大区经理岗位说明书

第一篇：大区经理岗位说明书

北区大区经理职位说明书

工作地点：厦门(前期)

汇报对象：营销副总经理

所辖区域：陕西、甘肃、新疆、黑龙江、辽吉、内蒙古、河北、山西

(共300多家店铺)

下属人数：13人

岗位职责：

 负责所辖区域内的年度销售目标的制定、组织、实施;

 对所辖区域内的经销商进行有效的管理，确保分销商各项经营目标的有效达成;  负责所辖区域内分销商与加盟商零售管理能力的提升以及零售标准推广;

 根据所辖区域内的市场情况制定辅助市场政策和策略，并对公司各项政策的执行进度监督与反馈;

 组织区域内促销推广方案，并协助全国性推广方案的实施与推进;

 负责所辖区域内的费用预算的编制，组织费用的实施，并对费用的实施进行有效的监控和调整;

 负责部门内人员能力与工作技能的培养提升。

任职条件：

 大专以上学历，责任心强，能够承受较大的工作压力，能适应长期出差;  六年以上时尚男女装行业零售运营管理经验，三年以上同等职位经验;

 了解服装行业并熟悉所在区域各大商圈、商场，拥有丰富的商场人脉资源和加盟资源;

 具备丰富的时尚洞察力，熟悉所辖区域内的市场状况;

 具备丰富的零售管理经验，能够指导客户提升零售运营管理水平;  具有优秀的沟通技巧、零售终端管理、渠道规划、商务谈判等能力。 公司将竭诚为员工提供：

 缴纳养老保险、医疗保险、公积金、商业保险等社会保障待遇;  带薪休假和公司产品福利;

 提供广阔的职业发展空间;

 具挑战性的工作平台和广阔的晋升通道;

 充满激情的和谐团队。

第二篇：大区经理岗位职责

1. 严格遵守公司及部门各项规章及管理制度

2. 维护公司及部门形象，不得出现任何有损公司形象的行为 3. 负责本部门全面工作开展 4. 督促检查各项管理制度的实施

5. 负责组织并实施新工艺、新材料的创新研究，促进施工工艺不断提高

6. 严格控制班组长施工质量，工程进度，工程单量，严查班组长不报增项做私活现象

7. 对市场材料费、人工费进行不定期调研，配合成控部控制好施工工程成本

8. 负责本部门全面管理工作，根据工作需要和人员状况调配工作安排。

9. 负责对本部门员工的督导和培养及考核工作，建立可持续人事储备。

10. 负责处理工地突发事件，及时妥善处理客户投诉。

11. 做好本部门与公司其他部门的协调与配合工作，提供样板间等服务。

12. 坚决杜绝施工管理过程中的强贪、强索、曲意执行公司管理条例等现象。

13. 负责对班组长，工程经理、监理的引进，并制定详细的培训及考核计划。

14. 每月组织一次工地质量大检查(时间随机)，并及时上报检查时间及结果。

15. 正常情况下，每周至少去工地检查1次。每月对未缴纳尾款的工地进行清查，做到月月清。

16. 召开好每周工程部会议，了解工地质量、进度、监理工作相关情况。

17. 及时向部门员工传达公司会议精神及会议内容，督促部门人员严格遵守公司相关管理制度。

18. 每月按时向总监理提交工作计划、工作总结。

第三篇：医药企业大区经理岗位职责

大区经理岗位职责“大区经理职责”:大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责 承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润-

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大区经理岗位职责“大区经理职责”-

大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责

承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标。

策略规划：

1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批

2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批

3.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批

4.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实

5.根据费用利润规划，组织实施预算

6.调整并完善区域发展策略及渠道规划

7.调整并完善促销策略

8.调整并完善产品拓展策略

9.调整并完善客户拓展策略

10.调整并完善费用利润规划

业务运作

1.合理分配销售目标

2.合理分配费用预算

3.合理组织人员

4.合理安排各项业务专项活动

5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理

6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理7.完善费用管理8.降低各种业务成本9.完善销售综合信息的处理渠道管理1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批2.了解区域渠道拓展进度3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持4.检查区域渠道拓展过程及进度5.强化、完善各项服务与支持促销管理1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批2.制订区域月度促销落实方案3.编制省区内促销用品需求计划4.了解各区域的促销活动落实情况5.推动业务主管开展工作6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持7.优化促销方案8.强化促销执行效率产品管理1.确定区域产品的拓展和调整方案2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案

3.制订省区内的新产品发展建议

4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架

5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理

大区经理岗位职责说明书

职位名称

直接上级

职务概要:

承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标，培养和管理销售团队

工作职责 计划阶段

策略规划 1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批

2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批

3.制订团队建设和人员发展规划，报销售部经理审批

4.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批

业务运作 1.合理分配销售目标

2.合理分配费用预算

3.合理组织人员

4.合理安排各项业务专项活动

渠道管理 1.确定区域渠道拓展方案，并上报销售部经理审批

2.确定区域渠道拓展计划，并上报销售部经理审批

促销管理 1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批

2.制订区域月度促销落实方案

3.编制省区内促销用品需求计划

产品管理 1.确定区域产品的拓展和调整方案

2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案&nbs.....1.大区经理业务直接由公司营销总监负责，大区经理直接管理下级区域主管，大区经理承担公司在规定所辖区域市场的全面业务开拓，组织实施营销推广计划，完成区域年销售目标500万以上。

2.负责制订所辖区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略报营销总监审批。

3.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略报营销总监审批。

4.按照确定的区域发展策略计划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实，并按区域实际情况调整并完善发展策略及渠道规划。

5、.业务运作规定：合理分配销售目标，合理分配预算费用，合理招聘、培训、组织人员进行工作，合理安排各项业务专业活动，填写区域销售周报、月报并上报给公司营销总监。每

月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报公司营销总监，完善费用管理，努力降低各项业务成本，完善销售综合信息的处理。

7.渠道管理规定：

确定区域渠道拓展计划及方案，并上报公司营销总监批准。了解区域渠道拓展进度，为区域主管渠道拓展提供服务与支持，检查区域渠道拓展过程及进度，强化、完善各项服务与支持。

8.促销管理规定：

制订区域季度促销规划，并报公司营销总监批准，制定区域月度促销方案的落实，编制省区内促销用品的需求计划，了解各区域的促销活动落实情况，促使业务主管努力工作，为各业务主管开展促销活动提供服务与支持，优惠促销方案落实并强化促销执行效率。

9.产品管理规定：

确定区域产品的拓展和调整方案，制订省区内的新产品结构和生命同期管理方案，制订省内区的新产品开发建设，了解区域产品拓展进度及时评估区域产品拓展框架。每月产品销售信息的收集、整理与分析，并及时上报给公司营销总监

第四篇：大区经理分解任务

2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47%。作为华东大区销售老总，陈伟知道47%的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。

鞭打快牛

“增加47%。大家怎么看这个任务?”销售目标分解会开场，陈伟发问。 会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47%，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗?”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50%，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢?这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么?”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢?我想知道!”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A销售总监一起跳槽过来的)，将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%!

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量!我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。(如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。)

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。 陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快!

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗?”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果!”陈伟适时做出了回应!

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。 最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整!

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。 销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，

确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析;

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值;

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降;

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力;

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。 在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。 第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);

其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%); 其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。 而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。 上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节

第五篇：大区经理营销手册

天择公司大区经理营销手册

一.人力资源管理

· 大区经理受公司委托负责指定区域及部门、代表公司实现市场营销任务。 · 公司视指定区域的具体情况，结合大区经理的建议，同时聘用若干营销员(业务人员)在其部门内工作，营销员(业务人员)受大区经理的直接领导。

· 公司与大区经理、营销员(业务人员)签订正式的劳动用工合同。同时按国家相关政策为其购买社会保险、医疗保险等。

·大区经理、营销员(业务人员)的工资、福利标准由公司统一核定、发放。

二.大区经理的权利

· 拥有岗位职责、利益信息的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 · 为提高业务水平，享有接受公司组织培训的权利。

· 按规定享有获取约定正当报酬的权利。

· 享有《劳动用工合同》和国家《劳动法》规定的其它权利。

· 在公司制定的销售政策范围内，有对所负责区域(部门)实施的市场管理权，包括对相关合作商、客户的市场督导权、违规行为处罚建议权等。 · 依照公司规定，对所属员工进行考核和奖励。

三.大区经理的义务

· 诚信，遵守职业道德是所有行为的基石。

· 严格遵守国家的法律、法规，并有义务遵守公司的各项规章制度和执行各项管理办法。

· 有效管理辖区、部门内的各项业务，并对上下游企业、上下属部门认真负责。

· 在公司的统一部署下，积极进行市场开发、市场营销和市场管理。严格按照公司的有关规定、细则从事经营活动。在经营策略、网络建设、对外宣传等方面服从公司的计划、安排、部署。

· 努力开拓本区域市场，推广公司产品，完成销售任务。不得以任何形式加入非本公司产品的专销、代销、经销、赊销系统。

· 发现营销执行过程中的管理弊端和问题时，及时向上级报告，使之得到有效的规避和处理。

· 维护公司的声誉和市场形象，对危害公司利益的人或事进行坚决抵制和斗争。

· 负责完成对辖区内下游企业的合作与沟通及货款回收。

· 向公司反馈市场销售信息及产品意见。

· 提高自己的业务知识水平、社会知识水平和个人营销魅力。

· 不得利用职务之便和本公司信息及影响力为个人、他人及非本公司的其它组织谋取利益。

· 培训、指导部属开展营销工作，支援部属完成工作任务。

四.工作行为规范

· 本公司是严格按照现代企业管理制度管理的新型企业，不论在办公室还是在市场一线，员工的仪表、言行等礼仪都代表着企业形象。公司把这方面的要求加以告知，所有员工必须认真执行。

· 无论在办公室，还是在乘车途中充分尊重他人权利，都是良好素质的体

现。

· 接、打电话应尽量做到礼貌并言简意赅，以提高工作效率。

· 保持办公区域内的清洁、整齐，爱护公司财产。公产私用有损员工的良好形象。

· 别忘了，您本身就是公司的一扇窗户，市场也是您的办公区域，客户是您的服务对象，随时保持您的良好礼仪和言行对您和公司都很重要。

五.信息管理

· 客户的建档管理：协助公司客户服务处及信息处制作客户资料档案，并报相关部门建档。

· 合同管理：与客户签定的合同，各大区(业务部)保留复印件，原件送公司存档。

· 市场信息收集：认真调查市场行情、产品结构，充分收集上下游企业对本公司政策的意见和建议，积极了解同业公司的发展情况及市场信息。

· 为公司制定计划提供参考意见：认真调查总结市场行情及客户需求，广泛收集相关信息并征集客户意见，向公司提供所辖区域下年销售预测、金额数量等信息。如有可能，应同客户签订意向书。

·业务交流：各大区经理在外工作期间，每周五下午用电话或者电子邮件的方式将所辖区域的市场情况、客户拓展情况、销售进度、资金情况、工作问题和难点、下周工作计划等信息向公司营销中心报告。

·临时工作会议：公司根据市场变化情况，不定期召开各种会议及电话会议，各大区经理接到会议通知后务必准时参加。

六.销售提成

· 销售实现数量，是指经财务中心确认已按公司规定的价格实现销售，且货款已全额回笼的销售数量。

· 考虑到公司账目处理、回款的确认时间等情况，销售提成于每年(月)日前拨付到各区域(业务部门)。由大区经理结合本辖区(部门)销售团队各营销员(业务人员)的销售贡献、工作表现情况对其进行分配。分配完毕后报送分配清单至营销中心、财务中心备案。

七.效益奖励

· 公司董事会根据公司经营目标的完成情况，设定效益奖励发放额度。 · 公司管理班子根据适当的比例，将该奖励发放至公司各部门。

· 销售员工的效益奖励额度取决于销售贡献率、市场管理水平、服务质量、工作态度、工作业绩等情况。

八.资金管理

· 公司产品分期付款并发货。大区经理应督促客户向公司账户及时汇款(包括定金、预付款和货款)，并积极协助财务中心作好客户对账工作。如遇特殊情况，须经公司营销中心总监确认后方能发货。

· 客户与公司的资金往来原则上以客户账户与公司账户之间以转账、汇款的方式进行。如有客户以现金方式向大区经理或营销员(业务人员)直接交纳定金、预付款或货款，经手人员须在24小时内将该款汇到公司账户(节假日顺延)，同时通知营销中心、财务中心以便查核。

· 如有坐支或挪用资金情况，公司将视情节予以罚款、行政处分、辞退等处罚，并保留追究其法律责任的权利。

九.物流管理

· 供货前，大区经理应向公司生产中心及物流部门提供物流计划，确定供货时间、数量、运输方式、到站、收货人、联系方式，便于公司安排资金和调运产品。如有变动，需书面通知公司生产中心以便修改计划。

· 大区内客户之间的调剂事项由大区经理负责，记录物流编码，并及时通知营销中心、财务中心等相关部门，以便调整客户档案及财务账目。

· 大区之间的货物调剂，由公司营销中心主持协调。调出区域应向调入区域及营销中心提供调出货物的物流记录。

十.工作保密制度

遵守《员工保密协议》是公司员工应尽的义务和必须承担的责任。如若违反，将视其情况轻重以及造成后果的严重程度给予书面检讨、赔偿损失、罚款、降级、解聘，直至追究其法律责任。