第一篇：tcl大区经理管理手册
大区经理营销手册
天择公司大区经理营销手册
一.人力资源管理
· 大区经理受公司委托负责指定区域及部门、代表公司实现市场营销任务。 · 公司视指定区域的具体情况，结合大区经理的建议，同时聘用若干营销员(业务人员)在其部门内工作，营销员(业务人员)受大区经理的直接领导。
· 公司与大区经理、营销员(业务人员)签订正式的劳动用工合同。同时按国家相关政策为其购买社会保险、医疗保险等。
·大区经理、营销员(业务人员)的工资、福利标准由公司统一核定、发放。
二.大区经理的权利
· 拥有岗位职责、利益信息的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 · 为提高业务水平，享有接受公司组织培训的权利。 · 按规定享有获取约定正当报酬的权利。
· 享有《劳动用工合同》和国家《劳动法》规定的其它权利。
· 在公司制定的销售政策范围内，有对所负责区域(部门)实施的市场管理权，包括对相关合作商、客户的市场督导权、违规行为处罚建议权等。 · 依照公司规定，对所属员工进行考核和奖励。
三.大区经理的义务
· 诚信，遵守职业道德是所有行为的基石。
· 严格遵守国家的法律、法规，并有义务遵守公司的各项规章制度和执行各项管理办法。
1天择公司大区经理营销手册
· 有效管理辖区、部门内的各项业务，并对上下游企业、上下属部门认真负责。
· 在公司的统一部署下，积极进行市场开发、市场营销和市场管理。严格按照公司的有关规定、细则从事经营活动。在经营策略、网络建设、对外宣传等方面服从公司的计划、安排、部署。
· 努力开拓本区域市场，推广公司产品，完成年度销售任务。不得以任何形式加入非本公司产品的专销、代销、经销、赊销系统。
· 发现营销执行过程中的管理弊端和问题时，及时向上级报告，使之得到有效的规避和处理。
· 维护公司的声誉和市场形象，对危害公司利益的人或事进行坚决抵制和斗争。
· 负责完成对辖区内下游企业的合作与沟通及货款回收。 · 向公司反馈市场销售信息及产品意见。
· 提高自己的业务知识水平、社会知识水平和个人营销魅力。
· 不得利用职务之便和本公司信息及影响力为个人、他人及非本公司的其它组织谋取利益。
· 培训、指导部属开展营销工作，支援部属完成工作任务。
四.工作行为规范
· 本公司是严格按照现代企业管理制度管理的新型企业，不论在办公室还是在市场一线，员工的仪表、言行等礼仪都代表着企业形象。公司把这方面的要求加以告知，所有员工必须认真执行。
· 无论在办公室，还是在乘车途中充分尊重他人权利，都是良好素质的体
天择公司大区经理营销手册
现。
· 接、打电话应尽量做到礼貌并言简意赅，以提高工作效率。
· 保持办公区域内的清洁、整齐，爱护公司财产。公产私用有损员工的良好形象。
· 别忘了，您本身就是公司的一扇窗户，市场也是您的办公区域，客户是您的服务对象，随时保持您的良好礼仪和言行对您和公司都很重要。
五.信息管理
· 客户的建档管理：协助公司客户服务处及信息处制作客户资料档案，并报相关部门建档。
· 合同管理：与客户签定的合同，各大区(业务部)保留复印件，原件送公司存档。
· 市场信息收集：认真调查市场行情、产品结构，充分收集上下游企业对本公司政策的意见和建议，积极了解同业公司的发展情况及市场信息。 · 为公司制定年度计划提供参考意见：认真调查总结市场行情及客户需求，广泛收集相关信息并征集客户意见，向公司提供所辖区域下年销售预测、金额数量等信息。如有可能，应同客户签订意向书。
·业务交流：各大区经理在外工作期间，每周五下午用电话或者电子邮件的方式将所辖区域的市场情况、客户拓展情况、销售进度、资金情况、工作问题和难点、下周工作计划等信息向公司营销中心报告。
·临时工作会议：公司根据市场变化情况，不定期召开各种会议及电话会议，各大区经理接到会议通知后务必准时参加。
3天择公司大区经理营销手册
六.销售提成
· 销售实现数量，是指经财务中心确认已按公司规定的价格实现销售，且货款已全额回笼的销售数量。
· 考虑到公司账目处理、回款的确认时间等情况，销售提成于每年(月)
日前拨付到各区域(业务部门)。由大区经理结合本辖区(部门)销售团队各营销员(业务人员)的销售贡献、工作表现情况对其进行分配。分配完毕后报送分配清单至营销中心、财务中心备案。
七.效益奖励
· 公司董事会根据公司经营目标的完成情况，设定效益奖励发放额度。 · 公司管理班子根据适当的比例，将该奖励发放至公司各部门。
· 销售员工的效益奖励额度取决于销售贡献率、市场管理水平、服务质量、工作态度、工作业绩等情况。
八.资金管理
· 公司产品分期付款并发货。大区经理应督促客户向公司账户及时汇款(包括定金、预付款和货款)，并积极协助财务中心作好客户对账工作。如遇特殊情况，须经公司营销中心总监确认后方能发货。
· 客户与公司的资金往来原则上以客户账户与公司账户之间以转账、汇款的方式进行。如有客户以现金方式向大区经理或营销员(业务人员)直接交纳定金、预付款或货款，经手人员须在24小时内将该款汇到公司账户(节假日顺延)，同时通知营销中心、财务中心以便查核。
· 如有坐支或挪用资金情况，公司将视情节予以罚款、行政处分、辞退等处罚，并保留追究其法律责任的权利。
4天择公司大区经理营销手册
九.物流管理
· 供货前，大区经理应向公司生产中心及物流部门提供物流计划，确定供货时间、数量、运输方式、到站、收货人、联系方式，便于公司安排资金和调运产品。如有变动，需书面通知公司生产中心以便修改计划。 · 大区内客户之间的调剂事项由大区经理负责，记录物流编码，并及时通知营销中心、财务中心等相关部门，以便调整客户档案及财务账目。 · 大区之间的货物调剂，由公司营销中心主持协调。调出区域应向调入区域及营销中心提供调出货物的物流记录。
十.工作保密制度
遵守《员工保密协议》是公司员工应尽的义务和必须承担的责任。如若违反，将视其情况轻重以及造成后果的严重程度给予书面检讨、赔偿损失、罚款、降级、解聘，直至追究其法律责任。
第二篇：大区经理分解任务
2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47%。作为华东大区销售老总，陈伟知道47%的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。
鞭打快牛
“增加47%。大家怎么看这个任务?”销售目标分解会开场，陈伟发问。 会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。
“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。
上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%，这个任务量对上海区来说有些过高。”
“我们华东区整体的目标是增长47%，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗?”
浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50%，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”
已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。
“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。
看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢?这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么?”
分解的合理性何在
“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢?我想知道!”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。
“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：
Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。
但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A销售总监一起跳槽过来的)，将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。
2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%!
由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。
讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量!我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：
首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。(如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。)
其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。
再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。 陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!
陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快!
分解民意征求意见表
是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。
这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗?”
正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。
“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果!”陈伟适时做出了回应!
投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。 最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整!
华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。 销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】
第文/高春利一步：
依据营销战略定位，
确定销售任务结构
若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：
1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。
2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。
第二步：确定当月销售任务指 标计划值
销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。
第三步：销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：
■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析;
■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值;
■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。
第四步：销售任务正式下达
销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。
另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。
第五步：明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：
1.市场费用投多了，公司利润下降;
2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力;
3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。
因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。
第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。 在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。 第七步：总结考核，绩效激励
考核激励因市场定位不同而有差异。
例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：
其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);
其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%); 其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。 而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。 上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节
第三篇：大区经理竞聘报告
一、 当前市场形势手机产品多元化，销量分散;利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍;渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
(略)
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带;总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个);还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二;b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决;c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人;要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动;我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验;通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
范文网(FANWEN.CHAZIDIAN.COM)
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行;第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售;第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力;骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队;行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持;机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效;销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实;市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务;其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作;重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家;建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现;以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导;周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标;与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖;与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理;与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。共2页,当前第1页12
第四篇：3-3-01 大区经理
大区经理岗位职责
所属部门：销售大区
直接上司：营销副总经理
1、办事处管理
2、根据公司整体营销计划，制订大区销售、回款、清欠及费用的预算计划，并分解落实到各办事处，报批后实施
3、起草、修订及完善销售管理制度
4、提报本区域广告需求计划，并负责广告运作的监督与配合
5、提报本区域的促销计划，组织促销计划的落实和效果监控
6、负责公司销售政策的执行与控制，并根据市场变化，提出区域市场销售策略的建议
7、参与公司各项营销管理决策
8、建立、优化与管理区域销售网络，合理筛选、控制经销商
9、统筹与协调本区域市场业务，并协调办事处与营销、销售中心各职能部门、办事处之间、经销商之间的关系
10、定期或不定期进行市场巡视与监管，收集与反馈各种市场信息
11、推进、落实、监督销售管理规范化
12、合理控制本区域销售费用和相关市场投入费用
13、对销售价格的控制与管理，并防止低价冲货、窜货等现象
14、提供假货信息，并积极配合打假
15、合理配置本区域人力资源，建立创新、求实、稳定的销售队伍
16、对下属人员进行工作分配与协调，改善下属业绩，并对下属进行绩效考核
17、组织参加各种交易会、推广会、座谈会、答谢会等
18、终端促销工作的管理
19、对下属工作的指导和培训
20、负责异地招聘、录用、解聘促销代表
21、审核经销商全年购销协议
22、建议、选择、确立经销商
23、对产品包装设计提出建议
24、确保销售、回款等计划的准确和可行
25、大区报表系统管理
26、大区文件、政策及信息管理
27、日常内部行政事务管理
第1页
共2页
28、大区数据库动态管理
29、协调处理大区与公司各部门的关系
30、协调与当地行政、工商、物价等部门关系，协助市场人员办理有关手续，为产品进入市场创造条件
31、负责制定代理商及经销商授信标准，并对客户的资信情况进行监督
32、上级交办的其他临时工作
第2页
共2页
第五篇：大区经理应该做什么
如何制定有效的年度营销计划
发布时间：2007-4-29 11:26:02发布人：cnctcc人气：66
------------------------
在一个已经形成一定销售规模的市场，要做一个完善、翔实、可操作性强的年度市场营销规划，我个人认为应该考虑以下几个方面问题。
首先—市场的整体回顾
1、销售回顾
销售回顾主要是将区域销售总量、分地区销售比例、分品种销量比例、分渠道销量比例、等几个方面的数据列出，同时要提供去年同期、今年实际、今年预期这三组数据，然后对其进行比较。这样可以便于计算和分析出成长率、目标达成率。并且不同的目标数据应该做出曲线图、柱形图、饼图，以便于直观的看出销售的淡旺季，并且可以分析此类因素对销量的影响。
2、市场回顾
市场回顾应该着重从以下几个方面来考虑：A、媒体广告、B、促销活动、C、渠道建设、D、新产品的推广;通过对媒体广告的评估总结出媒体对市场销售的影响，通过对促销活动的评估总结出什么样的促销活动对销售的影响更大，通过对渠道效率的评估选择出效率更高的渠道，对于新产品的推广方面要列出是在何时、何地、何种方式进行的，效果如何?有什么方面的不足等。
3、费用利润分析
对市场费用(媒体费用、促销费用、渠道费用、产品推广费用)人员费用(工资、提成、福利)运输费用、租赁费用、差旅费用、通讯费用、商品破损等各项费用做出分析，看比例是否合理，并进一步对费用的效率做出评估，看是否可以找出节省费用开支的方法或者费用如何才能更有效的使用。
4、经销商价值评估
从以下几个方面评估经销商价值：合作意向、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力，通过对经销商的以上能力的评估，找出经销商的不足予以加强或调整。
5、运做与管理回顾
对于内部的组织架构、工作流程、跨部门的沟通、跨区域的沟通、结算速度、费用审批流程、退换货流程等方面做出客观评价，如果发现不合理，应及时做出调整。
对外部的政府公关、新闻公关、客户公关、消费者沟通等方面做出评价，发现不足应及时做出调整。
6、竞争对手表现回顾
对于竞争对手的销售状况、产品价格、销售政策、促销力度、市场推广、业务运作、市场管理等方面要有一个尽量全面的了解，这样会更有助于我们做出有效的应对。
对于一个合格的销售管理人员，对现有的市场进行客观的回顾和观察是非常必要的，因为只有对市场的深入了解，对市场数据的认真分析，才有可能做出比较正确的市场预测，才有可能制定出比较可行的市场营销计划。
其次—确定必须要解决的问题
年度销售计划中必须解决的问题有：
1、部署销售目标，安排销售计划。销售目标和计划是考核销售人员业绩的重要指标，是整个营销计划的基石，在客观的分析各个片区的市场状况和过去1-3年的销售状况的情况等因素的基础上，将整个区域市场的销售目标分解到各个片区，根据淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素将各个片区的销售目标分解到各个季度或者各个月。
2、部署产品战略实施计划。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广产品，提出有哪些产品即将上市、哪些产品即将被淘汰、哪些产品是阻击对手的、哪些产品是主要利润来源、哪些产品是一定要上规模的、并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司潜力。
3、部署价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不应该经常变动，但是对以往价格体系的执行情况和市场反馈情况的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初进行一次局部的调整是必要的。
4、促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本年度将在什么时间，什么范围内进行怎么样的促销计划做出具体指导和说明。
5、广告宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种以及可以供给的数量等，并明确主导的广告宣传手段及其操作流程。
6、部署渠道实施策略计划。发展新的渠道增长点，或深度开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商的政策、合作方式、待遇、签订新的经销商协议等内容，都应做出具体计划，销售渠道的是企业的生命线，因此在销售渠道的建立上，应该有更长远的规划。
7、部署市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场，本公司产品的发布率与出样率，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划，市场出样状况是考核公司管理市场的重要手段之一，也是提高产品销量的有效手段之一，因此也应该是考核销售人员的主要指标。
8、人员培训计划与人员考核细则的实施。对人员的培训和监督是企业可以持续增长的关键因素，对于企业销售人员进行培训以便不断的提高销售队伍的素质，而对于销售人员的有效监督和考核是企业提高市场执行力度的有效手段。这样企业的市场目标才可以被有效的执行。
9、宣传贯彻和沟通年度市场营销计划。好的计划需要好的执行，而好的执行在于所有的销售人员对营销计划的深刻理解和认同，因此必须不断的对营销计划的每个细节和销售人员进行沟通，使大家明白公司的意图并达成理解，这样销售计划才可以被有效的执行。
第三—制定市场营销计划的基本原则
原则
一、前瞻性与预测性。对不可量化的市场指标进行前瞻性的分析与评估。如市场供求关系的变化趋势、市场竞争发展态势、商业业态发展趋势等，同时对可以量化的指标进行预测性的判断做具体的计划和要求。如销售量、价格、费用等。
原则
二、挑战性与现实性。良好的业绩来自于现实的富有挑战性的目标。营销计划中的任务与计划指标不是轻而易举就能够实现的，但必须是经过努力都是可以达到的，这样才能鼓舞销售队伍的士气。
原则
三、全面性与综合性。许多营销计划只涉及了销售目标与计划，缺乏全面性，忽略了其他的配套计划和控制性计划的内容，易于造成执行中的走样和障碍。比如，单纯为了达到销量而忽略了渠道建设的目标，而导致市场渠道的不健全，片面追求销量指标，而忽略了费用控制等。因此营销计划要尽量的全面综合考虑各种因素。
原则
四、指令性与指导性。一个好的营销计划不仅仅有指令性的数据和目标，还应该有策略性的指导措施。
原则
五、权威性与说服性。营销计划要确保其权威性，才能够得到贯彻和执行，但同时也要得到绝大多数销售人员的理解与认同才能够确保实施。
大区经理应该做什么?
在企业内部，大区经理是片区经理的管理者和领导者，是营销总经理的臂膀。在企业和市场之间，大区经理是一座桥梁，连接着企业和市场，大区经理应该做什么呢?
1、贯彻执行企业的营销计划，用最恰当的方法指导和监督片区经理完成企业的销售任务;
2、对区域市场渠道进行短期、中期、长期的规划，在保证企业销售目标实现的同时，还要兼顾渠道目标的战略布局;
3、及时发现市场需求，提出开发新产品的方向并针对市场状况提出相适应的产品策略和价格策略;
4、对经销商及其销售队伍进行培训和指导，对片区经理进行培训和指导，提高销售队伍素质;
5、分析市场销售数据，并根据销售数据做出判断，及时调整销售思路和方法;
6、协调企业内部各部门为市场提供相应的人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等资源为片区经理达成市场目标提供保障;
7、帮助销售总经理建立高效率的内部销售管理组织，并制订有关的管理条例;
8、建立完善的客户档案，并对客户价值进行评估;
9、协助企业建立科学合理的客户铺货、库存、物流管理制度;
10、协助片区经理与客户进行有效和良好的沟通;
11、收集市场基本面的现状，充分听取销售人员的意见和建议，并共同研究市场的竞争现状和发展趋势;
12、学习和借鉴本企业其他区域和同行业竞争对手的先进营销经验，启发本区域的营销创新;
13、控制和监督区域内各项费用的使用情况，保证营销费用的高效率使用;
14、做市场巡查及时提出所辖区域出现的市场问题，并监督和协助片区经理进行处理;
15、对人力资源进行评价并指定发展规划，对片区经理的工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习和应变能力、组织与协调能力、合作和沟通能力等方面做出评价，并做出相应的人事调整方案和人力增补计划;
16、与下属和协作部门广泛交流，定期召开策略研讨会，做好周边人员的思想动员工作，使大家达成一致，做到心往一处想，劲往一处使;
17、建立高效率的工作团队，为企业培养人才，推荐人才。
18、不断提高自身素质，以适应市场和企业对自己的要求;