大区经理述职报告范文第1篇
所辖人员：岗位分析日期：2011年9月 描述：领导门店零售业的经营以及管理工作，做好零售终端营运，并进行相关的拓展工作，树立公司零售品牌形象，协助零售事业部经理做好零售推广工作。
职责与工作任务：
职责一：
1.职责表述：协助零售事业部经理进行零售终端营销规划，为重大营销决策提供建议和信息支持
2.工作任务:(1)根据部门营销规划组织制定门店经营的年度规划;
(2)协助搜集相关行业政策、竞争对手信息、终端客户信息等，分析市场发展趋势，来增加自己的优势;
(3)定期、准确的向零售事业部经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制、终端建设、社区医疗服务等反映零售业营运工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。职责二:
1.职责表述：领导门店员工完成市场调研、市场开发、市场推广、商品调配、销售、服务等工作
2.工作任务:(4) 依据年度销售目标，制定本门店工作计划和预算，并组织执行，同时组织市场开发工作，执行公司零售终端政策，完成门店的销售目标、服务目标、品牌目标;
(5)根据门店所在地域特点、公司零售经营状况，提出市场推广方案建议，协助实施市场调研、市场推广工作，设置专柜销售模式，差异化经营的道路。协助部门经理增加多发病，季节性疾病，专科用药，进口药品用药柜组建设。实现特色化经营和差异化经营;
(6)组织终端顾客管理工作，严格执行会员管理制度，负责维持重要顾客，与重要顾客保持良好关系;
(7)负责审核产品物价管理，严格公司物价管理制度，并根据市场区域特点提出适应竞争、营运环境物价;
(8)协助并参与商品结构的调整、经营场地调整，药品货架摆放调整等，方便顾客选择;
(9)组织零售区域顾客市场预测调查，提出部门经理进行本门店进行商品以及硬件条件的调整建议;
(10)协调顾客培训、进行充分的服务，提出并执行药学服务机制指导、引导顾客用药;
(11)分析顾客用药习惯，结合我司零售经营状况，执行并组织成套医疗服务模式，向顾客推广，扩大销售面;
(12)根据年度销售任务，协助部门经理制定门店购进计划和预算，并组织实施;
(13)根据门店营运情况，策划门店增值规划，并组织实施。职责三:
1.职责表述：参与执行公司新产品推广工作
2.工作任务 (14)根据本店特点(经营模式、服务措施、人流量、社区结构等)，提出新产品的引入、新产品推广开发建议等;
(15)参与新产品市场推广，组织新产品销售。
职责四:
1.职责表述：负责门店的组织管理
2.工作任务:(16) 负责本门店员工队伍建设，提出对下属人员的调配、培训、考核意见参与销售管理制度、人员服务准则等制定，检查本部门执行情况;
(17)负责协调下属人员之间、门店与相关部门之间关系;
(18)监督分管部门的工作目标和经费预算的执行情况，及时给予指导;
(19)优化经营流程，高效管理，增强对市场的认知度。对商品的入柜、销售、
结算等经营流进行流程化规范管理，建立信息采集制度(商品供应渠道，商品市场调查，顾客实际需求，季节性用药变化等)，建立标准化服务体系;
(20)强化店员培训教育，规范化店员仪表、语言艺术，店面环境布置等。展示老品牌，新形象的精神状态。
职责五:
1.职责表述：经营工作过程中的质量管理
2.工作任务:(21)认真贯彻《中华人民共和国药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律法规及本公司的质量管理制度;
(22)坚持“质量第一”的原则，正确处理质量与经济效益的关系，积极推进本公司质量方针、目标的实施及质量体系的正常运行;
(23)对供货单位、购货单位进行资格认证，杜绝与非法供货方及购货方发生业务往来;
(24)汇同质量部对供货单位的质量保证能力进行审核，必要时进行考察，审核签订购进合同时必须有明确质量条款;
(25)负责对首营企业和首营品种以及销后退回和购进退出等药品审核;
(26)组织制订采购计划，并保证计划的有关人员所作各项记录及上报的各种报表进行检查;
(27)掌握销售过程中质量信息，发现质量问题及时与质量部联系处理，负责对质量问题、制度检查、审核存在的问题及改进措施的落实;
(28)加强对经营人员的质量和业务知识教育和考核。
权力：
1.营销规划建议权
2.商品采购规划建议权
3.市场推广方案建议权
4.权限内采购，重大销售合同、供应合同审核权
5.供应商选择的建议权、资格的审核权
6.销货退回、购进商品退厂审核权
7.促销方案建议权、及审核权
8.公司销售政策建议权
9.新产品引入建议权
10.权限内的财务审批权
11.广告、品牌宣传审核权、建议权
12.对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权，考核评价权
13.对所属下级的工作的监督、检查权
14.对所属下级的工作争议有裁决权
任职资格：
教育水平：大学本科以上
专业：医药相关专业或经济、管理相关专业、营销相关专业。
培训经历：市场营销管理方面、销售管理方面、公共关系方面、推销技巧培训。经验： 3年以上工作经历，1年以上本行业或相近行业销售管理经验。
知识：通晓业务知识，掌握公司所经营产品外行业动态，掌握市场营销相关知识， 具备财务管理、法律等方面的知识，了解公司所经营产品技术知识。
技能技巧：熟练使用WORD,EXCEL等办公软件，具备网络知识;最好具有熟练的英语应用能力。
个人素质：具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力。
其他：
使用工具/设备：计算机、一般办公设备(电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络)、通讯设备
工作环境：办公场所、各市场区域
工作时间特征：经常需要加班，无明显节假日
所需记录文档：通知、购销售计或购销分析报告、供应商档案、客户档案、工作总结、合同等。
考核指标：
1.销售收入、利润率、市场占有率、应收帐款拖欠天数及坏帐率、客户满意度、市场需求预测准确性、重要任务完成情况、应付账款承付情况;
2.预算控制情况、下属员工行为管理、关键人员流失率;
3.部门合作满意度;
4.领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力、专业知识及技能。
参加会议：
1.上级主管部门会议
2.年度总结会议
3.参加每季、月度的各部门召开的重要会议
大区经理述职报告范文第2篇
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大区经理岗位职责“大区经理职责”-
大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标。
策略规划：
1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
4.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实
5.根据费用利润规划，组织实施预算
6.调整并完善区域发展策略及渠道规划
7.调整并完善促销策略
8.调整并完善产品拓展策略
9.调整并完善客户拓展策略
10.调整并完善费用利润规划
业务运作
1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理
6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理7.完善费用管理8.降低各种业务成本9.完善销售综合信息的处理渠道管理1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批2.了解区域渠道拓展进度3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持4.检查区域渠道拓展过程及进度5.强化、完善各项服务与支持促销管理1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批2.制订区域月度促销落实方案3.编制省区内促销用品需求计划4.了解各区域的促销活动落实情况5.推动业务主管开展工作6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持7.优化促销方案8.强化促销执行效率产品管理1.确定区域产品的拓展和调整方案2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案
3.制订省区内的新产品发展建议
4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架
5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理
大区经理岗位职责说明书
职位名称
直接上级
职务概要:
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标，培养和管理销售团队
工作职责 计划阶段
策略规划 1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订团队建设和人员发展规划，报销售部经理审批
4.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
业务运作 1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
渠道管理 1.确定区域渠道拓展方案，并上报销售部经理审批
2.确定区域渠道拓展计划，并上报销售部经理审批
促销管理 1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批
2.制订区域月度促销落实方案
3.编制省区内促销用品需求计划
产品管理 1.确定区域产品的拓展和调整方案
2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案&nbs.....1.大区经理业务直接由公司营销总监负责，大区经理直接管理下级区域主管，大区经理承担公司在规定所辖区域市场的全面业务开拓，组织实施营销推广计划，完成区域年销售目标500万以上。
2.负责制订所辖区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略报营销总监审批。
3.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略报营销总监审批。
4.按照确定的区域发展策略计划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实，并按区域实际情况调整并完善发展策略及渠道规划。
5、.业务运作规定：合理分配销售目标，合理分配预算费用，合理招聘、培训、组织人员进行工作，合理安排各项业务专业活动，填写区域销售周报、月报并上报给公司营销总监。每
月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报公司营销总监，完善费用管理，努力降低各项业务成本，完善销售综合信息的处理。
7.渠道管理规定：
确定区域渠道拓展计划及方案，并上报公司营销总监批准。了解区域渠道拓展进度，为区域主管渠道拓展提供服务与支持，检查区域渠道拓展过程及进度，强化、完善各项服务与支持。
8.促销管理规定：
制订区域季度促销规划，并报公司营销总监批准，制定区域月度促销方案的落实，编制省区内促销用品的需求计划，了解各区域的促销活动落实情况，促使业务主管努力工作，为各业务主管开展促销活动提供服务与支持，优惠促销方案落实并强化促销执行效率。
9.产品管理规定：
大区经理述职报告范文第3篇
鞭打快牛
“增加47%。大家怎么看这个任务?”销售目标分解会开场，陈伟发问。 会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。
“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。
上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%，这个任务量对上海区来说有些过高。”
“我们华东区整体的目标是增长47%，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗?”
浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50%，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”
已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。
“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。
看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢?这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么?”
分解的合理性何在
“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢?我想知道!”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。
“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：
Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。
但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A销售总监一起跳槽过来的)，将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。
2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%!
由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。
讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量!我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：
首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。(如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。)
其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。
再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。 陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!
陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快!
分解民意征求意见表
是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。
这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗?”
正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。
“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果!”陈伟适时做出了回应!
投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。 最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整!
华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。 销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】
第文/高春利一步：
依据营销战略定位，
确定销售任务结构
若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：
1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。
2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。
第二步：确定当月销售任务指 标计划值
销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。
第三步：销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：
■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析;
■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值;
■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。
第四步：销售任务正式下达
销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。
另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。
第五步：明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：
1.市场费用投多了，公司利润下降;
2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力;
3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。
因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。
第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。 在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。 第七步：总结考核，绩效激励
考核激励因市场定位不同而有差异。
例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：
其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);