制度是单位开展日常工作的准绳,完善、有效的制度有利于建立健全内部控制体系,助力单位长远发展。以下是小编整理的关于《epc工程施工管理制度》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：epc工程施工管理制度
EPC工程总承包施工进度管理规定
l 本文件适用于EPC工程总承包项目施工进度管理的有关规定。
2 EPC工程总承包项目施工进度的管理分策划阶段(计划编制阶段)和监督实施阶段。策划阶段的工作在本部控制经理组织指导下在公司本部完成。监督实施阶段的工作在现场控制经理的组织指导下在施工现场完成。
3 施工进度计划的编制
EPC工程总承包项目设计、采购、施工、开车的进度是否合理、深度交叉的。施工进度计划是项目进度计划的重要组成部分。它与设计进度计划和采购进度计划有着紧密的联系。在项目总进度计划中，要编制出全部设备的设计、采购、施工和开车的进度关系。在安装主进度计划中，则要求标出安装设计、采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的相互制约关系。
合同规定的进度约束项目总进度计划的编制，项目总进度计划约束施工主进度计划的编制，设备主进度计划又约束施工进度计划的编制。因此，在编制项目总进度计划或设备主进度计划时，控制经理或施工计划管理人员就应参与讨论和提供有关信息。这时所使用的数据，主要依据以往同类项目施工积累的经验，以及当前项目的实际情况。
4 本部施工进度计划的管理
(1) 在项目施工管理人员进驻施工现场之前，应以本部控制经理和本部施工计划管理人员为主，现场施工经理和现场施工计划管理人员参加，编制一套指导现场施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括：
· 施工程序
· 装置(或工区)施工进度计划 · 专业施工进度计划 · 施工逻辑网络图
· 设备材料运抵现场顺序及进度要求 · 人力负荷图
· 施工执行效果测量基准曲线 · 施工进度报告系统 (2) 施工程序
施工程序(path of construction)是对项目施工任务规定合理的工作顺序。施
1 工程序是编制施工进度计划的基础。确定施工程序的主要依据是，第一，根据以往的施工经验，特别是同类项目的经验;第二，施工现场的实际情况;第三，项目设计、采购、安装等方面的限制条件。施工程序应在项目初始阶段即着手进行研究，并作出多方案的比较，最后确定最佳方案。
(3) 装置(或工区)施工进度计划
装置施工进度计划是装置主进度计划下施工阶段进度计划的具体化，属第三层进度计划。装置施工进度计划应按项目WBS中的记帐码(SCAN)进行编制，也就是应用横道图列出每个施工专业(工种)施工的起止时间。装置施工进度计划还应标出施工关键点进度，显示出这些点之间的逻辑关系及工作周期。装置施工进度计划需经用户认可。
(4) 专业施工进度计划
专业施工进度计划属第四层计划，按专业分别编制。该计划应按项目WBS中确定的本专业的工作包，列出每个工作包的施工起止时间。
(5) 施工逻辑网络图
本部施工计划管理人员应编制一套初步的详细的项目施工逻辑网络图，供现场施工作进度控制之用。一套初步的详细的逻辑网络图包括项目施工总的逻辑图、装置(或工区)施工网络图、专业施工网络图，要求详细到施工关键控制点。从网络图中可以确定设备材料，运抵现场的顺序和进度要求。
(6) 设备材料运抵现场顺序及进度要求
根据施工逻辑网络图，施工计划管理人员着手编制设备材料运抵现场顺序及进度要求。这一文件要详细列出保证施工程序及施工进度要求的设备材料运抵现场的顺序日期。这一文件要发给项目组的有关人员，作为指导性文件，要求设计图纸和设备材料的交付满足施工进度的要求。
(7) 人力负荷图
根据施工劳力估算和预算，并按施工周期进行人工时分配，即可绘制出施工人力负荷图。人工时分配以工作包的进度计划为基础。按周或按月叠加本专业全部工作包的人力负荷，即可得出专业人力负荷图。叠加全部专业的人力负荷图，即可得出工区或装置的人力负荷图。
施工人力负荷图完成后，应对人力负荷峰值进行审查，计算需要的施工工人人数。如果出现峰值超出合理的人力负荷分配，则应对施工进度计划作适当调整。
(8) 施工执行效果测量基准曲线
2 施工执行效果测量基准曲线(BCWS)，从工作包开始建立，即按每个工作包的进度计划，进行资源预算值的分配。逐月累加全部工作包所分配的资源，即可得出BCWS曲线。BCWS曲线可以按项目WBS中的记帐码单独生成，也可以沿项目WBS向上逐级叠加，生成工区、装置，以至整个项目的施工执行效果测量基准曲线。
施工执行效果测量基准曲线，根据CSWBS应按S
1、S
2、S
3、S4四个组码分别编制。
(9) 施工进度报告系统
在项目施工开工之前，项目施工经理就应根据项目的实际和用户的要求，建立施工进度的报告系统，规定报告的程序、规定、报表等。项目施工进度报告系统分本部报告和现场报告两部分。
1) 本部施工进度报告
本部施工进度报告由本部施工部计划管理人员负责编制，每月编报一次，本部施工部计划管理人员在收到现场施工计划管理人员的报告之后，经分析、编辑整理提出项目施工进度月报，报公司有关部门。本部有关管理部门(项目经理、项目控制经理、本部施工经理等)根据项目施工进度月报，得以了解现场施工进度情况，必要时对其中存在问题进行研究，作出决定，对现场施工进行监督、检查、支持和指导。
2) 现场施工进度报告 · 施工进度周报
现场施工进度周报由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程公司本部施工部计划管理组。施工进度周报的主要内容应包括：
— 本周完成工作量(工程量、赢得值、完成百分数) — 本周实耗人工时数和累计人工时数 — 本周平均现场人数
— 三月滚动计划和三周滚动计划的执行情况 — 设备材料接收和安装报告 · 施工进度月报
现场施工进度月报，由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程公司本部施工部计划管理组。施工进度月报的主要内容应包括：
— 施工逻辑网络图的修改报告。施工逻辑网络图的初版是由本部施工进度计划管理人员编制和提供的。现场施工开工之后，由现场施工进度计划管理人员，根据现场施工进展实际情况进行修改，并每月进行一次。
3 — 三月滚动计划报告。此计划由现场施工进度计划管理人员编制。第一个月为执行计划，第
二、第三个月为预测计划。
— 设备材料接收和安装报告。
— 工厂制造管道报告。此报告反映委托工厂制造的管道的到货情况。 — 施工进展横道图和人力投入曲线。
— 施工进展综合报告。此报告由现场施工经理在现场计划管理人员协助下编制。此报告应综合现场施工全面的情况，包括BCWP、ACWP曲线，以及现场施工经理对进度情况的综述。
5 现场施工进度计划的管理
(1) 现场施工进度计划管理的主要职能是，根据本部制定的进度目标和进度计划，进行监督、控制和报告
(2) 现场施工计划的编制和任务下达
现场施工开工之前，本部施工管理部门要提供一套现场施工进度计划管理文件。 现场施工进度计划管理人员，根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工单位。
施工单位根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报工程公司现场施工管理人员，同时下达给施工作业组执行。
(3) 现场施工进度完成情况的统计。要求施工分包单位按项目WBS进行，以保证测量施工进展赢得值(BCWP)和实际消耗值(ACWP)。
(4) 施工进展实物完成工作量由施工单位统计，经质检部门确认后才承认其赢得值。现场施工管理人员根据施工单位统计报表，整理施工进展周报和月报。内容见本文件第
4、(9)、2)条规定。
第二篇：EPC总承包模式工程变更管理
准确定义EPC工作范围
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。
第三篇：浅谈海外工程总承包(epc)管理
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目 管理 工程总承包
EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论
(一)EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品;其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。
(二)国际EPC管理特点。
1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。
2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。
3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。
二、海外EPC管理现状和问题
(一)没有进一步提升企业品牌。
品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。
(二)未能完善国际化EPC管理模式。
如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。
(三)未能形成技术创新管理体系。
企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。
(四)未能确立国际化人才培养体系。
与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。
三、海外EPC管理模式的选择
由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。
(一)企业成本管理。
EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。
(二)风险管理和收益。
在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。
(三)设计管理理念。
在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。
(四)完善和健全项目体制和制度。
由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。
四、海外EPC应采取的举措
(一)优化结构体系，重视计划管理。
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。
(二)加强人力资源建设，提升管理水平。
首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包(EPC)管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。
(三)加强商务管理，有效控制分项目承包商。
在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有
最新【精品】范文 参考文献
专业论文
效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。
五、结语
随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。
参考文献：
[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，(10).
[2]王早生.推进工程总承包 提升建筑业发展水平[J].建筑，2008，(19).
[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，(09).
[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，(09).
------------最新【精品】范文
第四篇：EPC工程总承包项目安全管理难点
1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。
2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。
3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。
4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。
三、EPC工程总承包项目安全管理重点
图1 安全管控点
根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。
EPC工程总承包项目安全管理组织体系
项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。
五、安全设计要求
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。
(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。
(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。
2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。
3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。
4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。
六、招标安全管理
1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。
2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品
3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。
4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。
5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。
6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。
7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。
七、合同签约安全管理
1、要重视合同文本分析。
(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。
(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。
2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。
3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。
4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。
八、采购安全管理
1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。
2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。
3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。
4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。
5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。
九、施工安全管理
1、编制现场施工安全管理实施方案
建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：
(1)工程概况及特点
(2)编制依据
(3)安全管理目标
(4)安全管理组织体系(含联系方式)
(5)安全保证体系要素及职能分配
(6)项目部各项安全管理制度和应急预案
(7)施工计划安排
(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控
(9)环境及生产设施和安全管理
(10)安全考核评价
2、施工单位(包括分包单位)资质审查
建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。
3、施工人员资格审查
施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。
4、特种设备进场审核
制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。
5、危险性较大的分部分项工程安全管理
危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。
6、安全生产检查及监控要点
(1)安全教育
(2)安全技术交底
(3)危险源辨识及告知
(4)分包单位安全管理
(5)非常规作业
包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。
(6)文明施工检查
包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。
十、试运行安全管理
1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。
2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。
3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。
4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。
5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。
6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。
第五篇： 阐述EPC总承包工程质量安全管理
The EPC general contract project quality and safety management
田志金
梅三强
戴海黔
摘
要
为充分发挥总承包商在设计、采购和施工方面的优势，有效实现项目管理目标，EPC总承包管理模式已经在工程项目管理中得到广泛采用。但EPC模式在质量和安全管理上与传统管理模式相比也存在一些问题。本文通过对某设计公司承接的EPC项目在实施过程中设计、施工、采购各阶段的分析，找出质量、安全管理问题产生的原因并进行统计与分析，提出针对由设计公司承接建设项目任务的EPC总承包管理在建设项目管理过程中的质量、安全的风险控制和应对策略。
关键词
总承包;质量;安全 0 前言
EPC[Engineering(E-设计)、Procuring(P-采购)和Constructing(C-施工)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、施工、采购、试运行等工作，并对承包的工程安全、质量、造价全面负责。其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国际建设工程总承包的组织有如下几种模式：
(1)一个组织既有设计力量又有施工力量，有它独立的承担建设项目总承包的任务; (2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工作总承包的任务; (3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 1. 国内EPC总承包现状
1.1. 按承包任务划分 (1)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (2)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承
1 担其中的施工任务，两种EPC管理模式。 1.2. 按承包模式划分
(1)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的管理任务，承包给一家单位的工程EPC总承包管理模式。工程中的分包单位由总承包单位代为其招标，但最终的分包单位由建设单位确定;
(2)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的所有任务，承包给一家单位，业主全权委托监理单位或项目管理公司对工程过程进行控制，业主只派人进行终极验收的EPC工程总承包模式。工程中的分包单位由总承包单位自行招标，监理单位或项目管理公司监督、检查其执行情况。 2. 现行EPC总承包管理特点
2.1. 由施工单位承接工程建设的特点
(1)自己本身就是施工单位，自身具备足够的施工力量和施工管理力量，自然对施工现场的质量、安全管理比较容易把控; (2)但部分施工单位在施工过程中存在以牟利为目的，要求受自己委托承担其中的设计任务的设计单位，在工程施工过程按自己的意愿对原设计进行更改以达到偷工减料的目的或要求设计配合更改工程量以达到向建设单位要求增加相关的费用的目的。致使工程费用盲目的加大，并且对工程质量难保证。 2.2. 由设计单位承接工程建设的特点 (1)自己本身是设计公司，自身并没有专业的施工力量和项目施工管理人员，在施工力量和施工管理力量相对比较薄弱。而施工单位作为其分包单位，很多又存在多级分包、转包现象。相对设计单位承接建设项目工程总承包的管理模式对施工现场质量、安全管理掌控难度比较大; (2)在项目管理过程中有很多现场管理人员是原设计人员，在项目管理的思想仍然把设计作为主导思想。这较由施工单位承接建设项目工程总承包的任务而言，在工程建设中由设计单位承接建设项目工程总承包的任务的模式，基本不会擅自改原设计，相对在工程建设中对工程质量比较有保障。 3. EPC总承包存在问题统计与分析
3.1 设计问题
(1)专业之间的协调、配合不到位导致施工出现返工现象。例：某工程的水处理及换热站在建筑物朝向方位变化后，设备布置位置跟随改变，结构专业也对设备基础进行了相应的设计变更。专业之间的协调、配合不到位使通信专业不知晓，通信专业未及时进行相应的变更，在施工过程中通信施工单位未接到相关变更的通知，对设备布置变更不知情，造成通信专业施工单位在预埋套管仍依照原设计图纸进行施工，出现返工现象;
(2)专业出图先后顺序。例：某工程的硫磺回收装置加药储罐房设备基础与管廊架基础，两相邻基础，埋深不一致，浅基础图纸先发出，深基础的图纸较浅基础图纸晚出。在施工过程中施工单位拿到图纸及时施工，致使浅基础先施工，浅基础施工完成后深基础才予以施工。两相邻基础过近加之施工现场地质条件，导致在硫磺回收装置加药储罐房设备基础施工过程中，把管廊架基础予以吊出，
2 难度加大且引起对管廊架基础下的基层进行二次开挖，管廊架基础基层结构因此遭到扰动，地基承载力受到破坏。有可能致使管廊架基础出现不均匀沉降，留下质量、安全隐患。 3.2 施工问题
(1)分包单位对作业人员的相关培训流于形式，只为应付检查。分包单位为应付业主、监理、EPC的相关检查，大多在项目即将开工的时候或在接到相关的检查通知时，把相关培训人员召集到一起简单讲讲甚至有些根本就没有进行培训，只是把人员召集到了一起，就让每个人签字，有了相关的资料作为记录。这就算是施工单位对相关人员进行了所谓的专业培训。但多次在施工现场对作业人员进行调查发现，大多作业人员存在对施工质量、技术要求不明白，作业安全风险不清楚。具体技术操作基本按自己以往的经验进行，但被问及是否进行相关培训，回答基本是都参加过培训。这其中就反映出施工单位的具体培训内容以及培训方式其实并没有真正让施工作业人员听懂、明白并且掌握。①施工顺序：例：某工程的消防阀组间设计要求在管道穿越基础，应加设套管。正常施工顺序应在基础施工前预埋套管，这就需要项目部在技术交底时对两专业队伍进行充分说明并对两专业施工队伍协调要求其进行配合。然而消防喷淋阀室在基础施工时项目部管理人员未予以协调，专业施工队伍配合不到位。基础施工未通知相关的水专业进行预埋套管。在基础完成后进行消防管道安装，导致对基础下的基层进行二次开挖，对基础基层结构进行扰动，留下质量、安全隐患;②技术要求：例：某工程的导热油炉、污水处理用房有预埋钢板的滑动端设备基础在浇筑混凝土时坍落度控制不严谨，且在混凝土初凝前未进行复查，导致在混凝土凝固过程中收缩应力过大，造成滑动端预埋钢板变形，使得钢板表面平整度偏差超出设计、规范要求，造成二次返工;
(2)工期紧张，领导重心偏移，质量、安全成为口号。大多数建设单位选择EPC管理模式的工程原因①便于工程建设管理;②要求工程建设周期短。这就相对工程施工时间比较紧张，各分包单位领导在工程建设中虽然还是很强调工程质量、安全的重要性，但大多为了所谓的业绩，力创优秀，重心就会发生倾斜，全部放在了进度上，难免会忽略施工过程的质量、安全管理，这就导致质量、安全成为喊口号;
(3)信息中断，指令未落实到实处。分包单位下属很多班组，在报审程序中为逃避相关规定(禁止违法分包)把作业班组编为自己内部人员，实际为施工单位的分包商，这就存在多级分包、转包现象。EPC按程序管理下达的指令只会针对其分包单位项目部，在EPC下达的指令到达分包单位项目部后，实际分包单位项目部并未把EPC的相关指令下达到下面的分包商或者班组及每个作业人员进行执行。造成EPC下达的指令无法如期落实到实处;
(4)多级单位力求利益最大化，减少工程措施费用的投入，致使施工措施不到位。①虽然在工程建设初期，业主、监理、EPC项目部会对分包单位的上报的施工措施进行审核，但审核局限于书面。②分包单位存在多级分包或转包现象，多级单位为求利益最大化对工程措施所需的物资不予以采购或采购以次充好的物资，致使用于工程的一部分质量、安全措施费用投入得不到保障。③在工程建设工程中需要的采取的施工措施，多级转包后多级单位对管理费用的抽取致使施工费用的降低，施工作业班组为求利益最大化，减少或取消措施环节不按报验中的施工措施进行执行，导致施工措施无法满足工程需要，对工程质量、安全造成隐患;
3 (5)施工单位野蛮施工，不顾程序管理，未按要求进行隐蔽验收。分包单位把工程多级分包或转包，很多班组未进入过正规的管理模式，加上分包单位的宣贯不到位，班组或作业人员一味的按自己以往的经验施工，导致隐蔽工程未进行报验程序，私自进行隐蔽作业。例：某工程的给水处理用房室外东面埋地热力管道未进行除锈处理也未履行报验程序就进行保温作业，并且在要求整改的同时，未整改就私自进行土方回填。造成二次土方开挖进行返工作业;
(6)建设单位指令越级、导致指令多、杂，分包单位执行较难。业主在施工过程中参与太多，不按程序下达指令，将指令直接下达分包单位或作业班组甚至作业人员。指令下达未通过监理、EPC项目部进行意见综合直接到达分包单位。①部分指令夹杂有很多个人想法，并没有具体的规范要求和现场可操作性。②指令越级，导致EPC项目部下达的相关指令与业主的指令产生冲突，分包单位面对不同的指令执行较难，导致EPC项目部下达到施工单位的正确指令无法得到如期的落实;
(7)EPC下达的指令犹如空谈，执行力度不够，无法落实到实处。①很多施工单位在长期的工程项目开展过程中，总结出自己的一套应对上级下达指令的方式方法，不论上级下达什么样的指令，始终保持端正的态度面对，对于下达的指令并不予以执行，导致EPC项目部下达的指令成为一句空话。②在EPC管理模式下很多单位系长期合作单位或系兄弟单位，在相互之间管理碍于情面影响今后的合作关系，在执行力方面难免打折扣。 3.3 采购问题
(1)到场设备与设计图纸不符：例：某工程的脱水脱烃装置区MEG过滤撬前期厂家提供相关的设备资料给设计，设计按其进行设备基础设计出图，待设计出图完成交付施工，土建施工按照设计将设备基础施工完成后，等到设备到场后查验结果基础与设备尺寸、间距不符;
(2)设备到场配件与设计不符：例：某工程脱硫装置硫磺吸收塔到场验收过程中发现到场设备中缺少一些必备的配件(连接板)(需在设备本体进行焊接，焊接后需进行热处理)，造成现场无法实现修复的缺陷，驻厂监造把关不严，厂家工作态度不严谨。 4. 控制措施和应对对策
针对由设计单位承接建设项目EPC总承包管理模式中存在不足的应对控制措施或方案简单介绍如下：
(1)任何有关工程的变更应分发工程所涉及的相关专业，各专业之间应充分的配合完成所需变更的所有专业;
(2)各专业在出图先后应根据实际情况并考虑到施工过程的实际可操作性，避免出现所谓的“纸上谈兵”的情况;
(3)控制施工分包商的各种培训，培训内容应上报EPC项目部经过审核并确定具体培训日期。EPC项目部可派出相关专业人员进行旁听，在旁听人员都无法听懂的情况下，应判定此次培训不合格，培训结果应满足至少95%的人员能够清晰的明白并掌握。培训完成应严格进行考核，作业人员必须达到100%合格。综上所述，判定此次培训人员合格，方可上岗作业;
(4)EPC总承包管理应制定《项目员工绩效考核管理办法》《分包商考核管理办法》《违章举报制度》《专项经费管理办法》等规章制度。并实行打分制度，
4 定期进行考核。根据分值具体情况结合考核办法，对分包单位或表现突出的作业人员个人采取相应的奖励和惩罚措施;
(5)控制指令管理，应在项目建立初期与建设单位、监理单位及各参建单位共同制定管理程序并要求各方严格执行，从根源上杜绝指令越级，避免造成中间管理层的信息闭塞;
(6)控制施工分包商编制的施工组织设计，重点审核施工技术方案、施工质量计划、施工质量保证措施、施工作业指导书、冬季和雨季及高温季节施工措施 、防风措施、安全文明施工措施等 ;
(7)组织重要项目施工方案和施工措施的讨论和制定，并组织技术交底与监督实施是否落实到实处;
(8)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施 ，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;例：某工程制定《停(必)监点设置表》。采取重点把控、细节管理，设置关键节点，制定停必检点。在工程实践中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的钢材、水泥、砂石必须出具出厂合格证书，并在使用前进行实验检验，合格后方能正式投入使用;
(10)控制半成品。检验施工过程中的试样，通过了解半成品的质量，对成品的质量进行控制;
(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各种养护工作，并注意成品的保护，确保成品质量的最终合格;
(12)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;
(13)控制各类资质，定期或不定期进行抽查施工分包商的实验室、试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;
(14)控制施工技术，采取定期或不定期、专检或巡检施工人员是否按照设计图纸、操作规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工并检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整、属实;
(15)控制施工过程接口，严格执行施工过程各环节的签证程序和制度，避免出了质量问题，责任不清;
(16)定期统计工程中的质量、安全管理亮点或管理不足，并组织召开专题剖析会，对出现的问题分析、讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生;例：某工程中开展的《QHSE管理工作点评》，对后期的管理起到了很好的推动作用;
(17)控制质量检验 ，按照施工质量检验计划划分的分项 、分部、单位工程进行质量检验。每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检 ，施工方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准，组织业主、监理和施工方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。EPC总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，每日填写 《 施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理;
(18)控制特殊过程的质量，焊接 、热处理 、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，热工试验、电气试验、计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：①从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗;
5 ②对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存; ③对焊接和热处理过程应进行工艺评定; ④热工试验、电气试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录; ⑤地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录;
(19)控制竣工资料的编制，定期检查施工分包方需移交的竣工资料是否按照规定编制，竣工资料是否完整 ( 按照分部工程检查) ，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;
(20)控制执行力度，避免让指令成为空谈。首先EPC项目部下达指令前应充分考虑其可行性，在正确的指令下达后应严格要求分包单位必须按要求进行执行，在指令执行过程中EPC项目部应按制定的规章制定严格对分包单位进行考核，避免任意放之，造成放纵管理。 5. 总结
(1)施工质量是工程控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、半成品、成品进行事前、事中、事后的全过程质量控制。施工质量控制应严格执行EPC总承包质量管理体系中的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。特殊过程管理，重点环节管控;加强执行力度，推进落实项目管理目标。
(2)“抓体系有效运行、控作业安全规范、树管理典型”，严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节“低老坏”的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩。实现大型EPC项目有效的管理模式。
参考文献
[1]建设工程项目管理(一级建造师执业资格考试用书 第三版)[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.4.
[2]浅谈EPC总承包工程施工质量的控制 谢华文 安 杰. 作者简介：田志金(1984-)，男，四川遂宁人，工程师。现主要从事工程项目管理工作。电话
13032819069.
6