第一篇：erp企业实施成功案例
企业成功实施ERP的实践总结
摘要：居于目前企业ERP实施成功率非常低的现状，笔者从多次在大型企业实施ERP的实践之中总结成功实施ERP的方法论，着重论述ERP的实施过程，实施ERP的关键要点、常见的问题及实施的误区，以及企业如何降低实施风险，以较少的项目费用达到预期目的和项目如何推进。
关键词：信息化;ERP;实施;企业资源规划 作者简介：
姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司
职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长
对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。
一.充分认识ERP实施的难度及风险
我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着"上ERP找死，不上ERP等死"这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。
二.企业ERP上线的最佳时机
企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
三.ERP应用成功的界定
笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。
系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。 第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。
业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。
绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。 管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。 综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。 四.ERP的规划及实施方法
企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线： (一).成立ERP项目组。
哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。 ERP项目组人员配置及工作职责：
1. 企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：
⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。
⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。
⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。
2. 项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：
⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。 ⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。
⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。
3. 部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。 ⑵ 承担培训操作人员的重任。 ⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。 4. IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：
⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。
⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。
⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。
5.软件供应商实施顾问及技术人员。
软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。 ⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。 ⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。 ⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。 (二).ERP项目组的运作模式及主要任务：
1. 数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。
首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。 需要着重强调几点：
⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。
⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。
⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。 ⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。
2. 业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。
3. ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：
⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。
⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。 ⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。
⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务年度。
确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：
⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度;之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行;每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。
⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。
另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。
4. 蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：
⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。 ⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。 ⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。
⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。
企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：
① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。
② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。
③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。
④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。
⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。 ⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。
至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合;更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。 ⑵ 可以将风险及费用降到最低：
① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。 ② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。
5.ERP软件的上线。
⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。
⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：
① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：
1) 通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。
2) ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。
②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。 ⑶ 分步上线
系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。 在上线前还需做好如下准备：
① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。 ② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。 ③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。 ④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接
⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。
上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。
另外，值得说明：
① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。
② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。
6.持续改进
ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：
⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。
⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。
(三).ERP项目的推进与绩效考核。
为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：
1. 项目组从数据模拟到蓝图规划阶段，主要由项目总监拟定详细的工作计划及安排每日的工作任务，由企业负责人监督执行。每个成员对企业负责人做任务的日汇报。 2. ERP上线阶段。由部门负责人及其业务主管进行实施，其他人员辅助，企业负责人进行监督考核。促使部门的负责人及主管从主观上必须努力去完成实施任务，充分调动部门领导的主观能动性。上线实施的部门对企业负责人做实施日汇报。
第二篇：【案例】国美ERP实施案例分析
参考资料：国美ERP实施案例分析 —ERP之家
实施背景
在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。
经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management 客户关系管理)、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
国美的ERP系统构成
新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。
透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。
国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。
国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能;下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务;每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。
国美 ERP 系统构建了真正的联合供应体，实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同和服务协同八大供应链协同。
在订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布准确的订单。通过订单协同，国美力求将渠道的缺货率控制在5%以内，存货率提高为15%到20%。
在库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。
系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。
国美的物流配送体系
在收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票;国美收到发票，确保账目一致后予以结算，这样可以节省双方的人力和费用，并有效地保持账目一致。
在促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。另外，国美组织每周一次的小型对接会，跟踪促销执行结果，并根据各地促销节奏和促销计划的不同，对月计划做出微调或增加投入，ERP 系统还可以完整准确地管理供应商的赠品。
在商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的一致性。在促销员管理协同方面，通过国美ERP 系统，可以向供应商提供全国每个促销员精准的绩效，国美也可以对促销员的业绩作出准确的评价。
在市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、销售占比情况等信息;同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。
在服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。
在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。
新系统中添加了CRM模块，即客户分析模块，实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求，并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求的驱动下，制造商的设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性，从而加速了运营周转，解放更多生产力，因此可以节省更多的成本，大幅提升消费者的消费体验，从而增强消费者对国美的忠诚度，这对国美长期、可持续发展有巨大的帮助。
国美CRM系统运作流程
ERP系统对国美的效用
新ERP系统的成功上线将确保国美全面领先优势，并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐，实现“物资流、资金流、信息流、服务流”的四流合一，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本，为消费者提供更加低价的商品及更优质的服务。
1.提高了经营效率。由于ERP系统实现了物流、资金流、信息流的高度集成，消除了生产经营过程中的许多无效的环节，并且使用计算机和网络来处理和传输数据和信息，使经营效率得到很大的提高。国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的商品ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中，业务员可以方便的查询操作什么商品需要进多少货，配送人员可以随时了解何时需要到何地送货安装，减少了庞大的纸面数据管理和统计工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD系统的集成，提高了企业的系统集成度和整体效率。
2.规范了企业的各项管理。引进的ERP系统定义了其标准流程，像采购、仓库、销售、生产和财务流程等等。公司各部门使用ERP系统必须严格按照其流程工作。公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复。另一方面，通过ERP的规范管理实现企业的人员、财务、业务与管理间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。
3.消除商品冗余库存。ERP系统中的“综合业务—库存商品查询”使得公司各级领导和业务能随时掌握库存和销售ERP分析的能进货数量及时间，这样库存得到了最佳的控制，国美也达到了“最优库存”的境界，为企业产生了巨大的效益。无效的管理环节的去除、劳动生产率的提高、库存的降低，带来了流动资金周转率的提高，国美ERP的实施使该企业的流动资金周转率提高了近150%。
4.能缩短数据统计周期。ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据，使绝大部分问题可以在“事中”得到发现和处理。
5.实现了公司与客户管理的进一步整合。ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与资源调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在竞争市场环境下更强的优化能力;并进一步与客户关系管理结合，实现市场、销售、服务的一体化，使公司对客户的前台服务与ERP后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。
6.使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。ERP面向协同商务，支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程;ERP供应链管理功能进一步加强，并通过电子商务进行企业供需协作。ERP系统支持企业面向全球化市场环境，建立制造商、供应商与本公司(经销商)间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。 成功原因
1.人才的培训
一个堪称家电航母的大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。
为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程。国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。
国美岗位培训的模式
2.领导层的执行力
新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。
3.数据的转移
在新ERP系统对原有系统的更替切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工程，国美充分调动了各个系统、部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众，创造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。
第三篇：ERP成功实施因素分析
网络信息安全论文
课程名称：网络信息安全系科：信息科学系学号：09712217姓名：
日期：2012年6月1号
ERP的实施与成功因素的定量分析
摘要：21世纪以来，随着市场竞争的加剧，企业不断通过管理创新来提高综合竞争力。ERP作为一种新型模式，受到各大企业的重视，ERP实施中如何实现管理创新值得探讨。
关键词：ERP 业务流程重组 管理创新成功因素 定量分析
1.文献量分析
文献量 累积量 增长率
2008年 6 6
2009年 2 8 -300%
2010年 19 27 900%
2011年 4 31 -500%
从时间序列来看，从2008年以来，对ERP方面的论文并不稳定。09年应该是受到经济危机的影响，相关方面态势下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中国中小企业实行的高峰期。
2.文献学科分类分析
文献
篇数
公路与水路运输 机械工业 汽车工业 档案及博物馆
冶金工业 自动化技术
有机化工 无机化工 建筑学 会计 交通运输经济
2 3 4 5 21 33 52 企业经济
计算
轻工业电力信息工业
审计 机软
手工业 工业 经济 经济
件
矿业工
宏观经济
程
贸易经济计算机硬
件技术
这是2000年以来所有ERP相关文献涉及的方向。根据图表，我们可以发现，ERP涉及面之广。涉及最多的企业经济共有52篇。大多数领域都涉及到经济，由此可见中国企业目前对ERP的重视程度以及ERP对于经济的影响程度。相信未来，ERP涉及到的领域会更多。
3.研究层次分析 行业指导(社科)(28)
基础研究(社科)(14) 工程技术(自科)(7) 职业指导(社科)(4) 政策研究(社科)(4)
标准与质量控制(自科)(1) 行业技术指导(自科)(1) 经济信息(1)
层次分析法是一种定性和定量相结合的，系统化，层次化的分析方法。由于它在处理复杂问题上的实用性和有效性，在各个领域都有广泛的应用。从分布来看，行业指导占多数，说明大多数作者是以顾问的身份对企业的ERP实施进行指导。作为研究的紧随其后。其他层次相对较少。
4.主题分析
一.企业资源计划(ERP的概念)
(ERP)是20世纪90年代初期出现的，它提供了一套完整的、集成的解决方案，来有效的整合企业的资源(材料、人力资源、财务等等)，其目标是实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度。现代信息技术的广泛应用促进了知识经济时代的快速发展。
ERP系统作为现代信息技术的重要组成部分，也因其能给企业带来巨大的变化而受到了越来越多的管理者的关注。但是ERP系统作为企业的管理变革项目，在其实施过程中必定存在着巨大的风险。根据我国有关方面的不完全统计，我国企业在应用ERP/MRPⅡ系统方面投资已超过80亿元人民币，已有近干家企业购买了ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，真正按预算成功实施系统集成的只占10%-20%，并且在实施成功的10%-20%中又大多为外资企业。
二.ERP成功实施因素分析
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施
ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入Array0年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。三.ERP系统实施的关键因素分析ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：(1). 用户信息满意度
当前，国外把用户信息满意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;* 软件设计与实施之间的差距;
* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。
行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。
(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
高层决策者长期支持和参与。在众多的文献中，都将高层决策者的长期支持和参与作为ERP成功实施最重要的因素之一。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要高层决策者的快速决策和推动，因此这项工作从立项—开始就需要得到高层决策者的支持和参与。企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:
1. 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心， 投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
2. 企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和
车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
3. 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
4.项目管理能力。在ERP系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。具体来说，制订好整个ERP实施项目的预算进度时间表，其中包括建立明确、量化的ERP应用目标，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等，其中时间及成本的控制尤其重要，而且预算进度时间表要经常按需要做出调整。此外，作为实施过程中的最重要的角色，企业方项目经理和顾问方的项目经理的选择是企业ERP实施的关键所在。要选择具有综合能力的项目经理，其中的综合能力是指项目经理要对企业的流程有着充分的了解，并且在企业具有一定的威望，有协调能力。
(3)ERP系统实施成功关键在于员工积极参与企业文化的发扬
员工和顾问的积极参与。企业应把握全员的不同需求，把ERP实施号企业发展战略及全员业绩考核有机结合起来，促使他们能够自觉主动地投入到ERP实施中来。此外，应鼓励顾问积极地帮助员丁解决问题，顾问应与员工分享他们的专业知识及成功经验，令员工深信ERP项目是可以成功的，从而达到激励员工的目的。
1.企业文化。企业文化是企业在长期的经济活动中围绕食业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范.行为准则、员工素质以及蕴含在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目标应与企业的经营目标一致。因为ERP是产生于西方，有西方的管理文化背景，企业要改变自己的企业文化去适应ERP所带来的管理目标，这种经营目标的变革也是一种企业文化的变革。
2.适当的协调沟通。全面且开放的协调沟通能保证信息和数据的精确。客户需要知道他们对ERP流程和问题的反馈是否被接受，以及是否产生作用。全面且开放的协调沟通还能够保证组织学习能力的提高。协调沟通能够使员下了解项目的计划、范围，目标和活动。明确的协调沟通能帮助企业持续地改进ERP实施过程。
四.ERP成功实施案例
1.高露洁-棕榄公司(Colgate-Palmolive)
公司简介
高露洁-棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。 ERP实施概况
高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料
清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库(Business Warehouse)。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB(注：1TB相当于1024GB)的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。
2.戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)
公司简介
1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。 ERP实施概况
采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。 结束语
随着信息化的发展，ERP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的小是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功实施ERP的问题。本艾总结了ERP成功实施的7个关键因素，并对其进行了分析。总之，只有对ERP有—个正确的认识，了解清楚ERP成功实施的因素，克服、纠正一些在实施时容易犯下的错误，ERP项目的实施才能取得成功。
在激烈的竞争中，企业不断改变自己的模式来适应市场变化，管理创新给了企业发展壮大的机会，ERP作为一种新的管理模式在实施过程中怎么实现创新需要我们进一步去探索。
参考文献：
第四篇：ERP成功基石:组建高效的实施团队
国内企业最近几年上马ERP项目的有很多，但最终成功的并不多。很多人可能会问这么一个问题：到底怎样才能成功地实施ERP项目呢?其中有哪些关键要素呢?这是一个很大的话题，可能三天三夜都说不完。包括诸如一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的进度控制与时间管理、必要的风险控制与应急措施等大家比较熟知的内容。但其实还有一点尤为重要，也是非常容易被忽视的一个因素：企业是否有一支既懂管理、又懂技术的实施团队。
因为ERP实施的效果是一步一步体现出来的，ERP深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。如果企业中没有一个非常强势的实施团队对ERP实施项目进行推进的话，将是一件非常糟糕的事情。本文结合笔者多年的ERP实施经验，主要探讨如何组建一个优秀的ERP实施团队?
ERP实施团队所包含的角色
联想柳传志曾经讲过：管理就是定战略、搭班子和带队伍。同样道理，对于ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍也是非常重要的。也就是俗话说的：人对了，世界就对了。但让人非常遗憾的是，目前大部分企业都没有拥有一支合适的实施团队。队伍问题是一个大问题，企业不能把ERP实施项目随随便便地交给某个人去办，即便这个人是老板自己。ERP实施团队应由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里人们各司其职，发挥各自的作用。以下是一个优秀的ERP实施团队所包含的角色：
(1)项目指导委员会—ERP实施的指挥棒
众所周知，ERP项目实施是“一把手工程”。因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步，也是项目能否成功实施的基石。其中关键一点是必须要有一位老总级别以上的高层人员参与领导、监督、控制、协调。一方面是及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题，对实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。另一方面是监控ERP系统实施的进度，及时为实施小组成员排除障碍、指明方向，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免出现ERP实施过程中常见的拖拉、相互推诿的不良现象。同时，还可为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。
在这里有一点需要特别提醒的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。要尽量避免有事要等委员会领导来裁定时，而委员会领导又总是外出开会的现象。因为这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此，在确定委员会成员时要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委员会变成流于形式的荣誉奖。
(2)项目经理—ERP实施的大总管
项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。例如，他需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调ERP厂商和企业相关业务部门的关系。同时，项目经理还负责制订具体的项目计划，把握项目各方面的进程，指导业务流程重组和项目变更，检查及调控项目实施范围，提出合理化建议及改进措施，并向公司高层汇报项目进展状况。也就是说，项目经理必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理是统管项目的所有活动，对项目指导委员会负责，并接受其监督。
由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此对项目经理的要求，除了必须具备基本的项目管理能力外，对ERP技术和业务知识也应该要非常熟悉，并且具备良好的学习和沟通能力。也就是说，既要德才兼备，也要能理论联系实际，长袖善舞会做人，并对项目实施有强烈的责任感。
(3)业务实施组—ERP实施的核心团队
ERP系统能否成功上线，取决于是否拥有强大的核心团队：业务实施组。因为ERP讲到底是为业务服务的，如果实施人员不了解企业实际业务流程，就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在实施时也无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，ERP项目的成功实施也将会得不到保证。在团队组建上，业务实施组成员可从各业务部门抽调，也可以由外部招聘人员组成。但是由于业务实施组的特别地位，在小组内最好能配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员，这可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。因为很多时候，业务组认知的一个小问题可能在技术实现上却并不容易，这时“翻译员”的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。
在选择业务实施组人员时，要着重考虑他们的业务综合能力、工作协调能力以及对企业业务流程的熟悉度。他们最好由精通企业管理与业务流程的专业人士组成，成员可包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其它相关部门的情况及相互关系。因为项目具体的实施方案、实施的推进、成果的总结等都依赖这部分人的切实工作，所以他们应当是热心并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。我的经验是要努力把他们培养成为有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。
(4)IT技术及配置组—实施ERP的中坚力量
IT技术和配置组一般由比较纯粹意义上的IT技术人员组成。他们对软件的功能和配置手段比较熟悉，他们需要阅读、理解并且“翻译”业务组的各项业务需求，并在技术上加以有效实现。技术组成员负责提供IT技术支持，进行客户化开发的设计、开发和测试;负责系统安装和参数配置;负责单元测试、系统测试及整体性测试;对系统整体性能提出意见，并完成数据转换和系统切换等工作;还负责其它必要的技术支持以保证系统正常运作和日常运维。因此，IT技术组必须具备很强的IT技术、数据库配置等能力，要求能够熟练使用各种IT技术工具。
另外，在系统设计和调试阶段，技术开发人员需要和业务组成员密切合作，根据业务需求反复调整直到需求得到满足。因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求，能否想业务组用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见也是非常重要的素质要求。
如何组建高效ERP实施团队
招募一个团队成员是一件谨慎的事情，正如许多企业在招聘时往往会经历多轮的笔试和面试，这自然有其中的道理。但让人遗憾的是，很多企业在组建ERP实施团队时往往是轻视了人员招募的重要性。项目经理在招募人员时往往也没有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是网上随意的摘抄其它企业的招募要求，或者简单的从各部门抽调相应的人员组成。事实上，如果连团队人员招募都如此草率，又如何能够保证项目真正的成功实施?
(1)简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为
团队成员的质量最终影响和决定着项目能否顺利完成，如果项目经理简单的提出招募需求后，就将整个招募过程委托个人力资源部门去办是一种愚蠢的行为。因为人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化、价值观等。而项目经理是最清楚项目需要什么样的人，项目经理应要更多的考虑招募到的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果团队都不是项目经理亲手组建起来的，又如何能够保证团队能够按其期望的模式运作。所以，项目经理必须要从提出人员技能需求开始，全程参与到整个招募过程中，要多多考虑招募到的人员是否有能力和自己并肩战斗。
(2)分析本项目对人员的具体需求是什么?
考虑团队需要什么样的知识和技能是团队组建前的必要条件。其中团队成员是否有良好的职业精神、勇于承担责任、积极学习的心态更为重要。因为缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学习来的。所以，现有知识技能匹配、学习能力、职业精神是组建团队时最重要的三个方面。但如果想要打造长期有战斗力的团队，排序应是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。这个顺序至关重要，绝不能有短视的行为。因为项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。
其实，说到底这是一个围绕着人的话题。项目角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质(基本技能、知识等)、经验、构件和态度而得到。可先从人力资源系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。然后在此基础上，列出项目团队成员的预选名单。
(3)对预选出的成员进行性格和谐性分析
一般来说，团队成员的性格和角色分配的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人性格明显与其角色分工不和谐，或在性格方面与其它团队成员有冲突，则需要重新选择，有所取舍。这是因为ERP实施很少能由某一成员单独完成，一般需要多方人员之间的配合。所以，性格和分配的角色的和谐性是组建团队时重点考虑的问题之一。如果项目成员每个人都太有个性，则实施团队是无法很好的管理。当然如果某成员确实有才，能够完成核心功能和创新的工作可以适当允许个性，但这仅仅是一个特例。因为当大家都太有个性张扬而缺乏团队精神时，团队规则和团队建设将会无法很好的执行下去。
(4)合理配置实施团队成员的平衡
众所周知，项目管理中到处都要考虑平衡。同样道理，团队成员的组成也需要考虑平衡。例如，在团队成员的技能水平、分工角色、岗位薪酬、性格特点等各方面考虑平衡。我们知道在一个企业中参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能有效的合作呢?关键就在于成员是否合理配置和平衡，达到互补互助。这也是ERP实施团队建设的一个重点，它将很大程度上决定着项目实施有多大程度上的成功。
第五篇：引导关键用户 为成功实施ERP奠定基石
什么是ERp实施关键用户?
众所周知，ERp实施是要以人为本，引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石。因此我们常常会听说到这样的一句大实话：“宁可要三流软件，一流实施;也不要一流软件，三流实施。”可见实施在ERp项目应用中的基石作用。因此，我们也经常看到很多负责ERp的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。不过，做过ERp项目实施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，关键用户对ERp项目的参与度才是决定ERp最终能否顺利实施、和实施效果好坏的关键。道理很简单，ERp项目的实施、应用、评估和运维都必须通过关键用户才能最后实现。
一般来说，根据ERp项目组成员的专业背景和在项目实施中的作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT人员(IT User)和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是负责ERp系统技术维护和客户化二次开发。业务组由企业关键用户(KEY User)和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目的应用实施过程。而在ERp项目组外还有一些操作人员和使用者，称为最终用户(END User)。
(1)什么是关键用户(KEY User)?
在ERp实施团队中，关键用户主要是指业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，他们配合厂商应用咨询顾问一起完成实施方案的客户化，负责协调最终用户和厂商应用实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化并满足业务需要。在实施过程中，关键用户一般不负责数据的录入，只负责ERp系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。例如，深入了解ERp软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析，调查报告《引导关键用户 为成功实施ERp奠定基石》。 也就是说，业务组关键用户是ERp项目实施的"脊梁"所在，每个业务功能模块至少需要一名关键用户负责。
从发挥的作用来看，业务组的关键用户是ERp项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。例如，协助准备主数据、编写实施文档、规划业务流程、实施方案测试、处理最终用户的问题并向厂商应用咨询顾问寻求解决等。当系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其它最终用户完成相应系统操作。所以，有ERp资深实施专家曾说：“关键用户是一座ERp实施的桥梁，实施要倚重关键用户。”因为关键用户不但是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下层、部门领导与企业高层、基层最终用户之间的桥梁。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERp系统的成功上线。
(2)IT技术用户(IT User)和最终用户(END User)
IT技术用户是指客户项目团队技术组的IT部门成员，通常计算机基础很好。IT技术用户负责解决ERp使用过程中的技术问题，是厂商技术咨询顾问的得力助手。在项目上线后，作为企业内部技术顾问对企业新的业务需求提供技术解决方案和IT运维支持。最终用户(END User)一般并不是ERp项目实施团队的成员，他们是负责ERp系统日常操作和使用各模块功能进行工作的人，也就是ERp的最终使用者。例如，处理采购、销售、生产排程、仓库物流、财务会计等日常操作人员，一般是各部门的具体业务操作人员和各层级的经理等。也可以简单的说，企业内部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以称为最终用户(END User)。
关键用户的职责和作用
在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERp实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERp的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导与高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：