第一篇：企业培训中存在的问题
当前企业职工培训中存在的问题
1.对企业职工培训不重视
一是企业领导者对职工培训的定位不准确。某些企业的领导者对人力资源开发的意识不强，他们认为如果让技术骨干外出参加培训，企业就不能正常地生产，因此部分企业专门让一些年龄较大或者是技术较差的员工参加培训，而技术骨干则一心一意从事生产，缺乏外出培训的机会。二是部分企业担心让技术骨干参加培训，职工学成之后会跳槽，因此觉得还是将技术骨干留在企业为好。三是企业对职工培训的资金投入不足。很多企业对职工培训缺乏投入意识，有些经济效益好的企业，职工都比较忙碌，而职工培训又要花费大量的时间，为了节省时间就不对职工进行培训;而有些企业用于职工培训的资金很有限，对国家规定的职工培训投入资金往往被用到别的项目上。目前大量农民工进城到企业打工，却苦于难以提高技术，因此帮助企业开展职工培训就显得更为重要了。
2.企业培训体系不完善
目前我国企业职工培训体系上还存在着许多问题：首先，大多数企业在培训之前没有进行职工需求分析，不了解企业员工需要提高的是什么，企业怎么样才能更好地发展，而且对培训效果的检验仅局限于培训的过程，培训内容与方法不合适;其次，考评方法很单一，大部分企业都是以考试成绩的好坏来评定培训效果，培训结束后对员工没有再作跟踪调查，当员工回到工作岗位时，并没有得到实际的运用，使得培训效果很难体现在实际工作中;第三，现有培训的质量较差，员工不重视，企业也没有对员工培训进行记录，缺乏专业管理，对培训中存在的问题不够关注，也没有建立相应的促使员工加强员工培训，无法真正满足职工学习与发展的需要，导致培训效率较低。
3.企业培训师资不符合要求
企业培训不能随意，企业培训教师与社会大学教师相比，待遇远远低于社会大学教师，而教学难度和教学量又远远高于他们，造成大量师资外流，而且文化基础课的教师远远比操作技能教师来得多，有的培训教师所教的知识都是书本上理论的知识，根本不能在企业实际工作中加以运用。部分企业为了降低培训开支，请一些学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远的教师，从而影响培训的整体效果。
4.企业培训缺乏有效的激励机制
知识经济时代的企业要想繁荣起来，就必须先提高职工的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径。大量企业未能建立良好的激励机制，缺乏科学合理的培训评价体系，难以对企业职工的培训效果进行合理评价，一方面，对企业领导者的激励比较缺乏。如果领导者提高了企业的市场占有率、股票市值、利润效益、固定资产等等，企业领导者就很有可能得到实质性的考核和相应的激励，而企业领导人对企业职工培训的重视程度，社会没有舆论激励，政府没有明文考核、奖励，企业也没有制度规范和奖惩制度，并没有相应的激励，造成领导者对企业培训意识的减退。另一方面，对员工参与培训的激励不足。企业职工参加培训，与职工在晋升和对员工参与培训的激励不足。企业职工参加培训，与职工在晋升和奖酬上都没有直接的挂钩，造成职工缺乏参与培训的动力，导致培训效果不佳。有些企业甚至把企业职工培训班当成是“惩罚班”，让那些年老体弱的职工和那些懒散无能、不求上进的职工来学习，多数企业为培训而培训，不对培训后的职工技能改进情况进行分析研究，不去关注培训中存在的问题，从而难以更好地提高培训的实效，阻碍了企业职工的正常培训。
二、解决当前企业培训存在问题的措施
1.重视企业职工培训
企业要树立正确的培训理念，转变原有的培训观念，在思想上高度重视员工培训，将职工培训当成是企业的一项文化，并融于企业经营发展过程中。企业管理层一定要转变原有的培训观念，要将职工培训融合于企业经营发展的过程中，与职工的职业生涯规划及企业长期发展战略紧密结合，充分运用新思维，采取新办法，以及企业长期发展战略紧密结合，充分运用新思维，采取新办法，以便进一步强化新形势下的企业职工培训工作。要着力加大培训、宣传的力度，让培训的意义、任务等更加深入人心，营造一个倡导人人爱学习的浓郁氛围，让尊重人才在企业里蔚然成风，形成一种企业文化。让企业职工感受到，只有立足于这样的企业，才能够有所发展，作出成绩。并积极创造条件，争取让优秀人才脱颖而出，让干部职工意识到，培训是提高自身知识、能力的好机会，从而让职工珍惜培训机会，并创造出和谐的气氛。
2.建立完善的企业培训机制
企业想要繁荣起来，就要想方设法使企业职工不断提高自己的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径之一，因为对知识经济时代的社会来讲，知识的更新速度远远超过我们的想象。培训是对人力资源的开发性投入，与其他投入相比，这种投入更能给企业带来经济效益，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面地、充分地发展，树立员工同企业同发展共成长的观念，让员工一心一意地把精力用到企业发展上来。对员工培训进行科学分析，不要盲目地进行，对员工有没有需要，需要哪些培训都要进行分析，培训的需求分析是建立完善的培训体制的基础和前提。只有这种培训需求分析做好了，培训才能更好地进行。并着实做好培训基地的建设，选好具备培训的场所和硬件设施。
3.加强职工培训师资力量，提高教学水平
培训工作的核心就是培训教师，培训教师能力的强弱是培训工作能否成功的关键。因此，必须加强对职工培训教师的培养。比如聘请一些知名的培训专家对培训教师进行培训，提高他们的授课技巧和专业技术。通过开展新技术、新知识的培训，尽快提高教师的专业弱项和技能短项，不断拓宽教师的知识面，有力地调整师资队伍的专业结构。同时要加强对培训教师的考核、评估。完善考核、约束、激励机制，建立和完善培训教师选聘机制，畅通进出渠道，鼓励教师自觉向相关专业领域进军，向新知识、新技能、新技术领域攀登。
4.建立适当的职工培训激励机制
培训激励对于调动员工的学习积极性和主动性，促进员工知识技能水平的提高都具有很重要的意义，有效的激励能够充分激发员工潜在的学习能力和适应能力，企业可以根据自身的特点而采用不同的激励机制，为体现公平原则，在出台制度之前首先要征求广大员工的意见，可以根据不同的工作、不同的情况制定不同的制度，并严格按照制度执行。把培养人才与领导政绩考核挂钩。企业领导者重视职工培训了，职工培训才能真正纳入人力资源管理与开发之中。企业可作出规定，越是优秀的职工，越有机会去参加培训。把培训当做企业激励员工的一种手段，只有参加了培训，才能达到理想的效果，才能有晋升和晋级的机会，不参加培训的员工不予上岗或调岗，提高员工的积极性，让员工自觉自愿参加培训。有一些企业则轻视职工培训，导致职工在快速增长的新知识、新技术面前无能为力。而有些企业则十分重视职工培训，使得员工的市场价值随着培训力度的增加而增加，即使员工下岗，也能重新找到满意的工作岗位，让企业员工都能学以致用，创造出最大效益。所以，企业有必要让全体员工理解、关心并积极参与到培训中，不仅关心企业利益，也把握住自己未来发展的主动权。
第二篇：企业员工培训中存在的问题分析
摘要：知识经济时代，人力资源成为第一资源，优秀的员工成为企业竞争取胜的法宝。面对全球化、高质量、高效率的工作系统挑战，员工培训对企业而言就显得尤为重要，通过培训，不仅能提高与改善员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，而且还能提升企业效益，获得竞争优势。员工培训的重要性虽然被越来越多的企业所认同，但是从我国企业员工培训现状看，还存在不少问题，针对这些问题，企业该采取何种有效策略，让员工培训落到实效，是企业培训需要解决的问题。
关键词：现状、问题、员工培训、对策
随着我国市场经济建设的纵深发展，市场竞争愈来愈激烈，企业生存环境越来越具有挑战性。在企业竞争日益激烈的今天，在知识经济时代的大背景下，企业如何保证利润的增长，如何改良企业现有的员工培训模式， 随之带动企业内部资源的良性整合，提升企业的整体竞争能力，已成为一个迫切需要解决的问题。
1 企业员工培训的现状
1.1企业重视程度不够
不少高层管理者认为，教育培训是人力资源部的事情，高层不够重视，中层不支持，底层不理解，导致培训部门孤立无援，展开教育培训工作困难重重。根据中人网的“中国企业培训现状”调查报告显示，有45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，能按计划执行;有41.30%的企业有培训计划，但是不能按计划执行;有13.04%的企业没有制定员工培训计划。数据显示多数企业意识到对员工培训的必要性，且有相应的计划，但在计划执行过程中有很多企业不能按计划去做，执行力弱，可见企业对培训的重要性还没有充分的认识。
1.2培训目标不明确，针对性不强
企业在制订培训计划时，“闭门造车”现象严重，即三分之二的企业在制订培训计划时，忽视“培训需求分析”，很多企业的计划制订者根本不了解员工真正需要哪类培训，哪种培训会对员工未来工作有帮助，导致员工对企业培训工作
满意度不高。调查显示，有34.78%的企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训;有26.09%的企业会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训;有39.13%的企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性。
1.3培训缺乏系统性
企业的教育培训缺乏系统性，认为培训就是组织理论学习和技能学习，没有与企业的长远发展和人力资源规划相挂钩。多数企业仅仅是有一纸计划，根本不能按计划执行或根本没有执行。致使企业的员工认为“企业培训”只是个概念，对培训的定位没有一个清晰的认识，没有把培训作为员工应尽的义务来完成。无法将培训视为企业给员工的福利，利用企业培训提高自己的业务水平，更好地为企业服务。
1.4培训没有考核，效果难以掌握
一半以上的企业在培训后没有进行培训效果评估，企业安排的培训效果如何，是否对员工有所帮助，企业培训负责人不得而知。尽管有些企业认识到培训效果评估的重要性，但也仅局限在最表层的授课满意度评估层面
2企业员工培训存在的问题与解决的对策
2.1企业员工培训存在的问题
人力资源是企业的第一资源, 作为企业, 人才至关重要, 对于企业的发展举足轻重, 是不可或缺的重要力量。但是人才需要不断提升自身的综合能力, 才能适应企业的发展, 一个企业员工的综合能力在很大程度上决定了了企业的生存和可持续发展, 培训是提高员工综合能力的重要途径, 目前我国很多企业开始重视培训, 也加大了对培训的投资, 但是从培训现状看, 还是存在一些问题:
2.1.1企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。
由于企业人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的职业生涯规划，多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。由于以上种种原因，致使企业很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得
到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。
2.1.2企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。
当前，企业在对新员工的岗位引导培训方面作的比较到位，新员工能根据培训适应企业的需要。企业对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及，在培训的方式上，很多企业就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单
一、内容枯燥。长此以往，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，难以适应培训对象的需要。
2.1.3 培训无计划。
许多企业培训缺乏预见性, 随意性大, 缺乏应有的培训规范和培训指导教材, 对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位, 通常采用“缺什么, 补什么”原则来组织员工培训, 缺少明确的培训计划, 因此更谈不上长远的培训规划。
2.1.4培训需求调查不足。
对很多企业来说, 虽然认识到了培训工作的重要性, 但是对于自身的培训需求并不明确, 在培训开展之前完全没有对员工培训需求进行调查, 仅仅是按照上级的命令或凭借某些人的主观臆断; 有的企业即使进行了培训需求的调查, 也只是片面地关注企业的组织需求和岗位需求分析; 有的培训甚至只是从培训课程的内容入手, 考虑员工通过培训能够学到些什么, 而不是从企业、员工、市场三方面的需求出发, 以至于培训效果很不理想。
2.1.5培训内容不科学, 忽视员工的素质培养。
员工培训的内容包括知识培训、技能培训和素质培训, 但是目前我国大多数的企业员工培训主要还停留在知识和技能的培训上, 对公司企业文化及团队精神、沟通能力、开拓意识的素质培训不够重视, 培训内容单调, 缺乏针对性和实用性, 完全忽略了组织和员工的需要。
2.1.6 培训效果缺乏有效的评估与追踪。
培训效果是检验培训活动成败的主要标准, 效果评估所获得的信息又是改善培训决策的主要依据。培训效果评估不仅能对培训效果作出恰当的评价, 而且能发现培训环节中的具体问题, 从而为今后培训工作的改进提供依据。目前, 很多企业都认识到了培训的重要性, 但是却忽略了培训效果的评估与追踪, 有的企业虽然有效果评估, 但是评估仅仅停留在培训后一个简单的考试上面, 对于员工态度行为的改变、绩效的改善、能力的提高, 事后却不做追踪调查。
2.2提高企业员工培训水平的对策
企业员工培训机制是企业人力资源开发与管理的一个重要组成部分，员工问题是一个系统工程，优秀员工的获得不仅仅靠培训，还需要多方面因素的配合, 提高员工的使用效益最终通过各项管理制度，使整个企业的力量大大超过原有个人能力的总和。
2.2.1企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。
人力资源管理的对象是人, 管理的核心问题是人的问题, 只有按照人的身心特点去实施管理, 才能使人“活”起来, 最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本，应该认识的人力资源管理不是简单地“管人”, 更重要的是关怀人和重视人。因此，企业应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，才能留人。而留人关键是留心,实行人性化管理。
2.2.2企业在人才培养中要考虑“双赢”，激发员工的动力。
在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展, 以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外, 也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问, 通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外, 对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能做出不恰当的晋升决定。
2.2.3制定科学的培训体系。
企业员工培训工作要做好科学系统规划, 以保证培训效果落到实处。企业管理者不仅要对培训对象、培训内容、培训方法、培训形式、培训师、培训教材、培训经费等有一个系统的安排, 而且还应该建立一套完整的培训效果评估体系, 员工培训效果可以从受训员工的反应、学习效果、行为的改变及企业绩效的改善几个角度来评定。通过效果评估体系, 不仅能验证培训的结果是否达到了预期的培训目标, 还能为为培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息, 为改进培训系统与效果提供可靠的依据。
2.2.4进行深入的调查研究, 做好培训需求分析。
企业要想实现培训效果的最大化, 就必须先对培训的需求准确定位。培训需求分析, 是建立有效培训体系的基础, 通常情况下, 培训需求分析包括组织需求分析、工作需求分析和员工个人需求分析三个层面。(1)组织层面的培训需求分析, 主要是找出企业存在问题并确定是否培训, 同时考察企业目标和对目标发生影响的因素。(2)工作层面的培训需求分析, 是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能, 了解员工有效完成该项工作必须具备的条件, 找出差距, 确定培训需求, 弥补不足。(3)员工个人层面的培训需求分析, 是通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准, 分析员工目前的绩效水平, 找出员工现状与标准的差距, 以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。组织、工作、员工三个层面的培训需求是一个有机的系统, 缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。
2.2.5 创新培训内容, 重视员工的素质培养。
现代的培训观念认为, 企业绩效的改善依赖于人的发展, 只有开发员工的潜能, 最大限度地实现其个人价值, 才能实现企业自身效益的最大化。这就要求企业在员工培训时, 在内容的选择上, 立足以人为本, 从企业发展战略、经营理念、企业精神、价值观念、团队精神和工作内涵等来统筹思考, 不仅注重业务技能的提高, 还注重潜能的开发, 重视企业文化和员工素质的培训,从而培养研究兴趣, 激励创造动机, 养成创新精神, 形成使命意识, 真正实现企业、员工的双赢。
2.2.6企业要明确培训的流程。
企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重;明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性;对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报;培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。
员工培训是保证企业持续竞争力的根本。21 世纪的社会，是知识经济的社会，企业员工培训日益引起广泛重视，成为企业生存与发展的关键因素。但有效地实施员工培训并不是轻而易举的事情，企业需要从理念、管理、机制、环境等一系列方面做努力，确实做好企业的员工培训工作，建立一个合理且完善的员工培训体系，谋求长远发展。
结束语
企业员工培养是企业人力资源开发与管理的一个重要组成部分，员工培养是一个系统工程，优秀员工的获得不仅仅靠培养，还要多方面因素的配合，如选拔、使用、激励、约束等，尤其是要处理员工培养和员工选拔和员工的使用关系，要注意在培养中使用，在使用中培养，两者并举，互相促进，使优秀员工脱颖而出。人尽其才提高员工的利用效益。
参考文献:
[1] 兰教才，兰伟.河南师范大学社会发展学院《商场现代化》2008. 6(中旬刊)总第542 期.
[2] 周永生，唐丹旭，闫海超.桂林工学院《商场现代化》2009.4(下旬刊)总第573期.
[3] 林玳玳， 现代人力资源开发与管理[M] 中国铁道出版社，2002 年版
[4] 成思危，中国企业管理面临的问题及对策[M] 民主与建设出版社,2000 年版
[5] 王春玲.企业管理《中国市场》2010.第31期(总第590期).
[6] 孙玉芝. 山东劳动保障2007.8.
[7] 井立国.《理论学习》2003第8期.
[8]刘娜欣.内蒙古电子信息职业技术学院. 内蒙古科技与经2010 .8 .第16 期总第218期
第三篇：国有企业管控中存在的问题
原创]国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题 (入选推荐日志，加10币)
国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核
心问题
华彩咨询 郑文斌博士 白万纲博士
中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。
一、 国有集团经营不善的六大原因分析
国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：
1、 企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;
2、 企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;
3、 企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度;
4、 企业内部能力的历史积累;
5、 企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;
6、 国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。
显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。
而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。
因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。
我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。
国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。
二、 国有集团的五大集团发展战略问题
国资委对下属国有企业制定战略有规定，所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求，每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是，几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷：
1、 “老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中，必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门，他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施，因此，在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位，国外大一点的公司均设有战略副总裁，副总裁下设战略管理部门，从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向，抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是，战略规划部门不仅不能得到应有的地位，而且沦为老总想法的论证机器，完全扭曲了战略管理的正常定位。
2、 “政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划，其动机、目的均存在问题，做出的战略主要是为了应付上级领导单位，是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实，另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节，战略规划与经营计划两张皮，规划归规划，企业该怎么干还怎么干，这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法，比集团没有战略更可怕和危险。
3、 切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看，我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的，这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论：一方面是领导衷心希望出业绩，另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此，我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求，又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略，为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。
4、 集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是，许多集团内部经理人和外部小咨询机构，极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加，完全不懂什么是真正的集团战略，更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样，因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样，从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略，既无法满足集团发展的需求，也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势，而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势，两者相差十万八千里，而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。
5、 集团战略规划缺乏实施保障体系。最后，我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统，更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略，更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。
二、国有集团五大集团管控问题
除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外，我们更为惊惧地发现，我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向，主要问题集中在以下五大方面：
1， 普遍错误地信奉简单的出资人管理，亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范，本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务，再加集团一直残缺不全的治理结构现状，集团管控的效果和能力实在难以让人放心。
2， 普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验，一个优秀的集团，其总部功能定位固然有其服务的一方面，但更多的更主要的却是强势的管控的总部，不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想，集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识，在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。
3， 普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，实质上已经沦为第二国资委，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。
4， 普遍地缺乏集团对二级子公司，二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。
5， 普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程，目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来?然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，也就是说，实际上，这些集团表面上在管理管控，其实难副，事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。
这些问题有的直接影响集团现在的有效运行，有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题，已经成为集团发展的当务之急，国家有关主管部门和研究机构应引起重视，国有集团经营管理机制和绩效的提升，应当成为所有管理专家现阶段研究的当然使命。
华彩咨询专注致力于集团战略和集团管控的探索，并且已经形成了一套较成熟完整的系统解决方案，并且已经帮助部分客户制定了真正的集团战略和逐步导入了集团管控体系，我们正在集体撰写系列文章，将我们多年潜心研究的集团战略与管控成果逐一与集团管理者、研究者分享，目的在于推进集团公司研究，一解集团公司战略、管控燃眉之急。
[作者声明：本文版权归华彩咨询集团高级副总裁、资深咨询总监郑文斌博士、执行董事兼总裁白万纲博士所有，网络媒体可全文转载，但任何财经纸媒刊登，必须取得作者同意，否则将以侵权追究责任。]
第四篇：创业培训工作中存在的问题及对策
一、 创业目前存在问题
1、 创业培训与各项优惠政策联系不紧密。学员参加创业培训后，不能很好的得到各项优惠政策的支持。例如在小额贷款方面，很多学员希望在培训结束后能获得免息小额贷款的帮扶，而在实际工作中，由于没有相关文件的支持，造成学员的诉求无法得以实现。
2、 创业培训经费标准有待提高，尤其是针对后续支持服务补贴标准及时出台。现在实行的培训补贴标准还是2003年制定的前600元后400元。随着这几年的经济的发展和物价水平的提高，已经不能很好的满足培训的要求了。在后续服务方面，学员地域分布很广，在经费不到位的情况下，市区的可以上门回访，而较远的学员只能是电话回访了。
3、 教材陈旧，实用性不强。现在所使用的教材还是2003年由国际劳工组织和人社部统一编写出版的，随着时间的推移和教学对象的变化，已经不能很好的适应实际情况了，并最终影响教学效果。
二、 提出的对策
1、 出台相关文件，加强与小额贷款的联系。XX市XX县一直以来在小额贷款发放的过程中，都是把创业培训合格证作为发放贷款的必要条件。这样一来，一是学员对培训重视了，二是使学员能够真正学到知识，提高还款的能力。使创业培训和小额贷款工作有机的结合在一起，形成良性循环。
2、 制定新的创业培训补贴标准，加强后续服务工作建设。建议省厅尽快出台操作性强的后续服务技术标准和财政补贴标准，为后续服务工作的开展提供必要的技术和物质保障。另外，针对GYB的补贴标准也要尽快出台。
3、 开展针对不同群体创业培训的教材研修活动。为更好的满足不同群体的培训需求，建议省厅组织专家针对大学生、返乡农民工版本的教材展开修订工作。
第五篇：企业内部控制环境中存在的问题
律伴网(www.lvban365.net)律伴让法律服务更便捷!
企业内部控制环境中存在的问题
浅析企业内部控制环境建设着力点
一、引言
20世纪80年代我国开始对内部控制理论有一些探索和研究，直到现在关于内部控制的理论还不完善，再者我国许多企业对内部控制的认识不到位，内部控制并没有发挥实质性作用，普遍存在控制失效现象。伴随着改革开放的不断深入，国内外环境越来越复杂与我国《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的发布和实施，内部控制建设问题再次呈现在我国企业的面前，迫切需要企业寻求解决之道。而内部控制环境建设作为构建公司内部控制体系，优化公司内部控制环境的核心内容，直接影响企业内部控制制度的贯彻实施，以及企业的经营目标和整体战略目标的实现。
二、企业内部控制环境中存在的问题
(一)公司治理结构方面我国企业的公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理层组成，采用“三会四权”的制衡机制，以期它们之间相互协同、相互制约，形成一个完整的企业内部控制机制。但是实际上却往往是董事长和总经理一人兼任，董事会、监事会和管理层三者的制约作用没有完全发挥出来，致使治理结构形同虚设，流于形式，没有真正贯彻实施，发挥其应有的作用，具体表现如下：(1)董事会形同虚设。首先，董事会成员一般由第一大股东提名当选，聘任程序不够规范;其次，内部执行董事偏多，而仅有的少数外部董事由于多为社会名流，没有足够的时间、精力和实践经验履行其职责;再次，董事长的权利过大，兼职总经理，直接参与企业的经营管理;最后，董事会专门委员会作用未得到充分发挥，如目前很多企业没有设立审计委员会，或者设立了却没有真正运作发挥其作用。(2)监事会不能有效履行监督职能。监事会成员来源于企业内部，由被监督对象——董事会选定，并决定其工作报酬、职务去留，这就使监事会的监督显得无力。而且，他们自身的专业胜任能力较弱，不是财务、法律、技术等方面的专业人才，缺乏足够的专业素质。由此可以看出，监事会职责的履行受董事会权利和自身专业素质的制约，不能有效地发挥效力。(3)经理层激励约束机制不健全。我国很多企业虽然已经建立了经理层的激励制度，但是很少与企业的长期利益挂钩，致使他们只关注企业短期利益，忽略对企业长期利益最大化的追求，从而造成企业短期内繁荣，企业寿命远远低于国外企业。另外，经营层缺乏必要的约束机制，如没有明确规定经理层成员之间的权利和职责。
(二)机构设置及权责分配方面由于企业管理理念落后和生产经营业务的限制，我国大多数企业仍然采用创业型或职能型组织机构，鲜有企业采用事业部型、矩阵型、战略业务单位型、控股集团型和多国企业型等组织机构。组织机构类型设置不合理的问题导致许多企业出现了问题，具体体现在：(1)机构臃肿，运行效率低下。有些企业机构因人设岗、层次过多，不仅使企业增加了许多不必要的成本支出，而且影响企业内部信
律伴让法律服务更便捷! 律伴网(www.lvban365.net)律伴让法律服务更便捷!
息的传递，造成企业运行效率低下，不能及时根据市场变动情况做出反应。(2)权责划分不明确。有些企业对各职能部门的权责划分、组织运行流程缺乏必要的书面说明和规定，没有将不相容职务或岗位相分离，造成关键职能缺位或职能交叉，关键岗位员工对自身权责缺乏明确的认识，不能形成有效的相互制约机制。
(三)内部审计方面内部审计的主要职能是加强企业内部控制，辅助企业进行风险管理，提高企业经营效率和效果。然而，在实际操作中企业管理层对其作用没有引起足够的重视，未能合理设置其组织机构，并且受限于一些员工对内部审计的抵触和内部审计人员自身专业素质的不足，使内部审计人员缺乏实质上的独立性，无法客观、独立地出具内部审计意见和建议。此外，内部审计将主要注意力放在财务部门的舞弊问题上，没有深入到企业的管理审计中，没有实现对企业内部控制制度的监督检查，严重缩小了其职能范围。
(四)人力资源政策方面企业人力资源政策主要体现在人才招聘、人才培训、晋升渠道制度、考核与薪酬制度等方面。而目前我国在人力资源政策方面做得还不好，具体表现在：(1)人才管理理念落后。目前，我国很多企业的人才管理观念还比较落后，人力资源管理较薄弱，没有一套完整的人力资源管理体系，更没有把人力资源管理提高到战略的层次来研究并应用。只是象征地设置了一些微观管理措施，不能起到根本性的作用。(2)缺乏完善的人力资源培养体系。我国很多企业没有完善的人才培养机制，缺乏针对员工的职业生涯规划，导致员工不能认识到个人利益与企业利益的关联性，不能将个人目标与企业整体目标相结合，工作积极性较差，不能充分发挥自身潜力，必定或多或少的丧失一些成长机会，最终导致企业人力资源的浪费和流失。(3)缺乏有效的人力资源激励机制。目前，我国企业的人力资源激励机制还不够健全，还停留在“只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才”的状态。而且企业采用简单粗放式的管理手段，导致企业的人力资源管理缺乏活力，不能充分调动员工工作的积极性，发挥其潜在创造性为企业创造财富。
(五)企业文化方面企业文化对企业内部来讲是一种向心力，对企业外部表现的是一个企业的形象。企业文化是促进企业发展的强大动力。虽然现代企业大都很重视文化建设，但是对企业文化的认识还存在一些误区，具体体现在：将企业文化建设与企业的经营管理相脱离;形成了一种自上而下的“文化机制”，没有认识到员工参与文化建设的重要性，最终导致一种错误的企业文化建设观念：企业文化就是领导者的文化。
三、企业内部控制环境建设着力点
(一)完善公司治理结构与运行机制具体如下：(1)提高董事会运作的独立性和有效性。首先，企业需要重视外部董事、独立董事的作用，提高他们在董事会中所占的比重，给予一定的决策权力，从而优化董事会结构，完善独立董事制度。然后，企业需要对独立董事的任职条件加强管理，增强其决策的独立性和专业性;优化独立董事的选聘方法和程序，改革独立董事选聘机制，使其高度透明，从而促进它监督作用的有效实施;改革优化独立董事的薪酬制度，建立有激励作用的绩效机制，并且要对他们实施有效的约束，以便更好地实现董事会的权责利结合。(2)强化监事会的监督职能。强化监事会的监督职能，需要从以下两个方面着手：一是增强监事会的独立性。企业需要适当引入债权人、企业投资者等企业利益关系人作为监事会成员，同时为增强监事会的独立性，需要增加独立监事，并且加强监事会在财务及人事方面的独立性。二是提高监
律伴让法律服务更便捷! 律伴网(www.lvban365.net)律伴让法律服务更便捷!
事会成员的专业胜任能力。企业需要不断对监事会成员进行业务培训，增加他们的相关知识，提高他们的专业工作技能。另外，企业要建立针对监事会成员的考评机制，并将其结果与薪酬挂钩，激励他们积极投入到监督工作中，提高其工作效率。(3)健全经理层激励约束机制。这可以从以下两个方面着手：一方面是健全经理层的激励机制。设置激励机制需要遵循的一个重要原则就是，使经理层的利益和企业利益最大程度地趋同。为此企业可以将短期收入分配激励和长期财产分配激励相结合。这样不仅可以将经理层的收入和其工作绩效挂钩，促使其努力工作，而且还可以通过经理层分享企业部分股权的剩余收益，提高他们的工作积极性，并且可以实现对他们的长期激励，维持企业的长远稳定发展。另一方面是加强经理层的约束机制。对经理层的约束，主要有契约约束、公司章程约束、监事会约束、期权约束等。企业可以根据自身需要，设置必要的约束机制，严格执行，规范经理层的工作。
(二)构建合理有效的组织结构与权责分配体系具体有：(1)构建合理有效的组织结构。首先，企业要选择适合自己特点的组织结构，要充分考虑近期和未来和未来几年内的战略规划，并且还要保证能够提升管理效率和增加信息传递的畅通性。此外，企业还要不断研究所处内外部环境条件的变化，保证及时、合理地调整企业的组织结构，使其更好地适应各项管理环境，促进企业管理工作的良好运行。然后，依据透明、牵制和效率的原则来构建组织结构。即正确划分企业公开组织结构的权责，使员工明确自身的权利和职责以及整个组织的工作流程;分离不相容职务，达到相互制约的目的;规避功能重复的问题，对重要的岗位实行定期轮岗，以保证内部控制的有效实施，进而提高组织运行的效率。最后，要充分协调好企业各部门之间的关系。企业内部分工有利于提高工作的专业化水平，但是企业的一些综合工作需要各部门的相互配合，所以，协调好企业各组织部门之间的关系非常重要。常用的协调方法有层级间协调、部门间协调和权利协调。(2)构建合理有效的权责分配体系。企业需要建立完善的岗位责任制度和规范的岗位管理措施。在明确不同岗位的工作任务基础上，赋予各岗位相应的责任和职权，建立相互配合、相互制约、相互促进的工作关系。
(三)重视内部审计，发挥职能作用强调内部审计在企业管理和公司治理方面的重要性，加深企业管理层和员工对内部审计的理解。在企业内部设置内部审计职能部门，同时选择具备相应独立性、良好的职业操守和专业胜任能力的人员作为内部审计人员。企业内部审计工作也要实现重点向事前和事中转移，改变过去只重视财务报表事后事实的分析，加强公司财务管理过程控制，完善公司财务风险体系，包括财务风险识别、财务风险评估、财务风险预防、财务风险预警等方面，形成一个严密的整体系统。
(四)建设科学合理的人力资源政策主要有：(1)以人为本，重视人才。在现代社会，企业最宝贵的资源是人力资源。企业员工的发展直接影响企业本身的发展，提高人力资源管理水平可以使职工为企业创造更多的价值。因此，企业应该重视员工的自身发展，尽量提供足够的条件和环境，充分发挥他们的积极性和主动性，通过赋予他们相配比的责任和权利，使他们自由发挥技能，顺利开展工作。此外，企业还应制定科学有效的激励机制，分析员工的共性和个别特征，将他们分配在最合适的岗位，充分发挥特长，根据执行结果给予相应的物质激励和精神激励，激发员工实现自我价值，更能为企业创造最大收益。(2)建立健全人力资源管理体制。具体如下：一是为激发员工的工作积极性，需要建立严格的奖惩制度，并坚决保证执行。晋升职位要通过严格考核，结合员工的个人业绩及综合表现，以做到公正、有效，尽最大努力发挥员工的创造能力;二是聘用选拔时要考虑员工的综合素质，不仅要重视其专业技能，还要把道德
律伴让法律服务更便捷! 律伴网(www.lvban365.net)律伴让法律服务更便捷!
素质作为一个必要的把关标准，以保证人才的可靠性;三是建立培训制度，为保证员工在工作中不断进步与发展，要经常性地对其进行综合培训，并对培训结果考核，保证培训的有效性及员工在道德素养，专业胜任能力等方面的提高;四是为提高员工的工作效率，企业应该建立有效的薪酬制度，激发员工的工作主动性及责任感，引导他们将自己的目标定为和企业目标一致，从而促进于企业的长远稳定发展。
(五)加强企业文化建设具体有：(1)注重塑造企业的核心价值观。核心价值观是一个企业的文化核心，是企业管理人员以及每个员工应该遵守的信念，它反映着一个企业的核心凝聚力，体现了一个企业整体的奋斗精神。它促使企业全体员工向着一个共同的目标行进，凝聚并发挥着大家的团体力量，实现企业的长远协调发展。(2)重视品牌建设。品牌建设是企业文化建设的重要内容，体现了企业的核心价值观。企业应该以诚信为基础，致力于自主创新，严格要求生产安全和产品质量问题，重视销售及售后服务，实现供产销一条龙的品牌建设，形成高质量高品位的产品及服务理念，创造让消费者喜欢、在市场上竞争力较强的品牌。(3)强调以人为本的管理思想。人才是一个企业发展的根本条件，企业的文化建设要以人为基础，强调人力资源管理的重要性，依靠员工，发展员工，尊重员工。用科学的管理方法调动员工的工作积极性，增强企业的核心凝聚力，从而使全体企业人员朝着一个共同的目标行进。(4)强化企业文化建设中的领导职责。企业领导需要站在企业长远发展的战略高度来进行企业文化建设，确立自己第一责任人的地位。认真对待企业文化建设问题，构建企业文化建设的目标和内容，体现企业正确的经营理念。此外，企业文化建设的领导体制还要与现代企业制度和法人治理结构相适应。
文章来源：律伴网 http://www.lvban365.net/
律伴让法律服务更便捷!