新零售市场调查报告范文第1篇
逆流而上或顺势而行，现实生活中并没有唯一的选择。对于企业家张泽而言，勇于挑战和创新精神一直是他的从业理念。长期从事市场营销的张泽对行业发展有着敏锐的眼光，善于找准客户服务与市场需求变化，从而准确抓住行业发展机遇，以创新的营销模式促进市场业务发展、推动传统行业转型。
引领营销模式创新
在业内，熟悉张泽的人都知道他拥有15年的酒店及在线旅游行业经历。在十多年的酒店住宿市场化管理工作中，他领导了多家上市企业的市场营销体系缔造，先后帮助如家、锦江之星、去哪儿网创建多项创新营销模式及酒店管理平台建设，成为其酒店业务和市场拓展迅速发展的核心人物。
在推进酒店与旅游住宿行业创新发展的过程中，张泽还创造了行业内的多项“第一”，包括国内第一个快捷连锁酒店行业的常旅客计划、国内第一个用酒店试睡员方式进行营销的模式、国内首个非标准住宿范例“去呼呼”等。多项营销模式的创新得益于张泽对酒店行业整体的深刻把握，同时还必须紧跟时代科技的发展变化。不难看出，在此方面张泽无疑走在行业变革的前列，是引领传统酒店行业数字化营销的先行者。
2008年，时任去哪儿网集团副总裁的张泽带领去哪儿网进军酒店业务，8年间，使其酒店业务从零开始跃居前三，成功的业绩表现源自于张泽先人一步对非标准住宿市场的准确把握。如同10年前连锁经济型酒店在住宿市场上取得了成功，张泽清楚的意识到非标准住宿市场所处的优势环境，即日益增长的个性化住宿需求，因此他开始专注于非标准住宿市场，并在2013年创立品牌去呼呼，带领团队开发国内首套非标准住宿智能硬件及管理系统。
有别于传统酒店，非标准住宿市场倾向于提供更个性化设施及服务的住宿选择，包括公寓、客栈、民宿、精品酒店、度假别墅、小木屋、房车等。去呼呼作为面向中小酒店的全新酒店管理云平台，专注于中小酒店进行信息化普及，基于大数据、人工智能等优势资源，为公寓、客栈、民宿等中小酒店提供管理、运营、营销一体化平台服务，全面有效地提升了酒店用户的营销能力与收益水平。该平台上线后，用户超过10万，覆盖近500个城市，市场占有率在行业遥遥领先。
不变的商业运营逻辑
2016年，张泽转战创业，锁定快消品B2B领域，创立杂货铺进货比价平台“货圈全”。从酒店转入新零售，这一跨度可谓巨大。但张泽乐于将自己定义为“serial entrepreneur”，因此这一决定也不难理解。更重要的是，张泽认为他所做的本质上都是将零散的、非标准化的信息，进行数据化、透明化、标准化，把一个品牌做起来。
时针追回到早年间做酒店阶段。当时总管如家和锦江之星市场营销工作的张泽是把中小、零散酒店的信息集中起来标准化、数据化;紧接着做去哪儿，把中国的30万加酒店的信息集成数据化;之后的去呼呼，是把中国零散住宿设施(非标住宿单元)的信息集成数据化。如今，张泽涉足新零售，运用同一商业逻辑，致力将中国几百万个零散的、非数据化的终端零售店集中起来，做到信息透明化、数据化，提升效率。
事实证明，张泽在各个阶段的市场营销决策都取得了巨大的成功。以如家和锦江之星这两家中国最大、最早成立的经济型连锁酒店为例，张泽参与创建如家快捷酒店的市场部工作，包括创建第一套经济型连锁酒店视觉识别系统、第一套常旅客计划、第一套行业内部参考刊物等，这些均为国内经济型连锁酒店市场体系框架的搭建起到了重要的作用。在加入锦江之星后，他又领导建立了行业内公认的最完善的市场营销体系，使其市场规模和集团品牌效益得到迅速扩展。
新零售市场调查报告范文第2篇
[摘要] 我国加入WTO，外资零售企业的大举进入达到一个新的高潮，这给我国大型零售企业的发展既带来了巨大的挑战，同时也带来加速发展的机遇。我国大型零售商业企业要在激烈的竞争中求生存、图发展，就必须进一步增强自己的核心竞争力。本文从差异化经营、控制成本、发展信息技术、加强人力资源开发、营造企业文化五个方面提出了增强大型零售商业企业核心竞争力的对策。
[关键词] 大型零售企业 核心竞争力 对策
一、加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇与挑战
随着我国正式加入WTO，国内零售业对外逐步开放，国际零售巨头纷纷抢滩中国市场，零售企业在中国市场的竞争会越来越激烈。为了适应竞争的需要，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、内部管理等方面都将发生变化，大型零售企业将在零售市场中占主导地位。大型零售企业在与外资零售企业同台竞技的过程中，将会获得前所未有的发展机遇，同时也面临着更大的挑战。
1.加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇
我国加入WTO，外资零售企业大举进入，在加剧竞争的同时，也带来了国际上先进的经营理念、营销方式和管理技术，外资零售企业的信息化管理、连锁经营、统一配送等诸多优势让中国商家耳目一新，使国内零售业有了面对面、近距离学习的机会。例如上海联华的“顾客第一，惟一的第一”的经营理念就与沃尔玛的“顾客至上”经营理念有着异曲同工之处。这是我国零售企业在经营理念上的一种进步，彻底摆脱了在我国零售企业发展早期商家以自己为中心的落后观念。
外资零售企业的大批进入，市场竞争日趋激烈。优胜劣汰是市场竞争法则，国内零售企业要么在竞争中发展壮大，要么在竞争中消失灭亡。这种生死存亡的压力必将促进本土企业加快技术开发，加强人才培训，甚至于实行强强联合等各种手段来强大自己。因此，市场竞争并不可怕，有竞争才会有发展。
另外，较之于外资企业，国内企业熟悉我国的零售市场，了解市场需求和偏好，了解不同地域的风俗人情等，在竞争中有一定的优势，而外资企业要想在竞争中站稳脚跟，必须推行本土化战略，而本土化推进需要时间，这就给国内零售企业的发展提供了一定的时间。
可以预见，在与外资企业竞争过程中，一些观念新颖、机制灵活、发展迅速、有一定竞争力的国内零售企业必将脱颖而出，获得更快、更好的发展。例如上海联华等国内著名零售企业，正在稳步发展自己，已经显示了一定的国际竞争能力，假以时日，未尝不能成为国际性的著名大企业。
2.加入WTO后大型零售商业企业面临的挑战
“入世”给国内零售企业带来发展机遇，同时也带来了巨大挑战。根据“入世”时的承诺，外商从事商品流通经营的限制正在逐步取消，国内零售企业必将面临来自跨国零售巨头的全方位挑战。
(1)经营规模上的挑战。进入我国零售领域的外资企业绝大多数是大型跨国零售商，经营规模相当庞大，例如连续数年在《财富》500强名列前茅的沃尔玛、家乐福、麦德龙等。反观中国零售企业，经营规模普遍偏小，比如中国最大的零售企业上海联华，2001年的销售额与沃尔玛相差竟达100多倍。此外，市场竞争主体仍以大量规模相近的中小零售商为主，不能形成规模经济，国内零售商业企业与跨国零售商在经营规模上相差十分悬殊，例如，沃尔玛2003年销售额为2465亿美元，而当年中国百家重点大型零售企业累计完成销售总额仅为1314.51亿元，由此可以看出国内零售企业和跨国巨头之间的巨大差距。
(2)价格优势上的挑战。国内零售企业采购常常需要经过三四道中间环节，采购成本相对较高，而且由于物流配送能力较差，商品交到顾客手中时成本已经非常高了，高成本使国内零售企业很难在价格上和国际零售商相抗衡。而外资零售企业在这方面就占有很大的优势，比如沃尔玛，集中大量采购，从厂家直接进货，减少了中间环节，而且凭借其强大的物流配送能力，产品的价格、质量和服务都可以达到最优。
(3)经营理念上的挑战。对零售企业来说，消费者本位理念的确立是其向前发展的前提和保证。沃尔玛即深谙此理，“顾客至上”、“顾客永远是正确的”、“超越顾客期望”的理念使其赢得了全世界的顾客。而对我国的大多数企业而言，消费者本位理念还仅仅是一种宣传口号，落到实处还有相当大的距离。对于顾客来讲，当然更希望在一个舒适的环境中接受同等或更优质的服务，因此经营理念上的差距必将使国内零售企业失掉大量顾客。
(4)信息技术上的挑战。零售企业的经营业绩越来越依赖于信息技术的应用。国外零售商业企业如沃尔玛、麦德龙等国际零售巨头纷纷斥巨资建立属于自己的信息技术网络。沃尔玛集团通过使用电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，在技术方面始终遥遥领先，其他零售企业望尘莫及；而中国的零售企业由于受规模和资金的限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象，严重滞后于激烈竞争的需要，很多企业的采购、销售、物流、财务管理等还依赖于手工，时效性、科学性较差，经营中科技含量低。
(5)人才优势上的挑战。人才是当今企业能否快速发展的一个关键因素。进入我国的外资零售企业，由于其资金实力雄厚，自身又具有很好的品牌优势，且尊重人才，爱护人才，重视对人才的投资，不惜重金招募和培训人才，必将会吸引到大批优秀人才为之效力；而国内零售商业企业对人才重视不足，职工队伍素质参差不齐，整体水平偏低，各类管理、技术人才相当缺乏。入世后，外资零售企业灵活的用人机制、高额的薪金必将对国内零售企业的人才储量造成威胁。
加入WTO对于我国大型零售商业企业来讲，机遇与挑战并存，大型零售企业要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，应对来自外资零售企业的挑战，必须培育核心竞争力，形成自己的竞争优势。
二、核心竞争力在大型零售商业企业应对挑战中的作用
1.核心竞争力是大型零售商业企业取得竞争优势之源
核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，形成的途径不同，是特定的组织以特定的方式使用特定的技术逐步积累个性化发展过程中的产物，不会轻易被竞争对手完全模仿和掌握。它能为企业创造更高的价值，为企业降低成本，为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润，组织凭借它能够在竞争中获得相对优势。零售企业的核心竞争力完全具备这种特性，构成了零售企业竞争优势的基础。正是这一基础，决定了零售企业在竞争中的实力与地位。大型零售企业只有具备了核心竞争力，才有和外资零售企业相抗衡的可能。
2.核心竞争力是大型零售商业企业成长的助推器
核心竞争力可以增强零售企业在不同区域内市场上的竞争优势，从而促进零售企业迅速成长，其意义远远超过零售企业在某一区域市场上的胜败，对当今大型零售企业与“狼”共舞中发展自己意义深远。一旦零售商业企业建立起自己的核心能力，就意味着相关的市场领域和新的市场开发上获得持续稳定的竞争实力，而对于竞争对手就意味着长期的壁垒阻碍。因为它可以将核心竞争力运用到不同区域的市场上，构成新的创新和发展的基础，继而在某一区域内建立起自己的竞争优势，不断促进自己的发展。
3.核心竞争力是大型零售商业企业独特的战略性资源
由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，一旦形成，核心竞争力便会具有较强的稳定性和独特性，与竞争对手之间形成质的差别，成为企业独特的战略性资源。它不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包括了企业管理和文化特征，而且具有适应外部环境的不断变化的应变能力、学习能力和创新能力。核心竞争力作为一种独特的战略性资源，在应对外资零售企业挑战时，自然会发挥其他资源无法比拟的优越性。
三、大型零售商业企业增强核心竞争力的对策
加入WTO前后，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国外著名大型零售企业纷纷进入我国较为发达的中心城市。与此同时，国内一些连锁专业店，如苏宁、国美等也正在发展壮大。面对众多的竞争者，大型零售商业企业处境艰难，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，大型零售商业企业应从以下几方面着手增强其核心竞争力。
1.差异化经营，增强顾客吸引力
外资零售企业实力雄厚，国内大型零售商业企业在短期内应尽力避免与其正面冲突，采取差异化战略，侧面迎敌，以己之长，攻敌之短，创造自己的独特优势。大型零售企业可采用的差异化战略包括以下三种：
(1)商品差异化。随着竞争愈演愈烈，零售企业之间的争夺战已经从价格战发展到商品战。然而，目前零售企业经营商品雷同情况十分严重。在这种情况下，大型零售商业企业能在所经营商品的品牌、质量、档次、新颖程度等方面与竞争对手形成鲜明的差别，对于吸引和留住顾客至关重要。商品差异化策略可以避免与同行在同类商品价格上的恶性竞争，可以形成新颖的差异化商品结构，全面提升企业的竞争优势。
(2)服务对象差异化。因零售业所能辐射的商圈较小，企业要找准定位方能胜出，通过对服务对象的细分来找准自己的市场不失为一种较好的策略。在进行市场细分时，可以根据服务对象的年龄、文化层次、职业、居住区域等方面来进行分析，进行准确的市场定位。国内大型零售企业在这些方面较外资企业要熟悉得多，因此具备一定的市场竞争优势，可充分发挥。
(3)服务手段差异化。优质的产品需要辅以优质的服务，没有优质的服务单靠产品是难以留住顾客的。因此，零售企业要留住顾客就应不断创新服务手段，以差别于竞争对手的更优质的服务来吸引更多顾客。国内大型零售企业可以根据不同的文化背景、风俗习惯、购物心理等找准切入点，通过差异化的服务手段来赢得市场。
2.控制成本，提高经济效益
无论企业是否要在同业竞争中采取低价格战略，为了获得更高的经济效益，都必须增强其成本控制能力。国内大型零售企业需要从以下两个方面增强成本控制能力：
(1)控制物流成本。物流成本是影响零售企业经营成果的重要因素。国内大型零售企业应采取措施，建立高效快捷的物流配送系统，努力控制物流成本。例如，集中采购模式可以降低采购成本，自动化配送中心可以降低存货成本，高效的运输车队可以降低运输成本等。
(2)降低经营成本。控制成本工作除了要在物流方面下功夫，还应注重降低经营成本，包括管理部门的办公费用、营销部门的广告费用等，要从细节抓起，一点一滴节约费用，降低成本。应鼓励员工为削减成本努力，奖励员工的节约成本行为。
3.利用信息技术，加强内部管理
现代零售企业已置身于信息化时代，企业如果不能具备现代化的信息体系，就不具备与外界接触、联系的竞争力，也很难在硝烟弥漫的市场竞争中立于不败之地。因此，信息技术能力应是国内大型零售商业企业重点培养的能力，是核心竞争力培育的一个重要方面。在这方面，堪称世界零售业第一的沃尔玛可提供有益的启示。沃尔玛一向以节俭著称，质朴无华，但是在信息技术的投资上却很舍得花钱。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，它发射了第一颗公司卫星，开创性地采取了商品条形码技术，同时也是EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛管理的高度信息化增强了公司的核心竞争力，使其遥遥领先于竞争对手，带动了全球零售业的发展与变革，而自己则牢牢掌握着发展的主动权，始终处于业内领先地位。从沃尔玛的发展轨迹可知，国内大型零售企业要想在“入世”后群雄并起硝烟弥漫的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息技术能力，用先进的技术武装自己，加强内部管理，提高工作效率。
4.加强人力资源开发，提升组织凝聚力
企业提供的产品和服务最终都离不开员工，员工是直接和顾客接触的群体，员工素质的好坏、服务质量的高低，在很大程度上决定着企业经营的成败。因此，人才是企业保持竞争优势的关键，是“入世”后竞争的战略重点。随着跨国企业本土化趋势的加强，外资企业和本土零售企业之间必将展开一场人才争夺战。从短期来看，国内大型零售企业在这场争夺战中不占优势，优秀人才的流失在所难免。因此，国内大型零售企业必须重视人力资源管理，彻底改变“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的短视行为。要大胆聘用和引进精通零售业务、市场营销、顾客服务和国际商业竞争规则的专业人才队伍，引进熟悉本行业、本企业特点，能够驾驭现代零售企业的管理人才队伍；不仅要用人，而且要育人，不仅要给予人才有相应的物质待遇，而且要注意创造人才成长和发展的空间和环境；重视对复合型人才的培养和开发，定期传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能，以长期保持企业的人才优势，进而形成企业的整体竞争优势。
5.营造独特企业文化，增强竞争优势
企业文化具有强烈的感召力、凝聚力和约束力，有利于零售企业充分调动广大员工的工作积极性和主动性，形成强大的凝聚力，促使广大员工自觉遵守企业工作规范和企业章程，努力实现企业的奋斗目标。沃尔玛的成功从某种意义上讲正是得益于其独特的企业文化，“顾客第一”的口号是其成功的精髓，而员工被称为“合伙人”、“同仁”，并采取措施将这种合伙关系落到实处，也是沃尔玛的一大特色。正因如此，沃尔玛在美国管理界被公认为最具文化特色的公司之一。
国内零售企业应该高度重视企业文化的建设。在建设企业文化的过程中，古今中外的优秀文化都可以为我所用：可以从民族文化中寻“根”，把中华民族文化中生生不息、世罕其匹的优秀“遗传因子”找出来，继承并发扬光大；从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工使命感和责任感的增强，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象；还可以从国外的企业文化中吸收先进经验，借鉴其成功和优秀的部分。此外，还应注重企业文化的更新。随着时代的发展和事业的进步，企业文化也应该不断地得到充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下工作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。
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新零售市场调查报告范文第3篇
摘要：考虑由单个制造商与单个零售商组成的供应链系统，零售商为Stackelberg领导者，制造商为跟随者。在零售商具有促销活动的情况下，本文分别建立了集中式决策、分散式决策以及收益共享成本共担契约决策的供应链模型，并对三种情况下的决策变量进行比较分析。研究表明：在零售商具有促销策略时，采用分散式渠道决策无法促进渠道成员的协调；在合适的契约参数设置下，采用收益共享成本共担契约决策，可使供应链的总利润等于集中式决策时渠道的总利润，且制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的最优利润。
关键词：供应链协调；Stackelberg博弈；收益共享成本共担；促销
供应链的协调是供应链合作管理研究的核心问题，也是解决供应链中成员之间利益分配、分险共担，提高供应链整体利益和效率等问题的重要依据。促销活动增加了市场需求，不仅增加了零售商的利润，也增加了制造商的利润。但是，如果促销的成本仅由零售商承担，零售商就会根据自身利益最大化而决定促销的投入，这对于整个供应链并不是最优的，收益共享、成本共担是解决该问题的有效途径。关于具有促销活动渠道的协调研究，Raju和Zhang[1]构建了一个主导零售商具有促销功能的供应链，提出通过数量折扣和两部定价契约协调渠道问题：当促销费用较高时宜采用数量折扣[1]，当促销费用较小或主导零售商足够强势时宜采取两部定价法[2]，两种方法都可以促进渠道的协调。借鉴Raju和Zhang的研究，本文在零售商具有促销活动的基础上构建了制造商与零售商收益共享成本共担的供应链模型，试图阐述收益共享成本共担的契约机制能够使渠道达到供应链整体最优，实现供应链协调。
一、模型假设
考虑由一个制造商与一个零售商组成Stackelberg关系的供应链，其中零售商为主导者，制造商为跟随者，供应链中各成员均为风险中性且彼此信息对称，渠道生产且销售一种产品（如图1所示）：制造商生产产品，并向零售商提出批发价格契约，零售商决定市场的零售价格，并决定是否提供促销产品的服务（只有零售商可以提供服务），零售商以零售价格向消费者出售产品。
图1零售商主导的供应链
对于将用到的符号和变量做如下说明：w为批发价格；p为市场价格；c为制造商的单位制造成本；I为制造商的固定成本，假设固定成本为0（因为固定成本的大小为固定值，对最后的研究结果没有影响，为计算简便故设其为0）。P（w，s，f）为零售商提供促销产品服务时的零售价格，p（w，0，0）为零售商不提供促销产品服务时的零售价格。s为刺激需求提供的服务（s只能由零售商提供）。πM为制造商的利润，πM（w，s，f）为零售商提供服务时制造商的利润，πM（w，0，0）为零售商不提供服务时制造商的利润。πR为零售商的利润，πR（w，s，f）为零售商提供服务时的利润，πR（w，0，0）为零售商不提供服务时的利润。p*为集中式决策时零售价格，Q*为集中式决策时市场需求，π*C为集中式决策时的渠道总利润。p1表示契约决策下市场价格，Q1表示契约决策下市场需求，π1M表示契约决策下制造商的利润，π1R表示契约决策下零售商的利润，π1C表示契约决策下供应链的总利润。Q为市场需求，假设市场需求函数与Raju和Zhang（2005）研究函数相同，需求函数为Q=α-βp+s。α为市场潜在需求，β为价格敏感系数，s为刺激需求提供的服务，α≥7s。
f为提供s的费用，且f≤s（2α+s）4β（确保制造商可以刺激零售商提供服务，如果f≥s（2α+s）4β零售商将无论如何都不提供服务s）。
f≤s（2α+s）4β的证明：
证明：假设批发价格极限小时，即w=0时，此时提供服务的利润与不提供服务零售商的利润完全一样。
πd（0，s，f）=πd（0，0，0）），πd（0，s，f）=（α+s）24β-f，πd（0，0，0）=α24β，（α+s）24β-f=α24β
f=s（2α+s）4β，证明结束。
二、集中决策
在集中式供应链条件下，零售商与制造商将供应链的利润最大化为目标进行决策，此时决策变量是零售价格和是否提供促销服务，而制造商的批发价格仅仅决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配，而不影响系统的总利润，其最优化利润决策的模型为：
πc=（α-βp+σs）（p-c）-σf ，其中σ={0，1}（1）
σ*=1（2）
证明零售商进行促销活动时的渠道总利润高于零售商不进行促销活动时的渠道总利润（证明此处省略），说明零售商的促销提高了渠道总利润。为使渠道总利润最大，则（1）式对p求一阶导数，πcp=（α-βp+s）-β（p-c），并令其为0，得p*=α+s+βc2β，带入（1）得π*c。
集中式决策时的决策变量：
p*=α+s+βc2β， Q*=α+s-βc2β，π*c=（α+s-βc）24β-f （3）
命题1：在集中式决策供应链下，零售商选择提供服务将有利于渠道总利润的提高。此时，批发价格将决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配比例。
在集中式决策条件下视为只有一个决策者，决策者在理性条件下的决策结果一定要以渠道总利润最大化为原则，但这并不意味着集中式决策一定是最好的渠道协调机制，可能因为渠道之间的协调不和谐，渠道成员之间利润分配等问题难以实现，且更多的是零售商和制造商采用分散式决策。因此，集中式决策很难在实际的供应链中实现。
三、分散式决策
在分散式决策情况下，假设制造商与零售商之间的关系为Stackelberg博弈关系，且假设零售商为主导者，制造商为跟随者。制造商决定批发价格，零售商根据自己的最优决策决定零售价格及是否提供刺激需求的服务。只有在提供服务时的利润大于不提供服务时的利润，或者制造商提供的批发价格满足一定的要求时，零售商才会选择提供服务。
而利润的大小主要由批发价格w与提供服务所花费的费用f决定。零售商根据提供服务的费用f，以及制造商提供的批发价格w决定是否提供服务s。根据零售商预期的决定结果，制造商通过比较利润决定批发价格，以影响零售商是否提供刺激需求的服务，所有可能的计算结果如表1所示。
命题2：在分散式渠道决策条件下，简单的契约机制无法促进渠道成员的协调，只有在满足0≤f≤αs4β的条件下，零售商才会被激励提供促销服务。当s（α+s（2α+s））4β≤f≤s（2α+s）4β时，零售商不提供促销产品的服务。
在分散式渠道决策的条件下，π*C>πC，p*>p ，Q*>Q。通过这些数据比较，发现分散式渠道决策没有达到协调的根本原因在于：（1）制造商在制定批发价格时只以自己的利益最大化为原则，没有考虑零售商的促销成本完全由自己承担，制造商没有考虑激励零售商进行优化促销服务的定价，导致零售价格过高，致使市场需求Q=α-βp+s降低。（2）依据传统的双边际问题，零售商制定的零售价格在分散式渠道决策中过高，使得渠道总利润没有达到最大化。
四、基于收益共享-成本共担的供应链协作激励机制
基于收益共享—成本共担的供应链协作激励机制是指制造商制定相对较低的批发价格w，将产品提供给零售商，并且制造商与零售商共同承担促销服务的费用，等到零售商完成产品出售任务后，零售商将自己销售收入按照双方共同约定的比例返还给制造商，用以弥补制造商的损失。假设制造商获得供应链的销售收入份额为φ1，承担的促销服务费用份额均为φ2，零售商获得供应链的销售收入份额为1-φ1，承担的促销服务费用份额均为1-φ2，在收益共享-成本共担的供应链协作激励机制的作用下，制造商与零售商的预期利润为：
图3和图4为当0≤f≤αs4β，即f1=150时，制造商与零售商在不同契约参数下利润图。由图3和图4可直观地看出在合适的契约参数条件下，制造商的利润和零售商的利润都大于不合作时候的利润（其他条件下都类似于图3和图4），得出制造商与零售商双方合作时，在合适的契约参数下，双方合作将有利于提高双方的利润，提升渠道效率水平。
六、结论
本文分析了一个制造商与一个零售商且零售商具有促销行为的供应链系统的定价和协调问题，分析的重点是零售商、制造商在具有促销活动的渠道如何实现利益协调，如何达到渠道成员的“共赢”。研究表明：在制造商与零售商采用分散式决策，渠道各成员以自身利益最大化而进行相应地决策，市场价格相对较高，导致供应链的总利润和效率降低，不利于渠道利润最大化的实现。制造商与零售商在收益共享和成本共担契约机制决策条件下，其市场价格较分散式决策时偏低、市场需求量多，整个供应链的总利润较分散式决策时高。此时，市场价格等于集中式决策时的市场价格，市场需求量等于集中式决策时的市场需求量，渠道总利润等于集中式决策时的渠道总利润。所以，在合适的契约参数设置下，制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的各自的最优利润，实现了渠道成员的共赢，进而实现了供应链系统的协调。
参考文献：
[1]RajuJ， Zhang J.Channel Coordination in the Presence of a Dominant Retailer[J].Marketing Science， 2005，24（2）：254-262.
[2]Kolay S， Shaffer G. Contract Design with a dominant retailer and a competitive fringe[J].Marketing Science，2013，59（9）：2111-2116.
Key words：supply chain coordination； Stackelberg Game； revenue sharing cost sharing； promotions
（責任编辑：关立新）
新零售市场调查报告范文第4篇
(一) 我国实体零售现状
近几年, 我国网络零售发展迅猛, 已经成为世界上最大的网络零售市场。而与网络零售稳步增长相比, 我国实体零售行业近几年都出现了较为明显的放缓现象。在电商网络零售的冲击之下, 实体零售业面临着不革新便被取代的风险。但与此同时实体零售业本身存在着一定的优势, 如线下服务可以很好地弥补纯网络零售平台的不足。因此对于我国现在的实体零售产业来说, 应当顺应时代潮流拥抱互联网, 利用自身的线下优势构建线上线下全渠道, 向新零售迈进。
(二) 新零售概念
新零售, 即企业以互联网为依托, 通过运用大数据、人工智能等先进技术手段, 对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造, 并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售的核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通, 强调线上、线下最大限度发挥自身优势。
(三) 新零售的基本特征
新零售最大的特点便是数字化、全渠道以及更灵活的供应链的交互融合。新零售时代, 线下零售场景成了重要的获取用户及市场数据的渠道, 企业可以收集到更多数据, 用于管理渠道、供应链、商品以及消费者。融合线上线下, 实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通, 向消费者提供跨渠道、无缝化体验。
随着新零售的发展, 线下实体零售门店正在由原来单纯的零售场所向社交、体验、购物、服务、物流等多重角色演变。实体零售商也将成为以商品为核心的整个数字化、信息化供应链体系的组织与主导者。
因此, 实体零售企业面对当前市场的发展变化, 都需要进行深入的自我调整与变革, 向新零售转型。但是在转型过程中也需要面对许多问题。
二、实体零售业转型新零售过程中遇到的问题
(一) 营销模式相差较大
实体零售和网上销售面对的是不同的客户群体和商业需求, 营销模式也大不相同。实体零售行业在设计生产产品、推广新产品、消除库存产品等方面其营销方式、营销渠道、营销策略都较为传统, 并不能满足当前网络消费者消费需求的不断变化与升级, 缺乏创新的营销理念。实体零售向新零售转型, 首要需要解决的问题就是打破线上线下营销界限, 找到自己的营销定位, 充分发挥自己的优势。
(二) 价格体系混乱
新零售模式需要实现线上线下统一定价, 然而最初实体零售向新零售转型的过程中, 实际上线下经营成本仍然是高于线上的, 因此为了达成在同一产品上的利润一致, 线下的零售商通常需要提高定价。由此便产生了价格体系的混乱, 消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间, 从而削弱了消费者的消费冲动, 降低了销售转换率。线上和线下价格不统一也阻碍了新零售的推进。
(三) 物流滞后
随着市场覆盖范围的扩大和消费者需求的变化, 客户要求更快更安全的物流配送, 这是传统零售需要关注的关键问题。目前, 传统零售企业拥有庞大的物流配送体系和较为稳固的服务体系, 但业务相对简单, 灵活性不够。在新零售模式中, 要求为每个消费者提供个性化的物流配送服务, 这种线上线下物流需求及服务方式的差异也在一定程度上阻碍了实体零售向新零售的转型。
三、实体零售业转型新零售过程中遇到的问题的解决
(一) 建立一体化的营销体系
对于线下零售来说, 新零售的价值不仅仅是增加在线销售渠道, 更重要的是通过融合线上线下, 实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通, 向消费者提供跨渠道、无缝化体验。因此, 线上线下建立一个完整的营销体系非常重要。线上利用大数据先进技术带来的营销优势, 将客源引至线下, 利用线下实体优势为消费者补足良好的场景营销体验。线下零售则通过拥抱社交软件或是电商平台将线下客户导流到线上渠道, 同时将线下场景作为重要的数据节点, 获取更多的营销参考数据。
(二) 线上线下同质同价
随着新零售下线上和线下的同步消费, 消费者对于线上线下统一性的要求也就越来越高。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍, 如果不存在比价的话, 转化率也就自然提高了。因此, 在实体零售向新零售转型的过程中需要统一线上线下采购与销售, 打通会员信息、库存管理, 由此实现线上线下的价格统一品质统一, 更好地实现新零售。
(三) 完善物流配送体系
为了更好地适应线上线下共同的物流配送需求, 对于自身具有一定物流基础设施的实体零售企业, 可以重点完善其最后一公里配送能力, 从而形成自建物流 (仓配中心) +外延 (第三方快递) 并重的结构, 满足新零售下通过高效的物流提升客户体验的目标。而对于那些自身物流基础相对薄弱的实体零售企业来说, 则可以接入第三方物流平台, 借助于第三方物流本身集专业分工、物流外包和资源整合为一体的优势, 为新零售下的消费者提供专业及时且能够满足消费者个性化需求的物流服务。
四、结语
网络零售发展迅猛, 传统的实体零售产业面临着巨大的冲击, 这也就意味着实体零售必须向着“新零售”转型。在转型的过程中应该充分利用实体零售自身的场景与体验优势, 建立一体化的营销体系, 实现线上线下同质同价, 并完善物流配送体系, 由此更好的推进新零售。
摘要：本文从营销环节、定价环节、物流配送环节出现的问题为切入点, 提供针对性的解决方案, 实现实体零售业向新零售的转型。
关键词：实体零售,新零售,问题,对策
参考文献
[1] 郑贵华, 李呵莉.实体零售业转型“新零售”过程中的问题及对策研究[J].经济论坛, 2017 (5) .
[2] 隋润禾.我国实体零售企业的发展趋势分析及对策研究[J].企业改革与管理, 2017 (17) .
新零售市场调查报告范文第5篇
关键词：电子商务;传统零售;融合共赢
引言：在互联网发展速度极快的当今社会，网络经济、信息经济等概念被提出，新零售引起了越来越多人的关注，近几年，无论是在杂志、报刊等传统媒体，还是在互联网等新兴媒体上，新零售都是出现频率较高的词汇之一。将传统零售与电子商务进行融合的优势在于，消费者无需出门就能够完成购物的全过程，由此可以预测，商务模式、经营方式和消费习惯都会受到新零售的影响，本文所研究内容具有的现实意义也就不言而喻。
一、电子商务融合传统零售的意义
(一)使零售商受益
对零售业而言，商家在经营过程中首先需要考虑的因素应为成本与利润，在传统零售产业的背景下，商品往往需要经过不同的批发商和零售商，才能被送至消费者手中，过多的中间环节导致运输、储存成本增加。新零售以互联网为依托，为商品提供了更加直接的销售渠道，无论是供应商、经销商还是运营商，都与消费者紧密的连接在了一起，消费所必须的采购、销售以及支付环节，因此变得更加单一，营运成本自然随之降低[1]。与此同时，一旦决定对某件商品进行购买，消费者会选择在网上下单，零售商业可以通过网络对消费者需求具有更加系统化的掌握，对消费者资料进行全面、及时掌握的可能性也大大提升，对零售商而言，这样做能够使自身站在消费者的角度，对消费要求加以考虑，再以此为依据对消费产品加以提供，赢得大量忠实的顾客。对新零售而言，获取利益的来源主要是成本、技术和消费者的忠诚度。
(二)为零售业添翼
集传统零售和电子商务与一体的新零售，在优化并推動零售产业发展方面，具有十分重要的作用，具体表现如下：其一，零售商往往选择信息技术作为开展业务的辅助工具，大量交易数据因此而集中在网络平台，通过对交易数据进行整合的方式，很容易得到自身所需的供求信息，对决策部门而言，由交易数据转化获得的供求信息，是保证所制定决策科学性的关键，最终结果对资源配置优化、运行效率提升等方面，也具有相应的指导价值;其二，存在于电子商务平台之上的商品以及交易信息，都具有极高的透明度，传统零售产业的通病——信息不对称、不透明也能够得到应有的解决;其三，新零售不再受到空间的制约，拥有了比传统零售产业更大的展示平台，在这个平台上，零售商可以对具有鲜明特色的商品进行展示，并获取国外商品的反馈信息，为新零售向国际市场进军提供机会。
(三)为消费者提供方便
当代消费者追求的主要是个性和效率，新零售的出现，很大程度的满足了消费者在这两个方面的消费要求，它将传统的商品流转机制进行了更改，为消费者提供了更加方便并且直接的浏览方式，也就是说，消费者可以通过互联网获取商品信息，并根据自己的实际需求，在线上进行下单购买，这样做不仅避免了路途的劳累，还在很大程度上提高了消费者对商品的购买效率，由此可以看出，新零售具备传统零售产业所不具备的高效性[2]。另外，新零售之所以具有比传统零售业更大的吸引力，主要是因为消费者能够享受到即使亲临现场，也无法实现的目标。
通过对新零售模式进行分析可以看出，从理论上来说，新零售能够对商品进行无限陈列，消费者只需要挪动鼠标，就能够对销售相同商品的商家进行浏览。除此之外，新零售模式还突破了线下实体店在时间方面受到的制约，消费者只需要在自己具有消费需求时，浏览商品信息并点击购买，就可以在家中等待商品被送达，作为超越时空的消费模式，新零售将消费者具有的消费观进行了充分体现。
二、电子商务背景下，各大电商对新零售的布局
作为新零售商业格局的领导者和现行者，阿里巴巴集团的董事局主席——马云先生在云栖大会上提出，在不久的将来，以新零售为代表的“五大新”，即新零售、新能源、新金融、新制造和新技术，必然会对各个行业产生冲击。在这次会议上，马云还指出，只有将线上、线下和物流进行结合，才会产生新零售，而随着新零售的产生，无论是纯线下还是纯电商都会受到不同程度的冲击，新零售的概念在这里第一次被提及，马云表示，在很长一段时间内，电子商务的概念都不再会被提及，新零售成为发展的主旋律。2017年，百联集团与阿里巴巴集团达成战略共识，决定从六个层面展开合作，这六个层面分别是物流、支付、会员体系、技术研发、供应链整合以及全业态融合。未来，双方将致力于对全新的零售业态进行构建，该零售业态具有以下优势：消费者能够完成可服务、可识别、可洞察以及可触达。这也间接表明，阿里巴巴集团已经将新零售视作最主要的发展方向，集团新零售版图也逐渐蔓延到了超市、购物中心等多个方面。
除了上文提到的阿里巴巴集团外，作为传统零售商业的龙头企业，苏宁也在巨额资金的支持下，向新零售商进行了转型。同样是在2012年，苏宁发布公告，公告内容称其打算以合格投资者为对象，发行约100亿元的债券，通过发行债券的方式募集的资金，将被用于对运营资金进行补充，或是对公司债务进行偿还的方面。2012年至今，苏宁云商通过对债券和股票进行发行的方式，募集了多达490亿元的资金，其中，通过定向增发及IPO募集的资金数额至少为400亿元。对苏宁运作资本的历程进行分析，其中最引人注目的是阿里与苏宁的联姻，这也是促使苏宁成功转型的关键[3]。2016年，阿里出资约280亿元，通过参与定增的方式成为了苏宁的第二大股东，反观苏宁，则出资约140亿元成功入股阿里。阿里与苏宁的合作，涵盖了物流、电商和售后服务等各个方面。需要注意的是，自阿里成功入股苏宁，苏宁股价大幅度下挫，定增处于浮亏状态已经成为必然，除此之外，将非经常损益进行扣除后，至少三年，苏宁都处于亏损的状态，但这并不能代表苏宁在新零售方面没有取得一定的成果，苏宁云商以用户体验和需求为对象，展开细致、深入的分析，为后续商品反向定制工作的顺利进行奠定了良好的基础。苏宁集团的董事长——张近东先生曾提出了智慧零售的概念，所谓“智慧零售”，是指对物联网和互联网技术加以运用，通过感知消费习惯的方式，对消费趋势进行预测，为后续生产制造提供指导，提供满足消费者个性化或是多样化需求的产品与服务。经过多次巨额融资的苏宁，能否使阿里有关于新零售的理念得到落实，是决定企业未来发展的核心因素。
小米作为目前国内最具代表性的创新型科技企业，在新零售方面，同样结合自身情况给出了相应的定义。新零售是指通过将线下与线上互动进行融合的方式，在实体零售中充分发挥电商优势与经验，在改善购物体验的基础上，提高流通效率，保证送至消费者手中的产品均满足货真价实、质高价优的要求，在此基础上对消费进行升级的零售模式。小米始终以自身在电商零售方面具有的经验为依据，对线下的实体门店进行改造，正是因为如此，才实现了加强融合、完善体验的目标。
结论：综上所述，目前，我国正处于消费升级的关键期，面临着比过去更多的挑战，即便如此，传统零售和电子商务相融合并走向共赢，已然成为了发展的主旋律，随着互联网时代的来临，零售业的主要变革方向最终定格于同时涵盖线下与线上的新零售模式，我国正逐步迈进新零售时代，对各大电商而言，针对新零售具有的特点调整自身布局就显得很有必要。
参考文献：
[1]游茜，宋莎莎.家具传统零售与电子商务线上销售的融合[J].家具与室内装饰，2016(03)：66-68.
[2]邓小军，刘蓉，沈雪.促进成都传统零售与网上零售的融合发展研究[J].中共成都市委党校学报，2014(04)：92-96.
[3]石磊. 传统零售业开展电子商务的战略转型研究[D].天津大学，2014.