销售考核方案范文第1篇
基本工资2000元 绩效奖金1000元 提成奖金：阶梯提成6-9元/ 间 条件(400间以上淘汰值50%)：第1个月 100间、第2个月 150间 、第3个月200 间，每月递增 50 间 工资如何产生：基本工资2000+绩效奖金1000+提成奖金(以实际产生) 如何产生绩效? 绩效工资公式：当月业绩+协议数量+开通会员数量+每天电话及上门拜访数量 当月业绩：一至三个月为试用考核，业绩为第一个月100间房，第二个月150间房，第三个月200间房，最终以400间房为封顶。
协议数量：每月需完成32份协议，即每周8份协议。如本周完成不了8份，可下周补上，但每月必须完成32份协议。
开通会员数量：每人每月需开通50张会员卡。
电话/上门拜访数量：每日每人必须完成为20个电话拜访，做好销售跟进表汇总。上门拜访，每人每日须给5个拜访，并做好客户登记回馈表。
二、客户经理：
基本工资2500元 绩效奖金1000元 提成奖金：阶梯提成6-9元/ 间 条件(400间以上淘汰值50%)：第1个月 300间、第2个月 350间、第3个月400 间每月递增 50 间 工资如何产生：基本工资2500+绩效奖金1000+提成奖金(以实际产生) 如何产生绩效? 绩效工资公式：当月业绩+协议数量+开通会员数量+每天电话及上门拜访数量 当月业绩：见习客户经理转正后，晋升为客户经理，业绩为第一个月300间房，第二个月350间房，第三个月400间房，最终以400间房为封顶。
协议数量：每月需完成32份协议，即每周8份协议。如本周完成不了8份，可下周补上，但每月必须完成32份协议。
开通会员数量：每人每月需开通50张会员卡。
电话/上门拜访数量：每日每人必须完成为20个电话拜访，做好销售跟进表汇总。上门拜访，每人每日须给5个拜访，并做好客户登记回馈表。
三、见习高级客户经理：
基本工资2500元 绩效奖金1000元 提成奖金：阶梯提成6-9元/ 间 条件(400间以上淘汰值50%)：第1个月 200间、第2个月 300间 、第3个月400 间，每月递增 100 间。
工资如何产生：基本工资2500+绩效奖金1000+提成奖金(以实际产生) 如何产生绩效? 绩效工资公式：当月业绩+协议数量+开通会员数量+每天电话及上门拜访数量 当月业绩：一至三个月为试用考核，业绩为第一至三个月300间房，第二个月350间房，第三个月400间房，最终以400间房为封顶。
协议数量：每月需完成32份协议，即每周8份协议。如本周完成不了8份，可下周补上，但每月必须完成32份协议。
开通会员数量：每人每月需开通50张会员卡。
电话/上门拜访数量：每日每人必须完成为20个电话拜访，做好销售跟进表汇总。上门拜访，每人每日须给5个拜访，并做好客户登记回馈表。
四、高级客户经理 基本工资3000元 绩效奖金1000元 提成奖金：阶梯提成10-12元/ 间 条件(1000间以上淘汰值50%)：1个月 500间 、2个月600间 、3个月700 间每月递增 100 间。
工资如何产生：基本工资3000+绩效奖金1000+提成奖金(以实际产生) 如何产生绩效? 绩效工资公式：当月业绩+协议数量+开通会员数量+每天电话及上门拜访数量 当月业绩：客户经理可申请晋升为高级客户经理，业绩为第一个月500间房，第二个月600间房，第三个月700间房，最终以1000间房为封顶。
协议数量：每月需完成32份协议，即每周8份协议。如本周完成不了8份，可下周补上，但每月必须完成32份协议。
开通会员数量：每人每月需开通50张会员卡。
电话/上门拜访数量：每日每人必须完成为20个电话拜访，做好销售跟进表汇总。上门拜访，每人每日须给5个拜访，并做好客户登记回馈表。
绩效奖金1000元占比率：
绩效奖金明细 金额 备注 当月业绩 500 完成当月业绩，可发放绩效奖金500元(如当月业绩不达标，所有绩效奖金全部不发放) 协议数量 200 完成协议数量，可发放绩效奖金200元 开通会员数量 100 完成协议数量，可发放绩效奖金100元 电话拜访数量 100 完成协议数量，可发放绩效奖金100元 上门拜访数量 100 完成协议数量，可发放绩效奖金100元 五、营销部总监 基本工资5000元 绩效奖金2000元 提成奖金：完成总业绩80%提提成业务员总金额10% 工资如何产生：基本工资5000+绩效奖金2000+提成奖金(以实际产生) 如何产生绩效? 绩效工资公式：当月业绩+协议数量+开通会员数量+每天电话及上门拜访数量 当月业绩：
协议数量：主要监督营销部每月每人需完成32份协议。
开通会员数量：主要监督营销部每人每月需开通50张会员卡。
电话/上门拜访数量：主要监督营销部每日每人必须完成为20个电话拜访以及5个上门拜访反馈情况，并作出分析指导。
营销部总监2000元占比率：
绩效奖金明细 金额 备注 当月业绩 1000 营销部所有业务员，完成当月业绩总额80%，可发放绩效奖金1000元(如当月业绩不达总额80%，所有绩效奖金全部不发放) 协议数量 500 营销部所有业务员，完成当月业绩总额80%，可发放绩效奖金500元 开通会员数量 500 营销部所有业务员，完成当月业绩总额80%，可发放绩效奖金500元 提成奖金明细方案如下 见习客户经理提成奖金：
第一个月：总房数100间*提6元/间=600元 第二个月：(总房数150间-基本任务100)* 提6元/间=300元 第三个月(总房数200间-基本任务100)* 提6元/间=600元 *因见习期未满，不作递增奖励考核。
客户经理提成奖金：
第一个月：(总房数300间-基本任务100)* 提6元/间=1200元 备注：如完成不了总业绩300间，则提成奖金为零，全部不发放。
第二个月：(总房数350间-基本任务100)* 提6元/间=1500元 备注：如完成不了总业绩350间，则提成奖金为零，全部不发放。
第三个月：(总房数400间-基本任务100)* 提6元/间=1800元 备注：如完成不了总业绩400间，则提成奖金为零，全部不发放。
*如每月400间以上，则超出部份每满100间(含100间)，递增1元/间，9元/间封顶。
见习高级客户经理提成奖金：
第一个月：(总房数200间-基本任务100)* 提6元/间=600元 备注：如完成不了总业绩200间，则提成奖金为零，全部不发放。
第二个月：(总房数300间-基本任务100)* 提6元/间=1200元 备注：如完成不了总业绩300间，则提成奖金为零，全部不发放。
第三个月：(总房数400间-基本任务100)* 提6元/间=1800元 备注：如完成不了总业绩400间，则提成奖金为零，全部不发放。
*如每月400间以上，则超出部份每满100间(含100间)，递增1元/间，9元/间封顶。
高级客户经理提成奖金：
第一个月：(总房数500间-基本任务100)* 提10元/间=4000元 备注：如完成不了总业绩500间，则提成奖金为零，全部不发放。
第二个月：(总房数600间-基本任务100)* 提10元/间=5000元 备注：如完成不了总业绩600间，则提成奖金为零，全部不发放。
第三个月：(总房数700间-基本任务100)* 提10元/间=6000元 备注：如完成不了总业绩700间，则提成奖金为零，全部不发放。
第三个月：(总房数1000间-基本任务100)* 提10元/间=9000元 备注：如完成不了总业绩1000间，则提成奖金为零，全部不发放。
*如每月1000间以上，则超出部份每满100间(含100间)，递增1元/间，12元/间封顶。
营销部总监提成奖金：
销售考核方案范文第2篇
发布日期2007年1月1日
实施日期2007年1月1日
沈 阳 中 顺 汽 车 有 限 公 司
2 2007年销售公司绩效考核方案
为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。
一、基本原则
1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。
2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。
3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。
二、考核方案
见表1 — 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆 岗 位 工资构成 各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参
加计划完成情况和日常工作情况考核。 基础工资 日常工作 考核工资 计划完成率 考核工资 服务质量 考核工资 区域经理、销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无 现场服务代表 60 20 20 无 副总经理 按公司现行考核规定执行。 20 无 销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无 区域计划员 15 无 大客户部销售员 35 无 海外事业部主管、销售员 35 无 销售财务部、储运部人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 常务副总经理 副总经理 区域经理 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 销售计划部部长 以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理 区域副经理 以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 销售员 工资总
额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 现场服务代表 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管 以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管 以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 大客户销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 大客户支持部部长 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 大客户支持部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 海外业务部主管 以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长 完成1500台对应指标时当月最高提奖
3000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 海外业务部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10
三、具体说明
1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。
2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。
2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×50 计划完成率考核工资工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×15-日常考核罚款金额。
2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×60 计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×20×日常考核得分
率
2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。
2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资
半年工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。 12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资季度工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 服务质量考核工资工资总额10×服务质量考核得分率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。
2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。 销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。 销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计
划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。
3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下
3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 1000/Y-X×A-X YltA≤Z 10002000/Z-Y×A-Y AgtZ 30002000/Z-Y×1.2×A-Z
3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 3000/Y-X×A-X YltA≤Z 30005350/Z-Y×A-Y AgtZ 83505350/Z-Y×1.2×A-Z
3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。
3.4 大客户支持部销售员提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.8执行 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.5大客户支持部部长提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.4执行 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。
3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.7 海外事业部销售员提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.7执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事
业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.9 海外事业部部长提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.4执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。 16
3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.11 销售公司其他人员提奖标准 部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。 销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。 超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。
4、业绩排名及奖惩
4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并
予以奖励。
4.1.1 参加评选要求 区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务 区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。
4.1.2 评选时间 销售公司每月5日前得出上月评选结果。
4.1.3 奖励标准 月完成率排名奖励标准 单位元/人 职 位 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。
4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。 17
5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。
四、差旅费考核办法 为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。
1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下
1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。
1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。
1.3、 计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。
1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。
1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。
2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。
五、年终奖励 年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励
100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。 附区域经理、销售员日常工作考核办法。 18 附件 区域经理、销售员日常工作考核办法 根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。
一、区域经理日常考核
1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。
二、销售员日常考核
1、 督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。
2、 伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。
3、 《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。 19
4、 经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。
三、区域经理、销售员共同部分
1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。
2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。
3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。 3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。 3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市
场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。
4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。 4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。
5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。
四、说明
1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。
2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。
3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。
4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。
5、考核标准从2007年1月1日开始执行。 21 月份区域经理日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 工作责任心 网络开发 月工作会议 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作
销售考核方案范文第3篇
发布日期2007年1月1日
实施日期2007年1月1日
沈 阳 中 顺 汽 车 有 限 公 司
2 2007年销售公司绩效考核方案
为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。
一、基本原则
1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。
2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。
3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。
二、考核方案
见表1 — 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆 岗 位 工资构成 各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参
加计划完成情况和日常工作情况考核。 基础工资 日常工作 考核工资 计划完成率 考核工资 服务质量 考核工资 区域经理、销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无 现场服务代表 60 20 20 无 副总经理 按公司现行考核规定执行。 20 无 销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无 区域计划员 15 无 大客户部销售员 35 无 海外事业部主管、销售员 35 无 销售财务部、储运部人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 常务副总经理 副总经理 区域经理 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 销售计划部部长 以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理 区域副经理 以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 销售员 工资总
额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 现场服务代表 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管 以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管 以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 大客户销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 大客户支持部部长 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 大客户支持部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖3000元。 1.0 1000 3000 海外业务部主管 以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长 完成1500台对应指标时当月最高提奖
3000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖8350元。 1.0 3000 8350 海外业务部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10
三、具体说明
1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。
2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。
2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×50 计划完成率考核工资工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×15-日常考核罚款金额。
2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×60 计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×20×日常考核得分
率
2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。
2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资
半年工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。 12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资季度工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 服务质量考核工资工资总额10×服务质量考核得分率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。
2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。 销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。 销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计
划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。
3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下
3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 1000/Y-X×A-X YltA≤Z 10002000/Z-Y×A-Y AgtZ 30002000/Z-Y×1.2×A-Z
3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。 销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。 完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 3000/Y-X×A-X YltA≤Z 30005350/Z-Y×A-Y AgtZ 83505350/Z-Y×1.2×A-Z
3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。
3.4 大客户支持部销售员提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.8执行 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.5大客户支持部部长提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成500台对应指标以下时按2.4执行 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。
3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.7 海外事业部销售员提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.7执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事
业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.9 海外事业部部长提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。 完成800台对应指标以下时按2.4执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。 奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。 16
3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.11 销售公司其他人员提奖标准 部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。 销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。 超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。
4、业绩排名及奖惩
4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并
予以奖励。
4.1.1 参加评选要求 区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务 区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。
4.1.2 评选时间 销售公司每月5日前得出上月评选结果。
4.1.3 奖励标准 月完成率排名奖励标准 单位元/人 职 位 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。
4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。 17
5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。
四、差旅费考核办法 为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。
1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下
1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。
1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。
1.3、 计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。
1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。
1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。
2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。
五、年终奖励 年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励
100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。 附区域经理、销售员日常工作考核办法。 18 附件 区域经理、销售员日常工作考核办法 根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。
一、区域经理日常考核
1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。
二、销售员日常考核
1、 督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。
2、 伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。
3、 《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。 19
4、 经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。
三、区域经理、销售员共同部分
1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。
2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。 2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。
3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。 3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。 3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市
场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。
4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。 4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。
5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。
四、说明
1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。
2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。
3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。
4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。
5、考核标准从2007年1月1日开始执行。 21 月份区域经理日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 工作责任心 网络开发 月工作会议 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作
销售考核方案范文第4篇
销售内勤的工作是销售人员内外交流的桥梁,是客户联系的纽带,起着举足轻重的作用,因此销售部门所有工作都要经过双人或多人复核制,确保万无一失｡
销售内勤岗位职责
一、与市场销售人员的联系
1、每周工作小结及市场销售数据报表的收集、整理，及时上报主管领导。
2、市场促销售活动费用的申请、核销事宜，并及时备案存档。
3、销售人员与公司的信息交流，随时保持与市场销售人员的电话沟通，销售政策及公司文件的及时传达。
(1)按要求进行市场信息收集并提供信息报表，以书面形式报公司销售经理。
(2)销售人员所需资料的整理;
(3)日常材料(包括办公用品、名片、彩页等销售物料的准备);
(4)定期电话拜访客户，及时了解客户的经营状况、库存状况及市场需求，并作好记录。
二、对寄件、发货、开票、商业伙伴等的管理
1、销售物料的管理
(1)文件、材料、样品、彩页…等(双人或多人复核);
(2)寄出材料的登记、查收、核实;样品领用、发放的登记;
(3)物品、资料信息的寄出方式的选择; (4)商业客户的材料的核实登记、归档(证照、证书、开票信息); (5)接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件; (6)对客户反馈的意见进行及时传递、处理;
(7)建立客户档案，并定期进行回访。
2、购销合同的存档、登记
对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、年度合同履行情况的统计表。将结果报销售部经理、总经理。根据需要，合同执行情况可反馈给客户。
3、发货(双人或多人复核)
发货前需确认客户订货订单及销售清单，记录发货金额;发货时确认随货附样品、赠品及政策支持物料的清单;确认发货方式的选择，发货时限的选择，以及货物的跟踪;根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目。
4、开票(双人或多人复核)
开票前需确认开票品种、单价及数量是否与订单内容相符。
5、对所发货物、样品、资料等注意定时查件
三、销售部内部管理
1、对日常材料的复印、盖章等的工作
掌握和使用印章并审核，记录和传达重要电话内容，负责收发各类电报、信函，以及书面或电话形式通知的行政会议。
2、 彩页、名片印制，快递费用结算等的工作(包括向公司财务借备用金，月底结算)
3、公司对外业务的交流(包括选择公司业务合作伙伴)
负责编制销售计划以及销售计划的督促、落实;负责商业客户业务往来和登记管理，负责商业客户档案的分类建立和保管，负责各类政策文件、销售合同、数据资料的保管;以及一些物流公司的筛选。
4、每日公司邮箱、公司QQ、行业网站的查看，网络信息的管理和维护
四、对外招商
1、 依托互联网平台对外公司招商信息的整理和发布;
2、负责招商信息的处理、回馈、联系;
3、负责潜在客户及意向客户的电话拜访、服务工作，通过电话拜访、随访及时了解政策法规和市场动态，及时反馈，为公司制订销售策略提供信息。
销售人员薪酬考核管理及办法
为规范销售人员工资的薪酬支出，本着公平、激励、竞争性与经济性、稳定及控制性的原则，薪酬制度必须能给销售人员足够的激励，能调动销售部所有员工的积极性，为实现公司的销售目标积极地、不懈努力工作，取得最佳销售业绩，也为自己赢得丰厚的薪酬。特制定本办法。
6.7.1薪资构成
第一条、薪资结构
薪资总额=基本工资 提成 绩效工资-奖罚 其他福利与津贴(驻外补贴 通讯补贴 工龄工资)。见附表：
职务 级别 基本
工资基数 绩效
工资 驻外
补贴 通讯
补贴 工龄工资 总计 奖金
(提成) 备注
月薪 年薪
销售统计、内勤
市场内勤 A 800 1005010 950 11400 均参照
相应规定 差旅费、业务招待费请参照相关规定
商务主管 B 1000 20080 10 1290 15480
见习销售工程师 C 10001100 13,200
普通销售工程师 D 1000 200 50 150 - 1400 16,800
高级销售工程师 E 1100 200 50 180 20 1550 18,600
区域经理 F 1200 300 70 200 30 1800 21,600
销售经理(略) G 2000 500 150 300 50 3000 36,000
备注：见习期销售工程师发放3个月的基本工资，3个月后根据业绩大小体现工资。
第二条、基本工资的级别请参照人力资源部各个岗位各级别工资标准的相关规定。
第三条、绩效工资
1、 绩效工资=回款完成率×(绩效工资基数×30%) 销售任务完成率×(绩效工资基数×30%) (绩效工资基数×40%)×销售过程管理考核分数。
2、 销售任务完成率=当年实际销售额÷销售任务(最高按100%计算)
3、 销售过程管理考核分数见《销售部销售人员绩效考核表》。
第四条、差旅费按照《销售部差旅费标准》执行，其中A-E属于员工标准，F级以上请参照《销售部差旅费标准》。
第五条、销售提成请参照本管理办法的6.7.2销售部销售人员提成计算办法中之相关规定。
第六条、招待费(见本章第七条提成计算之第2款)
6.7.2销售部销售人员提成计算与兑现管理办法
第一条 本办法的适用范围为公司销售部全体销售人员。
第二条 年度提成的考核期间与每年会计年度(1月1日至12月31日)一致。(或按合同签定之日起一年内进行考核)
第三条 年度提成的决算截止时间为每年12月31日。
第四条 年度提成以年度回款额为计算基准。
第五条 新进销售人员与转正后的销售人员销售任务基准。
1、 新进销售人员从入职之日起年度回款额需满足回款额规定才可享受销售提成。新进销售人员回款额规定如下：
年度在本公司工作时限 任务额 备注
从入职之日起连续工作10个月 200万元 或者，至少签定2个单比在70万元以上的合
同
8个月≥从入职之日起连续工作<10个月 150万元 6个月≥从入职之日起连续工作<8个月 100万元 从入职之日起连续工作<6个月 不设任何任务额及会款额
2、 转正后销售人员任务基准。
(1) 转正之后连续工作满一年以上的销售人员，从转正之后连续工作满一年之日起开始计算，年度任务额必须满足任务额规定才可享受销售提成。任务额规定如下：
连续8个月未完成基本销售任务，绩效工资基数下降20%，连续16个月未完成基本销售任务80%，绩效工资基数下降40%。与同时执行本章6.7.1薪资构成中第三条的管理规定。
第六条 回款额提成比例根据年度回款额实行分段递增。见下表：《回款提奖比例表》序号 年度合同累积的总回款额
(合同额-质保) 第一年
X×Y%×70% 第二年
X×Y%×15% 第三年
X×Y%×15%
年度回款额X,万元 (总)
提奖比例 兑现的提奖
比例 兑现的提奖
比例 兑现的提奖
比例
1 X<100万 0.5% 0.35% 0.08% 0.08%
2 100≤X<200万 1.0%
0.70% 0.15% 0.15%
3 200≤X<300万 2.2% 1.54% 0.33% 0.33%
4 300≤X<400万 2.4% 1.68% 0.36% 0.36%
5 400≤X<500万 2.6% 1.82% 0.39% 0.39%
6 500≤X<600万 2.8% 1.96% 0.42% 0.42%
7 600≤X<800万 3.0% 2.10% 0.45% 0.45%
8 800≤X<1000万 3.2% 2.24% 0.48% 0.48%
9 X≥1000万 3.4% 2.38% 0.51% 0.51%
10 2007年前
老客户新签的单 0.5% 0.35% 0.08% 0.08%
公司财务部将建立提成专用帐户对销售提成进行管理。
年度合同累积的总回款额是指：单比合同所有回款之和(含首付、中期款、质保)
第七条 提成计算：
1、 销售提成总额的构成=销售提奖额 应收账款提奖-核算确认后的业务招待费数值-未完成应收账款任务的扣款
2、 销售提奖额=(年度回款额×兑现结算提成比例%)
(1) 针对单一区域多名销售人员，单一系数销售提成分配值=区域销售提成数额×区域内销售人员应得提成系数
(2) 区域内销售人员应得提成系数为，独立自主开发者占区域销售提成数额70%，区域内后期维护的销售人员占区域销售提成数额30%。
(3) 针对单一区域多名销售人员，若区域内销售人员认同为共同努力的结果，认同平均分配的，则单一销售提成数额=Σ销售提成数额×Σ提成系数÷Σ区域内销售人员数。
(4) 单一系数销售提成分配值=本人提奖比例×单一系数销售提成分配值。
3、 业务招待费
(1) 销售过程中发生的应酬费用，公司与销售人员各承担50%，但该笔费用发生前须经公司核准批复后方可使用，且公司可以借支。销售人员50%部分于年度提成决算时扣除。
(2) 单一销售区域内多名销售人员年度销售业务招待费=(该区业务招待费总额/销售人数)之后，公司与单一销售人员各承担50%。
(3) 单一销售人员年度业务招待费，公司与单一销售人员各承担50%。
第八条 挂钩考核指标，应收账款管理与计算。
为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标应收账款按照：回款率、回款平均周期警戒线两项指标进行考核。必须同时满足回款率与回款天期两项条件，可以按年度统一兑现。见下表：
序号 回款天期
回款率 1个月内 1-3个月 3-6个月
T<30天 30天≤T<90天 90天≤T<180天
提奖比例 提奖比例 提奖比例
1 X1=100% 3.00% 2.80% 2.60% 2 90%≤X1<100% 2.70% 2.52% 2.34% 3 80%≤X1<90% 2.40% 2.24% 2.08% 4 70%≤X1<80% 2.10% 1.96% 1.82%
5 60%≤X1<70% 1.80% 1.68% 1.56%
年度应收账款提奖总额=∑单笔应收账款提奖金额(年度之和)
本章中应收账款是指：单笔合同额中所有未达帐款。(合同额-首付款)
1、 满足本章第六条之管理办法的条件，有权享受本章第七条第4款的应收账款管理政策。
2、 应收账款回款周期按照合同约定期限到期日开始计算。应收账款基础任务是180天内60%到帐。
3、 单笔应收账款提奖计算
(1) 单笔应收账款回款完成率=(单一合同应收账款余额÷单一合同应收账款期初额)×100%
(2) 单笔实际应收账款回款天期=单比合同应收账款余额的收款到帐天数
(3) 单笔应收账款提奖=单笔合同应收账款回款金额×(上表中回款天期与回款率相对应的提奖比率)
(4) 回款率达到100%且回款平均周期警戒线之内的，一次性全额兑现销售提成
(5) 实际应收账款回款周转天数与应收款超警戒，即回款天期超过180天，回款率小于59%，每超期一天按1.56%扣减0.5%，抵扣至0元为止。
4、 年度应收账款提奖金额计算
(1) 年度应收账款平均余额=Σ年度应收账款余额积数÷Σ收款间隔天数(年度内所有单比合同实际应收账款回款周转天数之和)
(2) 实际应收账款周转天数=应收账款平均余额÷应收账款初始挂帐额×Σ收款间隔天数
(3) 实际应收账款周转天数超警戒天数=(实际应收账款周转天数-应收账款警戒天数)÷应收账款警戒天数×100%
(4) 兑现结算提成比例=规定提成比例×(1-提成降幅)
第九条 销售提成兑现
为减少公司经营风险损失，增强销售人员责任感，年度销售提成采取分期兑现方式。
1、
2、
3、
4、 年度销售提成的70%于第一个会计年度当期解散兑现; 年度销售提成的15%作为经营风险进于第二个会计年度结算兑现; 年度销售提成的15%作为经营风险金于第三个会计年度结算兑现。 除本章管理办法之第八条应收账款的规定之外，
5、 因公司原因，如产品质量问题、交货延期等造成应收账款不能按合同约定时间收回，则应收账款回收考核时间顺延，销售提成问题，视问题解决程度做出调整。但下列情况参照
第八条执行，考核期限从问题解决完成之日起顺延30天。
(1) 质量问题得以解决
(2) 交货延期，但并未对客户工程进度造成实质影响。
6、 同一客户多笔合同的回款提成，将依据合同签订的时间从前至后递次计算。
7、 销售人员离职，在离职两年内能够遵守本公司保密协议中的各项规定，且独立收回全部货款，将按本办法兑现剩余提成。
8、 销售人员离职，在离职两年内未遵守本公司保密协议中的有关规定，尚未兑现的提成将不予兑现。
9、 销售人员离职，在离职两年内不得在本行业或竞争对手企业任职，否则，尚未兑现的提成将补语兑现。
10、 销售人员离职，其后续工作由公司其他人员完成，离职人员享受公司本办法规定的提成奖励，但提成只享受尚未兑现提成的30%。
销售考核方案范文第5篇
销售总监工作计划篇一
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1.分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2.拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3.根据业务发展规划合理进行人员配备;
4.汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
5.洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
6.关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
7.根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
8.参与重大销售谈判和签定合同;
9.组织建立、健全客户档案;
10.向直接下级授权，并布置工作;
11.定期向直接上级述职;
12.定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
13.负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
负责督促销售人员的工作：
1.销售部工作目标的完成;
2.销售指标制定和分解的合理性;
3.工作流程的正确执行;
4.开发客户的数量;
5.拜访客户的数量;
6.客户的跟进程度;
7.独立的销售渠道;
8.销售策略的运用;
9.销售指标的完成;
10.确保货款及时回笼;
11.预算开支的合理支配;
12.良好的市场拓展能力
13.纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
14.销售人员的计划及总结;
15.市场调查与新市场机会的发现;
16.成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;
进行销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员月.半年.一年销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。
销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。
定期的销售总结：
其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。
公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心，我希望能让每一位销售人员学到相应的东西。
绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。
1.原本计划的销售指标
2.实际完成销量
3.现有客户的拜访数量
4.月合同量
5.销售人员的行为纪律
6.工作计划、汇报完成率
7.需求资源客户的回复工作情况
上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。[莲~山课件]
销售人员的培训：
1.提升公司整体形象
2.提升销售人员的销售水平
3.顺利构成合同达成
以上说的这些都是我觉得销售计划中比较重要的。所以我简单的列举出来了。其实作为销售负责还有很多的事情要做。比如：配合财务部门帐款的收取，销售人员的定位问题，市场评估等等，在这里我也不一一说明了，但是这些事情都是为了整个销售部门能很好很快的完成销售任务。
销售部门就是冲锋陷阵的士兵，公司的战略目的很明确，既然要设立一个销售部，我就要让销售部活起
销售总监工作计划篇二
1.每天必须看的报表(合同日报、回笼日报、在外货款及各区域总监、销售公司工作汇报等)。
2.落实重大项目投标方案。
3.了解并检查重点合同执行情况。
4.跟踪并落实大额货款清欠和资金回笼。
5.了解每个区域总监工作情况并进行相应的沟通。
6.接待到公司考察的客户。
7.分析主要原材料价格情况及走势。
8.审核销售合同。
9.审核销售相关费用。
10.对驻外销售员工作进行抽查及考纪。
11.总结自己一天的任务完成情况。
12.及时向上级领导汇报销售工作。
13.考虑明天应该做的主要工作。
14.阅读有用的报纸或相关信息资料。
销售总监每周要做的事
1.召开商务主管及部门经理会议，检查上周工作，落实本周工作重点。
2.召开项目专题分析会，落实重点项目开发进度及方案。
3.参加公司每周的生产调度会。
4.主持召开重点合同评审会。
5.与下属部门负责人和区域总监交流一次工作。
6.与公司相关部门负责人交流一次工作心得。 下一页更多精彩“销售总监工作计划”
7.与部分销售公司负责人和销售骨干交流一次。
8.向上级领导汇报一次工作。
9.及时处理客户投诉。
10.至少电话拜访3个主要客户。
11.整理自己的文件、电子邮件和书柜。
12.进行一次自我总结。
13.制订下一周的工作计划。
14.看一本管理杂志或和自己从事的产品相关的专业技术杂志以及销售管理的杂志。
销售总监每月要做的事
1.上报月度工作计划书。
2.对相关人员进行月度考核。
3.对重点项目、重点货款、重点合同等进行总结梳理，不足的提出改进方案。
4.协助公司分管领导召开月度销售工作总结分析会并落实下月工作计划。
5.为区域总监、销售公司召开技术交流会提供支持。
6.召集相关人员分析公司在外货款,对货款风险进行评估.
7.针对外部市场的意见、建议和投诉，分析不足，落实整改措施。。
8.表扬一名骨干。
9.月度工作总结。
10.与公司分管副总裁、总裁沟通和交流一次。
11.自我考核一次。
12.阅读一本管理、销售等书籍。
13.查阅一些和工作相关的产品、技术、营销等技术资料。
14.总结或提练一个经典的销售案例用于交流或推广。
15.向公司技术部门提供市场新产品、新技术、新工艺信息。
16.至少赴区域市场调研工作一周。
销售总监每季度要做的事
1.检查各项指标考核情况。
2.检查重点项目开发情况。
3.重点关注销售新人的成长情况。
4.召开一次销售人员座谈会。
5.对项目开发进行总结，形成阶段性案例分析报告。
6.表扬一批营销能手。
7.向总裁汇报一次工作。
8.协助公司分管副总裁召集市场分析会。
9.对宏观经济环境以及市场竞争情况进行分析研究，并提供分析研究报告供公司决策。
销售总监每半年必须做的事
1.半年度工作总结。
2.为部分销售员创造一次系统的培训学习的机会(如礼仪、谈判、客户拜访等)。
3.对重点项目进行半年度梳理，提出改进方案。
4.制订来年度项目储备计划。
5.对公司各种管理制度的执行情况进行一次评估。
6.对销售工作进行一次总结。
销售总监每年要做的事
1.年度报表。
2.年终总结。
3.对员工进行年度评定。
4.召开一次年度总结大会。
5.检查自己计划完成情况(学习计划、读书计划、交友计划、家庭计划、教育计划等)
6.下年度的工作安排。
销售总监工作计划篇三
作为销售总监，为了我使公司的各方面的工作顺利进行，特作出20XX年工作计划。
一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英**”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
七、关于传播：报刊媒体方面目前非常弱，只有广州家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，**家具论坛有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经发布，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。
八、关于经销商：目前对经销商或专卖店基本没有策略上的支持，除了给特价外没有其它的方法，经销商基本上处于独自应战的状态，谈不上什么忠诚。帮助经销商、专卖店制定销售(促销)计划是厂家应做的支持和扶助。这样才能增加经销商和厂家之间的感情，以后一定要完善起来。各地的促销策略和广告方法主要有：商场外：当地网络平台、电视台走字、短信群发、小区派发促销资料、DM直邮、小区电梯广告、电台广告、夹报等;商场内：X展架、地贴、通道吊旗、玻璃贴、资料海报夹、商场灯箱喷绘、中庭吊幅等;还有店内的吊旗、展架、海报、促销标签、宣传单页等。淡季有淡季的销售方案，旺季有旺季的促销活动，不是所有的方案都要厂家出费用的，经销商想要的是一个可行的参考计划，因为目前我们的经销商的文化水平普遍不高。虽然目前众多的散户并不适合这些，但仅有的几家专卖店我们并没有给予这方面的支持。做了，一方面是给经销商以信心，还有口碑(比如有别的想做我们品牌的经销商去我们现在的专卖店去考察，我们希望现有经销商怎么说呢?除了发货收款，我们几乎什么都没做!)另一方面是为我们以后更大面积的开设专卖店总结促销、推广的经验。
九、企业文化：企业文化和销售有关系吗?关系太大了，因为销售是窗口，直接面对客户，要建立建全系统的企业文化，统一对外宣传口径，给客户的感觉是：公司管理是规范的，是一个团体，是积极发展中的企业，增加客户信心。同时，企业文化对整个公司的每一个人都是有着重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企业文化才是根本，公司没有给他们看到一个美好的未来、没有好的愿景，也没有娱乐设施和学习的场所。他们不快乐，肯定留不住人。把企业的企字上面的人拿掉还有什么?
十、关于生产：从来公司一年多的时间里，就存在的欠货问题，到目前，销售的总量没增加，还发生了开完展会专卖店意向客户无法跟踪落实的窘迫状况，因为我们做不出来，那么参加展会的目的是什么呢?现在领导已经制定了解决的方案，希望能有效。我要说的是OEM，由于管理方面等原因，这一能有效提升生产力的办法一直没能好好的利用。建议请这方面的人才，建立一套完整的OEM管理体制。宜家自己没有一个厂，能做到世界第一，这方面可以学习。