企业激励机制范文第1篇
一.企业留人文化的建立：
如何建立企业的留人文化，就要从人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晋升空间做足工作，达到吸引人，进而留住人的目的，这是一个长期的过程，需要企业能够近早着手建立，方能起到效果。
二.严把招聘关：
每个HR出去都是希望能够为企业招聘到一个合适的人才。但是，在你为企业招聘人才的过程中，会由于种种原因导致你无法为企业招聘到合适的人才，那么我们坚持宁缺无滥，不为顶岗而招聘的原则。好的人才培养需要你从招聘的时候就要开始，任何一个人才的引进，在你开始招聘之前或者说你需要招聘的这个岗位他的未来都是有一个明确的培养过程，从这个意义上来说，你是在为岗位为培养招人，这也是企业人力资源管理的关键-人岗匹配。所以说严把招聘关在以后人才培养机制中就显的尤为重要。
三.适时沟通：
不要以为你已经为企业引进了一个很有发展潜力的优秀人才，就可以放心地让他为你工作了，你要做的还有很多。其中，有一点最容易为你所忽视的就是与他的沟通。每个人的成长过程都是需要关怀与帮助的，只有通过不断地沟通，你才能够真正了解他的成长需要什么样的帮助与关怀，而这些公司又将如何做来为其实现。
四.岗位轮换：
让一个有着良好培养潜力的人才留在一个岗位上为你工作，是你最大的错误。你要知道你所培养的人才不是仅仅只为你做那么一件重要的事情，而是会为你在需要的时候为你做任何事情。最简单的方法，就是给他进行岗位轮换。相信这也是每个优秀人才都需要的，因为他们有这种渴望，你应该满足他。
五.挂职锻炼：
培养的目的就是希望他能够有一个辉煌的前程，为他自己也为企业。但是，这个表现形式会由于种种原因不太明显，最好的方法就是对他进行挂职锻炼。让他自己也让企业知道他有多大的潜力或者说他是否已经达到了培养的目的。不然，从他个人需求以及企业人才培养目的上来说，都是不能满足的。
六.大胆任用：
企业激励机制范文第2篇
[摘 要]企业当中的激励机制至关重要。本文主要分析企业中运用激励机制遇到的问题，并探讨激励机制在企业管理中的具体运用。
[关键词]激励机制；企业；管理；归属感
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.092
将激励机制充分应用在企业管理中，能最大限度地激发每个员工的工作热情。在进行企业管理时，激励机制是为人设计的，要想很好地将激励机制运用于工作中，必须深入了解员工，以便有效提高企业的经济效益，增强企业的凝聚力。
1 企业中实行激励机制遇到的问题
1.1 激励机制和绩效考核制度不科学
现阶段，相当一部分国内企业没有科学的业绩激励考核制度，无法做到对员工绩效考核的量化与标准化。在员工绩效考核方面比较模糊，缺乏针对性，一些指标缺乏可行性。最终导致企业考核制度不科学，无法跟员工的职位晋升相联系，激励机制不公平。例如，国内很多企业把学历与工作年限当成员工晋升加薪的主要衡量标准，极大地打击了员工的工作热情。另外，部分企业只是依葫芦画瓢地引用其他企业的奖惩机制，并没有结合自身的实际情况，导致评估机制不适应，最终使企业无法达到预期目标。
1.2 激励机制方法单一
在当前的市场经济条件下，企业常常会偏重物质激励，虽然这也会激发员工的工作积极性、有效提高员工的工作质量，推动企业发展，但随着我国经济的快速发展，人们的物质生活得到了很大改善，员工的物质需求已基本满足，更加重视精神需求，所追求的目标也由先前的物质需求转变成了物质、精神的双向追求。
1.3 激励机制不够公平
很多企业的激励机制缺乏规范性，有失公允，例如，在一些企业中，企业管理人员的亲戚和一般员工获取的薪酬存在很大差距。很多企业员工在工作量和工作强度上都过大、过重，但企业给予的相应的激励措施却不够，只有少数跟管理者关系好的员工，才能获得较好的物质和精神报酬，这大大降低了员工对企业的忠诚度，最终会导致企业人才流失。
1.4 企业缺乏激励意识
我国社会主义初级阶段的国情，决定了很多企业还没有较强的企业文化激励意识。很多企业没有看到优秀的企业文化对人力资源管理的促进作用，也不知道对员工最好的激励就是用企业文化强化员工的归属感与认同感，最终导致员工缺乏工作积极性。企业若缺乏系统完善的企业文化，就无法吸引并留住优秀人才，就会大大降低企业的竞争力。
2 激励机制在企业管理中的具体运用
2.1 构建科学完善的绩效考核制度
建立起完善而科学的激励机制，才能有效管理企业员工，更好地完成企业的经营目标。因此，企业必须遵循“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的原则，构建完善的绩效考核制度。具体而言，首先，要就各员工的工作量进行适当奖励；其次，要针对企业所面临的突发事件，就员工的实际行动和工作成果，对其进行适当奖励，尤其值得注意的是，任何评价和奖励都要遵循实事求是的原则。
2.2 构建健全的激励机制
企业要构建一套完善的激励体系，对所有员工使用同一奖惩标准，严格执行激励制度，确保激励制度具有实际意义。在执行时，应坚决避免照搬制度，要加强对员工的情感关怀与柔性管理，鼓励员工积极投身于企业的实际决策和管理中，为企业的发展出谋划策，让人才变成企业发展进步的重要助推力。必须高度重视管理方式的创新，有效激发员工的聪明才智，打造科学的员工晋升渠道，使员工的智慧与能力得到最大程度发挥。
2.3 丰富激励手段的多样性
2.3.1 注重物质和精神激励手段相结合，强化企业文化建设
激励机制建设过程中，应注重物质手段之外的精神奖励。企业在管理时要尊重员工的个人情感需要，主动帮助解决困难，培养员工的事业成就感和企业忠诚度，使其在工作中找到并提升个人价值。管理者要注意听取各个阶层员工的心声和建议，打造适合企业发展的文化。此外，还要鼓励员工积极创新。采取多种方法，不断激励员工创新进取，使其充分实现自我价值。
2.3.2 注重晋升和权力激励
现代社会，员工除物质需求外，更重要的是精神需求。因此，企业除给予员工较完善的物质激励外，应重视对员工的培训和教育，使员工感受到自己工作努力被认可的成就感，同时给予员工相关的权力激励，使员工得以发挥更大价值，感受到企业的信任，从而更有激情地开展工作，不断实现自我价值，发挥自身影响力，挖掘自身潜能。
2.4 采用公平的激励机制
公平的激励机制有助于调动员工的工作积极性，企业应建立有效的激励文化，倡导公平的激励环境，实现激励建设，形成平等对待员工、工作业绩为先的激励文化。在同一企业内，无论是何岗位和职务，只要对企业做出的贡献大，就应获得更多的物质奖励和精神激励，或者获得职务晋升，使员工感受到自身工作得到认同与尊重，从而为企业做出更大的贡献。为建立公平的激励机制，需建立相应的考核制度。可采用绩效考核制度和淘汰机制，科学的考核能为企业员工提供较为公平的评价，为员工的奖励和惩罚提供较为客观的参考依据，从而激发员工的工作积极性，促进员工整体素质的提升。
主要参考文献
[1]何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息，2013（3）.
企业激励机制范文第3篇
指导老师：
(湖南农业大学商学院)
摘 要 企业管理中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。激励当是一项系统工程,贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上,深入了解人的需要,挖掘人的潜能。在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。
关键词：企业管理; 企业文化; 激励机制
激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。因此,企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。具体而言,建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。
一、激励在企业管理的融会贯通
(一)、明确企业管理中激励的潜在因素
1合理的制度，激励实施的前提。X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。
2.激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。
3.企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。
4.需求结合。马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要。一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。
5.让员工快乐。期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之,高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。
(二)、物资激励升华为精神力量
1.识别激励中“千里马”。三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。
2.设置美好远景。目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。
(三)、激励中的潜规则
激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平,让员工满意;让程序公平,在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明;引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此,企业必须制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。
二、激励——创新企业文化
(一)企业文化内涵
企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理,是管理的更高境界。
(二)企业文化精神
企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。
企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。
(三)激励提升企业文化
激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
激励对一个企业的发展很重要，但在企业的激励中，应注重合理利用激励的管理原则和减少激励误区，企业的管理者应该结合单位的实际情况，创造出适合本企业的激励机制，在企业管理中实施各种软性激励因素(如：培训、晋升、员工福利等)，有潜质的培训、合理的晋升、适当的员工福利，在企业管理中起着举足轻重的作用，不仅能让员工从各个不同的方面使自己得以充实，工作的主动性与自信心由内而生，从而让企业在经营中能获得最大的效益。
1.培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。适时派遣组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。在培训期间实行积分制度，职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分作为职员参加培训的全面记录，累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求需有所差别。
DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方式，他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。开始三周对员工采取集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。与此同时，让员工了解公司内部的信息，也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作?部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
2.差别晋升激励
企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作;另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
三、激励——创新企业管理
在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。针对目前企业管理的实际状况，正确运用激励理论，让激励成为企业管理的有效手段，激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是管理工作的重要环节，在企业管理机制中激励的方式很多，如：薪酬激励、目标激励、参与激励、关怀激励等，每一种激励方式在企业中的合理利用很重要，不同的激励方式将给企业带来不同的经济效益。
1.薪酬合理激励
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短两年多的时间，公司业务增长了110%。随着公司的业务增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到220多人。但公司的管理薪酬制度没有随公司色业务发展和人才市场的变化适时的调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已经有一定的规模，经营业绩也应超过以前。但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现了不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大，责任重，应该在薪酬上体现出这一差别。所以，工作起来没有了以前的那种干劲，后来便辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到了问题的严重性，经过对公司的内部管理深入了解和诊断，发现出公司在薪酬系统上，而且关键的技术主干力量的薪酬水平较市场价明显偏低，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有的薪金制度进行调整，制定了与企业战略和组织构架像匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才得到进一步的好转。
美国哈夫大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来，所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到起生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励管理这更容易控制，而且也交易衡量其效果，在企业管理中真正能发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工双赢的目的。该公司从成立到后来薪资制度的改革，公司走出了低谷，在短短的两年期间，公司的业务增长了110%。综上所述，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬管理却是一个非常重要最容易被管理中运用的激励方法，企业管理中必须准确合理使用薪酬这一激励措施。科学的薪酬激励制度在企业管理和运营中发挥着不可估量的作用。
2.关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。
四、激励形式与企业管理相结合
(一)、实行差别激励的原则
为了提高员工工作的积极性，企业要根据员工不同的类型和特征制定激励制度。在制定激励机制时一定要因人而异，充分尊重个体差异。例如摘要：女性对报酬更为看重，讲求实际，而男性更注重企业和自身职业规划的发展;较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历较低的人注重基本需求的满足，因而激励要因人而异，实行差别激励的原则。
(二)、奖惩适度的原则
奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，失去进一步前进的动力，或者互相攀比，互相封闭，恶性竞争;奖励过轻，不痛不痒，起不到激励效果，员工也失去喜好，或认为领导不重视，有点轻视自己。惩罚过重会让员工感到不公平，产生怠工或破坏的情绪，甚至报复公司，失去应有的认同感和归属感;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，放松警惕，会重蹈覆辙。
(三)、坚持公平的原则
公平性是企业管理的重要原则之一。一个人对他所得的报酬是否满意，不只是看绝对值，更重要的是他们会把付出的价值进行社会比较和历史比较，不公的待遇，会使员工产生消极的情绪，影响工作效率，危害公司的利益。管理者在处理员工新问题时，一定要大公无私，不抱任何偏见或喜好，不能有任何不公的言语和行为。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，对取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;对犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。不然，你的奖罚办法会适得其反。
(四)、恒正避错原则
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的探究，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为摘要：奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;奖励忠诚者而不是跳槽者;奖励承担风险而不是回避风险的行为;奖励果断的行动而不是光说不练的行为;奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者;奖励彻底解决新问题，而不是只图眼前利益的行动;奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作;奖励团结合作而不是互相对抗，奖励是企业管理的催化剂，合理的运用，使员工的积极性达到最大化。
(五)、“物”“质”结合原则
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工的积极性。它是我国企业用得较普遍的一种主要的激励模式。但在实践中，不少单位物质激励是不少，但未见到“一激就发”的局面，职工的积极性也不高，贻误单位的发展。例如：有些企业实行平均主义，却抹杀了员工的积极性，还是“大锅饭”，职工干多干少奖励一样。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，企业单用物质激励不一定能起功能，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。
五、激励“心”的注重
激励是一个持续反复的过程，是一个有多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的及时过程。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的前提。为使激励取得效果，在采取激励办法时应注重“心”的问题：
1、激励员工要注重机会均等，创造公平竞争的环境;
2、激励要把握最佳时机;
3、激励要有足够力度;
4、激励要公平准确、奖罚分明;
5、构造员工收入分配的合理落差。
6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。
7、激励程度要和贡献相当。
8、激励的方式方法要变化，不能年年老套
9、激励不要过于频繁。
六、结束语
激励是管理，更是艺术。激励给人以行为的动力，激发人的动机，诱发人的行为，指向特定的目标。激励贯穿于企业管理的全过程，激励应得到企业全体员工的响应，对员工的行为进行激励，对员工的心理因素进行研究，制造各个诱因，诱发员工贡献自己的时间、经历，使员工的行为方向、质量、强度作出合理的反应。激励更是一种力量，使员工充分发挥出他们的内在潜能，共同实现企业的目标，科学的激励机制需要在企业管理过程中不断的创新。
参考文献：
1、俞文钊，《管理心理学》
兰州甘肃人民出版社，200
12、王小艳《如何进行员工激励》
北京大学出版社 2004.8
3、郑国铎《企业激励论》
经济管理出版社 2002.
54、罗锐韧：《人力资源管理》
红旗出版社，2007.10
5、孙彤：《组织行为学》
高等教育出版社，2008.8
6、田玉兰 《管理学基础》
北京交通大学出版社 2007.7
致 谢
企业激励机制范文第4篇
摘要：如今大型项目销售团队的出现以及发展对传统以激励个体为主的薪酬模式提出挑战，从而针对以依赖团队协同合作为特点的薪酬方案将更为有效和必要。通过将“团队薪酬”纳入销售员工工资结构,在激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，进而提升团队的整体绩效。这样的薪酬体系可解决团队合作与激励个体的矛盾,亦可在激励销售员工创造业绩同时满足其与贡献团队关联的工作成就感。本文探讨团队薪酬激励方案的设计思路及有效性。
关键词：销售团队 团队薪酬 激励
一、战略变化对传统薪酬模式的挑战
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成，这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略，同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构(如销售返点式)不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整，表现为：其一，针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变：大型项目突出特点是依赖团队合作，同时通常可能由公司高层亲自领导，其他部门紧密配合，由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题;其二，业务指标设置可控性的变化，如大型设备或复杂产品的成本难以确定，及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题;其三，薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响：销售返点模式考核周期一般相对较短，如季度考核，而大型设备销售周期长，使考核周期很难界定，同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员，同时单纯的延长考核周期，则导致销售员工工作松散;其四，对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战，大型设备成交额很大，如何合理的确定贡献必须重新考量，显然遵循原有形式，将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡，最终影响团队绩效。
二、“团队薪酬”模式的解决途径
1.基于加强团队合作的设计思路
主导思想是团队成员除个人部分的报酬外，还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念，建立一套“奖励与表彰”制度，把团队成员的基础工资削减一部分，使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时，成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2.基于加强自我效能感的设计思路
团队薪酬方案实施过程中，团队成员参与控制自己的行为结果，看清所在团队绩效与组织目标之间的联系，激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始，使团队成员意识到 “怎么做才会使团队
富有效率?”和“团队对我的业绩有何期望?”，让团队成员形成贡献团队的行为。
三、“团队薪酬”方案的设计
(一) 将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。
此外，应注意保证薪酬方案的市场竞争性：在方案的调整中以总体薪酬(个人部分+团队合作部分)不低于市场水平;员工薪酬结构、绩效目标的变化;工资奖金的变化，应为公司战略和管理模式服务;提取业务指标，分配权重，设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为：
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金(项目奖金)Y(y)+团队贡献奖Z(z) a. 浮动的底薪
通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，将各岗位的价值评价出来，确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献，可在考核制度中加入团队贡献比重，转化为积分，作为底薪浮动的参数。
操作方法是，当项目团队完成一个项目后，按一定比例评选出各个岗位上的优秀者，同时按照连续当选的次数换作累计分数z1，以此作为连续获得奖金的周期。如，甲连续两次获得团队贡献奖，则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资(x乘以z),并在后面2(z1)个项目中获得该水平的底薪，若他再次获得团队贡献奖，则向后顺延累计。
b. 团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下，可理解为项目的提成，或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果，作为z的函数，也可以根据项目特点，采用较为平均的分配方式，激励团队合作。
团队贡献奖的确定，参考两个因素，一是获得奖金人数比例要适当，以保证激励的效果，确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式，可采用科学的考核打分方法，如360度考核，以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
(三)方案特点解释
1.薪酬结构中的权重
由上述，三个部分均与团队合作有关：项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此，需平衡固定部分与奖金之间的比例，以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7：3或8：2的比例。团队奖金过大，过小都会造成群体惰化：团队奖金比重过大容易造成群体盲思，每个人都依赖于别人努力，从而降低了团队的绩效;同样，团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然，这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置，使其符合现实要求，达到预期效果。
2.团队奖金可多样化
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统，而是成为影响多个部分的变量。这样，既保证团队合作成功后，团队成员都会获得团队奖励，引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距，让团队成员意识到：在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬，从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果，实现了一种增强公平的激励效果，最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。
四、 “团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的，管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是：一，团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加;二，团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高，个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队，并且“强迫”团队改善内部管理，提高效率。内部管理决定着薪酬的分配，影响成员的行为选择，进而决定着团队效率对薪酬的反应。
参考文献：
[1] 黄娟. 江苏大学工商管理学院. 团队薪酬的设计. 企业管理. 2008年2月. P72~74.
[2] 刘洋. 沈阳师范大学教育科学学院. 浅议企业战略性薪酬管理. 黑龙江科技信息. 2008年7期. P78.
[3] 饶鹏. 让员工知道什么是回报的价值. 职业. 2008年13期. P30.
[4] 吴培冠. 中山大学岭南学院. 如何进行公平的薪酬体系设计. 新资本. 2008年2月. 24~27.
企业激励机制范文第5篇
摘 要：现代社会背景之下，企业要想获得长远发展进步的机会，需要加强人力资源管理，将激励制度有效应用起来，使得员工能够有效提升工作积极性，能促使企业各项工作都有条不紊的进行，对此长远发展进步都有着积极影响作用。因此笔者将结合实践，详尽探索企业激励机制在企业管理阶段的实践应用，集中分析影响企业发展的各类要素，以期能够给广大从业人员带来积极借鉴参考。
关键词：激励机制;企业管理;实践应用
引言：我国现有的市场经济体系，对企业运营发展提出了高标准的要求。将激励机制应用于企业管理之中，能够帮助企业提升自身的内在活力，当员工能够掌握一定的基础知识，并在各类技能探索阶段，围绕自身的职业发展需要，探索给企业提供更好服务的措施方法，则有助于各个阶段的企业运营管理目标的达成。目前企业管理实践期间，需要认识到人力资源在企业发展阶段的重要影响作用，探索激发员工积极性与主动性的措施方法，进而为企业创造更大的经济效益，为其可持续发展奠定良好条件。
一、激励机制在企业管理阶段的重要影响作用
（一）增强员工的综合素养
激励机制确立之后其中有关于员工工作行为的奖励与惩治，都有细则性要求。对日常在工作中表现相对较好的员工，企业需要给予相应的奖励机制，而对于一些不遵守规章制度，甚至出现违法行为的员工，则需要及时进行惩治处理。这样的激励机制设立起来，对于员工来讲制度能够鞭策个人不断完善自我，员工主动分析与学习各个岗位相关的技能，遵守契约的管理规范并遵从法治社会建设的要求，此时员工之间相互监督、相互激励，建立良性的竞争活动，实现企业与员工的双赢。
（二）维护企业经济效益
企业员工在日常工作阶段，具备良好的职业能力才能适应各个阶段的岗位工作要求。企业战略目标确立之后，各个阶段都会给员工下发相应的任务，由此可见员工的发展与企业管理之间有紧密联系，要想转变员工的工作思路，将其积极性与主动性有效提升，合理利用激励机制能将良好的工作氛围建立起来，结合员工的自身特点各个阶段教育培训计划目标就会逐步明确起来，员工的积极性与主动性全面提升，企业的生产力显著增强，进而有效维护企业的经济效益，为各个阶段的运营发展奠定基础[1]。
（三）激励机制实现工作团队的稳定建设
现阶段的企业管理模式的影响之下，管理人员对人才的要求逐渐增多，且通过多样化的实践探索，寻找与国际化发展相适应的有效途径。由此可见企业的激励机制完善建立起来，能够帮助员工建立良好的工作环境，并将个人潜能激发出来，围绕企业长远建设发展需要，探索自我概念的有效措施。激励机制建立之后，公司会出台各项政策吸引人才来为企业提供服务，其中激励机制的内容是包含多方面的，我国普遍是奖金制度，而国外还有养老金、疗养金、教育费等等，相对来讲国外部分企业单位，能够给员工的生活、专业学习提供更多的保障条件，这些无意识达成基层工作团队稳定性的有效措施方法。
（四）提升企业向心力与凝聚力
建立完善的激励机制能够将员工的职业发展与战略发展之间的协调性提升，在推进企业管理各项工作期间，员工自身的利益能够得到维护，且企业经济效益由此得到保障。也就是说只有保障企业处于一种良好的运营发展状态，员工在完成各项工作目标之后，才有机会获得相应的奖励。此时员工与企业之间的关系得到缓和，不同员工之间的沟通交流密切，还能从民主管理的角度出发，探讨企业在投资管理以及决策指导阶段的问题所在，企业采纳积极改进意见，员工的向心力与凝聚力不断提升，能够为企业建设发展奠定良好基础条件。
二、现阶段企业管理应用激励制度的问题所在
（一）激励未能分层设置
诸多企业单位在落实激励措施方法期间，未能根据员工的诉求，开展针对性、完善性的制度建设。多数企业会建立一个全面性的员工管理引导措施，而对于一些员工所存在的发展需要漠视，就会导致激励机制的价值影响作用不能充分展现出来，甚至给导致适得其反的问题。针对企业员工彼此之间的差异性，在设置激励机制阶段，必然要将不同的激励因素划分开来，建立分层次的激励引导模式，此时激励措施才能有效应用起来，当然企业单位还需要將激励支出的收益进行汇总，初衷是保障企业的整体运营效果。建立不同的激励机制必然有其自身的存在价值，对于基层管理人员来讲，拥有良好的物质激励条件能够将个人的生活、实践需求进行补充。而对于高层管理以及技术人员来讲，将内在精神方面的需求及时进行转化，让这部分员工能够深刻意识到自身对企业发展建设的贡献影响作用，当更为优质的物质奖励与精神奖励提供到位，则员工在企业建设发展阶段，也能大大提升自身的稳定性。
（二）存在对激励制度的错误认知
激励机制建立与一般的企业会认为建立激励制度，就能够实现对员工的全面性管控引导，进而有效完成企业管理的基本目标。但从实践来看，一些企业单位在建立激励制度期间，员工的个人态度已经行为意识没有得到转变，甚至个人的综合能力降低。一些企业设置年终奖激励制度，核心目标是让员工在全年中，都能保持良好的工作状态，及配合上级领导的管理要求[2]。但是对年终奖未能实现系统性的评估以及评价指导，盲目的讲求对基层员工的均衡性引导，就会导致员工的积极性与主动性受到极大的影响，甚至一部分员工拿到奖励之后直接跳槽到其他公司，给企业单位带来巨大的损失。所以要确保激励制度的设置与企业管理体系协调配合，才能确保后期的评估引导能够按照计划目标进行，企业运营发展由此得到保障。
（二）激励与奖励之间的区别不大
近年来我国的企业单位开展激励制度的应用，这也是目前的企业管理关键构成部分，探索创新改革的有效措施方法，避免企业管理陷入一种被动局面。首先应该区别激励与奖励之间的差异。不少企业单位在构建激励制度期间，往往或注重强调其中对员工奖励的若干条件，相对来讲就会忽视企业管理阶段对员工的约束引导。尽管在设置相应的奖励形式期间，对与企业来讲部分员工行为并不是企业所期待的，因此只有在推进激励机制期间，将约束管理相应的行为协调配合起来，对一些不利于企业建设发展的思想行为及时进行管控引导，及时采取有效措施方法约束基层员工。
三、企业激励机制在企业管理阶段的具体应用
（一）注重基层与管理层之间的有效沟通
企业在运营发展阶段所员工的专业能力有一定的要求，且人才选聘期间也会存在员工个人追求目标与个性特点差异较大的情形。这些不同的影响因素，对于企业建设发展也会带来不一样的影响。建立激励制度期间，需要从提升员工的凝聚力与向心力的前提条件之下，确保企业的生产效益，并建立良好的企业文化氛围。企业需要做好沟通交流模式的构建，在了解员工内心的真实诉求之后，将目前员工在实践工作阶段所运到的各类困难问题有效进行处理，管理层与基层员工相互配合，则个人的使命感与集体荣誉感也能有效增强。
（二）确保企业发展目标与员工个人目标的统一
企业在市场发展阶段，要想实现自身发展方向的精准定位，需要将运营管理实际情况明确起来，制定更为精准的战略发展目标。从实际上看，企业运营管理阶段需要各个部门之间有效配合，在不同的岗位中提出更为具体确切的工作要求。企业员工参与工作的核心目的，就是为了给企业的生产建设提供良好的帮助，并获得相应的劳动报酬。在整个过程中员工的个人能力不同，所以在运营发展目标设定期间，需要将企业目标与个人目标协调性推进，使得员工在达成个人诉求的基础上，与企业战略发展目标完善统一，充分发挥自身在企业建设发展阶段的价值影响作用。
（三）改进激励方式方法
不同企业在运营管理阶段的发展目标不同，所以在激励方式方法应用期间，也不能完全采用一種形式，直接忽视企业员工的发展需要。在进行激励方式选择阶段，需要将企业的创新实践理念融入各个阶段的企业管理目标之中，探索更加适合员工的激励方式与方法。企业要转变激励既薪酬奖励的基本思维，有些员工对物质方的需求相对较较少，更加注重个人荣誉以及形象的建设，所以在激励方式方法设置期间，必然要添加相应的精神层面的奖励，由此企业在进行激励机制设置阶段，才能综合考量员工的基本诉求[3]。当然在对员工进行奖励期间，也需要对一些员工思想行为及时进行约束引导。此时的激励机制建立，要确保奖惩与奖励之间的相互协调。通常会建立同质员工的奖励标准相同，突发性事件处理给予员工相应的奖励。在进行员工评价指导阶段，必然要实现客观公正，针对员工存在的错误提出改进意见或利用管控措施方法，让员工始终具备保持一个严谨的态度，推进企业各个阶段的管理目标。
参考文献：
[1]夏伟.激励机制在企业管理中的运用分析[J].中小企业管理与科技，2015，000（003）：1-1.
[2]杨建华.激励机制在企业管理中的运用分析[J].现代商贸工业，2013（13）：106.
[3]任宝宁.浅析激励机制在企业管理中的应用[C]//陕西省体制改革研究会优秀论文集.0.
作者简介：
严素叶，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修学员，研究方向：企业管理。