战略采购管理总结范文第1篇
摘要：基于关系管理和项目管理，结合项目型企业的特征，提出适合项目型企业的营销战略模型，即基于顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合、以及产品开发项目组合的营销战略，并在此基础上分别对四种组合的目标、主要管理活动以及组合的协同效应进行了详细的分析，为项目型企业管理者进行更为有效的战略管理提供参考。
关键词：项目型企业；顾客关系管理；网络关系；项目组合管理
Marketing Strategy of Enterprise Based on Project Relationships and
Project Management
WANG Lin-xue1,LIU Xi-mei1,CHEN Ding-fan2
（1.Institute of Humanities, Xidian University,Xi′an 710071,China;
2.Research Center for Modern Management,Xidian University,Xi′an 710071,China)
Key words:project-oriented enterprises; customer relationship management; network relationships; project portfolio management
随着市场需求的变化、顾客需求的个性化以及产品生命周期的缩短，越来越多企业的生产活动具有了项目的性质，一个企业同时经营多个项目己经成为一种非常普遍的现象。项目管理的推广，使得在现实经营运作中出现了采用项目管理业务模式的企业，即越来越多的企业逐渐向项目型企业转变，在项目型的经营模式中，企业通过完成项目的交付方式为顾客提供所需的产品和服务［1］。经济全球化的快速发展和信息技术的不断进步，使项目型企业面临的竞争越来越激烈，企业想要在激烈的竞争中获得持续发展和快速成长，就需要培育长期持续改进战略的能力，尤其是营销战略能力，以加强企业对环境变化的适应能力，提高企业的竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。当前，学者对营销战略有了比较成熟的研究，但很少有学者对项目型企业的营销战略进行深入的研究，本文正是基于这一背景，从关系管理和项目管理入手，系统的研究了项目型企业的营销战略。
一、相关文献回顾
国内外的学者分别从不同的角度对营销战略的相关理论进行了研究，随着研究的不断深入，学者们开始更多的关注组合管理以及关系管理在战略中的应用。McCarthy（1960）提出了著名的4P营销组合战略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。4P营销组合是企业基于STP战略方向指引下具体的战略性营销工具，McCarthy认为，完整和成功的市场营销活动，是以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。
DonPePpers，MarthaRogers & BobDorf（1999）指出，个性化营销(或称为关系营销或顾客关系管理)使企业能以所收集的顾客信息与顾客告诉企业的信息为基础，对顾客开展个性化的行动，从而增加顾客价值。Archibald（2003）、Morris,P.W.G（2004）等人认为组织内的战略目标是多层次的，主要包括战略层、战术层和运作层，并从这一角度出发构建了多项目管理的层次框架，该框架由项目管理、项目群管理和项目组合管理构成，对多项目管理的研究主要集中在项目组合管理与项目群管理这两个方面，项目组合管理是联结组织战略与项目的纽带［2-3］。
陆爱平（2005）在对项目管理与企业战略管理等相关理论分析的基础之上，就企业项目组合管理提出的背景、概念、特点、目标等问题进行了分析和阐述，并提出了企业项目组合管理的模式［4］。通过帮助企业将主要的资源和能力集中于能够产生最大价值的投资，进而获得投资间的恰当平衡和最优的投资组合，保证企业战略目标的实现。付晓灵（2007）从项目营销的产生出发，对项目营销的含义进行了界定，提出了项目营销的内容框架。马成国（2008）从项目营销的概念和内涵出发，对赛事进行“项目”分析，推出如何运用项目营销的相关理论，对赛事进行项目营销分析、赛事项目营销的运作框架分析以及赛事项目营销的策略分析研究，从而对赛事营销的理论研究和实践有所启示［5］。石永东（2009）研究了如何运用项目组合管理的思想进行战略实施，以将精心制订的战略落实到项目层次上，提出了“基于项目组合管理的战略实施范式”，该范式主要包括四个主要阶段和五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动”，五个核心内容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化”［6］。
对国内外文献研究发现，一方面，当前国内外学者对营销战略相关理论的研究已经非常成熟，但对项目型企业营销战略的研究却很少；另一方面，对项目管理的研究已有很多，但是将项目组合管理的思想引入到战略管理理念之中，进行研究的文献却非常少。鉴于以上的分析，将项目管理和关系管理的相关理论应用于营销战略的研究之中，可以从一个新的视角对项目型企业的营销战略进行系统的研究，具有十分重要的理论意义。此外，由于项目型企业已经成为推动经济发展的重要新生力量，因此对项目型企业营销战略的研究具有较强现实的意义。
二、项目型企业营销战略的概念模型
结合国内外对营销战略的相关定义以及本文研究的需要，本文将营销战略定义为，在保持与企业整体战略和目标一致的前提下，企业利用所拥有的资源和能力，通过系统的努力以实现顾客、股东以及其他相关网络参与者的价值最大化［7］。企业营销的业务战略目标是通过协调和管理顾客与企业网络相关的市场信息来实现，具体的任务主要与顾客关系管理、供应链管理、生产运作管理以及其他的网络关系管理相关，因此，需要对项目型企业的营销任务做进一步的分析。
根据关系组合管理、项目组合管理以及营销战略的相关理论，本文将项目型企业的营销战略具体分为四个组合，即顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合以及产品开发项目组合。需要指出的是，一方面，关系组合的细分是建立在顾客关系组合和网络关系组合存在本质上不同的基础上，在顾客关系管理中，顾客做出的购买决定是基于项目型企业的销售和营销努力，而在网络关系中，例如在供应商关系组合管理中，企业自身可以做出关于供应商选择的重要决策。另一方面，基于共同的内外部决策制定原则，将项目组合细分为销售交付项目组合和产品开发项目组合，顾客制定关于是否购买某个项目的决策，而企业处理产品开发组合项目管理。
（一）基于关系管理和项目组合管理的营销战略模型构建
基于以上的分析，项目型企业营销战略主要包括四个组合，顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合和产品开发项目组合，每一个组合都有其自身的特点，主要体现在各个组合所要完成的内容和主要的管理活动上。顾客关系组合和网络关系组合的主要管理任务是通过关系管理来实现的，而销售和交付项目足组合和产品开发项目组合的主要管理任务则是通过项目管理实现。
在项目型企业的营销战略模型中，顾客关系组合、网络关系组合和产品开发项目组合在任何企业中都存在，但销售和交付组合则是项目型企业所特有的，从该视角来考虑，主要是为了强调顾客关系、供应商网络关系、其他相关网络关系和生产运作网络之间的协作管理。表1给出了项目型企业的营销战略所要解决的关键问题，主要从三个方面说明各个组合的具体内容，即价值创造过程和各个组合的具体目标，主要的组合管理活动以及组合之间的协同效应。
在该框架模型中，组合管理的具体目标如下：第一，各个组合并不是彼此孤立的，应将四个组合作为一个整体进行管理，为企业的战略目标服务，以达到企业价值最大化；第二，在对四个组合进行管理时，要综合考虑和平衡每一个组合中的可能遇到的机遇与风险，进而做出最有的营销决策；第三，将这四个组合与企业的业务战略联系起来进行管理，并最终达到企业的快速成长。结合组合管理的目标，其主要内容包括：制定企业决策、实现最优化、建立良好的顾客关系和相关网络关系，对项目进行合理的修订，以及建立合作联盟等。需要注意的是，项目型企业营销战略的四个组合管理之间并不是简单的零和博弈，由于项目型企业资源和能力的稀缺，企业的管理者必须对资源和能力进行合理的分配和使用，以达到资源配置的最优化。
（二）项目型企业营销战略模型的具体分析
在模型构建的基础上，进一步对项目型企业营销战略的各个组合进行具体的研究，具体包括对各个组合的顾客价值创造和组合具体目标、组合的主要管理活动以及组合的协同效应的详细分析。
1．顾客关系组合分析。
（1）顾客价值创造和组合具体目标。顾客关系组合管理在项目型企业的商业运营中具有十分重要的作用，对顾客关系组合的有效管理，能够帮助企业获得最有利的关于顾客价值创造的知识和信息，进而为企业带来丰厚的利润。企业的顾客价值创造直接关系着其竞争力的获得和商业网络关系的建立，能够为企业开发新产品提供必要的资源和能力。顾客关系组合管理的任务包括顾客关系管理过程、识别顾客需求的所有方面、构建顾客关系以及形成顾客对组织、品牌和产品的认知［8］。因此，项目型企业顾客关系组合管理的目标是，创造和维持与主要的和潜在的顾客的良好关系，并将企业的项目和服务出售给这些顾客，进而实现项目型企业盈利的目标。
（2）主要的管理活动。顾客关系管理的主要管理活动是如何进行市场细分以及如何选择关键顾客。在市场中，决定市场细分最主要的因素是顾客价值创造，企业为了获得竞争优势，会集中主要资源和能力为关键顾客提供最优质的产品和服务。
顾客关系管理是旨在改善企业与顾客之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与顾客有关的工作部门，目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的顾客，通过优化面向顾客的工作流程以减少获取顾客和保留顾客的成本，它关系到企业在未来怎样与顾客和与潜在顾客进行交流和互动［9］。因此，从经济学的角度来看，最重要的价值创造出现在交换活动中，在这一过程中可以实现顾客价值创造的最大化。这就需要对顾客关系组合进行更加精确的、具体的研究，以深入的了解项目型企业顾客关系的状态、情境以及发展过程，以实现顾客机制创造的最大化。此外，顾客关系组合与网络关系组合之间存在着较强的联系，在对顾客关系进行管理时，要综合考虑其与网络关系组合之间的相互影响。
(3)组合的协同效应。在项目型企业营销战略的四个组合中，顾客关系组合与其他三个组合之间存在着密切的联系，一方面，顾客关系组合被认为是最重要的组合，它是其他三个组合管理的基础；另一方面，顾客关系要想获得长远的良好发展，也需要其他三种组合进行必要的配合，四中组合间的协同效应不容忽视。然而，在项目型企业的实际运作中，项目决策者常常忽略了这一点，他们通常将注意力更多的放在销售和交付项目组合上，而对其他三个组合的任务和管理的不够重视。对于项目型企业来说，顾客关系组合关系的分析十分重要，由于市场细分形成了独特的具有相似特征或共同行为的顾客关系，因此对顾客关系组合的分析十分重要，通过分析项目型企业可以建立满足项目需要的市场营销计划和策略，更好的保证项目的有效实施。
2．网络关系组合分析。
(1)价值创造过程和组合的具体目标。网络关系组合由与项目型企业业务管理活动相关的所有商业和非商业组织组成。网络关系组合具体的管理目标是在商业网络中确立较有利的地位，与商业组合和非商业组合建立良好的合作关系，形成并维持盈利性的商业网络，进而获得满足增加顾客价值需要的外部资源和优势。网络关系组合最重要的目标是通过外部关系网络获得的项目所需要资源和能力，确保的项目目标的实现以及顾客价值的最大化。
(2)主要的管理活动。在网络关系组合中，主要的管理活动与网络关系的识别和最优化有关。网络关系组合主要包括供应商、潜在供应商以及能够影响项目型企业营销战略制定的股东等，还包括公共机构中对企业运营产生重大影响的非商业组织。对于项目型企业的经营来说，识别与竞争对手、金融机构、公共机构、代理商和政府等的关系至关重要，可以为企业的经营提供有价值的指导建议，为企业成长和发展提供所需资源和能力。网络关系组合管理的主要活动包括识别和优化有价值的关系网络效应。识别新的网络关系包括寻求能够提高组织的技术能力和产品开发能力网络，以及对有利于企业进入新的市场的非商业网络等［10］。一般来说，在网络关系的识别和最优化中环境分析和资源选择是核心任务。
供应商关系组合管理是项目型企业网络关系管理中最为重要的环节。供应商关系组合管理对于顾客关系组合的建立至关重要，它可以确保企业经营效益的最大化，降低企业经营风险，网络关系组合联盟的建立有利于实现顾客价值最大化，为顾客提供最优质的产品和最好的服务。对于项目型企业来说，对网络关系组合的有效管理，不仅可以实现对供应商的管理，还可以利用网络关系实现顾客价值的最大化。供应商关系管理的实施是通过供应链管理过程实现的，供应链管理过程主要包括管理各种交易过程，协调和调整利益相关者的关系和资源，以确保企业内部的经营活动能够有效的运行，目的是在整个顾客关系组合中实现顾客价值创造的最大化［11］。供应链管理过程将供应商的商业过程与企业内部的经营过程联系起来，通过资产管理、生产管理和项目管理等，使得企业能过获得各种有形和无形资产，并通过有效的利用这些资产来完成企业的项目，为顾客提供所需的产品和服务。对于项目型企业的经营来说，可能同时运行几十甚至上百个项目，因此，对供应商的有效管理十分重要，尤其是在产品质量、成本管理和及时交付方面。
(3) 组合中的协同效应。网络关系组合中最重要的协同效应是能够有效的识别企业内外部的资源、能力和竞争优势，这些资源、能力和竞争优势来自于项目型企业商业网络中不同的参与者，现阶段，企业越来越多的经营活动甚至是子项目外包给了主要的项目承建者，这已成为项目型企业的主要发展趋势，因此，加强网络关系组合的管理对项目型企业的发展具有十分重要的意义。
3．销售和交付项目组合。
(1) 价值创造过程和组合的具体目标。项目型企业的商业运营是通过外部顾客交付项目来实现的，项目型企业的交付项目组合由两个子组合组成：一是销售项目，如寻找和投标；二是正在进行的交付项目，如预订或订购项目［12］。此外，项目型企业通过服务运营来支持项目交付工作，这种服务运营主要是在企业经营的过程中为顾客提供持续支持、维护、再供给以及其他相关服务。销售和交付项目组合主要的商业目标是发起盈利性的项目，并确保这些项目的成功实施，同时，这些项目可以为企业提供销售盈利性的附加服务。
(2) 主要的组合管理活动。营销方法的选择对于供应商来说至关重要，供应商主要有两种可供选择的方法，即建设性方法和决定性的方法。在建设性的方法中，供应商的主要目标是通过积极有效的建立合作，以更好的了解顾客对项目的需求，并与其他相关网络参与者之间建立良好的联系，进行及时的沟通。在决定性的方法中，供应商在经营活动中表现的很不积极，其主要关心的是相关偿付工作，对其他工作任务很少关心甚至不关心。
在单纯的追求利润的阶段，项目的销售与交付必须与企业的业务战略保持一致，在项目组合中，项目选择与最优化是基于利润预期进行管理的，同时受到所能获得的资源和能力的限制。项目选择和最优化是企业通过系统分析来实现的，即分析销售和交付项目组合是如何与服务承诺相联系的，又是如何作为一个整体来对项目型企业的战略目标做出贡献的［13］。项目型企业中最重要的组合战略决策与交付项目相联系，而这种交付项目是在单个的项目销售阶段形成的，在一个项目即将完成的阶段，对资源配置做出决策或进行大的改变是很困难的，甚至是不可能完成的，这主要是因为合同契约上的职责约束了项目供应商的商业行为。因此，在项目的实施阶段，项目组合水平的决策制定必须要考虑企业所具有的资源和能力，以及对这些资源和能力的使用效率，以确保能够在规定的时间内交付项目并获得利润。
(3) 组合的协同效应。销售和交付项目的协同效应是通过项目实施来达到的，项目的实施需要专门的技术和特定的交付过程，这就要求项目型企业必须高效的使用其拥有的资源和能力。此外，在此过程中，项目供应商通常通过引入标准化和模块化的生产技术来提高资源的使用效率，节约成本，进而提高项目型企业的运营效率，增加项目交付的盈利性。
4．产品开发项目组合。
(1) 价值创造过程和组合的具体目标。产品开发项目组合的目标是开发和支持战略的可行性，将专业技术和组织能力转化为满足顾客需要的竞争性产品。对于任何项目型企业来说，企业的核心竞争优势是其具有的技术知识和技术专家。在项目研发管理中，企业利用其资源和能力进行核心价值的创造，包括全部的研发活动，开发新顾客和维持现有顾客，以及开发和使用内外部的资源和能力进行价值创造。产品开发组合最重要的目标是开发产品以确保顾客价值创造的最优化，这主要是通过产品开发来实现，而产品的开发在项目型企业中通常会形成一个项目。
(2) 主要的管理活动。对于产品开发项目组合来说，其最优化过程是通过管理工具和方法的使用实现的，主要包括自上而下的战略制定方法、战略表格计划和阶段评价决策制定、组合决策制定、组合评价、团队决策制定技术和最优化技术等等。虽然，最优化发生在产品开发项目的所有阶段中，但越早的制定有效的决策对于产品开发项目组合越有利。
(3) 组合的协同效应。对于完整的开发战略来说，在开发项目的不同时间段，产品开发技术的内容必须通过所有的项目进行整合以形成整体。产品开发决策是通过许多项目和产品路径图来实现的，这些产品路径图将单个的开发项目连接为一个完整的整体。项目型企业要对R﹠D实施成功的管理，就必须处理好在不同阶段以及不同的企业目标下，同时进行的不同项目之间的关系和利益，只有这样才能更好的对项目和项目组合进行有效的管理［14］。
（三）关系组合和项目组合之间的相互关系
项目型企业建立和实施营销战略所面临的最大的管理挑战是如何识别并有效的管理组合间的相互依赖关系。以上的分析知，项目型企业的营销战略面临主要的管理挑战，是如何在四个组合间进行合理的资源配置，以及如何更好的完成四个组合的管理任务。例如，在项目型企业中，管理资源和能力可以用于招聘优秀的管理者，在顾客关系组合管理中，也可以将更多的努力放在对关键顾客关系的管理上，或者在网络关系组合中，雇用采购经理使企业的资源在战略供应商关系中更加的系统，在销售和交付项目组合中雇用项目经理，或者在产品开发项目中雇用工程师，这就需要项目型企业的管理在特定的背景和具体的情境下做出最优的决策。
项目型企业在营销战略的实施过程中，必须要考虑四个组合间的相互依赖性，由于四个组合相互依赖存在同时性和动态性，对项目型企业的营销战略实施来说是一个巨大的挑战。此外，企业业务本身以及它们所处的环境也不相同，会随着内外部环境的变化而变化，组合间的相互依赖也要根据具体的情境而定，这种相互依赖性可能对项目型企业的营销战略有利，也可能不利。具体体现在以下几个方面：
对项目型企业的营销战略有利影响的相互依赖：销售和交付项目组合中成功的交付项目可以为顾客关系组合创造良好的信任体系，提高顾客关系中的信任和信誉，促使企业获得新的顾客；而顾客关系组合中较强的顾客关系又为销售和交付项目组合提供更易于销售和交付的附加项目；产品开发项目组合中的产品开发通常发生在销售和交付项目组合中的交付项目过程中；网络关系组合中的利益相关者与战略供应商之间的较强关系，能使销售和交付项目组合提供有保障的交付项目以及较大的子项目，提高项目型企业营销战略的效率和有效性；销售和交付项目组合中的持续学习可以帮助网络关系组合在以后的项目中建立最优的供应商群体。
对项目型企业的营销战略有不利影响的相互依赖：在销售和交付项目组合的交付项目中，短期利润的最大化将导致企业产品质量和顾客满意度的下降，带来顾客关系组合中顾客关系发展的负面影响；对产品开发项目组合中产品开发的不重视会降低销售和交付项目组合中交付项目的盈利能力；在网络关系组合的网络中，失败的相关参与者关系的建立会降低顾客关系组合在目标市场上新的顾客的获得。
需要注意的是在实践中，四个组合间的相互依赖性并不是那么简单，通常会随着项目型企业所用的资源和能力，以及企业内外部环境的变化而改变。因此，在项目型企业营销战略的实施过程中，企业管理者要对四个组合进行有效的管理，制定决策时要考虑组合间的相关性和依赖性，从整体战略的角度综合考虑销售策略、项目实施及产品开发等活动，以做出最优化的战略选择。
三、结论
本文提出的项目型企业的营销战略模型对学术研究和管理实践都有十分重要的意义。一方面，本文对项目型企业营销战略概念进行的界定以及提出的概念模型对于该领域的理论研究来说是一种有益的探索，希望这种探索能为未来的探究提供一种借鉴意义；另一方面，本文所构建的模型能够帮助项目型企业的管理者更好的理解项目营销业务的本质及其挑战，企业的管理者可以将本文构建的模型作为管理工具，通过识别和分析项目型企业营销战略的四种组合，合理的配置和使用企业有限的资源和能力，进而对企业的营销活动进行有效的管理，为项目型企业营销战略的实施提供有利的保障，并最终实现项目型企业的顾客价值最大化和企业价值最大化。当然，本文的研究还存在一定的局限性，一方面，本文只是提出了项目型企业营销战略的概念模型，而没有对项目型企业具体的营销战略的实施进行具体的分析；另一方面，本文只是对项目型企业营销战略所包括的四种组合进行了深入研究，而没有进行案例分析或数理分析，今后的学者可以从这两个方面进行进一步的研究。
参考文献：
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（责任编辑：陈树明）
战略采购管理总结范文第2篇
企业用什么样的人，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例，来具体说明不同企业的绩效管理问题：一家企业是百事，是以营销为主导的企业;另一家是惠普，他们以研发为主导。
惠普的人才战略注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑，惠普侧重于人员的长期发展，创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同，股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。
百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核，强调最好的发展是在员工的下一个岗位，这是
业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%.从两家公司的绩效管理区别，可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的，尤其对销售部门来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是管理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。
在绩效管理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。
绩效管理要强调业绩和个人发展配合绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用?企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同?我的观点就是：绩效管理更强调业绩
和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。
我们做完绩效管理后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢?我们有没有判断出该给他提供什么样的培训?在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。
当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。
怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，
对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。
仍以百事为例，他们采用岗位轮换制度，同时对个人进行360度评估以后，加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核，通过每一个人的发展计划，包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等，来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。
关键人才的绩效评估
无论在什么样的公司，不管从什么层面来讲，对关键岗位的管理，都占有举足轻重的地位。在传统行业里，关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边，有些岗位每年都会更新，所以要强调对关键人才的管理，而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才，因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。
我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到
每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。
对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。
对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。
关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评
估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。
我们在做绩效管理的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。
文章来源:HR管理世界
战略采购管理总结范文第3篇
一、现行企业在战略成本管理中存在的问题
（一）多元化分散采购加重了采购成本
目前，有些企业面临市场转型，以市场为导向盈利模式，使市场中差异化需求增长，面临需求多元化分散采购，采购管理缺陷显现，个别分散采购导致成本增长。尽管企业下设采购中心，负责采购业务，但要从整体战略来看，应该选择合适供料商，建立长期合作，利用联合议价降低采购成本。
（二）存货管理模式难以适应新发展
存货管理简单，负责人员分工混乱，对施工进度了解不及时，导致采购不合理，增加了存货成本，又会造成缺货、公司经营出现问题，同时也累加了公司进货成本。忽视存货管理成本，造成存货占用资金，也使储存成本、残损成本增加。战略成本模式下，这种存货管理模式，造成信息不畅，导致工程成本增加，降低了管理效率。
（三）成本管理缺乏对成本动因的准确定位
成本管理针对显性成本，没有将隐形成本纳入管理。而隐性成本，隐蔽性高、不易量化，无效成本会以隐性成本存在，因此，公司成本管理时，应该对各种成本进行准确划分，避免无效成本支出。以传统核算，将数量作为成本动因。随着多种经营渠道，简单的费用归集不能精准反映成本。因此，应该在成本性态基础上，进行成本动因划分、有效控制，清晰看出产品利润状态。
（四）创新机制不健全
尽管具有创新制度，但各项举措没有真正形成创新机制，缺少跨部门创新合作指导，也没有人才选拔保障机制，公司人才引入、创新氛围形势不佳。公司在施工技术方面，与行业先进企业存在差距，尽管公司大多通过学习缩短差距，从长远发展来看这种创新方式存在缺陷，会影响公司持续发展。
（五）成本管理缺乏全员参与
公司虽拥有完整产业链，但公司成本管理由部门领导、财务负责、施工处实施，没有在全员形成成本管理意识，成本管理缺乏参与广度。公司难以形成反馈机制，造成浪费现象。
（六）机械运输车辆的内部承包兑现模式导致内部竞争加剧，施工费用增加
公司采取对施工的机械、运输车辆采取内部承包兑现制，采用内部台班模式运营，致内部存在利益竞争，使公司出现了严重的内耗，造成近年来施工、管理费用较高，对公司效应最大化体现十分不利。
二、战略成本管理总体设计
战略成本管理是经营主体全局性的、重大长期经营谋划，它将战略观念用于经营主体管理中，并且形成了战略管理理念，成为经营主体单位进行成本管理的重要内容，经营主体在成本管理中引入战略管理思想，实现了经营全过程的战略功能扩展，最终实现战略成本管理，为经营主体形成核心竞争力。
（一）战略定位分析
战略定位是企业发展过程中，对自身的发展的了解过程，价值链分析作为战略成本框架，没有解决成本与战略管理的结合，但这是战略定位的核心，公司恰当的竞争战略，成为成本管理的首要前提，这一求生之路从市场、行业及商品角度进行分析，根据公司所处环境及自身竞争优势，明确公司成本管理重点，并且建立战略管理与成本管理相适应的战略。
（二）成本动因分析
公司实现规模经济即沿着纵向延伸，同时需要发挥其他产业协同效应多元化施工。给公司带来了大规模收益，施工效率的提升，费用的有效分摊等。
从纵向价值链来看，公司纵向延伸上下游资源，通过价值链整合，从采购环节开始，至施工结束各个产业链入手，从而实现低成本。但会带来不利影响。公司需要考虑非核心业务收缩降低成本，过度整合影响供料商关系。对辽公司执行性成本动因分析，当经营规模一定的情况下，公司生产能力利用越高，那么相应的固定费用就会降低，总成本也会随之下降，同时，公司内部各价值活动相互关系，合理规模上下游关系，实现内外价值活动的联系，以实现规模经济减少成本，另外，公司员工参与度的提升，也会对成本效率产生影响。
（三）价值链分析
公司环节成本是行业价值链各环节耗用，环节价格是各环节成本加利润。从价值链成本构成分析来看，其内部价值链毛利最低，但成本最高，特别是宏观政策导致施工要素成本增加，从战略角度考虑，公司应该将内部价值链转移到降低成本新的发展方向，因人工费毛利率较高，所以价值链延伸该领域会增加利润。最后，公司其他环节毛利率较高，但利润绝对值低，盈利空间不足，公司可以将价值链延伸至下游渠道增加利润。
三、改进对策
（一）加强供料商管理，完善采购渠道
公司应该加速发展，转变现有观念，不再与供料商对立，而是在两者间建立战略同盟，使两者在联盟网络下，实现信息共享，这样就会强化公司的议价能力，使公司拥有更多的话语权，使自身的资源得以优化。公司在与供料商合作时，不只需要考虑价格因素，同时还应该从整体利益出发，针对不同供料商以不同的措施。
（二）实行多元化的存货管理模式
当前，存货管理有供料商参与，共同协议下与供料商共享库存信息，以既定模式预测公司存货要求，以降低存货成本，提升资产周转效率，但该模式实现了局部优化，发展到一定程度时问题就会出现，那么公司应该对其进行改进，在原有模式上协同化全局观，建立企业间优势集合，在各关联主体间建立合作，共同制定计划，使供应链上下协同。公司也可以与风险投资机构合作，进行大宗采购来降低成本，利用新型金融工具规避汇率风险。注重安全存储数据，配备专业人员解决数据传输问题。
（三）构建扁平化、多元化、拉动式的营销渠道
公司应该从施工、供料商、甲方代表等环节进行反馈与结合，充分利用现有资源，建立多渠道沟通模式，使公司可以掌握甲方代表需求，以多元化创收渠道，不同需求上满足甲方代表要求，扩大市场份额，实现拉动营销模式，还应该积极创立品牌效应，考虑整个业务链上施工形象，了解甲方代表需求，以得到更多承揽工程信息，提升施工项的优良率，建立以施工为主体的管理系统。
（四）专注技术创新，培养核心竞争优势
经营单位发展中，营销渠道、供料商模式会被竞争对手复制，但创新力却不能被仿照，因此，创新能力成为经营主体长胜的重要法宝，也成为经营单位竞争优势取得的关键。所以，公司应该注重工程的质量，专注于品质，注重重大工程项目的投标，建立品牌效应，取得长胜优势，就应该具有前瞻性、过硬的施工技术，才可以使公司可持续竞争发展。
（五）实行全员参与
成本即是人行为的结果，因此，经营主体进行成本管理控制，需要对员工的行为进行控制，控制活动更多源于自我控制，每个员工作为行为人，都有成本责任，建立战略成本管理，需要全员发挥积极、主动性，以实现经营单位价值链环节成本最低化。公司全员参与成本管理，应该使全员树立正确的管理，了解成本产生与个人行为相关，成本对经营主体效益产生影响，为员工提供管理平台，给员工提升成本管理培训机会，建立各种激励方式，以帮助员工节约成本意识的建立，最终为公司成本管理带来创新。
（六）健全管理制度，动态控制隐形成本
参与竞争的深入，公司出现了时间成本、材料利用低下等隐性成本，健全公司管理制度，对隐形成本进行动态控制，规范公司流程，制定标准化、专业化管理制度，使公司成本管理有章可循，精简重复机构，对无关流程予以取消，并对各职能部门责任进行明确划分，避免重复劳动从而降低隐性成本。对公司成本进行动态管控，按公司实际进程进行成本分解，对显性、隐性成本进行分类，从而实现真实、动态成本管理。
四、结论
战略成本管理重点在于可持续发展，目的使公司确立竞争优势，与竞争战略相匹配，因此，其具有长期性、全面性、外延性、竞争性、长期性的特点。战略成本管理追求长期发展，其重点在于不将公司成本管理局限于某一期间，而是将长期竞争战略作为经营周期内战略目标，这样才可以使公司赢得持久竞争优势。
通过对公司的价值链、战略分析，使战略目标更加明确，形成管理体系。找到成本驱动因素，以及引起成本变化因素，帮助降低成本，使其可以在行业中，具有竞争优势。公司战略成本管理动因，即存在微观层次动因，也包括整体成本定位动因。成本动因产生在短期内很难变动，优化成本动因，降低成本，才可以为公司战略成本管理实现提升保障。
战略管理成本需要进行战略定位分析，以使其可以正确选择竞争战略，其战略基础是所处竞争环境，企业通过对政策、文化等分析定位，对主要竞争对手等进行分析，来对自身的发展方向进行定位，结合自身特点，选择与自身相适应的竞争战略，明确成本管理重点，建立管理战略，并适时根据环境、自身变化进行调整，以保证公司长期发展及竞争优势。
摘要：经济快速发展, 市场需求不断发生变化, 经营主体所面临的环境也越加艰难, 如何取胜成为经营管理者首要考虑的问题, 成本管理成为其取胜的法宝, 本文通过对研究背景、战略成本管理的相关理论进行研究, 对企业战略成本管理和传统成本管理进行比较分析, 分析其公司战略成本管理现状, 发现公司战略成本管理中存在多元化分散采购加重了采购成本、销售费用增加、成本管理缺乏对成本动因的准确定位等问题, 针对公司存在的问题, 提出加强供应商管理, 完善采购渠道、实行多元化的存货管理模式、构建扁平化、多元化、拉动式的营销渠道等措施, 希望通过对公司进行战略成本管理分析, 可以使其未来可以更加健康有序发展。
关键词：战略成本,管理分析
参考文献
[1] 于岩岩主编.企业战略与风险管理.
[2] 池国华主编.经营分析.
战略采购管理总结范文第4篇
摘 要：社会和经济的快速发展为公司的全面发展创造良好的条件，但与此同时，也提高了对公司各方面发展的要求。在这样的情况之下，咱们的工作人员就需要全面地加强对公司战略的研究，然后有目的性地建立较为完善的绩效管理机制，不断地提升公司的人力资源管理效率和管理水平，从而为公司的全面发展创造良好的条件。本文首先分析了公司战略全面的加强绩效管理的重要意义，然后进一步的分析了公司管理过程当中公司战略和绩效管理的内在关系，然后进一步的分析了基于公司战略的绩效管理有效措施，希望能对基于公司战略的绩效管理的相关研究有所助益。
关键词：公司战略 绩效 管理 研究
在公司发展的过程当中，相关的工作人员不仅要全面地加强公司的运行管理，同时也要加强公司发展过程当中必不可缺的重要人力资源的管理，全面地提升绩效管理的管理水平和管理效率。这样不仅能够显著地提升公司员工的整体素质，同时还能在实际的发展过程当中更好地贯彻公司的各项战略，并且从而取得较为良好的战略效果。基于此，公司就必须要加强对绩效管理的研究，然后结合时代的发展以及公司发展的需求，不断地堆积着管理机制进行全面的优化创新，从而使得公司的绩效管理更加符合时代的发展以及经济发展的各方面要求，进而为公司战略的有效实现创造良好的环境。
一、公司战略全面地加强绩效管理的重要意义
对于公司而言，绩效管理不仅仅是全面提升工作人员整体综合素质的机制，同时也是包含了公司行动、业务、资源、战略的具有较强综合性的科学性的管理体系。绩效管理能够有效地将企业发展过程当中各个阶段的目标进行有效的分解，然后全面的指导公司全体工作人员有目的性、有阶段、分层次等完成相关的工作。因此，也可以说绩效管理是一种具有连贯性、较高执行性的公司战略实现方法。公司在全新的形势下想要全面地获得更好的发展，不断的提升公司的市场竞争力和综合管理能力，就必须要考虑管理者、公司发展、员工情况等多方面的因素，然后综合的制定适合公司发展的绩效管理体系。在建立绩效管理体系的过程当中，相关的工作人员还可以借鉴先进的国外企业和先进企业的绩效管理方案，并且根据实际的情况对绩效管理方案进行一系列的优化和调整，使之更加适合本公司的发展以及人力资源的管理。
除此之外，在进行绩效管理工作的过程当中，相关的管理人员必须秉持客观、公正、公平的态度，综合的对每一个员工的实际工作情况进行绩效考评，然后将考评的结果记录在案，并且做好归档管理。这样才能使工作人员深刻地认识到自身实际的工作情况与绩效期望之间存在着差距，然后及时地发现工作过程当中存在的各种问题，并且采取相应的措施及时的进行解决，能够有效地提升全体工作人员的职业技能和综合工作能力。通过绩效管理，公司领导管理人员和领导人员还能够很好的了解员工的职业诉求，进而能在适当的时机为员工提供良好的升职机会，从而更好地协助工作人员完成职业生涯规划方案，这样能够使工作人员更好地实现的个人价值，进而能够使工作人员全力的投入到公司的战略实现以及战略管理过程当中，进而为公司创造更多的经济效益。
二、基于公司战略的绩效管理的有效措施
1.全面的进行战略梳理。在公司发展的过程当中想要完成每个阶段的工作，并且完成绩效管理的各项安排，相关的工作人员就必须要根据公司发展的情况进行战略的梳理。然后才能更好的结合社会和经济的发展情况，明确公司发展各个阶段的战略目标。在进行实际的战略梳理过程当中，相关的工作人员必须遵循由上而下的顺序进行梳理，根据各单元的业务情况对公司战略和绩效管理进行全面的分析，然后有目的性的将绩效管理贯彻到战略梳理的每一个环节。除此之外，相关的工作人员还必须要明确公司战略发展的愿景，然后再结合战略主题做好战略梳理报告。应根据实际的情况对梳理报告进行核对，以确保处理报告具有较高的真实性和可行性。例如某公司在进行战略梳理报告制作的过程当中，明确了突出“品质、技术优势，强化品牌” 的公司战略愿景，然后以“财务成长”作为战略主题，逐步地进行战略的制定，并且在战略制定的过程当中直观地体现出加强专业化团队的训练，不断的提升技术人员的专业化水平的要求。
2.绘制有效的战略地图。公司想要更好地落实各个阶段的战略目标，就必须要在明确战略主题以后对各方面的影响因素进行全面的分析，然后再安排专业的工作人员对战略主题所提出的各方面要求进行详细的调研。在对各项数据进行有效的分析和整理，结合多方面的情况组织专业的工作人员绘制战略地图。战略地图不仅是能够全面地描述公司战略的主要工具，同时也能通过完整的战略地图绘制直观、明确、清晰的呈现公司发展过程当中的目标、发展主题、公司愿景。公司在根据调查数据构建了较为完整的公司战略框架之后，还可以根据每一个阶段的发展情况和绩效管理情况，有目的性地对个中方案进行调整和创新，使之更具实效性和科学性。为了确保公司专业人员所绘制的战略地图能够有效指导公司各环节的发展和绩效管理，相关的工作人员在绘制时可以结合专家的经验，借助先进的计算机设备和系统。高效、快速的完成各种文件资料的整理，然后再进行详细的阶段性绘制。
3.提高公司人员的素质。在完成了公司战略地图的绘制之后，还要安排专业的工作人员来完成每一个阶段的战略任务，这就要求公司当中的每一个工作人员和管理人员都必须有较高的专业水平和综合素质，这样才能够更好的完成公司战略工作和绩效管理工作。因此，公司就必须要加强对公司全体员工素质的重视，采取一系列可以利用的方法和途径全面地提升全体员工的管理能力和工作水平。在实际的绩效管理过程当中，公司可以有组织、有目的、分阶段得安排工作人员进行专业化的培训，全面的培养工作人员的各方面能力。在培训的过程当中，可以安排工作人员进行理论知识水平的培训和绩效管理工作的培训，也可以增加一些与公司战略和绩效管理有关的实践培训，全面地提升全体工作人员的实际操作能力和理论知识水平。另外，公司还必须动员全体员工积极的参加到培训的过程当中，可以制定较为完善的培训绩效评价机制，对于工作人员的实际培训情况进行全面的评价。然后，对在培训过程当中表现较为良好或者取得了卓越成绩的工作人员进行一定的精神奖励和物质奖励，这样能够在内部形成良好的竞争机制，全面地调动工作人员参加培训的积极性和热情。另外，公司还可以安排管理人才和专业骨干分别进行强化培训，不断的提升公司战略管理和绩效管理核心人才和精英人才的综合水平和素质。对于负责不同专业的工作人员安排具有针对性的培训和指导，这样才能够取得更好的培训效果，进而为公司战略的发展和绩效管理的全面展开打造具有较高专业化水平和管理能力的专业化队伍。
三、结语
社会的快速发展为公司的发展以及公司战略的实现创造了良好的环境，在公司的发展过程当中，无论是公司的日常生产运营，还是公司管理，都需要由专业的工作人员来完成。在市场競争日益激烈的情况之下，各大公司的竞争就是人力资源的竞争。因此，公司想要在经济市场当中占据有利的发展优势，就必须要全面地加强对公司人员的管理。在管理的过程当中采取一系列有效的方法，不断地提升管理人员和全体工作人员的综合素质和专业化水平，这样不仅能够保证公司的绩效管理工作能够顺利有序的展开，同时也能为公司战略的全面发展以及有效实现提供良好的人力资源优势。进而为基于公司战略的绩效管理的全面发展奠定良好的基础。
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战略采购管理总结范文第5篇
摘 要：随着我国社会经济的高速发展，社会经济市场体系和社会制度各个方面的不断健全和不断完善，各企业单位在大背景的影响下也在不断进行新的挑战。在现代企业管理制度中，通过战略绩效管理，可以加强人力资源开发，提高人事管理工作的质量。战略绩效考核作为现代人力资源管理的新方法、新手段，能全面提升人力资源绩效管理的水平，战略绩效考核则能根据不同的规章制度和考核标准进行评判，对企业内部员工的能力、工作业绩进行多方面的审核和考察，并针对企业的战略目标管理、人事制度进行分析。一般而言，企业绩效考核部门需要高度重视战略绩效考核的实施，及时发现企业内部管理中存在的诸多问题，并对绩效管理的相关内容进行总结，对绩效管理的基本信息进行深入探讨，为绩效管理的开展提供准确的参考依据。
关键词：战略绩效管理;企业;应用研究
战略绩效管理是人力资源管理的职能之一。战略绩效管理以企业战略为中心，融合物质指标和非财务指标，形成了一系列先进的管理模式。在我国企业高速发展的背景下，许多企业为了获得利益往往会出现经营管理问题，使企业信誉受到严重影响，最终导致整个行业乃至国民经的发展受到严重干扰。通过战略绩效管理系统可以使企业提高日常工作和管理水平，使企业迅速获得核心竞争力，帮助企业树立良好的竞争优势，促进企业均衡发展。企业战略绩效管理在保证企业管理质量和水平，对企业长远发展起着非常重要的作用，有利于提高企业发展的整体效果。
一、战略绩效管理概述
1.战略绩效管理的内涵
战略绩效管理主要是指在企业长期发展过程中，通过科学的评价方法，对企业的战略实施情况做出准确的判断，建立相应的激励机制，促进战略制度的发展。在当今企业高速发展的背景下，企业战略绩效需要以企业战略发展目标为导向，通过企业管理系统、人事任用系统、绩效考核系统的综合管理模式，并能与会计管理系统相互融合，为企业的全面发展提供重要保障。
2.战略绩效管理的基本框架
为了实现企业的战略绩效管理，应积极加强对目标的全面识别、关键绩效指标的确定，并符合各利益相关者的期望为企业价值最大化提供重要指导。绩效考核应促进企业领导与普通员工之间的沟通交流，并将最终的绩效结果与员工的持续改进相结合，从而促进整个企业战略目标的全面实现，个人目标与企业目标相结合，共同推进项目发展，在传统的绩效管理中，企业的竞争过于僵化，与企业的长期发展严重脱节，通过战略绩效管理目标，可以有效地弥补传统绩效管理的不足，在企业战略目标的构建中，应以企业战略为核心，充分考虑利益相关者的利益，弥补传统绩效管理存在的问题，而战略绩效考核则需要整合才能实现。非财务指标与指标之间的内在联系，使企业整体战略绩效考核结果趋于统一，并能对企业长期发展起到重要指导作用。
二、战略绩效管理在企业中的应用意义
实施企业战略绩效管理有利于促进企业内部各组织间的协同。上到企业目标、部门目标，下到岗位目标要保持一致，这就要求不但上下级之间要沟通协同，跨部门的平行部门或者平行岗位也要保证齐心协力优化业务流程以达到企业的战略目标。长期运行中，企业内部某一个部门的业绩如果表现得很突出，但战略目标没有实现，其主要原因是企业的战略与绩效管理存在脱节现象，即企业的战略制定没有根据企业的绩效管理内容来统一，导致企业管理不够科学。所以管理者应及时发现企业内部管理中存在的诸多问题，和各个部门针对绩效管理的相关内容进行总结，对绩效管理的基本信息进行深入探讨，为绩效管理的开展提供准确的参考依据。在企业绩效管理中，需要以会计准则为依据，以财务管理为核心，增强企业自身的盈利能力。企业的盈利状况不能反映企业的非财务指标和无形资产的影响，不能预測企业的未来发展，不能适应企业的战略发展需要。在对企业战略目标进行考核时，需要强化企业的发展特征，其制度也应随着企业战略目标的调整而创新。实施企业战略绩效管理有利于企业战略目标的实现。随着知识经济时代的到来，企业的核心经济价值和竞争优势不再集中在企业的内部文化系统、企业内部运行管理系统的建立、企业智能资源的建设与利用、企业的发展战略等方面。企业的全面质量管理决定着企业的创新精神和发展方向。全面提高员工素质是迅速实现企业战略目标的关键。它既要体现我们的战略发展目标，又要注重人员培养与发展的能力建设，体现企业绩效管理系统对考核评价指标体系的构建。在全球市场开发的大背景下，企业领导人必须立足于全球市场开发，从长远的角度考虑企业的可持续发展目标，探讨企业如何构建战略绩效体系。制定策略方法和策略方法的过程采用主计划。
人才管理的目的是引进人才、培养人才、保持人才。在未来，人力资源管理能够直接决定领导的核心地位。人力资源管理系统中的绩效管理模块主要解决了企业战略目标定位、绩效管理等问题。企业采用的业绩管理方法不同，报酬也不同。在未来发展中，合理的绩效管理评价可以有效地促进企业更好的绩效表现，从而提升企业的绩效，实现企业的良性循环，为员工创造方向，并有针对性地进行改进。以科学、合理、公正的方式确定工作方向，以发展企业和个人为目标进行绩效管理。告诉雇员他们的工作有哪些重点涉及到他们的工作。将员工与员工相区别，企业发展呈现良性循环。在确定了企业的战略目标之后，把企业战略中的一系列假设转化成一系列具体的因果关系。用因果链绘制策略图。策略图是按照我们战略目标的逻辑关系，在财务、客户、内部业务、四维学习中成长。企业战略图是与企业战略目标因果关系的直观表达，它将平衡计分卡目标整合为四个层次，说明企业战略目标，实现战略目标。
三、战略绩效管理在企业中的应用策略
1.企业战略绩效管理的设计思想
很多企业在战略绩效考核方面存在不足，绩效考核方式缺乏有效性，科学性以及创新性。因此，要实现企业的绩效管理模式，必须把战略管理目标和绩效管理相结合作为战略考核体系的核心工作。制定科学的战略绩效指标势在必行，其能够有效地促进企业管理效率的提升，能够全面的考察在实施企业战略目标的过程中企业的经营管理能力，还可以客观地反映出员工的工作绩效业绩工作能力。从企业的内外环境进行全方位的分析，找出企业竞争的优缺点、不足和机遇，制定完善的战略目标管理计划，以科学有效的绩效管理来推进企业的发展，把企业战略发展管理的成效作为企业人力资源管理的重要内容，为企业的全面发展提供了重要保证，通过科学有效的绩效管理考核，把企业的战略思想和发展目标有机地结合起来，通过核心价值观来传达给员工，从而提高企业的发展水平，企业自身必须不断提高企业员工的综合素质，使员工成为企业战略目标的关键。而科学有效的绩效管理考核制度不仅能够对企业的员工实现科学评价，还可以一定程度上呈现出企业在经营管理中存在的弊端，从而制定有效的应对策略，促使企业向积极健康的道路上发展。
2.企业战略绩效管理的设计原则
企业战略绩效管理开展需要以企业战略为导向，并贯穿于企业发展的全过程，投入大量的人力、物力、精力，为实现战略目标提供了重要保障。战略绩效管理的实施需要遵循以战略为动力、全员参与、协调合作原则。以战略性原则为基础明确企业的战略目标和重点，准确界定各种战略概念，确保组织各层次人员思想的统一。树立正确的绩效管理目标，按照战略性原则进行绩效管理。以领导推动原则为基础，转变领导观念，高度重视战略性绩效管理制度，在实施过程中，要确保领导深刻认识到绩效管理的重要作用，从而促进组织人员全面实施绩效管理，无论遇到多么大的困难，都要严格按照战略性绩效管理目标的要求开展工作，全员参与要确保绩效管理，深入开展强化人力资源的动员。
在组织战略管理实施过程中，需要各部门、各层次人员的积极参与，转变思想观念，赢得员工的理解与支持，获得大家认同，满足组织战略管理发展需要。在绩效管理实施过程中，需要充分加强对员工的管理，无论是管理者还是基层员工，都需要明确战略绩效管理的具体内容，并按照相关要求严格约束自己。协同合作原则就是要保证全体员工之间的密切配合，及时沟通与交流，对存在的问题进行深入分析，加强内外沟通与交流，避免出现信息孤岛问题，促进考核者与被考核者的紧密协调，对存在的问题进行及时沟通，达到优势互补的考核者与被考核者的沟通能增强组织的凝聚力和向心力，对企业的全面发展起到重要的参考作用，并能更好地加强战略绩效管理体系的实施效果。
3.企业战略绩效管理的设计要点
企业战略绩效管理设计应着重于明确企业自身的战略目标，保证企业的绩效管理体系的建立，并谨慎结合自身的实际情况，确定导入的具体工作内容，绩效管理要围绕着绩效管理目标顺利进行，绩效目标又要与组织的战略目标相一致，战略目标要明确战略目标，推动员工开展各项工作，避免偏颇绩效管理。也能增强员工的主动性、积极性。绩效管理运作系统主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报几个部分组成，即企业根据战略绩效管理制度对管理层和各个岗位的负责人进行定期评估。企业的战略目标需要通过绩效管理来分层传递，并落实到各个层次的组织结构中，以促进员工的全面发展。建立完善的企业战略绩效管理体系，以确保不同员工的努力能符合企业的战略标准，而目前有许多企业的绩效管理目标，虽然完成情况良好，但总体效益并未达到预期的要求，主要原因是各企业部门之间的绩效目标不够精确，根据自身内容提出的绩效管理指标与战略指标脱节，无法加强对员工的行为指导。明确企业战略目标，发挥绩效管理的具体导向作用，在绩效管理考核中应着重深入分析管理者与员工之间的不足，而企业人力资源、财務、导管等管理部门应加强内部联系。在战略绩效管理评估中，还需要加强技术管理，以促进企业员工的全面发展，通过建立完善的培训机制和制度，提高管理者与员工之间对绩效管理的深度了解，有效消除各种误解和抵触情绪，提高绩效管理的基本操作水平，确保绩效管理的顺利进行，绩效管理培训内容包括观念与意识培训，绩效管理的理论知识与管理内容相统一。
事实上，绩效管理真正的责任主体是管理者，它扮演着管理者、评价者、反馈者等多重角色，通过与下属深入探讨，明确了计调管理的内容和特点，提高了绩效管理考核的整体质量和水平，还可以对下属进行综合评价，确保下属的绩效结果更加准确。特定的绩效考核管理需要根据不同对象进行绩效考核培训，将培训分为管理者培训和普通员工培训，需要明确具体的绩效考核管理原则结构和管理流程。在绩效管理中，需要建立管理领导小组，建立统一的绩效管理制度，并推动项目小组的建设项目，使项目小组成员既掌握绩效管理的原则和方法，又准确把握企业战略要点，有较强的协调组织能力。通过外部专家机制，充分利用专家的知识、技术和经验，有效地补充内部绩效管理的相关内容。成立内部推进小组，共同组成绩效管理考核项目，形成优势互补的绩效评估团队。外部专家的职能则是宣传绩效管理理念，宣传绩效管理理念，开展绩效管理教育，培训技术手段，指导绩效管理。提高绩效管理小组的水平，在绩效考核小组的建设中要建立学习型组织。通过营造良好的学习氛围，激发广大员工的创新思维，形成高度发展的管理模式，体系组织的绩效管理要加强管理者与员工的沟通与交流，提高企业绩效管理考核的质量。
四、结束语
综上所述，战略绩效管理对企业的可持续发展有着十分显著的影响，目前企业战略绩效考核管理存在着很多的不足之处。新时期为了提高企业战略绩效考核的效率，首先要提升对战略绩效考核的重视程度，其次要注重对企业经营管理中存在的问题和不足进行全面的反思，最后要注重制定有效的战略绩效考核制度，以增强企业自身的核心实力，确保企业战略目标的顺利实现。除此以外，为了保证企业的健康发展，战略绩效考核应充分反映企业的经营意图，应建立科学有效的战略管理规划体系，并与企业战略考核评价结果相结合，对战略决策进行准确的调整，以增强企业的综合竞争力，提升自身的盈利能力。
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作者简介：张玉（1980- ），女，黑龙江省哈尔滨市人，硕士研究生，研究方向：人力资源管理与企业文化创新