作业流程范文第1篇
本作业指导书只适用于五金采购部的采购作业操作，采购员必须遵循此指导书进行规范操作，以获取最佳工作效率。
一、供应商的开发、选择
1、采购员应将自己负责的采购业务详细分类，对每一类型的采购业务开发相应的供应商，每一类型的采购业务必须有两家以上成熟的合格供应商，特殊产品或采购量极小的产品可以只有一家合格的供应商，但必须有后备目标供应商;
2、采购员要不断拓宽开发供应商的渠道，可网上搜索、同行介绍、其它部门推荐等方式搜集供应商信息，需要收集的供应商信息资料包括工人数量、场地情况、机器设备检验设备等装备情况、生产能力评估、曾经和现在的主力产品、给哪些公司供货、合作意愿等等，把这些信息记录在案，表格参照附件1《候选供应商信息及评定表》，对比筛选后确定候选供应商;
3、候选供应商经五金采购部经理--五金/卫浴设计开发部经理--生产副总审批签署后，进入可用供应商名录，必要时可先为其开通系统代码;
4、可用供应商经过试制样品--小批量供货--大量供货均合格后，可评为合格供应商，填写合格供应商评定表，附件2《供方评价和选择表》，评为合格供应商的客户，能按正常程序获得订单;
二、供应商管理
1、与合格供应商签订框架协议，协议一般为一年一签。每批订货下达固定格式的订货单，订货单要标注框架协议号。附件3《框架合同》;
2、到货管理：
2.1供应商必须在规定的交货期内送货到达我方指定仓库，延期交货又没有可接受的理由的，按框架协议规定，每批扣除货款的3%。因此，必须引导供应商重视及时交货，预期不能按时交货的，需要填写《延期交货通知单》附件4，延期交货通知单必须在交货期前三天传真到我方才能视为有效，延期交货理由被我方接受后，可按新确定的交货期交货，并可免予扣款;
2.2建立采购计划完成台帐，参照附件5《采购台帐》，每月统计供应商的及时到货率，以此作为对供应商评级的依据;
3、质量管理：
3.1到货后由检验部门对货物进行检验，并出具合格或不合格检验书。如到货被判定为不合格，有退货、让步接收、全检、生产拣用等后续处理方式，由采购员提出并连同检验部门、设计部门、生产部门评审确定一种处理方式，报生产副总审批后执行;
3.2检验部门和生产部门每个月都会出具相关的数据汇总表，显示每个供应商的到货合格率情况，以此作为对供应商的评级依据;
3.3采购员接到不合格检验单后，必须与检验部门和设计部门沟通不合格原因及改进措施，填写质量整改通知书，传真给供应商以便供应商马上进行整改，从而快速提升质量。附件6《质量整改通知书》
4、供应商评级：
4.1根据每个月的及时到货率、检验部门出具的到货合格率及生产部门出具的使用合格率数据，对供应商分别评定为ABC三个等级，A级得分90分或以上，B级得分80分或以上，C级为不足80分的供应商，供应商等级每个季度评定一次;
4.2评分比重：及时到货率40%，检验部门到货合格率40%，生产部门使用合格率20%;附件7《供应商等级评定表》;
4.3订单分派原则：A级供应商占60%以上，B级供应商占30%，C级供应商占10%，以上派单比例必须建立在报价大致相同的情况下;
三、采购业务的操作流程
1、接收采购计划单：采购计划单的来源有计划中心、生产部门、设计部门
2、询价：向供应商下达书面的询价单，要求供应商书面回复单价及交货期，必须在两个工作日内完成，并向计划下达部门反馈交货期情况，以便计划下达部门调整及确定最后交货期，调整交期可在原来的采购计划单上直接修改，由下计划的相关人员签字确认;询价单表格请参照附件8《询价单》，供应商回传的询价单必须交采购部经理签字确认，并归档留存;(注意：新开发产品的询价单，需经设计开发部经理和采购经理签字确认后才能生效)
3、下订单：根据各供应商的报价及供应商的等级，再结合采购计划数量分派订单，制作成采购订货单，如本次订货价格比上次订货价格有变动，需填写价格变动评审表，订货单样式请参照附件9《订货单》，价格变动评审表样式请参照附件10《产品采购价格(或变更)评审表》，订货单经采购经理签字后传真给供应商，供应商必须在24小时内确认并签字回传。供应商确认回传的订货单交文员输入进销存系统，系统生成订货单号码，订货单号码必须以书面形式传真给供应商;
4、交货：供应商必须在交货期内按时按质把货交到我司指定的仓库，否则会影响供应商的评分及等级，同时也会受到相应的罚款处理。采购员有责任提前提醒供应商按时交货。供应商发货前，必须填写发货清单传真到我司采购部，发货清单必须填写货物名称、规格、数量、重量、订货单号码等内容，以便我司安排收货准备及仓库入库进仓。附件11《发货清单》;
5、到货：供应商把货送到我司指定仓库，由仓库签收，仓库必须在4小时内报检，并制作手工到货台帐(到货台帐必须每天发送给采购部门、生产部门及检验部门)，同时在进销存系统内做暂收处理，待检验部门检验合格后再在进销存系统作正式的进仓处理;如检验不合格，通知采购部做退货/让步接收/全检/生产拣用等处理，并办理相关流程手续;
6、退货及补货：到货检验不合格造成退货，采购员必须第一时间书面通知供应商马上安排补货，确定补货的到货时间，并通知生产部门补货到货时间以便生产部门调整生产计划;附件12《补发货通知单》;
四、结算
1、按照协议或合同规定的结算期进行对账和结算货款;
2、由采购部主管负责从进销存系统导出结算报表，并打印付款申请单，采购经理签字后交公司财务部办理付款手续;
采购员绩效考核办法
一、生产原材料类(含发外加工类)：
每个月统计一次，统计指标为及时到货率(比重40%)，到货合格率(比重30%)及采购价格合理性(比重30%)，表格样式参照附件13《采购员绩效考核表》，年终统计平均得分必须≥80分，低于80分者为考核不合格，扣除当年年终奖金20%;
二、备件类
1、采购员每月抽取采购量最大的20种备件到市面上核价，核价单位为非日丰供应商并至少两家，请参照附件14《备件核价表》，采购价与核价价格对比偏差率≤10%为达标，一年不达标月份≤3次可不予处罚，如一年不达标月份>3次，则每次扣除年终奖金的5%。备件核价表每月10日前上交给部门经理;
2、部门经理或部门主管每月在核价表中的20种备件中随机挑选若干种，到市面上核实采购员的核价内容是否属实，如发现有不实情况，则该月被判定为不达标月份。
三、固定资产类
主要考核是否按合同到货，一年统计按合同到货率必须≥80%，否则扣除年终奖金的10%;
四、月报制度
作业流程范文第2篇
(1)制定总体实施方案。对招标工作做出总体安排，包括确定招标项目的实施机构和项目负责人及其相关责任人、具体的时间安排、招标费用预算、采购风险预测以及相应措施等。
(2)项目综合分析。应根据政府采购计划、采购人提出的采购需求(或采购方案)，从资金、技术、生产、市场等几个方面对要招标采购的项目进行全方位综合分析，为确定最终的采购方案及其清单提供依据。
(3)确定招标采购方案。这是根据项目的具体要求确定出最佳的采购方案，主要包括项目所涉及产品和服务的技术规格、标准，主要商务条款，以及项目的采购清单等。对有些较大的项目在确定采购方案和清单时有必要对项目进行分包。
(4)编制招标文件。招标文件是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把己填写完整的招标文件在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知(含招标人和准备内容)、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。
(5)组建评标委员会。评标委员会由招标人负责组建，评标委员会由采购人的代表及其技术、经济、法律等有关方面的专家组成，总人数一般为5人以上单数，其中专家不得少于2/3。与投标人有利害关系的人员不得进入评标委员会，在招标结果确定之前，评标委员会成员名单应相对保密。
作业流程范文第3篇
1、检查操控台面板按键、急停按钮、指示灯、启动按钮、脚踏开关控制正常
2、检查剪板刀限位开关控制正常
3、检查各导轨、丝杆、传动齿轮润滑度并及时保养
4、检查液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常，油管接头无漏油
5、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
数控转塔冲床作业指导书
2、检查操控台面板按键、急停按钮、指示灯、启动按钮、脚踏开关控制正常
2、检查气压表、旋钮开关、电磁阀控制正常，气管无漏气，压力油杯油量、油管无漏气
3、检查传动链轮链条、轨道、主轴轴承润滑度并保养
4、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
数控加工中心作业指导书
3、检查操控台面板按键、急停按钮、指示灯、启动按钮、手动控制器控制正常
2、检查机床导轨润滑度并及时保养
3、检查刀库罩动作是否到位及时
4、检查气压表、旋钮开关、电磁阀控制正常，气管无漏气
5、检查真空泵油量、滤芯清洁度并及时保养
6、检查切削冷却油油量、喷嘴良好
7、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
数控折弯机作业指导书
1、检查操控台面板按键、急停按钮、指示灯、启动按钮控制正常
2、检查脚踏开关、急停按钮控制正常
3、检查各导轨、丝杆润滑度并及时保养
4、检查液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常
5、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
压力机作业指导书
1、检查启动停止按钮开关，指示灯正常
2、检查脚踏开关使用良好
3、检查地脚螺栓无松动
4、检查油杯油量充足，及时补充
5、检查转盘无松动
氩弧焊机作业指导书
1、检查按键、指示灯、数字显示器、旋钮开关、焊钳开关控制正常
数控卷板机作业指导书
1、检查操控台面板按键、急停按钮、指示灯、启动按钮控制正常
2、检查卷辊限位开关控制正常、卷辊面涂抹防锈油
3、检查传动齿轮、卷辊轴承座、轴套润滑度并及时保养，油杯油量
4、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
螺柱焊机作业指导书
1、检查按键、指示灯、数字显示器、焊钳按钮控制正常
2、检查各接线柱无松动
天花线作业指导书
1、检查放料机、冲床、剪切机、校平机的控制台面板、旋钮开关、启动停止按钮、指示灯、急停按钮控制正常
2、检查放料机传动链轮链条润滑度、液压油油量、油管无漏油
3、检查冲床限位开关控制正常
4、检查冲床跑道润滑度、传动齿轮润滑度
5、检查冲床切削润滑液液量、喷嘴通畅
6、检查冲床三角带松紧、完好度
7、检查四柱液压油缸油杯油量、液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常
8、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
600*600成型液压机作业指导书
1、检查控制箱急停按钮、指示灯压力表旋钮开关、启动停止按钮控制正常
2、检查光感器灵敏度
3、检查液压油缸润滑度清洁度、油杯油量并及时保养
4、检查液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常、油管无漏油
切角机作业指导书
1、检查启动停止按钮、脚踏离合器控制正常
2、检查传动齿轮、跑道润滑度并及时保养，三角带松紧度、完好度
3、检查地脚螺栓松紧度
600*1200成型液压机作业指导书
1、检查控制箱急停按钮、指示灯压力表旋钮开关、启动停止按钮控制正常
2、检查上下限位开关、光感器控制正常
3、检查四柱液压油缸油杯油量、液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常
覆膜机作业指导书
1、检查控制箱旋扭开关、指示灯、急停按钮、变频器按键控制正常
2、检查电机三角带松紧，完好度
3、检查传动链轮链条、膜辊跑道润滑度并及时保养
冷热压机作业指导书
1、检查冷热压机控制箱压力表、指示灯、旋钮开关、启动停止按钮、数字显示器、限位开关控制正常
2、检查齿轮齿条、轴承润滑度并及时保养
3、检查热压机油箱油量、油管无漏油
4、检查冷热压机液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常，油管接头无漏油
校平线作业指导书
1、检查控制台面板、启动停止按钮、旋钮开关、急停按钮控制正常
2、检查放料机传动链轮链条、丝杆润滑度、减速机油量并及时保养
3、检查校平机减速机油量、联轴器螺丝松紧度、万向十字联轴器润滑度、调节丝杆润滑度并保养
4、检查剪切机跑道上下限位开关控制正常
5、检查剪切机传动齿轮润滑度、跑道油杯油量并及时保养
6、检查输送辊润滑度并保养
7、检查校平线各地脚螺栓松紧度
8、切断电源打开配电柜使用气枪抹布对内进行除尘
拉伸机作业指导书
1、检查控制箱急停按钮、指示灯、启动停止按钮控制正常
2、检查传动链轮连条、轨道滑道润滑度并及时保养
锯切机作业指导书
1、检查急停按钮、启动停止按钮、旋钮开关、指示灯控制正常
2、检查锯片锁紧螺母松紧，锯齿完好
3、检查气压表及调压旋钮，气管接头无漏气现象，排尽杯中水
热压机作业指导书
1、检查控制箱急停按钮、旋钮开关、指示灯、启动按钮、数字显示器控制正常
2、检查升降油缸、轨道、齿轮齿条润滑度并保养
3、检查液压油箱油量、压力表、电磁阀控制正常，油管无漏油
涂胶机作业指导书
1、检查控制台按键、旋钮开、急停按钮、指示灯控制正常
2、检查传动齿轮、铜滑块润滑度并及时保养
4、检查气压表及调压旋钮，气管接头无漏气现象，排尽杯中水
作业流程范文第4篇
为规范和完善采购作业程序，确保物料的申购、采购得到合理、有效的管控，特制定本作业流程。 2.0范围
适合所有物料的采购、采购入库及不合格品退货的过程实施。 3.0职责
3.1总经理：负责《采购订单》与《物料请购单》的最终审核审批工作; 3.2制造总监：负责生产物料《采购订单》的审核工作;
3.3采购部：负责物料采购经办、进度跟催及与供方沟通和管理工作;
3.4计划部：负责《物料需求计划》的制作、下发，负责《采购订单》的制作、转发及物料进度的控制。
3.5仓库：负责物料数量的验收、按照指令将不良物料退给供方、对供方的交期、交量进行考核、统计工作。
3.6 工程技术部：所有物料的图纸资料及产品BOM资料与材料定额的及时、准确的提供;对采购过程中新开发物料进行样板确认与评估。 3.7各职能部门负责《物料请购单》的申请 4.0 作业程序
4.1 生产物料由物控员以《物料需求计划》方式提出申购，经物控部经理审批;样板物料及工、量具、辅助用料等非生产物料由使用部门以《物料请购单》方式提出申购，经部门经理审批(如需采购物品单价在500元-2000元或《采购订单》总金额在5000元以下的，由经理审核后由中心总监审批。如需采购物品单价在2000元以上或《采购订单》总金额在5000元以上的，由心总监审批后由报总经理批准。)。所有经过审批的申购指令统一交到物控部，采购员负责签收、处理。
4.2 采购员对接到的《物料需求计划》(或《物料请购单》进行审核，并结合采购周期、最小订购量、在途量等资料，进行采购期、量分析，要求在2天内完成。若发现有无达成期、量需求时，采购员与供方进行沟通，如仍无法达成要求的。采购员于30分钟内反馈给物控员处理。如须更改《物料需求计划》的，在征得物控部经理同意后，方可更改《物料需求计划》(物控员须在更改处签字、确认)。若正常，则按《物料需求计划》的要求编制《采购订单》。 4.3 采购员根据《物料需求计划》、《供应商资料》等信息选择满足物料要求的供方，并于次日内编制完整、准确的《采购订单》(必要时，附上样板或技术文件资料等)交物控部经理审核、制造中心总监或总经理审批。
4.4 凡采购物品金额在100元以下的直接采购品、小量补采物料不需编制《采购订单》，直接以《物料请购单》或外购方式采购，但必须经物控部经理审批后方可进行采购。 4.5 《采购订单》审核、审批规定： 4.5.1 凡采购物品单项价值在500元以下或《采购订单》总金额在1000元以下的，由物控经理审核，即可实施采购，如需采购物品单价在500元-2000元或《采购订单》总金额在5000元以下的，由物控经理审核后由责任采购员报制造中心总监审批。如需采购物品单价在2000元以上或《采购订单》总金额在5000元以上的，由制造中心总监审批后由责任采购员报总经理批准。
4.5.2 审核、审批、批准时间规定：紧急《采购订单》于30分钟内完成，常规《采购订单》于1小时内完成。
4.6 物控经理、制造总监、总经理分别在规定时间内对《采购订单》进行审核、审批、批准。若发现有误，则通知责任采购员进行修改(必要时，按公司相关规定进行处理);若无误，则返交采购员实施采购作业。
4.7 若审核、审批、批准通过，由相应采购员将《采购订单》下达供方，紧急《采购订单》于30分钟内完成，常规《采购订单》于2小时内完成并要求对方书面回签(紧急《采购订单》要求供方在半个工作日内回签，常规《采购订单》要求1个工作日内回签)。若《采购订单》审核、审批、批准不通过时，采购员在30分钟内回复请购部门负责人。
4.8 采购员将审核、审批、批准通过得《采购订单》相应联在供应商确认后2个工作小时内分发给仓库、财务，并保管好所有《物料需求计划》，《采购订单》及《物料请购单》，以备对帐时提供给财务人员审查。
4.9 责任采购员负责对下达给供方得《采购订单》进行回签跟催。
4.10 采购员将《采购订单》内容登录《采购管制表》，当天将供方确认后得《采购订单》在《采购管制表》予以标识、记录，按时与供方保持联系，要求供方按质、按量、如期交货。 4.11 物控部经理定期、不定期对采购员得跟催情况进行检查，并对异常情况按公司有关规定进行处理。
4.12 如因公司内部原因产生《采购订单》内容需作变更时，采购员确认须变更后2个工作小时内与供方协商变更事宜，并书面通知变更，尽量减少本公司损失。若因供方原因产生《采购订单》内容需作变更时，采购员于接到通知后30分钟内通知物控员，并报物控部经理处理，变更涉及到赔偿处理的按《供应商合作协议》执行。
4.13 采购员须要求供方按照我司要求填写规范、完整、准确的《送货单》，若未生产急料送货，采购员须于供方送货到厂前2小时通知仓库做好收货准备工作，若为供方晚上送货，采购员须于供方送货到厂的当天下午下班前通知仓库，以便仓库安排仓管员加班收货。
4.14 供方送货到厂后，由仓库仓管员按《进料作业流程》对来料进行数量点收、品管部进料品管员按《进料检验报告》采购联转交采购员。
4.15 采购员需对仓管员或品管员反馈在收料过程中出现的异常问题进行协调与处理，必要时，与供方沟通、处理。
4.16 检验合格，仓管员填写《材料/半成品进仓单》，按进仓规定办理进仓手续，判定不合格，则启动《进料不合格品处理作业流程》
4.17 仓库将《材料/半成品进仓单》于第二天上午9：00前交物控部，采购员签收《半成品进仓单》供方联，并将供方联传真货供方下次送货时或供方约定的转交日转交给供方做结算凭证。 4.18 采购员根据《检验报告》、《材料/半成品进仓单》，将采购结果列入《采购管制表》。若有异常，则及时反馈给物控员，并报物控部经理处理。
4.19 公司财务会计核实《材料/半成品进仓单》内容，在与供方对帐无误后，将采购金额列入应付款项。
4.20 若车间退料，品管员判定为来料不良时，采购员在接到品管员的《检验报告》后于规定时间内处理后续工作，具体依《退料作业流程》规定执行。
4.21 采购员及时跟进因物料拒收而退货处理的后续工作;及时跟进因车间退料、需再退供方以及短缺补采等处理工作;向供方反馈不良信息，并要求供方改善及确认退(换)货、补货交期。 5.0 处罚规定
5.1 对未按本流程规定时间内完成作业的，处罚责任人5元/次。
5.2 未办理有效手续进行采购的，处罚采购员50元/单，若因此而给公司造成经济损失的，按《赔偿管理制度》处理，确有特殊先采购后补单的，只限小额、少量物料，且当天必须完成补办手续，违者处罚20元/天，直至完成补办手续为止。
5.3 对不按照流程规定交上级审核、审批、批准的，处罚责任人20元/单。 5.4 《采购订单》未及时下达给相关部门的，处罚责任采购员5元/单。
5.5 《采购订单》下达给供方后，未要求供方回签的，处罚责任采购员5元/单。 5.6 采购员丢失《材料/半成品进仓单》的，按30元/单处罚。 5.7 采购员未按时联络退货的，按5元/单处罚责任采购员。
5.8 采购员未按要求当天完成《采购管制表》登录的，给予5元/单处罚。
5.9 财务对帐时审查《采购订单》或《物料请购单》而采购员不能提供的，处罚采购员5元/单，若该单采购造成呆滞料的，按《赔偿管理制度》处理。
5.10 凡接受供应商礼品、金钱，一经发现，一律开除，并对责任人进行赔偿追溯，严重者送交公安机关处理。 6.0 相关表格
6.1 《物料需求计划》 6.2 《物料请购单》 6.3 《采购订单》 6.4 《采购管制单》 6.5 《检验报告》
作业流程范文第5篇
一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。 (1) 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去， 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。(2) 消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存， 导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。 (3)消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。 平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是， 在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。 实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。 在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、 利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。 制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。 “制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、 科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。 《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方
面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。
二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。 ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。 随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。
1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、 该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。 生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。
2、 生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、 物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。 2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量;二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。 装配计划编制好后，还需进行物料需求(MPR)计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。 零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。 2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时， 车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。 装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。 在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。 2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。 所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。 由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。 2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，
只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。 流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。
3、 生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。 3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单-采购订单-采购收货单-采购质检单-入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单-采购收货情况;采购订单-采购质检情况;采购订单-入库情况。 3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好;DB
2、SYBASE、 ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB