党建工作考核机制范文第1篇
一、成立班组自主管理考核激励机制领导小组
组
长：马守经
副组长：翟奎
组
员：杨
龙、李宝强、尹庆旺、李坤、郭昌德及各班组班组长。 班组自主管理考核激励机制领导小组组长全面负责本队的安全生产管理工作，是本队的安全生产管理第一责任人;
班组自主管理考核激励机制领导小组副组长，直接负责落实班组自主管理考核激励机制。
班组自主管理考核激励机制小组成员要认真贯彻、执行队制定班组自主管理考核激励机制及各项安全管理制度。
二、班组自主管理考核激励机制内容
(一)35kv变电所：自主管理考核激励机制
1、每日按时核算，上报供电状况。上报电量一次奖励1分/人;上报电压一次奖励1分/人。
2、每月按计划投切运转设备，按时切换主变一次奖励2分/人;按规定切换无功补偿一次奖励1分/人;做好切换记录一次奖励1分/人。
3、当月无“三违”人员每人奖励3分;“手指口述”考核合格一次奖励1分/人;企业文化考核合格一次奖励1分/人;着装合格每班奖励1分/人; 1 持证上岗每班奖励1分/人;变电所大门口卫生打扫合格一次奖励1分/人;主控室6kv、35kv大院内主变四周5米外监区变卫生打扫合格加3分/人;电容器室卫生打扫合格一次奖励1分/人;主变四周5米环境卫生及草坪修理合格一次奖励2分/人;绿化树修理合格一次奖励5分/人;所内门窗卫生清扫合格一次奖励3分/人;设备每一间隔卫生清扫合格一次奖励5分/人;设备按时计划检修每台奖励5分/人;保障设备可靠运行每台奖励3分/人。
(二)锅炉房：班自主管理考核激励机制
1、设备、环境卫生干净整洁，能做到窗明机净奖励1分/次。
2、运行设备处于完好状态，无隐患存在奖励1分/次。
3、及时排污达标有记录，及时水处理，保持水位奖励1分/次。
4、及时向软化水 盐罐中加盐。及时化验水质，并有记录奖励1分/次。
5、水处理室、化验室干净、卫生整洁奖励1分/次。
6、煤炭充足，供气准时奖励1分/次。
7、消防设施齐全，干净奖励1分/次。
8、各种配件摆放整齐全，干净、挂牌奖励1分/次。
9、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改、不少页奖励1分/次。
(三)外线班：自主管理考核激励机制
1、当月无“三违”人员每人奖励3分;企业文化考核合格一次奖励1分/人;
2、协助队派工作每人每次2分，协助矿派工作每人每次奖励3分/人。
3、自查自纠隐患一条奖励3分，如及时处理好每人每次奖励5分/处理 2 人。
4、每月按时巡回线路每次奖励5分/人。两天巡线奖励10分/人;抢修奖励50分/抢修人员一人次。
(四)加工维修班：自主管理考核激励机制
1、加工2寸—3寸法兰盘一个奖励0.4分/次，加工4寸—6寸法兰盘一个奖励0.6分/次，
3、加工700*2000牌板架奖励6分/次。
2、焊接一辆矿车连接销奖励0.7分/次，加工一房梁架5m奖励20分/次，加工一防破碎装置奖励50分/次，加工一预埋铁200*200一个奖励1分/次。
3、检修一节槽子帮坏、销掉奖励20分/次，多级泵大修奖励120分/次。
4、主扇前后轴承保养一次奖励15分/次。
5、水泵、瓦斯轴承一台保修5分/次，更换一台潜水泵奖励20分/次，检修一台减速机奖励120分/次。
6、处理一处漏风水班中奖励10分/次，下班后奖励20分/次，更换一闸阀奖励15分/次。
(五)净水站：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有污水横流奖励1分/次。
2、运行设备台台处于完好状态，没有跑、冒、滴、漏现象奖励1分/次。
3、及时放板框煤泥，3天两板框，药剂及时稀释，打药及时奖励1分/次。
4、处理水停，药剂泵及时停奖励1分/次。
5、农用水及时送出，及时处理生活污水奖励1分/次，各种消防设施齐 3 全、干净奖励1分/次，及时处理生活污水奖励1分/次。
6、每次检修设备记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改，不少页奖励1分/次。
(六)空压机房：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有油污，没有烟头奖励1分/次。
2、co传感器不超标奖励1分/次，冷却池水位软水不外溢，坚持使用软化水，各种保护齐全有效奖励1分/次。
3、每次检查主动背岗位描述、手指口述且流畅 ，主动让检查人员签字奖励1分/次。
4、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改，不少页奖励1分/次。
5、各种配件摆放整齐消防设施齐全、干净、挂牌奖励1分/次。
(七)瓦斯抽放站：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有油污，认真交接班奖励1分/次。,
2、运行设备的各种水位在正常范围内(泵水位不低泵轴1/2，防爆桶水位不低1/5)，各阀门灵活可靠奖励1分/次。。
3、高位水池水不外溢，与泵机水池水位保持平衡奖励1分/次。
4、各种设备完好牌干净整齐，班中不干私活奖励1分/次。 消防设施齐全，干净奖励1分/次。。
5、每次切换瓦斯泵要有切换记录，每次检修设备记录真实，不漏填。各种记录填写规范不涂改，不少页奖励1分/次。
6、软化水每两天，最多不超过三天化验一次，盐罐保持盐位记录真实 4 奖励1分/次。
7、每次检查主动背岗位描述、手指口述且流畅+1，主动让检查人员签字奖励1分/次。
(八)主扇房：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备、环境卫生干净整洁，无油污奖励1分/次。
2、运行设备的各种参数在规定范围内(轴承温度不超过80度，振动不超过50) 奖励1分/次。
3、运行设备上风门严密不漏风奖励1分/次，各种保护齐全可靠奖励1分/次。
4、值班室内录音电话有录音奖励1分/次，各种消防设施齐全、干净奖励1分/次。
5、每月备用风机有试运行记录奖励1分/次。
6、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改奖励1分/次。
7、每次检查主动背岗位描述，手指口述且流畅，主动让检查人员签字奖励1分/次。
(九)电工班：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为： (1)当天工作任务完成打5分。 (2)按时上下班打1分。 (3)所包设备检查检修打2分。 (4)点名换工作服的打2分。
5 (5)主动去处理临时工作的按工作量大小加5---10分。
(九)中变、采变：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为
(1)填写好各种工作记录、交接班签字打2分。 (2)室内卫生打扫干净打3分。
(3)按章操作设备打3分。
(4)按时上下班打2分、总共10分组成。
(十)皮带班：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为
(1)对按时参加点名的人员每次打8分。
(2)对于加班人员每次打10分、加班超过1个小时的20分/次
党建工作考核机制范文第2篇
选准用好干部，前提是正确考核评价干部。近年来，罗田县委高度重视干部考核评价工作，坚持“在民意调查中考德，在干事创业中考能，在工作落实中考勤，在比学赶超中考绩，在公众满意度中考廉”的干部考核机制，较好地发挥了组织工作服务和推动科学发展的作用。
一、考核工作从单一考察向综合评定转变，选人用人更加科学。考核工作由最初单一的上级组织考核、工作考察变为将县委、县政府中心工作、经济社会发展考核结果纳入干部考核范畴，考核工作更加全面，为县委准确评价干部、树立凭实绩用干部的正确选人用人导向发挥了重要作用。
二、考核内容从简单化向立体化转变，评价依据更加合理。考核内容由最初简单的等次考核、百分制到综合考评，内容不断调整和充实，涵盖面由物质文明、精神文明为主，扩增到经济发展、社会和谐和党的建设，再拓展到民生工程、综合治理、计划生育等工作实绩和德、能、勤、绩、廉等立体式综合考核评定，干部工作实绩考核内容更加合理，更具有针对性。
三、考核方式由粗略化向规范化、民主化、科学化转变，结果评定更加准确。考核方式由最初的简单民主测评到以实绩考核为主导，涵盖单位内部民主测评、全县党政干部大会测评、领导评价等多类别考核评价方式，形成广覆盖考核体系，干部评价更符合实际、更准确。同时，本着群众公认原则，选择部分党代表、人大代表、政协委员、企业代表参与测评，有效地扩大了群众的参与权、知情权和监督权，考核结果更加体现民意。
面对新形势、新任务，现有的干部综合考核评价在实践中已显露出不足。一是实绩考核内容涵盖面广，但标准不高;二是考核的民主化程度高，但参与评定的对象不全面;三是干部监督管理力度较大，但缺乏有效问责手段。
党建工作考核机制范文第3篇
一、建立健全绩效考核指标体系，推进考核内容科学化
绩效考核是为保障各县(市)区、市直各部门全面落实市委、市政府确定的全市经济社会发展、服务性政府建设、和谐社会建设以及党的建设等中长期奋斗目标、工作目标任务和阶段性中心工作、重要工作任务所进行的组织协调、督促检查、考核奖惩等措施和方法。为明确绩效考核的主要内容，市委研究制定了《洛阳市县(市)区绩效考核办法(试行)》和《洛阳市市直部门绩效考核办法(试行)》，绩效考核主要包括目标、业绩、过错三方面内容。目标，是考核的基本内容，包括各县(市)区和市直各部门职责性目标、任期目标、责任目标、安排的阶段性中心工作和重要工作任务等四个方面。其中，职责性目标是指方案中所确定的必须完成的目标任务;任期目标是各县(市)区和市直各部门主要负责人在任期内向组织承诺完成的责任目标;责任目标是指市委、市政府年初与各县(市)
区、市直各部门签订的责任目标和追加目标;阶段性中心工作和重要工作任务是指年内省委省政府和市委市政府要求落实的，由市委督察室、市政府督察室负责确定。各县(市)区责任目标包括经济发展和经济效益，投资和消费拉动，人民生活和社会保障，教育、科技进步、人才资源开发和可持续发展，党的建设，精神文明和社会稳定等目标，市直各部门责任目标包括确保完成的责任目标，争取完成的工作目标，承诺为基层、为企业、为群众办的实事，服务中心工作，制度建设，机关党建工作目标等。业绩，是在完成目标任务基础上通过自身努力所创造的优异工作成绩和突出贡献，分为重大业绩和重要业绩。重大业绩是指年内工作成绩特别突出，对全市经济、社会发展作出重大贡献的业绩，取得重大荣誉的业绩;重要业绩是指年内工作成绩突出，对全市经济、社会发展作出重要贡献的业绩。过错，是党政机关及其工作人员因失职失信失误，影响机关工作秩序、工作效率、工作质量和机关形象，且造成不良影响的行为，其中重大过错实行一票否决，较大过错实行多项联合否决。目标、业绩、过错三方面内容各有具体的、细化的内容，以及核查认定部门。
二、创新绩效考核方式方法，推进考核办法民主化
一是整合考核力量。为加强绩效考核工作的组织、指导、协调，市委、市政府成立了绩效考核工作领导小组，下设办公室，由市委组织部后备干部管理部门、市纪检监察部门，市委督察室、市政府督察室和市政府目标办、市人事局公务员管理部门组成，以合署办公的形
式，具体负责日常工作的组织实施。市直34个部门作为绩效核查认定部门，做好相关绩效考核工作的日常监管、情况反馈及年终考评认定工作。二是落实考核责任。为力求考核结果的准确性，明确界定了责任范围，由承担提供考核数据、考核认定任务的职能部门，加强对业务范围内相关数据的监控，确保数据准确可靠;实行责任追究，对因主观原因造成考核结果失真、失准的，要追究主要领导和相关责任人的责任;建立配套机制，不断加强对实绩考核工作的业务培训，提高考核人员的素质和考核工作质量。三是完善考核程序。考核程序主要采取各责任单位自查申报，各专项核查认定部门进行核查认定、分析论证和综合评定，并确定档次，市委审核，公布考核结果等步骤进行。对申报先进单位的被考核单位，实行量化考核。每个单位的最终得分为目标得分、业绩加分、过错扣分的总和，按照量化考核的绩效分多少进行排序，确定为先进单位、达标单位、未达标单位和否决单位。
三、完善绩效考核日常制度，推进考核工作制度化
健全考核工作程序和日常考核制度。在干部任职考核时，严格按照《干部任用条例》规定的标准、范围、程序进行考核，不偷工减料，或任意减少中间环节。同时根据干部考核指标体系，健全干部日常考核工作制度，保证考察工作严格按照规范的要求进行。建立干部考核责任制。组织部门在明确干部绩效考核责、权、利的同时，拟订绩效考核程序、要求、纪律，并结合工作实际，建立了《干部绩效考核登
记表》，对考核对象、考核方式、考核日期和考核组组成人员及考核组的结论性意见等情况进行填表登记，在每个环节、每个步骤明确专人负责，严格落实“谁考核谁负责”的责任机制。凡在干部考核中违反《干部任用条例》规定，泄露考核情况，隐瞒或歪曲事实真相，造成绩效考核失真的，根据实际情况，追究有关人员的责任。坚持绩效考核沟通联系及公示制度。考核过程中，广泛听取群众意见，考核前进行考核公示，公布考核人和监督电话，接受群众监督;考核中尽量扩大座谈范围，扩大考核内容，不仅考核八小时以内，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情况;考核后，公示考核结果，接受群众检验。坚持组织考核与业务主管部门考核相结合，把上级业务主管部门的评价作为领导干部绩效评价的重要组成部分，把领导干部届中审计、离任审计的结果作为评价干部的重要依据，并注意听取人大、政府、政协有关领导的意见。同时注意考察结果的资源共享，可把考察结果通报给其上级业务主管部门和人大等相关部门，提高考核结果的运用效益。建立考核监督制度。进一步拓宽监督渠道，通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。
四、科学运用绩效考核结果，加强领导干部的管理
与干部奖惩挂钩。被确定为先进单位的，考核优秀比例可确定为18%，工作性津贴按标准足额发放，按规定发放年终一次性奖金;
党建工作考核机制范文第4篇
按照中央要求和省委部署，在我省建立和推行促进科学发展的考核制度，使之不断走向规范化、系统化、科学化，逐步形成以科学考核推动科学发展的制度保证和长效机制，是深入学习和贯彻落实党的十七届四中全会精神、巩固学习实践科学发展观活动成果的重要举措，是贯彻落实胡锦涛同志在陕西讲话精神和中央“一意见、三办法”，总结三年来的考核实践经验，努力提高考核工作科学化水平的关键所在。当下，建立以促进科学发展为根本目的，以目标责任、领导班子和领导干部、党风廉政建设三位一体考核为基本格局，以考核干部的工作实绩和德才能力状况为重点内容，形成思路清晰、布局明确、重点突出、特色鲜明、操作规范，便捷高效的考核制度，构建有机联系、相互配套、有效运用、持久稳健的考核评价机制，已成为我们坚定不移的努力目标。从我省实践和长远发展需要看，要真正建立科学的考核评价机制，使之成为推动科学发展，富裕三秦百姓，建设西部强省的制度保障和长效机制，建立健全以下六个方面的机制十分重要。
一是建立健全考核的目标任务机制。合理制定目标任务和建立科学的指标体系是考核的第一导向。目标任务的制定，要充分体现科学发展观的要求，充分体现不同层次、不同类型和不同区域的发展功能与特点，充分体现人的主观能动性与创造力，充分体现人民群众的愿望与呼声。目标任务的提出要依据可靠、程序规范、结构合理、重点突出、特色显明、权重公平、协调配套、便于操作。要既注重考核经济发展的速度，更注重考核经济发展方式和发展质量;既注重考核经济建设情况，更注重考核经济和社会协调发展、人与自然和谐发展、保障和改善民生、履行和维护社会稳定第一责任等实际成效;既注重考核发展指标，又注重考核控制指标;既注重考核已经取得的显绩，又注重考核利长远、打基础的潜绩;既考虑全面发展，又注重经济、文化、科教等强省指标的发展。市区“五大指标”的设定，要研究不同区域、不同层次、不同类型对象考核指标设置的合理性，根据资源禀赋、基础条件、地域特征、区域功能、发展潜力等情况的不同，合理设置关中、陕南、陕北各市区的考核指标及权重分值，形成既符合客观实际、又刚性化的可操作的指标体系。省直部门主要看职能作用的发挥和服务中心、服务基层的情况。制定目标任务要准确把握空间，实事求是设定指标，防止“低定高超”，不能让“跳起来摘桃子”的老实人吃亏。审核指标，首先是以当年省委工作要点和政府工作报告为主要依据;其次是看上年和前几年实际完成的基础，鼓励每年有积极的推进与合理的增幅;再就是要与全国同行业横向比较，努力争先创新多贡献。考核评价领导班子和领导干部要坚持以考实为主，全面客观公正。对领导干部的考核，要以提高领导科学发展能力为目的，既看勤政，又看廉政和德政。领导干部既要述职述廉，又要述效。对领导干部个人目标任务完成和工作实绩考核，可试行过失扣分的办法，增强操作性和针对性。要按照中央新的考核办法的要求，完善市(区)和省直部门指标配套分解，做到目标明确，逐级分解，责任到人，岗责配套。
二是建立健全考核的评价标准机制。建立与时俱进的评价标准体系，是衡量各项事业科学发展的标尺，是精细化、标准化、集约化管理的必然要求。只有目标任务体系而没有评价标准体系的考核是盲目的、残缺不全的考核。要认真学习研究和吸收消化中央考核《意见》中的新思想、新观点、新理念、新要求;认真吸收消化中央考核《意见》中体现科学公正考核评价的新内容、新维度、新标准和新评价点，明确引领考核的新境界、新视角、新标尺、新导向。全省宏观的评价点和考核标准，就是要实现治懒、治庸、治散，实现各行各业科学和谐发展，把富民强省的阶段目标变为现实，在全国敢于争创一流。要下功夫研究各类专项指标考核的衡量标准、认定依据以及考量计算的正确方法，研究对本体指标如何考准、考实。定量指标的考核要注意质量，定性指标的考核要把握评价要点。制定专项指标的评价标准要左右权衡、上下衔接。干部的考核要细化出德才兼备、以德为先的具体考核标准。要按照中央考核《意见》的要求，注重对领导班子的工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等方面进行全面综合分析，突出对领导科学发展实践中创造精神、创新能力和创业成效的考核，突出对各领域综合改革效益和长远效益的考核。制定“五大指标”中发展指标的考核标准和计算办法，要尽量综合考虑增幅、增量及人均值、难易度、贡献度等各方面的因素。对人口资源、社会保障、节能减排、环境保护、安全生产、社会稳定、党风廉政、群众满意度等约束性指标的考核，要由职能部门根据当年实际，认真研究提出体现科学发展的操作便捷的评价标准和考量计算方法，提出体现拉开档次的评价点和评价刻度。班子队伍建设方面共性指标的考核评价，要注意不同考核对象的特殊性、差异性。要与时俱进，不断完善和采用新的评价维度，拓展反映时代精神和社会主义核心价值取向的新的评价要点，善于吸收借鉴东、中部地区专项指标的考核评价标准与方法，形成**独特的评价标准体系平台，构建共性要求与岗位职责特殊要求相统一的考核内容和评价标准，增强评价的全面性、系统性、准确性和导向性，为科学准确考核评价班子和干部工作实绩提供科学化、规范化的依据。
三是建立健全考核的方式方法机制。这是关系考核目标能否有效实施的重要保证。首先，抓好平时考核，坚持平时考核与年终考核相结合。对于被考核单位来说，平时考核主要是按时有序抓好工作落实，做好监督检查，实行月报告、季通报、半年检查小结或观摩分析点评，记好专项指标和工作考核台账，搞好自查总结，实行专项指标完成目标责任制和问责制。全省主要是建立专项指标档案、信息库和门户台账，开展工作检查和专项调查，收集积累好专项指标管理、巡视组巡视、督查工作、经济责任审计、民主生活会、述职述廉述效、个别谈话询访、廉政建设、突发事件处理等重要信息和基础性资料，尤其注意对造成重大不良影响的事件、完成重大任务和涉及个人利益时干部的表现等情况的收集积累，为年终考核全面评价分析提供依据。其次，不断完善考核制度。每年的考核办法、配套文件及实施方案，要把握不断发展变化的新形势、新特点和省委的新部署、新要求，认真组织修改完善，不断调研和总结探索，真正做到有的放矢、简便易行、务实管用。第三，实行定量考核与定性考核相结合。实行量化考核，把定量分析作为重要手段运用到考核的各个环节，采用纵横比较和看人均等方法不断优化、改进有关重要指标的量化评价方法;对不可量化指标、共性指标和整体工作情况，要结合可量化内容综合进行定性分析考核，着重对完成目标任务的速度、质量、效益、成本、廉洁度等评价要点进行考评分析。在年终考核的综合分析环节，一定要对被考核单位全面履行职能、完成重点目标任务的状况，对工作创新、创业、创优和打基础、利长远的潜绩状况，对存在问题与过失状况以及各方面评价、征求意见情况等进行综合比较分析，防止简单地以分定考。社会评价要注意评价主体结构的合理性，以服务对象和知情者为主体，增强评价的准确性、科学性，防止出现“印象评价”、“趋利评判”和“以评定考”，避免把干部的精力吸引到拉票上去。第四，加强整体统筹和调控管理，按照公开公平、便捷实用、提高效率、降低成本的要求，对年终考核的人员组成、时间安排、工作范围、方式方法等，逐年做出相应的改进和调整，完善对省直部门的趋近分类考核制度。第五，强化激励、严明奖惩。要从科学和谐发展需要和实际情况出发，合理确定优秀等次比例和奖金额度等差，最大限度地调动和激发被考核单位和广大干部群众的积极性、创造性。
四是建立健全考核结果的运用机制。这是关系考核工作能否具有权威性、保持长效性、体现人本性的关键举措。要逐步建立和完善考核结果与干部使用和干部工作全程对接、全面结合制度，完善我省考核办法中成果运用的落实程序、运作方法等相关制度，明确建立考核结果入库建档、交接反馈、沟通衔接、结果使用和信息资源共享等制度，使考核结果真正成为推进领导班子建设、进行领导干部选拔使用、培养教育、管理监督、激励约束，班子换届考察、重点研判和干部任用考察的重要依据。要对历年的考核结果进行延伸性消化运用，结合对县(市)区一把手的考核，认真培养和积极发现特别优秀的年轻干部。对自觉坚持科学发展、善于领导科学发展，坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干，实绩突出、群众公认的领导班子和领导干部，要认真予以表彰奖励，着力形成注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的用人导向。建立完善结果运用、奖优罚劣、与干部使用挂钩的配套机制，防止出现考用“两张皮”、失去考核的权威性。
党建工作考核机制范文第5篇
摘 要：中层干部作为企业的“中枢系统”，在企业管理中发挥重要的作用。如何通过绩效管理激发中层干部干事创业的积极性，是煤化工企业长期发展过程中面临的共性问题和难题。义马气化厂通过探索中层干部绩效考核激励机制，并在实践中不断改进，取得了良好的效果。
关键词：绩效考核制度;中层干部;激励机制
一、前言
義马气化厂是河南能源义马园区（煤气化公司）下属重要化工生产企业。企业的绩效考核制度随着企业的发展的需要，在不断改进，并逐步建立了内部市场化考核机制。但在考核过程中对中层干部的考核只是建立在各分厂总的内部市场化考核得分上，缺乏科学性、针对性、激励性，因此近年来企业开始探索针对中层干部的绩效考核机制。
二、中层干部绩效考核存在的问题
义马气化厂首先分析中层干部绩效考核存在的问题。
（一）绩效考核结果未体现业绩导向原则
义马气化厂实行内部市场化考核，主要包括成本、产量、专业市场三大主要指标体系，通过每月核算结果对全员进行考核，没有专门针对将中层干部的考核。这种考核结果只能说明分厂整体的业绩优劣，没有对具体分管业务的干部进行分别考核，导致一个分厂内的中层干部干多干少一个样、干好干坏一个样，责任因利益未落实而得不到落实，激励效果不明显。
（二）考核指标缺乏时效性与科学性
义马气化厂的考核指标是根据本年度指标的实际完成情况，再结合上级公司下发的考核指标，制定下年度的考核指标。考核与被考核者双方的交流比较欠缺，指标在考核过程中，未实行动态管理，使指标缺乏时效性和科学性。同时考核结果测评之后，考核者和被考核者之间的沟通交流也比较欠缺。
（三）考核结果未被充分应用
义马气化厂没有对考核结果充分利用，未与中层干部培训、管理、年度考评结合起来。
三、中层干部绩效考核制度的建立
内部市场化考核是根据年度生产经营目标进行层层分解，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。一方面通过全员绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，另一方面通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整企业经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。义马气化厂中层干部绩效考核机制就是在原有的内部市场化考核基础上建立。
（一）成立绩效考核组织机构
首先成立绩效考核领导小组及考核管理办公室。领导小组由厂领导组成，主要审批绩效考核结果。考核管理办公室由企管部、人力资源部、生产部、机动部等部门人员组成，主要负责定期开展、监督绩效考核工作。
（二）设定考核指标体系
1、科学制定指标，突出指标的导向性
义马气化厂根据中层干部工作实际，将岗位职责转化为绩效考核指标要素和指标体系。一是突出重点，体现业绩导向。考核指标围绕中心工作，设置了月度考核项目，包括装置运转率、装置负荷、单耗。同时对这些考核项目实行百分制，并在分值分配上，向重点指标倾斜。如：动力分厂、气化分厂、净化分厂、合成分厂指标设置权重是装置运转率50%、装置负荷30%、单耗20%;电仪分厂指标设置权重是运转率90%、单耗10%;质检中心属于生产辅助分厂，为提高其服务质量，该分厂中层干部考核与动力、气化、净化、合成四个生产分厂相关联，取其考核结果的平均数;职能部室按照包保分厂绩效得分计算。包保单位定期进行轮换。
二是坚持适度原则，体现激励导向。装置长周期稳定运行是企业经济运行的前提，因此增加系统连运、主装置连运、总产品产量完成率和零泄漏考核专项考核项目。这些考核项目以激励为主，在指标设置时，坚持适度原则，并设置阶梯目标，完成指标时考核小组及时兑现奖励，未完成时不进行处罚。
2、分类管理指标，突出指标的针对性
将考核对象分类，对中层领导班子根据业务性质进行分类，分为职能部室、生产分厂、辅助分厂三种类型设置指标。生产分厂主要是动力分厂、气化分厂、净化分厂、合成分厂。辅助分厂主要包括质检中心、电仪分厂。对中层领导干部，根据岗位进行分工。主要包括锅炉装置、发电机、气化炉、空分装置、净化装置、冷箱装置、甲醇装置、二甲醚装置、醋酸装置九大岗位。
以各单位“一把手”全面负责，其他副职具体负责为原则，设定考核权重。义马气化厂根据考核指标的重要性，由考核领导小组明确各分厂“一把手”指标的考核权重。各分厂副职根据各自分工和职责来划分考核权重，充分体现人员所管辖的装置，重点突出量化和责任。量化就是把笼统的、模糊的管理职责明确化、清晰化，使每个人都有重点的工作内容;责任就是把概念化的负责具体化为考核指标，通过建立指标网络，使每个中层干部真正承担起自己的责任。避免搞平均主义，切实达到谁的装置出问题，谁的工资受影响。例如：动力分厂“一把手”考核权重由考核领导小组设置，分别为：装置运转率50%、装置负荷30%、单耗20%。其他副职根据职责分工，设置不同的考核权重。如：安全副厂长分管锅炉装置安全副职，因此设置考核权重分别是：装置运转率50%（其中锅炉40%、发电机10%）、装置负荷30%、单耗20%（主要为烟气、粉尘控制指标）。给水工艺副厂长分管给水装置副职，因此设置考核权重分别是：装置运转率25%、装置负荷15%、单耗60%（主要为脱盐水、循环水控制指标），其单耗所占比重较大。
（三）考核指标不断优化，持续改进
1、加强考核前后沟通交流
绩效考核是一项系统的工作。首先，绩效考核需要事先设定目标值，考核双方需要上下沟通才能达成共识，不能一方自作主张，否则就会有抵触心理。其次，绩效考核需要事先制定计划，所以事前、事中要横向沟通。义马气化厂绩效考核管理办公室采取定期与不定期方式与各分厂中层干部进行沟通和交流，确保指标科学性、有效性。
2、考核结果自检
考核的结果，是奖罚的依据，但不只是为了奖罚，更是为了分析。考核的目的是为了改善，定期查找考核结果和目标之间的差距，及时发现问题，制定改善策略，优化考核指标，实现绩效考核的持续改善。如此循环往复，问题逐步解决，目标得以实现。因此每月各分厂按时提交考核自检报告，通过对考核指标进行分析，查找不足和优势，提出改进的意见和建议，实现指标的持续优化。
（四）考核管理流程
1、管理办公室出具考核结果
中层干部月度绩效考核结果，由各单位核算员每月10日前先进行自检，并将自检结果报企管部审核，绩效考核管理办公室按照考核办法，出具各项考核结果。
2、领导小组审核考核结果
绩效考核管理办公室将考核结果上报领导小组进行审核及批准，对有异议的考核重新决议，确定最终考核结果。
3、兑现奖励
人力资源部根据考核结果造发绩效工资。
（五）加大考核结果应用力度
1、公布考核结果
考核管理办公室将考核结果张贴在企业信息公共栏，并通过OA办公系统进行公布。一是让企业中层领导干部了解考评结果，使业绩突出者再接再厉，使业绩一般者增强上进，使业绩较差者产生压力，激励中层领导干部学习先进、争创佳绩。
2、作为年度考评的依据
把年度绩效考核指标考评结果作为中层领导干部个人年度考核结果，确保中层干部队伍始终有动力、有压力、有活力，形成了“勇于担当、争相创业”的浓厚氛围。年度绩效考核指标考评工作结束后，根据考评结果，通过适当的形式进行反馈，增强中层领导班子的凝聚力，地有利于班子整体功能的充分发挥。
3、开展针对性的教育培训
通过分析绩效考评结果，发现中层领导干部知识、经验、能力、修養等方面的不足，本着\"缺什么补什么\"的原则，分别对中层领导干部进行有针对性的教育培养，增强培训的针对性，提高培训的效果和质量，进而提升企业中层领导干部整体的综合素质。一是属于能力问题，可以通过改善知识，改善技能和改善经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。二是态度不好而影响绩效，可以培养他的价值观，加大企业文化培训。
四、结论
义马气化厂至从建立中层干部绩效考核机制以来，企业的管理水平不断提高，并实现了扭亏为盈。2017年下半年生产经营水平逐步好转，2017年全年同比减亏4000万元， 2017年9月份实现正现金流，11月份实现扭亏为盈。2018年1-9月累计盈利2525万元，同比增加2.99亿元。
党建工作考核机制范文第6篇
随着新世纪经济全球化、信息技术的高速发展，作为市场经济微观主体的国有企业面临着更为激烈的竞争和更加强大的压力。面对如此严峻的形势，国有企业唯有提升自身竞争力，才能永葆生机和活力。而如何在人才的竞争中占得先机，也成为国有企业在市场竞争中获胜的重要砝码。本文针对天津轧一集团领导干部进行绩效考核机制的研究，目的在于通过对绩效考核机制现状、问题及原因进行分析，运用现代管理学和人力资源管理学的相关理论与方法，探索出适合企业发展的绩效考核机制，建立起领导干部以综合业绩为重点的定量考核内容和以能力和态度为重点的定性考评体系，从而有力于企业的长期可持续发展。
胡锦涛同志在 2003 年北京召开的全国人才会议上强调指出，人才问题是关系党和国家发展的关键问题，全党同志必须从全局的战略的高度，以高度的政治责任感和历史使命感，把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任抓紧抓好，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。
优秀的管理人才是组织的关键资源，高效的领导班子和干部队伍更是党和国家的战略性资源。干部队伍是党和国家建设的组织者和建设者，只有把干部队伍建设好，不断提高其领导水平，才能带领人民实现国家富强、民族振兴、社会和谐、人民幸福的历史使命。
摘要
目前领导干部绩效考评存在着考评指标不系统、考评办法不科学、考评资源利用不够、绩效认定不准确以及结果运用不充分等问题。创新领导干部绩效考评的运作机制及相关配套制度,一是建立规范化的绩效考评制度;二是完善领导干部定性与定量分析考评办法;三是建立绩效考核评价信息收集制度;四是建立党政领导干部人才资源开发制度;五是建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度;六是建立绩效考评的评估制度;七是建立科学的考评结果运用制度。
一、绩效考核的基本理论 绩效的概述
绩效，英文 performance，又称工作表现，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物资资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。在企业中，绩效又分为组织绩效和人员绩效，组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。工作绩效受多种因素的影响，其中员工本人的技能等个人特点，工作的机会，工作的方法、工作的内外部环境、组织管理及激励政策因素是影响绩效的关键因素。这些因素中的每一个因素都将影响员工绩效，这些因素综合起来就会出现“木桶效应”。
绩效考核的概述
(1)绩效考核的概念
绩效考核，英文 performance appraisal，又称绩效评价、绩效考评、绩效评估。绩效考核主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。不同的管理学者们从不同的角度和侧重点作了不同的描述：
从内涵上说，绩效考核就是对人及其工作工作状况、结果进行评价，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是从企业经营目标出发，运用一套系统的规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
绩效考核是对企业中员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等用科学的定量和定性相结合的方法进行考核和评价，并用考核和评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。通过与员工的沟通和反馈确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是绩效管理的重要组成部分，是管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等人力资源管理方面的决策及身颤、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
二、领导干部绩效考核现状 公司概况
天津轧一起始于中国北方工业的摇篮“三条石”，中国第一条焊管机组在这里诞生。在60多年的发展中，曾获得全国“五一”劳动奖状、国家一级计量单位等荣誉，并已通过了ISO9001：2000质量体系、OSHMS职业安全健康管理体系和EMS环境管理体系的认证。
主要产品有：高碱矿、球团矿、生铁、钢坯、热轧带钢、热轧薄板、热轧卷板、冷轧带钢、镀锌带、镀锌板、高频焊接钢管、冷弯型钢、结构件等，其中高频焊管荣获了全国冶金行业首家出口免检的资格。产品畅销包括港、澳地区在内的全国各地，并出口东南亚、欧美等国家和地区，在国内外冶金、建筑和机械等行业得到广泛应用，享有良好的声誉。
“十一五”期间，天津轧一将以板带主导产品为龙头，坚定不移地实施热轧、冷轧两大基地建设，达到年产800万吨钢、1000万吨材的生产规模。
公司的管理思想
人是生产力的第一位的因素，企业管理的核心是人。公司坚持以人为本的指 导思想，尊重人的价值，实现人为愿望，满足人的要求，促进人的发展，不断发展员工需求、满足员工的需求、改变员工需求，引导员工逐渐从追求物质利益追求精神利益、从追求物质文化需要的满足转向追求个人价值的全面实现、从追求个人利益转向追求共同利益，把企业的发展建立在员工全面发展的基础上。做到以人为本，必须坚持“全心全意服务员工、全心全意依靠员工”的工作方针，不断加强党组织建设，创新思想政治工作，发展先进文化，形成共同的理想、共同的目标、共同的思想道德基础和行为准则;必须把为了人、相信人、依靠人作 为一切工作的出发点和落脚点，千方百计的发挥员工的潜能，千方百计的帮助员工增强生存的发展能力，集中全体员工的智慧和力量实现企业员工共同的目标愿望。
领导干部绩效考核现状及存在的主要问题
一、领导干部绩效考核的现状
二、领导干部绩效考核存在的主要问题 1.领导干部本身存在的问题
(1)有些领导干部对开展绩效考核工作的重要性认识不足，存在被动应付甚至反感的情况。 有些领导干部认为考核仅仅是组织部门和上级领导的事，没有认识到考核对自己及本部门本单位工作的促进作用，存在被动应付考核的现象。一方面考核内容的评分标准定性的多，定量的少，内容空泛，格式统一，流于形式，对企业的发展和个人的发展没有起到应有的作用，另一方面在考核打分上，参加考核人员受个人观点和角度所限，没有实事求是地进行评价打分。不是对考核工作被动应付，同时受“老好人”心态的影响，给所有被考核人都打同样的分数，就是带着个人情绪给被考核人打分，给与自己有矛盾的被考核人打低分，这两种情况都很难充分反映被考核人的真实情况。
(2)领导干部对绩效考核工作的作用认识不够 一方面，领导干部对考核本身的作用认识不够，多数人认为考核能帮助被考核人更好的认识自己，改进工作及提高个人能力，有一部分人认为考核结果为上级领导提拔人才提供依据，只有少数人认为绩效考核是为了提高组织管理效率。另一方面，领导干部对考核对其个人的作用认识也不够，有部分人还是认为考核结果仅仅是上级领导的参考，与个人和其他员工关系不大。
2.考核的部门存在的问题
(1).考评办法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维,很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合,另一方面,把强调员工公认简单化为员工划票。而参加划票的人群又无法科学圈定,造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象,缺乏相应的制度作保障,考评程序没有规范化,存在一定的盲目性。
(2)对绩效考核工作制度和程序执行不到位， 组织部门考核工作布置的多，检查的少，组织部门存在对收回的工作总结和述职报告归档了事，没有再进一步查阅、分析，也没有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒执行的少。
绩效考核的内容和相关制度配套协调不够
(1)考核内容千篇一律，缺乏针对性
按照统一的格式对领导干部进行考评打分，缺乏针对性，排序的情况很难真实反映领导干部的工作情况和个人能力。
(2)考核工作的相关配套制度不全
绩效考核缺乏监督机构、申诉机制和反馈机制，影响了绩效考核的公平性、公正性，在较大程度上影响了绩效考核工作的权威性以及上级领导对绩效考核的
水平的认可度和关注度。
(3)绩效考核结果反馈不够
虽然考核工作制度要求每年的绩效考核结果都必须向被考核人反馈，但往往实际操作中种种原因，组织部门会延迟才向被考核人反馈结果。反馈的内容仅仅局限于考核的名次，没有具体存在的问题，起不到对被考核人改进工作提高个人能力。
(4)绩效考核结果运用没有充分利用
绩效考核结果与提拔干部有脱节现象，更没有与领导干部本人的薪酬联系起来。在干部选拔任用的相关规定中没有将绩效考核结果的运用制度化，导致上级领导在选拔任用干部的时候没有更多的考虑到绩效考核的结果。没有通过绩效考核形成有效的竞争机制，考核结果好的没有得到相应的激励，考核结果不合格的，也没有按照严格执行相关制度，真正形成退出和淘汰机制，中层领导干部能上不能下，缺乏优胜劣汰机制。
绩效考核体系设计的基本思路、目标及程序
一、基本思路
绩效管理是企业战略实施的有效工具，战略能否落实首先体现在目标能否分解到企业的领导干部身上，最终层层落实到每名员工身上。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对领导干部的工作进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，并根据其符合程度对其进行奖惩，并产生培训需求，引导领导干部的能力得以不断提升。
企业上层领导给中层领导订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目标来自企业战略目标。只有这样，才能保证中层领导干部都是按照企业总体工作的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标和 KPI，再到部门工作重点和 KPI，最后落实到中层领导干部，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。部门绩效目标体系是通过部门 KPI 的建立，将 企业愿景与战略转变为可实施、可管理的内部过程和活动。
具体目标
过绩效考核体系设计有效的挖掘和激发中层领导干部的潜力，实现中层领导干部在集团的职业生涯发展，为实现公司的战略目标提供重要的人才支撑。
根据集团的现实需要，建立绩效考核体系的具体目标是： (1)保证集团战略目标的实现
对中层领导干部进行绩效考核不仅要求考核标准能够客观、准确，全面地评价其工作情况，而且要求考核内容与考核标准的制订能够促使其不断提高工作效率和综合能力。考核内容、考核标准以及考核结果的运用都是一个指挥棒，不仅影响着中层管理干部个人的行为，同时对整个集团工作起着导向作用，并最终影响集团经营管理目标的实现和企业价值的提升。这就要求我们必须以企业战略目标为依据，建立绩效考核体系、确定考核内容和考核指标，这也是绩效考核和绩效管理体系的实质所决定的，脱离企业战略目标的系统是没有意义和价值的。通过绩效考核系统，将集团战略目标任务进行分解、落实，再通过绩效考核的监督、控制作用保证集团目标的实现。
(2)规范员工行为，帮助员工不断成长
依据绩效指标考核员工，规范控制员工行为;依据考核结果对员工进行奖罚，引导员工的行为;通过制定员工的行为规范和绩效指标，形成员工的工作准则，最终达到传播企业文化，让企业文化落地生根。员工通过绩效管理的尺子作用，衡量自己与企业绩效希望的差距;通过绩效管理的镜子作用，设立自己学习的榜样。最终通过绩效改进计划的实施，帮助员工按组织需要成长。
(3)为中层领导干部培训、晋升等提供依据绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与中层领导干部的发展结合起来是绩效考核最好的应用结果，也是绩效考核的根本目的所在。建立绩效管理体系，就是要解决对员工绩效定期的、有效的考评，以获得必要的客观依据，从而实现个人发展与贡献相匹配，使中层干部感到公平合理，有动力多做贡献，从而有利于企业的长期发展。
(4)为企业人力资源合理配置提供依据
通过对中层领导干部工作业绩、能力、态度的分析、考核、评价，为企业实施中层管理干部的任免、岗位调整等人事调整措施提供依据，从而达到人事调整措施提供依据，从而达到人事相宜的目的，实现人力资源的优化配置。通过绩效考核，可以发展中层管理干部的长处与不足，而根据他们个人的需求和企业发展的要求，制定切合实际的培训计划。
(5)逐步形成开放、参与、主动沟通的企业文化
绩效考核后，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向中层领导干部反馈，并听取他们的反应和意见，了解彼此对对方的工作期望，从而促进主
管领导和中层干部之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。
制定程序
(1)明确企业战略和发展目标。在建立 KPI 体系之前，必须明确企业的战略和发展目标。要熟悉和掌握集团的发展战略目标，只有在此基础上，才能制定出有效的指导性的绩效考核体系。
(2)找出实现目标的关键成功因素。在确定集团战略和发展目标后，为了能有效地对集团目标进行分解，必须找出与集团目标达成息息相关地关键成功因素，从而实现公司地目标。
(3)根据每个部门、基层单位的宗旨和职责对集团目标进行分解，形成初步的部门或单位的组织绩效考核指标体系。根据对每个流程关键控制要点的分析，对绩效指标进行测试和修正，形成符合公司实际的关键绩效指标。
(4)确定组织的关键绩效考核标准和考核指标。
(5)根据每个岗位的情况对组织的绩效考核指标进行分解，确定每个岗位的绩效考核指标。
领导干部的考核指标 (1)执行政策
执行国家政策、集团战略方针和指示精神能否落实到位。通过管理人员或单位的工作思路、计划及业绩成果体现。
(2)组织纪律
遵纪守法，遵守各项法律法规及组织纪律，服从上级主管部门的精神。反映组织意识的指标有出勤率、事故率和违法、违规、违纪的次数。
(3)责任意识
爱岗敬业程度。中层领导干部应主动承担工作任务及本职位的任务外，主动参加改善提案、合理化建议等。面对困难，勇于承担责任，能吃苦耐劳。反映责任意意识的指标有：组织、参加工作会议的积极性，对工作献计献策的次数、撰写工作报告的篇数。
(4)工作作风
坚持实事求是、谦虚谨慎，和下属紧密沟通，及时解决他们的思想问题和工作障碍，以身作则，扎实工作。对工作作风评价通过上级领导信任度和下属的满意度来体现。
(5)进取精神
工作积极主动，对分管工作超前谋划，精心部署，及时检查、指导、推进，努力争创一流业绩。通过领导信任度、满意度和工作业绩来体现。
(6)政治理论素质
坚持学习政治理论，具有较强的政治鉴别力和敏锐性，能够运用理论指导实践，推动业务持续发展。通过工作实践能否按照上级的方针政策运行来体现。
(7)专业知识水平
主要反映领导干部是否具备开阔的知识视野和关于本专业较全面的业务技术知识、岗位管理知识、法律法规知识、宏观经济知识等综合知识。应用知识水平如何。专业知识水平除反映在管理的成效，还可通过其专业资质、通过业务考试和岗位竞赛等判定。
(8)分析决策能力
是指善于发现、研究工作中遇到的问题，积极沟通协调各方关系，思路清晰，进而科学果断决策的能力，对上能发挥参谋作用，对下能发挥指导作用。通过管理人员在组织中的威信来实现。
(9)组织处理能力
指从全局出发，统筹规划，能分析某种情况下的关键因素，采用适当的方法和手段，处理问题主次分明，积极向组织目标努力，效果较好。可从管理效果进行评价。
(10)指导培养能力
主要反映领导干部对下属教育指导作用。在同一个部门，上级应在工作上，适时给与员工帮助，提高整体业务水平和工作能力。与上级、同事、下级、其他业务单位及其成员共事相处的能力。应把握与人交往的技能技巧，富有感染力、影响力，致力于营造一种赞许、和谐、友好的气氛，能自由发表意见的环境。从管理的成效、员工的满意度得到反映。
(11)创新领先能力
指在工作中努力改进与提高的创造性成果。在业务发展中有独到之处，在行业发展中或系统内能够处于领先地位。可由上级和服务对象对领导干部的工作过程和结果进行评价。
领导干部绩效考核的实施
一、 制定考核目标
绩效考核目标既是绩效考核的起点，也是绩效考核系统中最为重要的组成部
分。目标是行动的指导，合理的绩效考核目标有一个分层次展示的过程：组织目标、部门目标、岗位目标等等。因此，科学合理的绩效考核目标体系从集团的战略目标开始，以战略目标确定集团的发展方向、业务重点策略目标，以部门目标确定本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到领导干部岗位上，也就是他们的关键性业务指标。
二、建立考核组织
绩效考核是一个动态的管理过程。因此，集团在建立了绩效考核的目标体系和考核体系以后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。依据集团领导干部绩效考核体系，建立领导干部实施绩效考核组织结构。
(1)成立考核小组
成立由党委办公室和人力资源部组成的领导干部绩效考核领导小组，绩效考核领导小组主要负责修订调整领导干部工作说明书、考核指标体系内容及考核实施措施等，并负责绩效考核的前期准备工作，考核后期上级、同级、自我、下级分数的核算和统计工作。
(2)成立监督小组
成立由纪委办公室为主导的绩效考核监督小组，监督绩效考核的全过程，以保证绩效考核过程中的公正性和公平性。
三、确定考核周期
领导干部绩效考核分为日常考核、考核、经营期满考核。
日常考核没有固定的周期，形式多样，包括跟踪考察、检查工作、个别谈话、专项调查、参加领导班子民主会、汇报工作。
考核周期为一年，要求每年年末领导干部要对自己工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果只在一定范围内反馈，不对全部反馈。
经营期满考核周期为一个经营期，一般为三年。要求经营期最后一年的年末领导干部要对自己本经营期内的工作，重点是本的工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果反馈到每位领导干部本人。
四、绩效考核结果的反馈和运用
考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节，从动态考核的角度看，它既是绩效考核工作的终点，也是一个新的起点。它是绩效持续改进的动力。反馈于用执行结果比照工作目标与考核标准，发现不足与偏差、完善、补充、纠正、实现工
作绩效目标并不断提高和超过设计标准。
五、反馈形式
绩效反馈的形式有个人书面通知、正式会议座谈、直接面谈等。考核排在倒数三名的同志组织部门必须安排面谈。
六、考核结果的运用
绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用，应用的程度如何。很多绩效考核的实施未能获得预期效果的主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用问题。
(1)绩效考核结果与奖励挂钩。
现在的领导干部绩效考核结果都差不多，不能拉开档次，领导干部的兑现奖金往往按照级别平等分配，并没有与绩效考核结果联系起来。
新的绩效考核体系实施以后，随着考核结果档次的拉开，集团可以实施考核结果与奖励挂钩制度。
(2)绩效考核结果与用人制度相结合，完善岗位竞聘机制
绩效考核的结果可以为干部人才的选拔和调配提供一定的信息。干部任用的标准是德才兼备，原则是把合适的人放在合适的岗位上。绩效考核结果在一定程度上反映了领导干部的德才状况、长处劣势。中层领导干部在原来的职位绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任;如果中层领导干部在原来职位的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，通过绩效考核分析和日常关键事件记录，可以进行职位调整，使其从事更加合适他的工作，为组织做更大的贡献。若各方面的绩效成绩均不错，则可以作为列入后备领导人才库，专门培养。
若考核结果排在末尾后三位的，要实行诫勉的制度，领导要与诫勉对象谈话，在集团范围内通报考核结果，宣布诫勉决定并提出希望要求，发给本人诫勉通知书。诫勉期为一年。下一年的绩效考核成绩排名不再排在末尾后三位的人员可以保留原职务，仍排在后三位的，要对其予以免职或降职。
(3)用于领导干部的培训与发展
根据绩效考核结果，可以得到领导干部个人的工作态度、能力和业绩等分布情况，参照他们个人职业生涯设计和对集团职位变动的趋势的预测分析，有针对性地制定培训计划，进一步提高个人履职能力和工作业绩。
人员培训是人力资源开发地基本手段，而且培训应有针对性，针对领导干部地短处和弱点进行补充学习和培训。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素
质和能力。
(4)作为干部选拔和培训的重要依据
绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的领导干部实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的。反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。领导干部接受了培训以后的效果也可以通过培训以后一段时间内的绩效表现出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果。如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到与预期的效果。这对于改进领导干部选拔和培训是大有裨益的。
结论
领导绩效考核的具体工作;
(1)开展绩效管理，建立和完善绩效管理体系对企业尤其是国有大中型企业管理水平的提高和企业的可持续发展具有现实意义和指导作用，为提高中层领导干部素质，改善员工绩效和组织绩效，实现公司战略目标具有重要作用。
(2)建立了绩效管理的监督机制和申诉机制，确保绩效考核结果的准确性和公正性。
(3)绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理能否切实有效开展的关键所在。结果的反馈和应用是绩效管理循环提高的推定力。考核结果的应用对员工的价值观和利益观具有导向作用。
(4)在结果应用方面，将考核评价机制和、人才培养开发机制、干部选拔任用机制有机结合，充分体现企业与员工互利双赢。
展望