第一篇：项目经理主要工作业绩
项目经理主要工作职责：
协助项目经理对所管辖的区域客户进行信息跟踪、分析及报告，并定期进行更新。
协助项目经理对所管辖的区域客户的产品开发进行项目管理，满足用户需求。
经常与客户进行沟通、与客户保持亲密联系，定期走访、了解产品的质量等情况。
协助完成客户报价工作，即时解答客户的商务问题。
及时与客户进行技术沟通和交流，解答及反馈解答客户的技术问题。
定期走访、了解产品的质量情况，协调解决产品质量问题。
建筑技术员岗位职责
1技术员是在主管工程师的领导下开展各项技术工作。2配合主管工程师编写每月施工进度质量安全的月报表，向主管工程师审报所管领域的资金预算和具体支付，参与开工前的有关工程与政府部门、设计单位与施工单位的联系、协调。3负责初审施工单位报来的施工组织设计，施工过程中配合监理全面负责有关工程的施工检查验收，直到竣工验收合格交付使用。4 掌握熟悉施工图纸、施工规范和质量检查验收评定标准，负责工程进度，安全消防等文明施工的检查监督。5负责现场协调，设计、土建、安装在进度与质量关系上的矛盾。6参加所管理工程范围内的工程、材料、设备的招投标及合同的准备工作，及时对进场材料、设备的供货质量进行监督、检查、认可。7核签有关工程进度、质量、工程量的资料，并报总工程师及部门经理，审核整理工程竣工资料，并报资料员存档备案。8及时与现场监理发现不按图纸施工、不按规范施工的行为，若现场纠正无效，配合监理发停工整顿单，并报总工程师。9对现场安全保障设施、措施及施工中人员、机械设备的安全状况予以监督，并及时提出整改意见。
质检员
1.认真贯彻执行合同文件，贯彻执行国家和业主、公司和监理发布的各项365JT技术规程、365JT施工规范，负责项目工程质量的核定工作，并对其工作质量负责，保证其准确率。
2.对施工项目进行隐预检及主体结构验收并签证，以纠正违章施工，必要时下达临时停工指令并及时报主管领导处理。
3.参加施工项目工程质量的定期检查、施工中间检查以及工序间的交接检查。
4.负责做工程项目的质量总结和统计报表工作。建立分项、分部、单位工程质量台帐。
5.检查工程材料质量，制止使用不合格材料。
6.参加工程365JT设计图纸会审及设计交底。
7.参加工程质量事故的处理，
8.保证工程质量评定的真实、准确和及时性。
材料员
1、工程的大宗材料如：钢筋、水泥、木材、模板、钢管及批量的耗材由公司材料供应部采购，零星材料及变更材料由项目部材料员采购。
2、掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划。
3、根据材料供应计划进行市场询价，货比三家，然后向经理汇报，确定价格。
4、熟悉工程进度及市场情况，按计划进行采购，并满足质量进度要求。
5、掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。
6、需要复检的材料，按检验批进行复检，复检单给技术员。
7、掌握材料的地区价格信息，及供货单位的情况，收集第一手资料。
8、掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划。
9、对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商处理解决。
10、掌握材料供应价格及预算价格，如材料供应价格≥预算价格及时反馈信息给预算员办理有关报批手续。
11、及时掌握现场的工程变更情况及时供料。
12、材料及时入库、及时报销，报销时间不能超过三天。
13、监督材料的使用情况，对材料浪费、损坏情况应及时制止，并对有关人员提出处罚。
14、当材料员兼司机时，负责车辆的日常维护、保修。确保车辆内外洁净
预算员
一、认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率;
二、熟悉施工图纸(包括其说明及有关标准图集)，参加图纸会审，参与投标项目的预算编制;
三、熟悉单位工程的有关基础材料(包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件)及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法;
四、掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定;
五、根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算;
六、经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案;
七、根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算;
八、在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算;
九、完成领导交办的其他任务。
安全员
建筑安全员责任重大，主要职责是：进行安全管理和培训;发现安全隐范，并提出解决方案;监督施工人员的安全操作和对规范规程的执行情况;对施工现场的安全负监督和指导责任等。
主要任务是防止安全事故发生;发生安全事故后保护好现场，及时向上级领导和主管部门报告;组织进行人员和财产抢救;并提出解决方案等。
工作流程：施工前提出安全措施，进行安全培训;进场后组织安全生产;施工期间监督和指导安全工作;解决安全事故;消除安全隐范;完工后组织安全验收。
监理员
1 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责;
2 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作;
3 审查分包单位的资质，并提出审查意见;
4 检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作;
5 主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令;
6 审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划;
7 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算;
8 审查和处理工程变更;
9 主持或参与工程质量事故的调查;
10 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期;
11 组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结;
12 审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收;
13 主持整理工程项目的监理资料。
第二篇：项目经理助理主要工作职责：
协助项目经理对所管辖的区域客户进行信息跟踪、分析及报告，并定期进行更新。
协助项目经理对所管辖的区域客户的产品开发进行项目管理，满足用户需求。
经常与客户进行沟通、与客户保持亲密联系，定期走访、了解产品的质量等情况。
协助完成客户报价工作，即时解答客户的商务问题。
及时与客户进行技术沟通和交流，解答及反馈解答客户的技术问题。
定期走访、了解产品的质量情况，协调解决产品质量问题。组织、协调宣传企业产品，提升企业形象。
项目经理助理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1、项目经理thldl.org.cn应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2、项目经理要有一定的财务知识。
3、项目经理要有一定的法律知识(民法)。
4、项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
5、工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理助理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理助理职责：
1、确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理助理管理成败、水平高低的基本标志。
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3、组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4、及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
6、如实向上级反应情况
总经理助理岗位职责
1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
第三篇：项目经理的主要工作有哪些？在工作中有哪些事情是需要
注意的?
【小刚的回答】: 谢邀。
LZ没说明白是哪个行业的项目经理,暂且认为你说的是IT项目经理吧
现在产品经理很火,项目经理还有别于产品经理,简单的说,产品负责一款产品的整个生命周期，项目经理则负责这个周期中得一部分，比如开发阶段，测试阶段，运维阶段等等。 下面开始说说项目经理平时工作中得内容，这里是说软件项目经理，因为俺是干这个的。沟通：和客户的沟通，和下属的沟通，以及和各个部门人的沟通都是决定项目成败的关键因素。所以沟通会占去工作的很大一部分，高效的沟通可以提高工作效率。时间：项目经理需要对项目进度时间有一个整体的把控，不要等到客户催的急眼了才后悔当初没做仔细的项目进度计划。接到需求，项目经理首先要对这个项目分阶段来研究，和技术人员沟通之后确定项目每个阶段的时间节点，降低项目失败的风险。技术：虽然说项目经理算是管理层，但是据我接触的项目经理一般都是从技术方向发展上来的，所以做事不能忘了老本，而且一般的小项目很少会安排一个架构师一个项目经理，所以如果遇到项目经理来带项目的话，项目经理还需要对项目的整体架构有一个大概的把控。文档：这个也许是最头痛的了，项目经理职位的转换就是写各种文档，当你慢慢的开始写文档的时候就意味着公司领导开始培养你管理能力了。从写需求文档开始，功能测试文档，项目计划文档等等。团队：为什么会说这个，因为团队人员的去留和项目经理有很大的关系，要知道现在组建一个非常牛逼的团队是很不容易的。项目经理需要让下属找到可以挑战的新技术，来自由发挥他们的长处，而不是每天苦逼似的加班加点。当然这些跟公司文化和公司发展也有关系。比如能提供给开发人员的薪资待遇问题。工作中需要注意的事情上面也有提到，在职场经历过几年的人需要注意什么应该都差不多吧。 【马晓峰的回答】: 项目经理最重要的就是沟通吧，你要协调下面几个小组之间的合作，资源的分配(比如测试机，经费等等)负责顶住上层的压力(日程提前)，争取手下的福利(聚会费用)..还有就是有否决方案的决断力，这一点很重要。。 【丁健的回答】: 在团队，业务范围，成本，时间上能良好地协调 【周翔的回答】: 主要工作有：听说读写想。更进一步，确定个所占时间比重，就我个人来讲， 听20%说20%读30%写20%想10%
但所占时间10%的思考是很重要的。 要注意的有：
1、技术：不是指懂技术或活儿好，这两项比我优秀的人多了去。
技术是指对技术的理解，一种开放又实用的理解。
2、政治：技术大拿往往不屑于，或者干脆就缺乏能力，去理解和懂得组织结构，神圣目标(最高指示)，团队目标，市场目标，营销手段等等。
项目经理是技术实施者和需求发起者之间的桥梁
3、激励：如小刚所说，项目经理往往都是光杆儿的，得分析各人需求，使用各种方式，要激励不归你管的人，来为你做事。科层关系制度规章往往在项目中不是特别好使。大领导特别受权，或每月参加你的项目例会，这不是每个项目都能享有的特权!你要自己创造激励。
4、管理：与一般管理一样，成本预算，时间进度，危机预控等等。
最后，特别送你一句话：项目经理在从事自己所热爱的项目时，才能充分发挥最大能力!祝你工作和生活都顺利! 【李雷的回答】: 本人是弱电项目经理，也就是在传统建筑内应用IT技术的项目经理，如在建筑内设计安防、报警、网络、楼宇自控、广播等系统。这种项目经理虽然项目大部分和广义上的IT有关，但在施工中还是要和传统项目如土建、安装、消防、内装、外装等工程对接的。
新型IT项目经理，由于IT发展时间比较短，在项目管理上不论从管理方法还是经验都不如建筑项目经理好。建筑行业项目经理一般是这样的：
项目经理岗位职责
全面负责本项工程现场的设计、施工的协调管理，按照本项合同的条款规定和本方案提出的管理方案、施工组织设计，协调与施工相关各方的配合。本项目施工进度、质量、安全、文明负责，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。负责协调工地各方的关系，代表公司全面负责整个工程的人员组织安排和处理工地现场重大事件，保证工程进度和质量。 这些虽然看起来比较少，但实际上做的工作非常多，非常碎。可以说，项目经理除开会外，剩下的日程只能定下来一天的，甚至这5分钟都不知道下5分钟人要去哪里。这些东西，展开来能写一本厚厚的书，书名就叫《建设工程项目管理》。 因为上面的人说的都是IT项目管理，故本人在这分享一下传统项目的项目管理，供大家思考。 【饶维立的回答】: 在IT这个行业干了6-7年了，从事管理岗位也差不多有3个年头了;最开始做开发人员的时候只要做好自己的事情就行了，感觉也听自在的;因为当时公司发展到一定规模了，需要管理了，自己也是被赶鸭子上架做上了管理岗位，虽然刚开始的时候还不太情愿，但是最后走下来发现收获还是颇丰的。
以下是个人的一点点总结：
项目经理需要具备的素质和团队管理 1.1
个人素质： 1：做事要有计划
白天将今天的任务想一遍，晚上将一天的工作在脑子里总结下
我今天要干什么?我今天都干了什么? 2：每天花5%-10%的时间去看些书籍或者网站 保持自己在团队中的技术领导力 3：短期的目标
需要掌握的技术和完成的项目 4：自我调节
心态调整，总结和沟通 5：自我完成，自己做主
碰到问题或者困难，可以自己做主解决，即使会犯错误。 即使自己不能解决，要拿出方案出来。积极的展开交流和实践。
6：打开自己，多做沟通
释放自己，才能融入，多做沟通才能增进了解 1.1
团队：
1：将积极的心态一面带给大家 试着改变别人的同时，自己也会改变 2：团队要看绩效而不是表面功夫
加班再多，说的再多也没用;关键还是绩效和能力，始终牢记这点 3：人情冷暖
注意成员之间互助，关键还是加强沟通 4：团结就是力量
不要充当英雄，大部分的时候我们还是靠的团队 5：要把自己当成团队中的重要的一份子
每个人都是很重要的，不要认为自己不重要，脱离集体 6：团队中不要自大，要谦虚 想想李开复、盖茨，你没有资格自大 7：脱离集体，等于自我毁灭 家庭如此，开发团队一样如此 2
具体工作中各个环节的把握 2.1
需求分析阶段
所有项目和产品的开发最初都需要经理需求的分析阶段，需求分析的目的就是要找到用户为什么用，如何用的问题;了解客户到底想要做什么。
如何做需求分析?
首先需要拿到客户的原始需求，客户的原始需求可能会比较简单，也可能会比较系统比较全;不管是简单的还是全的，我们首先就是要了解整个项目的目标的是什么?要达到一个什么样的效果;
分析项目针对的人群，也就是说这些项目是给谁用的，谁会参与到这个项目的使用，他们用来干什么?
分析项目的场景，项目是如何应用的，我们可以试着去想象这样的一个场景，并将这种应用的场景描绘出来，这其中我们要遵循合理的原则，即这样应用合不合理，有没有达到效果。
确定好以上之后，我们就需要通过USER CASE描绘出具体人员使用的用例图，哪些人用这些，怎么个用法，通过USER CASE表达出来。
横向我们需要把功能项罗列出来，将不同的大的，小的功能项进行划分和归类。
最后进行一些细节的需求方面的分析和确定。
需求分析的过程中需要做到不断的讨论，也许是争论，并且要和客户做长时间的沟通和确认。需求做不好的话，也许整个项目就偏离了轨道，偏离轨道也就离悬崖不远了;
2.2
设计方案阶段
需求分析是要搞清楚我们做什么?
那么开发的方案就是要搞明白我们要怎么做?
做方案，就是要考虑如何能快速、高效、高质的将需求中的功能项给实现了;
第一步，我们还是需要定一个大的基调出来;这个基调就是，我们的开发是基于什么样的平台?这个平台可以是一个类似的项目，也可以只是一个开发框架;不管是什么样的平台，我们前期都需要能够确定下来，根据需求中可能存在的风险评估出需要哪种平台。
确定好开发平台后，我们接下来就需要根据现有的平台去确定开发的方案了;在确定每个功能的开发方案的时候，我们首先还得明确每个人负责的模块和事项;根据个人的能力和技能的不同分配不同的任务。
任务确定好后，接下来就需要由不同的成员去负责各自模块的设计方案;
设计方案需要明确以下内容： 细化你的需求
打算用什么样的语言、框架、数据库来进行设计 业务流程图是什么样的 类图(UML)是如何设计的
每个人的设计方案确定好后，项目组内部还需要进行设计方案的Review，相互之间去了解对方的设计方案，看看有什么不妥的地方。针对设计方案中的问题进行讨论和分析，最终确定正确有效的开发方案出来，必要的情况下可以让客户一起参与进来。
2.3
开发计划
有了开发方案了，就可以出一个具体的开发计划出来; 每个人根据自己的真实情况评估自己负责的模块所需要花费的时间;时间需要精确到天，针对需要7天以上开发时间的模块，我们需要重点再分析下需求和方案。
2.4
具体的开发过程
进入到具体的开发过程了;
因为前面做了需求和方案，所以在开发的时候，我们就需要按照前面的方案来进行代码的编写了;可以说这个过程是一个细活，通过敲打一个一个的字母最终完成整个项目。
在开发过程中，我们需要引进敏捷开发模式 ，所以我们开发的时候需要遵循以下一些原则和方法：
Code Design：编写代码的时候一定要有设计，前面你做了方案的分析，但是到了具体的代码可能跟方案还是有些差别，所在在写代码之前，一定要做Design。 Code Review：代码的编写过程必须要有审核阶段，每个人写的代码都是参差不齐;所以也出现一些莫名其妙的问题，所以为了避免后期的高维护成本，我们在前期的开发过程中就要控制，进行代码的审核;这也是为了提高代码的质量。 代码的审核，主要是审核：设计、规范、可扩展性;这个需要专人来负责;
Code Reuse：代码编写的时候要尽量的考虑到重用;一个代码写出来不是说放那里就不动了，它会流动的，可能别人也会用到，所以要考虑到重用性。
Code Test：测试驱动，敏捷开发中很强调这个Code Test，代码需要在开发阶段就能完成一些基本的测试，这样可以减少后期不必要的测试成本。
Code is Document：注意，在编写代码的时候，要多地写注视，对于开发人员来说，代码就是文档，什么开发手册，什么开发说明;这些都比不上Code Document;优秀的代码，我们通过观察代码的结构，代码的内容，注视就能很轻松的知道代码的用处和逻辑;
除了敏捷开发遵循的一些原则和方法外，在开发的过程中我们还需要有一些制度和手段：
开发例会
项目组内部需要经常性的开会，参与讨论项目中的问题，和未来需要注意的地方; 【成宬的回答】: 日常工作： Budget Schedule Resource 需要注意： 激励 关系 获益者
【杨帆的回答】:
我觉得小刚说的蛮好，我自己的觉得最重要的是沟通，所谓沟通是在说话上要有艺术性，项目经理就是要能很好的跟客户沟通，传达自己的公司的要求以及能够给客户所带来相应的回报，但这样的传达不仅仅是传话筒的作用，不光是与客户之间的沟通，在对自己公司更要沟通，要上高层了解你做了什么?进展如何?客户的问题在哪里?你是如何解决?最终方案是什么?能给公司带来多少收益?;其次是要够专业，以公司利益作为前提，客户要求为目的，设计出合理的方案，这就需要对要求了解客户提供的资料能够看出更深层次的信息，发现其中的问题和风险，对客户提出相应的要求。还有一个是时间这个很容易理解，各个环节要衔接好，效率第一。说了我对于我工作的一些理解，没有那么全面请见谅! 【侯峰的回答】: 项目经理的实际执行阶段职责比较复杂，个人直接感悟是要基于项目当前阶段的实际情况，为实现项目的目标对项目干系人施加或积极主动、或被动、或显性、或隐性的的影响和控制，时刻关注项目风险，对风险的整体把控是项目经理重点要关注的。
同时也很认可微博中的一段话，“做管理，无论多忙多累，都要每天跳出繁琐事务，从全局思考：工作安排是否合理，流程是否需优化，下属是否需帮忙，是否需要争取老板或兄弟部门的支持，有无创新机会，同行哪些经验和教训值得借鉴等。否则，很容易沉浸于具体工作，疲惫而无法自拔。” 【iChelsy的回答】: 你好 我是互联网行业的项目经理;但是我并不是技术出身的 因为之前在高级翻译岗位 能够直接接触项目各个板块的核心人员 包括商务谈判 开发 项目管理团队 还有项目实施 后来才慢慢的转作项目管理;但是目前来说 还是一个新人 要多多学习 存在的最重要问题是技术背景比较薄弱 另外因为公司体制的问题 我暂时也不太涉及商务及budget的业务;
不过我认为一个项目管理人员 最重要的能力还是沟通 1：跟客户沟通，讨论需求
2：跟开发沟通，确定可执行需求，形成各式项目文档 3：跟实施沟通，跟踪项目进度 4：处理突发情况的能力
除了沟通之外，另外一项最重要的能力是学习能力;任何一个人要有对未知知识的求知欲，以及为了满足这种求知欲的快速的吸收，消化，理解并运用的能力! 【王浦勋的回答】: 不同行业的项目经理工作内容会有不少差别，前面不少IT界PM带领IT民工做项目，作为传统建筑业防腐工程项目经理，手下可都是实实在在的民工了。
除日常会议、看图、做预算、领导施工等外，还要负责工人在当地的住宿、吃饭等一系列问题，让工人有干劲。把工人领导好，施工工作就好做很多。
另一方面要和业主、甲方搞好关系。像财务、安全监理，甚至保安(有些项目部分区域武警把守)，都会对工作有帮助。 以上说的有些简单宽泛，总之好的项目经理除了专业知识外，个人能力也十分重要，要有一定的人格魅力，能协调处理好各方面关系，把工作做好，为公司省赚钱。 【kangtiji的回答】: PM——项目经理(Project Manager)
不同行业PM的权责真的是差异巨大，但所有行业的PM应该都有以下共同点。 Do everything by do nothing
简单点说说
1，沟通协调能力一定要好
(PM往往是内外衔接口，对内工程人员，开发人员，销售人员;对外客户，相关合作伙伴，各级相关机构) 2，很多具体事情不用你亲自动手，但一旦出问题，PM是首先问责人。因此对于项目的关键点，PM一定得有精准把控，因此PM做周报月报是经常的事，一来让自己团队对项目进展有数，二来也是对客户的一个交代，很多国外客户对于项目实施都要有定期周报月报。
3，不要轻易做出承诺(一定要预估风险留有余地) 4，时间。PM一定要是时间概念很强的人。
PMP考试，现在流行的PMP，说实话学习一下有必要，但千万不要死扣PMP的教条。
毕竟国情不同，在很多环境下，按照PMP往往死得很惨，切记。
原文地址:知乎
第四篇：项目经理比拼笔试主要内容
一、“物业项目部标准化达标”相关应知内容
1、为了进一步加快公司“质量工作三年规划”中“标准化”工作的推进速度，2012年公司特制定了“物业项目部标准化达标”工作实施方案，指导各项“标准化”工作的贯彻和落实。
2、公司物业项目部标准化达标工作主要有三项工作，分别为：质量工作职责标准化、项目管理要求标准化、作业指导要求标准化。
3、“质量工作职责标准化”的主要工作内容是：以《质量工作职责分配表》的形式，将项目部“所有岗位质量工作要求”进行分解，明确负责部门、责任人和责任区域，使所有岗位人员各司其职，避免出现职责不明、互相推诿和管理盲区的情况。
4、“项目管理要求标准化”的主要工作内容是：以《项目管理手册》的形式，将项目部管理层面的计划管理、基础资料管理、服务质量管理、供方管理、客户管理、信息管理、应急管理和培训管理的管理要求、工作频次及对应的工作记录加以规范和统一，避免出现项目管理力度不均及要求不一的情况。
5、“作业指导要求标准化”的主要工作内容是：以《工作规程》的形式，根据公司物业管理不同楼宇类别，将项目部服务层面的服务标准和服务要求予以分类修订和精简，形成统一的作业指导文件和运行记录，避免在日常的物业管理和服务工作中产生质量偏差。
6、公司2013年“物业项目部标准化达标”的工作目标是：“项目部标准化工作”达标率不低于100%，达标标准为达到“标准化验收方案”验收标准85分以上。
二、供方管理相关应知内容
1、公司《供方管理办法(2013年修订)》中规定：供方指同一内提供物资或服务(含代付项目)累计金额1万元以上(含1万元)的供应商;一次性客商指同一内提供物资或服务(含代付项目)累计金额1万元以下，不签订合同的供应商(个人垫资采购的供应商除外)，但其中若有采购的内容涉及行业特种许可的，其提供物资和服务的供应商也列入供方范围选择和控制。
2、根据公司《供方管理办法(2013年修订)》规定，各合格供方使用单位每月应根据各供方提供物资或服务的情况，对供方逐一进行日常考核评价，评价打分
结果将与相关供方当月费用支付相挂钩且将作为该供方下一续报评价的依据，考核评价记录应建立台账登记在《供方考核评价汇总表》中。
3、供方变更的符合条件：
a.分公司内部有新增业务需求，且公司现有合格供方不能满足所需采购要求的。 b.原有合格供方自行提出不再为本公司提供服务或物资的。
c.发生供方在提供物资或服务后产生严重后果，直接影响公司形象和声誉的或供方单位在年内出现三次警告情况取消公司合格供方资格的。
d.原合格供方单位名称发生工商经营信息变更或提供服务项目变更的。 e. 业主指定变更供方单位的。
f. 由本公司经营业务变化导致的其他变更情况的。
4、新的供方取代原合格供方的变更，应首先在公司现有合格供方范围内选择，当发生以下情况，可在公司合格供方范围以外，选择其他新的供应商： a.业主指定新供方的。
b.该业务必须由政府指定的相关部门从事的。
c.在公司合格供方范围内无法找到提供对应服务或物资供方的情况的。
三、业务分包监管相关应知内容
1、在外墙清洗单位实施外墙清洗作业过程中，项目部必须做好每日作业开工前和作业中的检查工作，开工作业前必须做好操作人员和监管人员、作业工具、清洗剂、防护措施的检查，作业中必须做好作业人员操作规范、监管人员监管到位、防护措施落实有效及清洗质量的检查，作业中检查每日必须3次。
2、公司《业务分包管理办法》所称的业务分包管理，主要涉及招投标、价格、合同、材料、质量、财务、风险管理等方面。
3、业务分包工作应遵循的原则
a.合法合规原则
b.风险可控原则
c.降本增效原则
d.合作共赢原则
4、业务分包实施过程中，各分公司应根据业务分包合同条款、公司《工作规程》及《供方管理办法(2013年修订)》等有关要求落实质量监控，建立健全业务分包质量管控机制，将质量完成情况与结算分包款项挂钩。
5、为防范质量和安全风险，各分公司必须实行项目经理责任制，切实加强项目管控。项目经理须全流程落实分包项目监督分工、进度管控、质量和安全管控等工作。
6、分包合作实施过程中，分包商应严格遵守相关工作标准、质量标准和企业制度，对违反有关规定的分包商，应视后果采取沟通纠正、书面限期整改、取消资格停止合作和赔偿等方式进行处理。
7、业务分包单位必须与劳动者建立合法有效的劳动关系，并且将业务分包人员与分包单位签订的有效劳动合同由项目部备案，如每发生一起劳动合同未备案的情况，当月度业务分包工作考评扣除10分。
8、业务分包单位有义务按我司认可的式样，统一保洁人员的着装和挂牌，但不应在人员标示上出现有关双方单位名称及商标等字样和图案。
四、工程管理相关应知内容
1、公司《工程项目管理办法》适用范围指公司所属各分公司所管辖范围内的，由公司支付的各类物业维修工程、绿化整治工程、环境监控、设备工程及各类通信工程等一般工程和急修工程项目。
2、工程项目管理，施工前需与施工单位进行必要的施工交底，明确施工现场管理人员、施工内容、施工安全注意事项、施工管理规定等，交底记录须由双方负责人签字。
3、施工过程中需对施工单位现场施工人员进行审核，确保“人证相符”，并对整个施工质量、安全及进程等进行必要的管理和检查，并留有记录;每周召开一次工程施工例会，对施工质量、安全及进程进行评价，对施工单位提出相应要求，做到及时发现问题、解决问题，同时做好会议签到和会议记录。
4、工程施工验收合格后，需一事一档建立工程项目竣工资料。竣工资料内容包括：立项审批表、工程合同及工程预算、工程施工计划及施工措施、施工图纸、现场施工人员安全教育资料、现场施工人员相关证件留档资料、工程交底资料、工程例会资料、施工现场安全、管理检查记录及处罚整改记录、施工验收(含阶段性验收)资料、竣工图纸、施工签证、工程决算等。
五、问答题
1、结合所管项目的特点，介绍项目部目前业务分包监管工作是如何开展的，包括：项目部内业务分包监管工作架构形式，监管工作的内容和频次，分包监管结
果如何应用以及和分包单位的沟通模式等。项目部在业务分包监管工作中还存在哪些难点或不足?以及对业务分包监管工作的改进设想和建议。
2、简述项目部设施设备维护管理工作的关键控制点有哪些，结合所管项目特点采取哪些措施有效实施项目部设施设备维护管理工作，确保各类设施设备运行正常，报修相应及时?
第五篇：项目经理月度报告主要内容提示
项目经理月度报表填报提示
一、项目管理团队建设基本情况
项目班子和人员整体工作、活动情况(人员变更)以及开展的各种活动等(接受铁路信用评价检查的项目迎检、筹备情况)。
二、项目合同管理情况(索赔与反索赔)
合同是否按公司要求签订;进场前是否及时签订合同;是否发生进场后补签合同现象;没有履行的合同是否及时终止;履行过程有无重大风险，如何化解和处理;发生索赔现象将详细说明进展情况。
三、项目成本管理情况
成本分析会总体情况;重点说明改进措施落实情况;间接费控制是否超标(特别是现场经费);当月商务、物资、财务三个部门材料款是否一致、闭合;方案双优化是否经济论证;月度报表上报情况等。
四、项目进度管理情况
上月工程进度情况(以产值比例描述);分析主要影响进度原因，制定的改进措施;需要公司协调的问题等。
五、项目质量、安全、环保管理情况
项目质量、安全、环保管理实际运行情况，现场重大危险源及隐患排查以及采取哪些整改措施;各项工作检查和整改情况，存在哪些管理上的问题。
六、项目分包及劳务管理情况(对分包的索赔与反索赔)
项目分包及劳务管理实际运行情况，包括现场使用分包商数量、劳动力人数、上月工资发放情况(工资表、工资卡)、劳动工人与分包商是否签订劳动合同(必须是100%)。劳动工人持证上岗情况。劳务月度结算是否全是否按公司要求时间和格式统一办理及劳务签证月度封存情况(如有劳务分包索赔问题，将单独详细介绍情况发展)。
七、项目材料管理情况
物资招标采购情况;材料量耗节超情况;甲供、甲控、自购材料入库与出库对比、材料款结算情况;现场盘点及剩余物资处理情况;以各劳务分包为单位物资总用量计划的编制工作完成情况等。
八、项目技术管理情况
项目施组方案本月编制的情况以及本月检查方案实施情况;项目方案优化的情况。
九、其他方面情况
主要有5个方面的内容，要逐一了解清楚进行填写。
十、下月工作的主要计划及思路
从项目管理角度，对项目整体的计划做一安排，提出你的工作思路，包括对项目整体工作思路、对外协调工作等。(注：并不是单一的生产计划)。
此表原件务必有项目经理本人签字，底稿作为原件存档备查。