班组安全管理论文范文第1篇
[摘要]以员工积分制为基础的班组绩效管理，来源于濮阳供电公司班组管理实践需要，主要解决部分员工人浮于事、吃大锅饭、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的国有企业普遍存在的弊端，提升生产一线员工的工作积极性，确保企业持续、快速、健康发展。本文利用绩效管理思想，以濮阳供电公司班组的管理实践为案例，探讨有效调动生产一线员工的工作积极性和协同力，促进班组建设水平和员工专业素质提升的具体措施。通过构建以员工工作积分制为基础的班组绩效管理，调动了员工的工作积极性，提升了员工自我价值实现能力，提高了员工贡献度，促进了企业生产一线绩效管理水平和企业综合发展水平再上新台阶。
[关键词]电网；班组；积分制；绩效
国网濮阳供电公司（以下简称“濮阳公司”）全员绩效管理工作坚持“以人为本”的发展理念，以提升员工价值为着力点，注重传承、注重借鉴、注重创新，遵循进度与质量并重、形式与实效并重、基础与提升并重的工作原则，脚踏实地，持续改进，稳步推进全员绩效管理。随着“三集五大”（人财物集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系建设的深入推进，绩效管理体系逐步健全，实现了绩效管理全员、全过程、全方位常态运行，为员工薪酬分配、岗位提升、评优评先等提供主要依据。
一、研究背景和基本内容
国家电网公司“十二五”人力资源规划明确提出要积极构建与建设世界一流电网、国际一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升企业核心竞争力和软实力。随着国家电网公司“三集五大”体系的建设和深入推进，对基层单位的人力资源管理水平也提出了更高要求。然而，由于历史、体制和文化等多方面原因，电网企业在管理工作中也普遍存在着一些比较突出的问题。如人浮于事、分配不合理、政令不通等问题，严重阻碍了企业、员工的和谐共同发展，亟待以科学的手段加以疏导和破解。
濮阳公司制订了一整套切实可行的管理制度、科学的绩效管理办法，通过以员工积分制为基础的班组绩效管理，有效调动了员工的工作积极性和协同力，促进了公司管理水平和员工专业素质的提升。同时，高度重视绩效管理结果的深化应用，创新员工绩效积分模式，加大绩效考核与结果兑现的关联度，逐步提升员工自我认知水平和追求个人与企业价值的实现能力。
二、主要做法
（一）科学制定员工工作积分模式
濮阳公司根据班组工作性质、劳动组织的特点，制定了不同的员工工作“积分制”。
针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组（如检修类班组），按多劳多得的原则，对班组员工采用“工作任务积分制”考核。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于标准化的执行过程考核的班组（如变电运维班组和电力调度控制中心班组），按“干好干坏区别对待”原则，对班组员工采用“工作标准积分制”考核。针对班组员工按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组（如营销类班组），班组员工采用“关键业绩指标积分制”考核。同时将上述三种积分模式制定成三种绩效管理的标准模板，大大减轻了班组绩效管理的负担，提高了管理效率。
（二）全面加强绩效考核结果应用
结合濮阳公司实际，创新员工年度考核得分模式，并在此基础上，建立员工年度绩效等级积分制度，深化绩效考核结果应用。
1.员工年度绩效考核得分
员工年度绩效考核得分=员工四个季度绩效考核平均得分*80%+岗位胜任素质积分*20%。
（1）员工四个季度绩效考核平均得分
严格执行有关文件规定，对员工绩效进行考核，同时为体现绩效考核的公平公正，效率优先原则，员工四个季度绩效考核平均得分仍作为员工年度考核得分的重要基础，占较高权重。
（2）员工岗位胜任素质积分
为激励广大一线员工不断提高自身职业素质、素养，同时兼顾老员工对企业长期以来的贡献度，体现企业人文关怀，设立包含工作年功、学历学位、专业技术、资格职业技能等级等四个部分的岗位胜任素质积分，占较小权重。
2.员工年度绩效等级积分
实行积分台帐式管理，构建员工年度绩效等级积分体系。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。
3.积分结果应用
上述积分成绩对照《濮阳供电公司绩效考核结果应用实施细则（试行）》，在绩效奖金、人才培养与开发、岗位调整与晋升、福利与休假、评优评先等多个方面予以兑现应用。
（三）试点运行绩效管理信息系统
濮阳公司依托上级单位和自身智力团队及研发力量，主张并参与构建了绩效管理信息系统，促成该系统在河南省电力公司十八个地市供电公司中率先试点运行，实现了全员、全指标、全流程、全绩效考核模式的信息系统覆盖，覆盖率100%。同时，结合系统操作，开展全员培训。目前，公司广大干部员工已经熟练掌握了系统操作方法，绩效管理更加规范，工作效率大幅提升。
（四）科学评估员工价值
1.构建员工价值动态评估系统。濮阳公司结合工作实际，大力构建基于岗位、能力、态度和绩效“四位一体”的员工价值动态评估系统，旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的比较分析，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励措施。
2.强化岗位任职资格。濮阳公司在岗位任职资格体系的构建过程中，从胜任岗位出发，结合国家电网公司系统标准岗位序列和岗位说明书，原则上要求从事各专业岗位工作者须具有相关教育背景，且必须持有相关专业上岗资格证，公司以任职资格标准体系规范员工的培训和选拔，畅通员工职业发展通道，引导建立学习型员工队伍。
3.注重实际工作能力。濮阳公司高度重视员工业务素质的提高，坚持“效率优先，兼顾公平，奖勤罚懒，提升价值”的原则，确保具有较高技能和学历水平，较强业务素养的员工能够真正全力投入一线工作，而在这方面存在弱势的员工，也能通过不断摸索和自身努力，提升自我价值。
4.倡导阳光的工作态度。濮阳公司构建积极阳光的现代企业工作氛围，让员工切实感受到企业对员工个人发展和价值实现的重视和支持，帮助和促进员工工作态度的正向保持与转化。员工工作态度也作为绩效考核的重要因素，纳入公司全员绩效管理体系当中。
三、实施效果
濮阳公司以员工积分制为基础，通过夯实生产一线绩效管理，促进了企业综合工作的提升，同时也实现了员工的成长，实现了企业和员工的和谐发展。
经济效益。截止到2013年底，濮阳公司全员劳动生产率达增长35.38%；2014年11月1日，濮阳公司实现连续安全生产3150天，创历史最高纪录。
社会效益。濮阳公司连续八年在全市公共服务类行业行风评议中排名第一，多次获得濮阳市委市政府和河南省电力公司表彰，优质服务水平得到全社会的广泛认可，实现了内外环境的双赢。
员工从业水平。濮阳公司员工持证上岗率不断提升，28-45岁一线员工持证上岗率达100%，有本科以上学位及相同学力者占总人数的99.8%；濮阳公司人才当量密度连续多年位居河南省电力公司系统前列，34人入选国家电网公司系统各层级专业领军人才；2011年以来，50余人次在地市和河南省电力公司级以上技能竞赛中获得佳绩，员工职业素养实现了新跨越。
员工自我实现。在工作中做出重大贡献的员工，不但在工作期间得到了认可，受到了尊重，还在相应的绩效成绩兑现阶段获取了相应的物质和精神激励，绩效积分成绩特别优异者，还成为了班组、部门、甚至是公司层面提拔任用的优先考虑人选，获取了更大的发展平台和更广阔的发展空间。2011年-2013年，公司新晋管理人员和中层干部12人，均达到了连续两年绩效考核结果为A的要求。
员工幸福度。结合绩效面谈过程中了解到的情况，困扰员工多年的工作与生活之间的矛盾也得到了极大的缓解，家庭成员对员工的工作表现出更多的支持与理解，员工生活幸福度不断提升，实现了企业和员工的共同、和谐发展。
可以说，以提升员工价值为导向，以积分制为基础，全面加强生产一线班组绩效管理工作，极大地提高了生产一线员工的工作积极性，减少了绩效管理工作推广的阻力，增强了绩效管理的规范性、便捷性、韧性和持续性，为企业综合工作的提升注入了新的活力。同时也为其他企业的生产一线班组绩效管理工作的开展提供了一个新的、可靠的借鉴模式。
作者简介
王晓萌，1987年2月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部绩效管理专责，助理工程师。
王鸣鸣，1986年3月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部人才评价专责，助理政工师。
王静，1982年9月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司干部管理专责。
班组安全管理论文范文第2篇
关键词：班组全面创新管理;原创型创新;学习型创新;应用型创新
1、班组全面创新管理的系统框架
1.1 班组全面创新管理(TTIM)的框架结构
在总结和借鉴传统企业管理的基础上，班组全面创新管理基于基层班组这一角度，全面阐述了创新管理的各个方面。其基本框架内容如图1。
图1 班组创新的基本框架结构
目前我国企业已经逐步认识到班组创新的重要性，但真正能够实现从基层班组创新的企业却凤毛麟角。总之，要全面推进班组创新工作，必须一手抓制度保障体系，一手抓创新文化氛围营造。
1.2 班组全面创新管理“三创”的内在联系和互动关系
三种创新方法既各有侧重，也相互联系：原创新主要解决员工愿意做和能够做的问题，起到基础和引领的作用;学习型创新主要解决做什么和正确做事，以提高员工技能和效能扩大的作用;应用型创新能力解决基层员工做正确事和制定工作计划来组织实施和调整优化;最后做事标准的方式方法问题。
2、班组三种创新运行模式
(1)原创型创新运行模式
原创型创新活动主要涉及新产品开发、工艺创新，也包括流程改善、制定企业战略、完善企业管理制度、提升服务水平等非技术创新。基层班组开展创新活动时，一般要经历：第一步，培养成员的创意思考能力;第二步，寻找可能存在的创意;第三步，形成新的创意并转化为创新成果。原创型创新的模式结构如图2所示。
(2)学习型创新运行模式
主动学习创新对基层班组创新管理尤其重要基层员工在某个领域内长期工作，可以培养成相应的技能人才，但是如果缺乏系统的观念与理解，当外在环境变化时，员工就无法随之迁移，导致执行力上严重缺乏。
(3)应用型创新运行模式
为用户带来价值的包括管理、销售、技术等所有创新应用在内的各个班组协同创新的全过程。企业的创新活动必须以用户为中心，这表示企业内部生产班组在开展技术、销售等班组创新活动时，必须以客户为中心进行创新。其次其他班组要以生产班组为中心，进行一些列的流程优化等创新活动。第三是班组内部上道工序要以下道工序为中心，开展应用创新活动。
3、班组全面创新机理建设与应用
3.1 班组全面创新管理实施应用体系
(1)计划管理
企业在面对日益增长的业务量和技术问题，诸多问题摆在企业面前。作为创新型人才的班组长，要有计划的保证实现班組目标，运用科学的手段进行方法化、程式化。第一，工作目标计划的实施步骤。第二，运用甘特图进行计划管理。
(2)工作任务分解结构表
工作任务分解一般采用树状结构进行分解，在分解任务前，班组成员首先要自上而下与自下而上的充分沟通，一对一地交流与讨论，分解单项工作，将主体目标逐步细化分解到执行人层面，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;同时，任务分解要对应到人、时间和资金投入。
(3)绩效管理
班组在根据公司的KPI管理办法，结合班组工作的实际情况，对具体的流程及其监督体系进行规范，确保班组绩效指标顺利完成。在此基础上，将创新活动纳入绩效考核范围，以提升日常创新能力和工作效能。
3.2 班组全面创新管理运行体系能力评估及培训模型
班组全面创新管理运行体系如图3所示。采用模糊综合评价法进行评价的思路是：综合考虑创新管理所有内外部因素的影响程度，在创新活动各环节上设置权重，区别各因素的重要性，通过构建数学模型，判断班组创新管理的能力。
①选定评价因素，建立因素集。
通过班组创新管理的特点，模型根据六个方面来评价，评价因素集为：
U={碑题关联，提案数量，创新方法，效益评估，安全环境评估，辅助机制建设}
②根据评价的目标要求，划分绩效等级，建立备择集。
备择集利用知识经验，考评人参照既有标准对班组创新管理中各个因素做出总结，并作出评价结果的集合。根据评价值确定四个等级，建立起备择集：
E={优秀，良好，合格，不及格}
③建立从U到E的模糊关系R，即对单因素进行评价。
对一级因素课题关联度评价为：(0.3，0.4，0.2，0.1)，同时对于“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”的分别评价，评价矩阵为：
④建立权重集。
结合班组以往经验和现阶段的具体情况确定权重，设定“课题关联度”、“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”，则权重集为：
⑤模糊综合评价。
综合评价可表示为：B=A*R。其中权重集A可视为四行六列的模糊矩阵，按上式模糊矩阵乘法进行运算，即有
⑥归一化处理
因此，经过归一化处理后，
参考文献：
[1]许庆瑞.全面创新管理「M].北京：科学出版社，2007
[2]周三多.管理学[M].北京：中国石化出版社，2010
班组安全管理论文范文第3篇
[摘要]企业基层管理是企业管理的根基所在，尤其是国有企业的管理，与诸多管理要素在基层发挥有着密不可分的联系。如何继承传统，不断创新，用新思维、新技术去解决企业发展中面临的新问题，是做好企业管理的关键。只有把人才、制度、考核、企业文化等管理工作在基层做实了，才能使管理工作真正地促进企业发展。
[关键词]基层；企业管理；问题；原因；路径选择
一株好的植物要想长得枝繁叶茂，除了阳光、土壤、雨露外还需要精心的打理才能达到；那么一个企业要想不断发展，除了产品、战略、人才、技术及外部环境外，一个最重要的因素就是需要科学的管理才能实现。管理学大师彼得·杜拉克曾说过，“一个企业成在经营败在管理。”可见管理对于一个企业生存的重要性。
1企业管理的理论内涵
1.1企业管理的定义
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动。通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈加重要。
1.2企业管理的重要意义
中国的计划经济根植于自然经济，向来远离真正的竞争，也就不存在竞争性质的管理。只要超额完成任务便是先进单位。这就造成了中国企业最薄弱的环节是管理，最差的能力是创新，导致了许多国有企业亏损。当前许多国有企业的经营滑坡只是表面现象，而导致经营滑坡的根本原因是由于这些企业不善于管理，造成产品或者服务的成本过高，最终丢失了市场竞争优势。没有市场的企业，即没有了生存的基础和前提，员工看不到市场前景，丧失信心，企业丧失了凝聚力，效益必然滑坡。体制、机制问题也都属于管理问题，并非是亏损的主要原因。即使在市场经济十分成熟的美国，每年仍有数以万计的企业破产倒闭，这也都并非是体制、机制的问题，唯有科学的管理才决定着企业的生死存亡。
2目前基层企业管理存在的问题与原因分析
随着历史的发展及经济全球化竞争时代的到来，光靠人才和经验式的管理已经不可能解决我们企业前进中的问题。在我们的日常生产经营中还有很多重生产轻管理现象。
2.1目前基层企业管理存在的问题
管理重机关轻基层，头重脚轻；管理层级不科学，责任分不清；管理手段老一套，前紧后松；管理思维片面，重生产轻意识形态。
2.2目前基层企业管理问题的主要原因
（1）传统的官本位思想作怪。唯我独尊，官老爷习气十足，喜欢弄面子活，干出彩的事，对企业的发展和基层群众呼声不闻不问。对反映问题的单位和个人认为是事多或刺头，听不进直言，俯不下身子。
（2）专权思想作怪。一些单位的“一把手”为了怕别人抢风头，事事自己说了算。工作只要不经过自己的就不支持，甚至否定。比如抓劳动纪律，对职工进行处罚，不是自己主张抓的就不加处罚。弄得职工丈二和尚摸不到头脑，留下了制度之下不平等、单位领导有矛盾的印象，造成了除了一把手其他人的管理都不好使的潜规则。表面上像是自己有威严，其实把一个健康的团队带上了小集团的邪路。弄得自己事必躬亲，其他管理人员怕惹领导不高兴，管理上畏手畏脚，结果单位生产效率低下，工作一潭死水。
（3）懒惰思想作怪。一些高层管理者工作不爱下基层。即使下基层也是到基层的管理层口头了解情况，不能深入实际的调查研究问题。而一些基层的管理者则迎合这种管理方式，总是停留在做作汇报，写写材料，不对自身工作进行剖析自问，深入研究。总是坐在办公室里指挥工作。弄得很多问题耗费巨额成本才能解决，最终是职工群众不满意，丧失责任感。由大家干变成了大家造，基层一盘散沙。
（4）实用主义思想作怪。一些管理者以实用为主，以短期收益为第一目的。对于那些利于长远打基础的问题则怕影响正常工作，不闻不问甚至是进行阻挠、泼冷水。比如企业文化建设，乃至党群工作。很多单位不支持，或者冷漠对待，认为没有用，其实是错误的。职工休息生活和文化生活的环境好了，心情顺了，才能对生产工作产生更大的主动性和创造性。
3目前基层企业管理的路径选择
3.1科学选人、用人、提升管理
要切实强化基层管理人员队伍建设。选派那些能力强、懂管理、重实际的人才到基层工作，给他们创造条件，提供舞台。同时不但要选拔人才，还要善于培养人才。制定有效管用的基层管理人员培训计划。要让他们不但懂业务还要会管理。广泛涉猎与管理相关的各种知识，以适应现实发展的需要。让人才来自基层、服务基层。
3.2要用活的机制激活管理
高层管理要将科学有效的方法、机制，下移到基层管理中。建立公开透明的考核评价机制和管理职责，明确岗位分工。各级管理人员，各岗位管理人员，都该管什么，都该管到什么程度，管理人员之间如何的沟通配合，都要明确。并把管理层的民主评议作为考核基层领导管理业绩的一个方面，不但要放权给基层的一把手，还要建立有效制衡机制，让管理权力在阳光下运行，真正的为企业服务，为职工群众谋利。
3.3量化细化目标推行管理
深入调查研究基层管理工作中的目标管理。建立健全目标管理和考核评价机制。让目标管理和岗位评价不仅仅停留在纸上，还要落实到实际的管理工作中。并适时的进行调整。把符合实际发展，符合管理需要，切实可行的方式、手段运用到管理当中。用真正的制度和方法去管理。变人治为法制、机制，避免“能人效应”，人走工作乱的情况。
要建立一套科学管用的人才晋升奖励机制。让人才流动起来。让干事、务实的人才得到任用提拔，引导管理风气的转变。让每个基层管理人员和员工都有晋升的希望，都有晋升的机会。形成干事、创业、务实、清廉的良好管理氛围。
3.4用企业文化促进管理
将企业文化融入到企业管理之中。让管理文化深入人心，让一切管理内容体现文化内涵。了解职工需要什么样的文化活动，引导职工参与到健康文明的文化活动中来。并研究如何根据自身实际和现有条件开展文化活动。政工及群团组织在企业管理文化的发展中发挥了巨大的推动作用。比如我厂党委多年来就一直致力于职工素质文化的提升，不断丰富企业文化内涵，用文化的力量管理职工。每年定期举办由工会牵头的职工技术比武、岗位练兵等活动，并采取现场全纪实、专家点评、专业观摩等丰富多彩的形式，极大的激发职工学技术、爱岗位、做奉献的热情，多年来培养了大批技术人才。同时还在班组开设图书角；为山上野外作业的职工制作流动休息室、开展厂长联络员座谈会、举办阳光关爱捐赠晚会等民心工程。多年来各级组织通过爱心文化、家园文化、行为文化、服务文化、安全文化、节约文化等管理理念使职工奉献企业的意识明显增强。
3.5用典型经验推广管理
做好典型经验的推广和宣传工作。让科学管理成为可学、可用的实际方法，形成科学管理的传导效应。而不是停留在书本上和书报上的理论文章。
总之，合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。不论多么科学的管理方法，不论多么科技的现代手段，如果不深入实际，深入基层，不实践于基层，那么都会停留于表面，成为镜中花水中月，没有任何实际意义，不会对工作起到任何作用。各级组织、各个部门只有在管理工作中重视基层，了解基层，抓好基层，才能让企业管理工作真正服务企业的发展，促进企业的发展。
参考文献：
[1]（日）大前研一.思考型管理[M].北京：中信出版社，2006.
[2]程云喜.现代企业管理[M].郑州：河南人民出版社，2005.
[3]陈春花.从理念到行为习惯[M].北京：机械工业出版社，2011.
[4]郑烨.“供应链”视域下的我国企业人才管理模式研究[J].中国市场，2011（10）.
班组安全管理论文范文第4篇
[摘 要]加强班组民主管理，依法落实职代会的各项职权，使职工的主人翁地位真正落到实处。从近几年开展的班组民主管理建设中不难看出，班组生产管理水平的高低，直接关系到矿井生产和管理工作目标能否实现。因此，红柳煤矿班组民主管理工作在矿井发展建设过程中，需不断改进，逐步建立一个“民主”的自我价值实现平台，员工可通过此平台充分的展示自我，并创建内部的管理环境，逐步提升管理水平。
[关键词]创新；管理；班组
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.059
1 以健全机制为保障，不断夯实班组民主管理的基础
为保证职工的主人翁地位，在加强专业管理的同时，要切实实行班组民主管理。要建立各项民主管理的相关责任机制，在员工参与管理中，行使好自身权利，履行好自身义务；在管理权责的分化中，建立分层管理机制，逐级管理，逐级落实，环环相扣，紧密连接，保证企业员工参与民主管理的权利的正常行使。其次，根据企业内部民主管理的具体情况，每年选拔优秀的职工代表投入管理班级中，为班级组织注入“新鲜血液”，避免班级内部的闭门造车，保证员工意愿的有效“发声”，进一步促进员工知矿情、参矿政、议矿事等诸多权利的正常行使。再次，在班级的日常管理中，逐步规范管理制度，以制度作为班级内部议事的约束准则，保证各类事宜参办流程的公开化。最后，为了提高管理效率，需建立督办和监察小组，其他全责人员不得担任，在班级各部分行使权利时，督办和监察小组作为监督部门独立存在。在此基础上，进一步深化班组民主管理的内容。一是岗位责任制的落实，对班组职工制定各自工作职责，做到职责分明，工作到位，建立健全班组长岗位责任制和相应的各项管理制度。二是建立了能够纵向比较，评价班组业绩基础数据每月统计上报制度，基础数据包括生产、质量、设备、安全、成本等各项内容。三是建立班组基础管理台账，班组台账要体现整个班组状况，真正反映班组职工的工作和生活状况。四是班组民主管理的公开化、规范化。
2 班组民主管理是职工参与企业管理和推动企业发展的主要途径
由于班组是企业的细胞，是企业组织职工进行物质文明建设和精神文明建设的最小单位。企业的经营发展战略、方针目标和工作任务、企业内部的改革措施，最终都要依靠班级的研究探讨才能得以落实，因此，班级组建的整体质量要求较高。仅依靠班长的组织，难免在思想上过于局限和单一，即使实际的政策是正确的，也会因一个人的力量过于淡薄，难以发挥实际的作用。此外，“一人建议”更难面面俱到，在内容上也容易产生“掩耳盗铃”“闭门造车”的现象，只有实行班组民主管理，才能达到价值创造与价值分配的和谐统一，班组的民主管理自然也是职工参与企业管理的主要途径。
3 创新载体，不断丰富班组民主管理方式
民主管理的方式，是一种有实效性、针对性强，能充分调动广大职工积极性的行之有效的管理手段。为了适应企业的发展，神宁集团主力生产矿井之一，我们积极探索新形势下职工日常民主管理的有效途径，长期以来非常重视和坚持不懈地开展班组民主管理工作，不断创新民主管理载体。在班组民主管理工作中，应从以下几个方面着手。
3.1 以人企和谐为目标，不断提高班组民主管理水平
3.1.1 加强班组民主管理，使其成为构建“和谐企业”的重要手段
坚持“以人为本、人企双赢”的理念，在班组建设提升管理水平过程中要突出班组民主管理的内容，注重员工民主权利的有效行使，发挥员工的主观能动性。在企业发展的道路中，无论在生产环节、经营环节、奖罚制度的确立与实施环节、工资发放环节、晋级评选环节及优秀员工评定环节中，都能通过参与、监督的全过程，确保评定结果的真实性、公平性，坚决抵制不平等待遇的流传和发生，每个员工都具有享受同等待遇的权利，同时也有遵守各项规定的义务。民主管理的班级建设，能有效发挥企业内部员工自我意愿和价值，通过自身价值的实现，使企业内部空气得到净化，共同建立和谐、凝聚、团结的企业管理机制。
3.1.2 延伸日常民主管理触角
在日常的企业民主管理中，班级内部的管理人员，要具备组建班级意识以及将班级逐渐壮大的能力，应成为企业发展的监督者，深入企业生产的诸多环节以及员工生活娱乐的场所中去，了解员工生产生活中的切实问题，并做好问题的核实，确保问题的真实可靠性，将已经核实后的问题，进行总结归纳，并在区队班级召开问题研讨会，将问题以书面的形式递交，然后认真听取意见，解答问题，并把结果落实和传达到各个职工岗位中去。
3.1.3 拓宽日常民主管理渠道
职工是企业最基层的劳动者，企业最末级的执行者，也是企业发展的中坚力量。只有不断加强员工与管理层的沟通，才能更好地促进企业的发展。在具体的工作中，可设立独立的谏言投票箱，以不记名的形式，给员工为企业发展献计献策创造机会，有效提升企业民主基础建设水平。首先，要将职工切身利益作为根本出发点，一切工作需建立在员工的实际需要之上，要注重员工的意见和建议，及时给予答复和落实，为员工与管理层的沟通扫清一切障碍。其次，针对员工所提出的问题和面对的困难，应定期地走访，并针对每次整改的效果和满意度进行记录和备案。再次，需建立明确的奖罚制度，注重群众性技术创新和合理化建议活动，以提高生产能力、参与创新材料能源辅助生产、以新的科技创新带动生产力的提升等问题，组建研发小组，有效激发员工的参与积极性和创造力，为企业发展和长效生产提供合理化建议，定期组织创新征集和技术研发活动，调动员工主动参与的积极性，给员工提供有效的展示才艺的平台，促进企业的民主建设。
3.2 坚持班组民主管理与区队各阶段的生产经营工作重点相结合
在生产经营活动中，要培养员工的企业荣誉感和归属感，积极调动员工参与班级组建和管理的热情，通过各类激励政策，让员工感知其在企业发展中的主人翁地位，不断地为管理班级注入新的生命力，促使企业的对外“发声”具有真实性、可靠性。唯有如此，才能促进企业的长足发展。企业活力的源泉在于区队班组，而班组的活力在于班组的民主管理与和谐，在于职工群众的积极性、智慧和创造力。班组的民主管理工作一定要融入企业中心工作，在促进企业经营生产任务完成中彰显作为，为企业的发展出力。其中劳动竞赛就是一个有效的载体，能充分调动班组成员的工作积极性，发挥职工的聪明才智和创造性，使职工有效地融入企业重大的生产、技术、管理工作中来，对加强企业民主管理和促进企业可持续发展具有重要意义。让劳动竞赛围绕矿中心工作在班组民主管理中成为的重要组成部分，企业才能勃勃生机，持续发展。同时，在班组的民主管理过程中，既要提倡埋头苦干，也要通过开展竞赛活动来调节职工的身心，两者之间是相辅相成的，对于建立和谐企业是至关重要的。
3.3 坚持班组民主管理与精神文明建设相结合
在坚持班组民主管理与精神文明建设相结合的工作中，一是抓示范班组的民主管理工作，一个企业没有班组的品牌，这个企业是一个沉默的企业；二是班组精神文明建设紧紧围绕班组职工关注的“热点”“难点”“焦点”，有的放矢地开展工作；三是把企业精神融入到班组工作中；四是在矿和区队两个层面强化劳动认同，在班组民主管理中突出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的价值观引导；五是制定文明班组、文明岗位（窗口）、文明职工和岗位操作明细的创建标准并坚持开展争创文明班组和文明职工活动，每年对活动进行评比表彰。
3.4 坚持班组民主管理与分配考核体制改革相结合
指导和督促各单位建立有效的班组激励机制，使文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，不再停留在表面上，而是与价值创造和科学分配有机结合，增强班组的生命力。矿支持各区队完善激励与约束机制，正确运用绩效考核评价体系，从工作态度、工作能力和工作绩效等方面对职工进行考核，客观、公正、科学地评价职工的业绩，由此激发职工的潜能，实现职工价值。
3.5 强化民主管理与建立有效的班组民主管理推进机制相结合
首先，班组与科室建立联系点，指导推进。其次，抓两头，正面推进。班组民主管理同其他的工作一样，也存在发展不平衡的问题。所以应用好的典型班组去激励指导较差的班组，是推进工作的有效手段，这样才可以使班组民主管理平稳、协调稳步发展。再次，组织现场观摩，示范推进。在推进班组民主管理工作过程中，要不断增强立体感和实效性，使职工明确民主管理的内容和标准。
班组民主管理是基层职工参与企业管理的最直接、最好的形式。切实加强班组民主管理，充分调动广大职工主人翁积极性，使人人参与企业管理，人人为企业献计献策，从而进一步强化企业的生产经营活动，促进企业技术进步，加速企业的振兴发展。
班组安全管理论文范文第5篇
近年来，黄陵矿业集团公司在全面推行人本精细管理11要素基础上，全面推进以精细、精确、精准、精益、精美的“五精”管理，着力打造“三基九力”团队，经营管理实现了量变到质变的飞跃，企业文化在矿区真正实现了落地生根。2009年公司实现利润12.8亿元，原煤产量首次突破1200万吨，实现了“零”死亡管理目标，创近年来陕西省属企业安全生产最好成绩。两年来，公司先后荣获陕西省文明单位、全国煤炭系统企业文化示范基地、联合国清洁煤技术示范推广企业、陕西省国有企业“四好领导班子”等荣誉称号。
一、深化企業文化建设打造全煤五精管理示范基地
1 突出安全主题，奠定平安发展基础。2004年下半年以来，公司确立了安全高于一切、先于一切、大于一切的安全文化理念，以教育引导、完善机制、落实责任、强化现场为切入点，逐步建立健全了安全生产长效机制，安全生产形势持续稳定好转。
一是从安全生产的薄弱环节入手，全面开展隐患及危险源辨识确认制、关键性岗位联合确认制。两个生产矿井严格推行作业前的“三员联签”安全开工确认制和施工过程的“四位一体”(安监员、瓦检员、质量验收员、班长)安全负责制，有效地避免了人为操作失误和现场不安全事故的发生。
二是不断增强企业全员执行力，及时消除安全生产隐患。两个生产矿井领导班子成员全面推行“朝七晚九一井两会”制度，提高安全管控能力。中层以上干部推行走动式管理，对深入现场次数、巡查路线、隐患排查、整改措施等均作了明确要求，并实行隐患挂牌治理制度，确保及时发展和整改隐患；各级安监部门除常规管理外，还不定期开展零点行动，对干部值班带班、特种作业人员持证上岗和工作表现进行稽查，消除安全管理的盲点；群监员则对三违行为进行监督纠正，并在升井之后进行登记，以便安监部门及时处理；这样在矿井形成了安全生产的闭环管理体系。
三是常年抓安全宣传教育不断线。自2005年以来公司连续六年坚持开展安全生产月暨安全宣传教育月系列活动，实现了安全生产与宣传教育的相互促进和同步提升；生产矿井坚持“四个一”(每日一题、每周一会、每月一考、每月一训)安全技术培训不放松，女工委和家协会通过缝补衣服、送清凉、节日慰问等方式联合开展安全亲情教育，每周五举行安全教育大会、定期通报国内煤炭企业安全生产事故和坚持开展“6.15”安全警示日活动，教育职工牢记安全事故教训，评述安全卫士等，为安全生产奠定了严谨可靠的思想基础。
四是落实安全生产责任。年初层层签订安全生产责任书，按月、按季认真考核，及时奖惩，对未完成年度安全考核指标的基层单位班子成员全额扣除安全风险抵押金，对瓦斯超限事故负有责任的7名科级以上干部给予免职处理；在实行全员安全风险抵押的基础上对矿井生产单位以百万元为基数实行重奖重罚，增强了管理人员的安全责任意识。安全文化体系的系统推进，使安全高于一切的理念成为干部职工不可动摇的行为准则。
2 突出三基建设，开展全员双述活动。公司以三基建设为重点，以提升企业效益为目标，不断创新工作方式，使管理基础得以强化。
一是按照“典型引路、由点及面、自下而上、充实提高”的原则强力推进全员“双述”活动。公司创新全员培训形式，系统安排部署全员“双述”活动。一号煤矿两次“双述”大赛推出了一批表现优异的岗位能手，选煤厂跳汰机岗位仅有的两名司机全部成为岗位描述能手；二号煤矿率先在科级干部中进行岗位描述，铁运公司和运销公司联合进行“双述”竞赛，在互相切磋学习中提高了岗位作业水平；公司机关通过全员岗位描述大赛优化了服务流程、提高了履职能力。公司不断扩展“双述”内容，并在一号煤矿建成了井下实训基地；开展了特殊工种的技能修炼活动，先后在装载机司机、钉道工、支架检修工、电钳工等工种开展技能大赛，使全体员工的知识功底、专业功力、作业功夫明显提高。
二是推行了ABC三卡起步的“三工”转化激励机制，从岗位操作、创造效益、文明生产、安全生产等方面对职工的工资收入进行严格考核，并将考核结果作为工资分配和评先创优的依据，规范了职工工作行为和日常言行举止。
三是因地制宜开展“九力”团队建设，不断提升企业经营管理水平。矿井通过全员军训、准军事化管理、设立安全工资账户等方式不断加强执行力建设，二号煤矿当年投产、当年达产，一号煤矿荣获全国五一劳动奖状。铁路运输、供发电等技术密集型单位加强学习力建设，实现了铁路运能的迅速提升和矸石发电机组的平稳运行。运销公司着重经营力建设，2008年由销售电煤改为配焦煤增加收入3亿元；2010年通过实施“大客户、大营销、大市场”战略使市场份额持续增加，及时调整营销策略为企业增收3.8亿元。
四是重视班组建设，强化现场管理。公司将班组长纳入干部管理序列，确立了岗位成才激励机制；对班组长进行集中培训、严格管理、精心培养，多名班组长被选拔到区队长管理岗位；组织层次高、参与面广的班组建设研讨会。健全的机制和有效的教育引导，使现场安全管理和安全基础工作更加扎实可靠。
3 突出管理创新，提升核心竞争能力。公司按照科学发展观的要求，持续推进管理创新，使企业核心竞争力不断增强。
一是积极推行岗位价值精细管理，把生产经营指标分解到岗位、把生产环节之间按照市场划分，在岗位实现了价值、安全、文明、操作的综合考核，实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”的目标。推行岗位价值精细管理模式之后，2010年1-7月，铁运公司运量同比增长83.21万吨，材料消耗节约70.81万元，职工工资同比增加3900元；煤矸石发电公司度电煤耗下降8克，每月节约20万元，员工人均月增收300元。
二是推行全面预算管理，加强企业财务内控能力。合理编制计划，严格控制支出，有效控制了成本费用；严格审核机关部室费用，实现超罚节奖，有效控制了非生产性开支；实行基层财务科长委派制，规范了经营管理程序和奖金福利的发放；在设立统一资金账户、加快资金回流的基础上，强化了现金管理，使经济运行质量明显改善。
三是创新管理机制，增强团队创造活力。公司积极推行干部轮岗交流制度，实现了基层和机关以及不同产业之间的任职交流；大胆提拔任用70后、80后年轻职工，实行优秀大学生提前半年转正制度，用人实现了相马与赛马的有机结合，树立了正确的用人导向和员工价值坐标。引进工程网络信息管理软件，加大了工程建设协调力度；把精细管理引入基本建设，严格安全、质量、工期、投资四大控制，将四项管理技术运用于施工现场管理，力求做到工程管理精细、施工质量精准、达标验收精确、工艺要求精益、厂区布置精美，使
建设中的煤矸石电厂和焦化工程建设进度、现场管理达到了省级文明工地的标准，成为黄陵矿业管理创新的新亮点，得到了省市主管机关的肯定。
四是总结传承企业文化，形成文化集束效应。在矿区建设20周年之际，公司组织开展了以文化活动为主线的系列活动，通过邀请老职工回矿区参观、发放有文化内涵的纪念品、评选矿区十大功臣、兴建文化中心、学唱企业之歌、举办循环经济战略论坛、举行矿区歌手大奖赛等，不仅鼓舞了职工士气，总结传承了企业发展历史文化，更重要的是形成了企业全员共同的理想价值追求，奠定了加快实施循环经济战略、建设富美和谐矿区的思想基础。
4 突出人本理念，营造温馨和谐氛围。实现人的全面发展，构建和谐企业，是黄陵矿业的不懈追求。在企业经济实力不断发展壮大的同时，公司自觉履行社会责任义务，积极改善职工生产生活条件，为企业发展营造了良好的内外部环境。
一是改善人居环境，满足职工物质文化需要。以建设花园式矿区和让职工人人住上单元房为目标，高标准规划、高起点建设，在对原有家属区进行翻新改造的同时，开工建设28栋住宅楼，对大学生公寓和单身公寓进行宾馆化管理，有效地改善了职工居住环境。在对现有文体设施维修完善的基础上，开工建设陕西煤炭系统一流的综合文体中心，吸纳大专以上文化的职工子女就业，解决了职工后顾之忧。优厚的工作待遇和温馨的人文关怀，使职工的幸福指数不断提升。
二是构建和谐企地关系，让发展成果惠及老区人民。投资3000余万元建成支农惠农项目：5000吨生态果蔬中心；划拨1.2亿元支持新农村建设、地方交通设施建设和城镇基础设施建设；每年上交县市税费10亿多元，有力地促进了县域经济发展。妥善解决周边失地农民生活，接纳矿区建设所需主体专业的本地生源200余名，缓解了政府就业压力。将矿区纳入城镇统一规划，建设矿区公园，让周边群众和矿区职工共享企业发展成果，在延安老区树立了工业反哺农业的成功范例。
5 突出发展主题，打造百年基业。发展才是硬道理。黄陵矿业领导班子高瞻远瞩、未雨绸缪，以加快发展为使命，以打造百年长青基业为最大追求，带领职工不断深化企业文化建设，围绕企业持续发展和科学发展做文章。
一是解放思想、转变观念，统一了加快发展的意志。2008年以来，公司领导多次带队考察国内优秀企业和先进煤炭企业，拓展了视野；邀请国家工程院院士、中煤政研会领导和知名专家教授，就文化建设、安全管理和企业发展战略进行专题讲座；企业内部定期举行参观交流，共同提高；在接待兄弟单位过程中及时了解省内外企业发展态势，注意学习对方经验。频繁的内外交流和高层次的理论学习，加快了干部职工思想观念的转变，走循环经济型和环境友好型发展道路已成为企业全员的共识。
二是从实际出发，形成了企业十二五发展规划。在综合分析国内外煤炭市场、国家能源产业政策以及黄陵煤理化指标的基础上，公司确立了以煤炭产业为主体、以煤化工为主导，加快煤能就地转化，积极实施循环经济战略的7年发展规划(2009-2015)：煤炭板块产能最终达到1600万吨／年，具备1200万吨／年洗精煤能力；化工板块形成520万吨／年焦炭和100万吨化产能力；电力板块矸石发电装机容量达到730MW.年发电量48.5亿度；建材板块建设年产1亿块粉煤灰砖厂和年产100万吨灰渣水泥项目。与此同时，公司形成了企业文化七年发展规划，并制定了深化五精管理示范基地建设实施意见，为企业发展提供了可靠的战略指导和文化支撑。
三是抢抓发展机遇，启动循环经济项目。2008年10月开工建设曹家峪煤焦化园区、2×300MW煤矸石电厂项目破土动工、2009年6月白石煤焦化园区开工，2009年底年产1亿块粉煤灰砖厂建成投产，循环经济项目全面提速。与此同时，矿区加大“三废”治理力度，加快煤层气的综合利用步伐，初步实现了固体废弃物零排放、生产生活污水综合利用和工业废气的达标排放。2012年循环经济园区建成后，公司工业总产值达到200亿元，可实现利润30亿元，黄陵矿区将成为陕西乃至全国一流的循环经济示范基地。
二、企业文化落地生根黄陵矿区科学发展硕果累累
以人本精细管理为切入点的“五精”管理模式经过两年多的实践，使黄陵矿业发生了脱胎换骨的变化，企业管理水平和创新能力大幅提升，公司已经成为西北地区乃至全国煤炭工业的一颗新星。
1 安全生产创纪录。通过安全文化的持续推进，干部职工安全生产的责任意识和业务技能明显增强，“三违”现象得到大幅下降，企业安全管理基础进一步夯实。2007年来安全生产形势持续稳定好转，2009年生产原煤1256万吨，连续两年实现安全零死亡目标，截止2010年7月底，一号煤矿已实现安全生产三周年。
2 生产经营创新高。2008年以来，在“五精”管理文化引领下，公司生产经营水平明显提高，经济效益一年一个台阶。2009年实现煤炭产量1256万吨，实现利润12.8亿元，人均收入6.77万元，煤炭产量年平均增长29.51％，利润年平均增长72.61％；职工收入年平均增长18.78％，原煤工效达到34.39吨／212以上。2010年，公司提前49天完成全年各项生产任务，预计煤炭产量将突破1300万吨，销售收入突破60亿元，利润突破20亿元，人均收入将达到7.9万元，创建矿21年来最好水平。
3 循环经济迈大步。循环经济园区已纳入陕西省十大工业示范园，成为支撑陕西工业强省战略的重点项目。二号煤矿配套建设的2×300MW煤矸石电厂项目正在抓紧施工，2011年底实现双机双投目标。煤化工园区开工以来各项工作进展顺利，2010年曹家峪园区首座焦炉将建成投产，2012年焦化园区全部建成，矿区实现固体废物的零排放、黄陵矿区综合效益将会逐步显现。
4 和谐矿区见成效。公司把建设“三创六型”矿区，打造西部一流企业作为目标远景，力争在2-3年内使职工人均收入10万元，达到人人有房住，户户有小车，率先进入小康社会的阶段性目标。公司逐年加大投入，为职工营造整洁文明的生产生活环境；不断提高医疗保健水平，在坚持常规体检的同时，为女工体检和职业病体检开绿灯，较好地维护了职工的健康权益。目前职工年均收入增长15％以上，70％以上的职工在縣级以上城镇有住房，35％的家庭拥有小车，黄陵矿业已经成为职工干事创业的乐园和体现自身价值的精神家园。与此同时，公司秉持双赢、多赢的发展理念，积极参与地方经济建设，率先开展城乡统筹协调发展实践活动，成为支撑县域经济发展和维护地方繁荣稳定的重要力量，在履行国有企业社会责任和政治义务中，树立了新型能源化工企业的良好形象。
(作者单位：黄陵矿业集团有限责任公司政研会会长)