项目管理范文第1篇
摘要：就我国目前的石油建设工程项目管理现状来看，对文控信息管理的重要性仍认识不足，能将其做好的更是寥寥无几。石油建设工程项目更为注重现场的管理和控制，对于文控信息的管理和控制总是被疏忽。本文先对文件控制的概念进行阐述，并对于文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性进行分析，并针对石油项目的综合管理提出了自己的意见，仅供各位同仁们参考。
关键词：文控信息管理;石油建设工程项目管理;重要性
随着市场经济的不断发展，不断完善市场竞争机制，已经成为市场经济的必然要求。目前，竞争机制已经进入了各个领域，在石油建设工程项目管理方面也是这样。随着石油建设工程项目日益国际化，竞争更扩大为全球性竞争，项目管理便显得更为重要。石油建设工程项目实行科学管理，能促进市场经济的快速稳定的发展。而市场经济的良好稳定的发展又为石油建设工程项目管理科学化提供了良好和健康的发展环境。
一、文件与文件控制概念
所谓文件，就是以载有各种信息表达人们思想和记录人们活动的物品。它对企业的生产和产品质量至关重要。适宜的文件对达到所要求的产品质量，评价质量体系以及质量持续改进是必不可少的。文件是企业科研，生产和经营活动中指导人们行为的依据。文件控制是指对文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、再次批准、标识、回收和作废等全过程活动的管理，目的是确保文件的使用现场获得有关文件的适用版本，防止使用作废文件。
二、文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性
上文笔者简单阐述文控信息管理的概念，笔者将在下文从文控信息为石油建设项目管理提供了最直接的依据;石油建设项目管理的特点决定了文控信息的重要性;文控信息可以有效规避石油项目建设风险;文控信息管理是加强石油项目质量控制的关键部分;文控信息管理是石油项目标准化建设的来源;文控信息管理是石油项目建设科学化分析的基础来说明文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性。
（一）文控信息為石油建设项目管理提供了最直接的依据
石油项目管理的经验主要由两种方式反馈保存。一种是项目管理人员的相关经验，能够对于石油项目建设做一个整体的把握和控制;一种是文件信息给石油项目建设作为良好的经验范例。相比起项目管理人员存在的可变动性，文件中的经验阐述更为稳定和直观。不管相关管理人员是否离职替换，文件中的经验都会被保存下来作为以后石油项目建设的重要经验依据。而文件中所记录的建设经验由于有数据、过往资料等作证，较少存在偏误，也没有过多的主观性。可以说，文件信息为石油建设项目管理提供了最直接的依据。
（二）石油建设项目管理的特点决定了文控信息的重要性
石油建设项目和普通的施工项目不同，石油建设项目管理的特点是具有较长的周期性，需要花费巨大的人力、物力、财力资源。而高投入下的建设项目，要尽可能的避免错误，才能减少成本支持，更好的保证项目质量。同时，石油建设项目能够实施的公司屈指可数，公共利用的相关材料和文档也比较少。公共经验难以借鉴是石油建设项目管理的特点之一。为此，各个石油项目建设公司，必须保存自己的一套可供参考的相关管理经验。最后，由于我国的石油建设项目相比起部分发达国家来说起步较晚，而日新月异的石油建设相关管理模式不断的被我们国家的相关管理者所吸取。管理经验断层也是我国石油项目管理的特点之一，必然要求我们做好文控信息管理工作，以减少管理模式的断层。让我们的石油建设管理者们能够站在巨人的肩膀上进行石油相关管理。
（三）文控信息可以有效规避石油项目建设风险
上文提到石油建设项目需要投入巨大的人力、物力、财力资源，因此有效的规避项目可能存在的建设风险，尽可能的将风险防范于未然，需要文控信息的管理。首先，文控信息的管理包括对于建设合同的签署的规范。相关资料显示石油建设项目等大型工程的纠纷比列较高。以美国为例，上年度关于石油建设项目的纠纷索赔案件就高达400项以上，其中索赔成功的比例超过90%。如此高的索赔比例，要求我们的石油建设项目文控信息管理做到对于合同签署的可靠性，通过明确的条款，尽可能的减少合同存在的歧义，并且能够有效的减少纠纷。同时，良好的文件信息控制，让石油建设企业在纠纷来临的时候也能够拿出足够的凭证抗击潜在的风险，保障企业的合法权益。
（四）文控信息管理是加强石油项目质量控制的关键部分
由于石油建设项目是一个系统化、整体化的项目，涉及到管控的方方面面。特别是对于石油建筑工程项目一定要具有较好的前期设计能力，以减少可能存在事故成本。中期，文控资料的运用也能够帮助各个部门较少事故成本，增加整个石油建设项目的可靠度。除此之外，文控信息是各个部门在石油项目中的文字资料的对接，各个部门通过对于文控信息的反馈对项目有整体性的把握。然而，由于各个部门产生的文字资料数量巨大，单一部门进行保管行不通。因此，只有加强文控信息管理，建设特有的文控信息管理部门，才能够调动各个部门加强对文字资料的利用。
（五）文控信息管理是石油项目标准化建设的来源之一
石油项目的建设标准制定，一方面来自于行业规范，一方面来自于文件资料。首先，国家制定的石油建设项目的行业规范，之所以为规范就是对于文件资料进行详细的分析，并且得出的普遍化结论用于规范整个行业。可以说文控信息是石油行业规范制定的第一来源。而文件资料也就是石油项目建设企业自己对于建设标准设定的一套整体方案。文件资料的保管也是就本文所重点描述的文控管理，是对于标准化方案整理的前期准备。文控信息的管理，让企业在制定标准化建设方案的时候变的游刃有余，有充分的依据来源进行参考。
三、结束语
总而言之，有关于文控信息重要性的讨论，从石油建设项目在我国推广开来就一直存在。本文对于文控信息管理重要性的阐述，是对于文控信息管理工作延展性的探讨。让其紧跟项目建设技术的发展和信息化的趋势，发挥出更为重要的作用。
参考文献：
[1]熊丽，张自力，石敬轩，et al.由文控信息的量化分析来解析管道EPC项目整体管理脉络[J].中国石油石化，2017（03）：107-109.
[2]韩静松，孙妍，关瑞宏.企业建设项目档案工作的发展与创新[J].兰台世界，2018（S1）：138-140.
（作者单位：中国石油管道局工程有限公司第四分公司）
项目管理范文第2篇
建筑项目经理个人总结例文
1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
第 1 页 共 2 页 建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文
建筑项目经理工作总结【一】
本在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
项目管理范文第3篇
管控方案编制说明 风险管控目标 风险管理组织机构 方案实施计划
高、中风险管控措施
一、管控方案编制说明 为建立、完善工程项目风险防范机制，加强公司管理制度的执行力，严控工程项目管理风险，为我司实现“十二五规划”保驾护航，经营部联同工管部依据项目管理的特点和易出现风险的环节，特制定本方案。 风险管控目标
通过该方案的实施，力求将工程项目管理的高、中风险点管理到位，提高我司工程项目整体管理水平，减少项目实施中经济、社会关系、质量、安全、环保各环节出现风险的数量，以达到项目管理的最终目标。 风险管理组织机构 各小组职责分工为：
集团公司全面风险管理领导小组为领导组织机构，办公室设在法律室，全面负责领导和组织开展公司全面风险管理工作，接受上级领导的指令，协调内、外部关系，汇集信息分析裁定和报告内部出现的重大风险问题;
分公司全面风险管理工作小组，分公司经理为第一责任人，并由主办风险管理岗组成，负责分公司全面风险管理工作，接受风险管理领导小组的工作指导和安排;
全面风险管理办公室(暂设在法律室)负责全面风险管理的日常工作，定期向风险管理领导小组汇报风险管理实施情况，编制全面风险管理报告;及时传达上级集团全面风险管理工作的指导和要求，并指导风险管理岗开展工作。
各分公司和集团各部室风险管理岗负责全面风险管理实施方案的落实，收集相关过程信息和资料。
四、方案实施计划 方案分四个阶段实施：
第一阶段:2011年5月16-30日，动员和熟悉阶段; 第二阶段:2011年6月-12月，执行实施阶段;
第三阶段:中间监督检查深化阶段(第一次，9月;第二次，11月); 第四阶段:2011年底，总结评价阶段。
五、高、中风险管控措施
(一)、高风险管控措施 序号
风险级别
风险类别
风险名称
风险现状
风险管控措施
1 高 风 险
工程项目分包管理风险
分包商资信评审流于形式风险
对个别分包商，特别是省外边远地区的分包商，公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流于形式，未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。
严格执行《工程分承包方资格评审与选择管理办法》，加强对拟选合格分包单位提供资料的认真辨识和核实;
对于拟合作工程项目合同造价大于或等于1000万元,或合同造价超出其注册资本5倍的初次合作经营单位和分承包单位，集团公司分管领导在审批前应组织或指派专人对该单位实地考察。考察内容包括对该单位的经营场所、履约能力、以往业绩、在建工程管理、诚信等内容。考察的情况作为审批的依据; 完善并严格执行分包管理制度，建立分承包方诚信管理体系，对分承包方的资信和履约能力进行考核、评价，作为年度复评的依据; 分承包方的数量每年度控制在50~60家。
2 高 风 险
工程项目分包管理风险
对分包方监控不到位风险
公司对分包方监管不到位，一些工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以及时发现分包项目出现的质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。
建立集团公司、分公司、项目部三级监管体系，由综合素质高、相对稳定的管理人员组成，加强工程施工要求的交底、指导和管控;
加强对分包工程的到位管理，对工程开工入场的人、机、料、技术工法、现场环境布置等进行准入核实，实行过程监控、信息分析和纠正及施工情况信息三级传报，保证在建工程信息每月一报，确保工程状态受控; 加强对工程的动态检查，经营部门对分承包方的合同履约情况进行监控，工管部门对工程施工的质量、安全、进度、文明施工进行监控，劳资部门对作业人员工资发放等情况进行监控，动态监控核查每2个月至少进行一次，每个分公司对每个分包方承接的其一项目，至少在开工前、高峰期、工程试车期各安排一次检查。
3 高 风 险
工程项目分包管理风险
分包商拖欠材料、设备款风险
一些工程项目，分包商不支付或未及时支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。
项目部应收集分包单位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同;
材料、设备进场时，项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项支付情况; 分包商应提供材料款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理; 在工程进度款达50%及80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款的凭证。
4 高 风 险
工程项目分包管理风险
分包商未及时发放农民工工资风险
部分项目的分包单位故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信誉受到影响被列入黑名单等。
严格执行公司《临时工管理办法》;
公司劳资管理部门与项目部负责人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支付农民工工资发放记录，随机现场查问10%施工人员了解工资发放情况，发现不按时发放时，由公司依据分包单位提供的农民工工资制表，扣除分包款代发农民工工资; 对合格分承单位建立诚信考核台账，定期考核，诚信低的分承包单位将建议清出合格分承包单名册。
5 高 风 险
工程项目安全管理风险
公司人力资源配置与业务需求不匹配风险
公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长，项目管理人员、技术人员的数量和专业能力与公司业务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管理经验;有些项目存在一人多岗现象;公司缺乏专业的工程项目操作人员;人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。
人力资源管理部门完善并严格执行人力资源管理制度;
定期进行人力资源管理制度评审，包括人员的甄选、任职条件、培训、绩效考核以及岗位合理配置与优化等情况;
坚持“传、帮、带”的理念，强调一定要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提高专业技术能力的同时积累项目管理经验; 由集团公司统一组织分批或分专业，每年不少于一次对二级单位的技术管理人员进行专业技术培训。
(二) 中风险管控措施 序号
风险级别
风险类别
风险名称
风险现状
风险管控措施
1
中风险
工程项目综合 管理风险
协调、沟通不到位风险
项目部与业主、设计、监理就施工过程出现的设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。
项目部应加强且及时与业主、设计、监理等相关方的沟通，并形成书面记录，避免我司过多地承担不应承担的责任;人力资源部可组织相关沟通技术等方面的培训。
2
中风险
工程项目策划
工程图纸与现场施工不符合风险
一些工程图纸与现场施工不符合，工程量与施工图不一致，修改较多，导致我方施工困难，时间、人力等浪费，施工成本增加。
严格执行公司Q/GDHJ·104.03《图纸会审制度》，做好相关图纸会审记录，增加工程量部分或由于他方原因造成返工的工程量部分要及时办理签证，并完善设计变更手续。
3
中风险
工程项目策划
工程技术、安全未交底风险
一些工程实施前未对关键的分部或分项工程进行交底，导致施工项目部对工艺流程与施工方法不熟识，对使用的施工机械操作规程不熟识，不了解现场的作业环境，容易产生质量或返工问题，产生伤亡事故。
加强公司Q/GDHJ·lO4 02《技术交底制度》的执行力度，熟悉设计图纸及规范要求;做好技术交底记录，包括项目总工对专业技术员的交底、专业技术员对班组长的交底和班组长对施工作业人员的工序技术交底等。
4
中风险
工程项目策划
工程图纸会审流于形式风险
部分工程项目的工程图纸会审流于形式，未能及时在施工前发现设计失误或施工困难，容易造成返工、施工错误等风险。
严格执行公司Q/GDHJ·104.03《图纸会审制度》，熟悉设计图纸及规范要求，做好相关图纸会审记录。
5
中风险
工程项目进度管理
施工组织管理不当风险
一些工程项目未按照项目需求投入足够的人、材、物资源，或所投入的人员素质、材料数量及机械设备不能及时供应而导致进度跟不上，出现进度拖延的现象，增加施工成本等。
①工程开工前项目经理应组织项目部人员进行工程策划，严格按要求编制施工组织设计(施工方案)，并要求实际施工严格按照已审批的方案进行;②人员、材料、施工机械和检测器具等需用计划和进场时间应符合施工实际，在施工过程中发现变更时要及时重新调整计划，不可一成不变;③工程管理部门应建立工程施工进度监控台账，发现进度迟滞应分析核查，及时协调，重新调整计划。
6 中风险
工程项目进度管理
“三边”工程风险
一些工程项目工期紧张，工程设计、工程款投入、工程施工许可手续办理等未能及时到位，容易造成违规，工程施工难度加大，增加工程成本，工程结算困难等。
①“承接“三边”工程前一定要组织人员对该项目进行各方面的风险评估，并在承接合同中完善相关条款约定，避免我司背负更多的责任，并在施工过程中做好书面记录。②派较有经验项目管理员开展施工，对问题早分析、早策划、早管控，协调会应做好会议纪要，完善会议签到，对工程增减要及时进行工程签证。③申请或支付月度进度款时，发现工程支付缺口大时，应及早与建设方协调，必要时停工处置。
7
中风险
工程资金管理风险
垫资施工风险
目前公司一些工程在没有对业主方的还款能力进行很好评估的情况下垫资施工，可能出现垫资无法及时收回的风险。
①承接工程前，应了解工程使用功能、产品市场行情、业方实力和工程合法性等情况;②承接工程项目时对这部分风险进行评估，在承接合同中明确相关条款规定，并在过程中保存好记录;③施工过程中要根据合同条款及施工进度及时申请工程款。
8 中风险
设备、材料风险
设备维修保养风险
项目部对已损坏设备没有及时维修，对现有的施工机械没有定期进行维修保养，有的甚至存在带病运行，容易造成人员伤亡。
①严格执行公司Q/GDHJ·105.05《机械设备管理规定》，项目部应配备专职或兼职施工设备管理人员，建立完善的机械设备监控台账;②工程管理科应定期检查项目部施工机械设备运行情况。
9
中风险
工程项目安全管理风险
安全设施投入不足风险
一些项目管理人员不重视安全设施与劳动防护用品的投入，现场未派驻专职安全人员进行监督检查。
①由分公司财务科每月按工程项目产值计提安全生产费用;②项目部根据工程实际制定安全生产投入计划，并报至工管科备查;③项目部严格按此计划支出相关费用，由安全员签名确认;④工管科每季度汇总各工程项目安全生产费用实际使用情况报至工管部;⑤工管部对工程项目安全投入情况进行不定期地抽查，检查结果纳入领导班子非量化考核当中。
10
中风险
工程项目安全管理风险
缺少安全教育风险
项目部对项目临时使用或聘用的员工未进行安全教育，人员的安全意识淡漠，对施工出现的危险因素不能断别及加以防范，容易产生工伤事故。
①各分公司和项目部要设置安全管理机构;②项目部按要求配备专职或兼职的安全管理人员，如发现安全管理人员未到位的，每次扣罚2000元;③分包商提供的安全管理人员，必须经过集团公司统一组织的安全教育培训合格后方可上岗;④各分公司和项目部要加强施工现场安全检查力度和频次，对检查发现的安全隐患要认真、及时落实整改;⑤严格执行公司《HSE考核细则与奖惩制度》。
11
中风险
工程项目安全管理风险
安全隐患风险
一些项目施工现场，未定期定时或临时进行隐患排查，或排查后未落实整改措施，使隐患未得到彻底的整改或纠正，容易出现隐患的蔓延与爆发，造成人员的伤亡。
①工程开工前安全管理员须根据施工实际进行危险源辨识和风险评价;②建立重大危险源监控台账和制定隐患治理资金计划并实施;③编制安全管控方案;④对进场施工人员进行安全培训，对专项作业进行安全技术交底;⑤加强安全动态巡检，发现问题及早分析与控制，危险性较大的分部分项工程应建立旁站制度和定期观察制度，并坚持做好相关记录情况。
12
中风险
工程资金管理风险
流动资金短缺风险
一些工程业主方的预付款较少或没有，垫资施工数额较大，且业主支付的工程进度款不及时，随着公司业务扩大，容易出现流动资金短缺现象。
①承接工程项目时对这部分风险进行评估，在承接合同中明确相关条款规定，并在过程中保存好记录;②经营管理部门建立工程项目合同履约台账，发现支付情况异动时应分析原因，及早与业主沟通协调，必要时暂缓工程进度或停工处置。
13
中风险
工程项目进度管理风险 工期索赔风险
由于施工变更等原因，令到工期滞后，但未能提供工期延期的依据，容易造成业主对工期的索赔
收集相关延期的资料，及时办理工期延期申请批复手续，加强与业主、监理沟通，客观处理工程变更等对工期影响的问题。
14
中风险
工程质量控制风险
质量责任风险
竣工手续未办理，竣工报告未及时签章或各种使用证、监检证未齐全或施工过程、质量控制资料滞后，确认不及时。
项目管理范文第4篇
根据装备科研项目管理的模式来进行研究, 发现其产品的研制过程是通过预先研究和工程研制这两个过程来完成的。首先预先研究也就是说通过对产品进行前期的研发实现对后期工程的基础, 成为了工程研制过程的支撑环节。在预研项目管理中, 通过先进的科学技术和管理方式, 实现对预研项目的核心技术突破, 从而促进研制工作进一步发展。
1 预研项目的特点
预研, 也就是说是预先研究, 通过对于新技术以及新材料、新工艺的综合分析和应用, 实现对项目的共同研究支撑。其特点是在产品转入工程研制前, 对于产品研制能够提供技术上的储备和支撑, 通过分析确定后期的研究方向, 能够降低工作人员的工作量, 更快的找到技术路径。在高校以及各类研究院所中预研工作开展的比较多, 主要是具备下面几个特点:
1. 技术含量高, 前瞻性强:
一般预研项目都是通过对一些前沿技术进行针对性的研究, 这样能够采取更快的技术路径, 降低出现复制模式, 这项工作需要非常高的自主创新能力, 在研究过程中需要将新型技术和专业知识应用于其中, 从而探索更加新型的方式和路径。
2. 覆盖所有学科, 综合性强:
预研项目从设计再到后期的运行需要将各类知识应用于其中, 从基础内容再到应用研究, 通过不同的模块进行分解研究, 以及下面划分出更多的子模块中都要进行研究, 当然每个项目中只能够对一些小问题进行针对性解决, 研究内容中包含很多新思想和理念, 所涉及的范围也就更加的广泛, 研究活动也更多。
3.管理制度严格、竞争性强:预研发展至今, 不管是军委装备发展部、军委科技委、各军兵种预研, 还是国家重点研发计划、国家科技重大专项、国家自然科学基金等多个方面, 国家在投入巨大资金的同时, 也逐步建立了严格的管理制度。通过对制定的规则和标准进行逐步调整, 现如今的项目竞争力增加, 通过制度的创新能够让更多优质的社会资源参与到其中, 形成了更加良好的发展和竞争效果。
2 预研项目管理中存在的问题
2.1 经费有限, 不合理使用会造成浪费
产品进行工程研制前, 一般都要经过预研工作, 但是对预研项目来说, 所能够提供的预算不会特别充裕, 这就需要项目管理人员对费用能够具备很好的规划和统筹能力, 如果不能够进行整体的规划和资金的分配, 那么项目管理中的三个要素将无法进行相互平衡, 预研过程中项目管理工作不到位, 项目将无法无法按时交付, 成本超出预算等, 无法保质保量完成任务。
2.2 项目前景充满不确定性, 论据难收集
预研项目开始时需要首先根据相关情况做好可行性报告, 通过自身的条件和能力进行申报, 因此前期的论证工作至关重要, 如果这项工作不完善, 那么后期在项目执行阶段如果发生问题, 将会受到非常多问题的困扰和阻碍, 对人力以及成本都会造成影响。
2.3 过程管理不严格, 项目状态难受控
在研制预研项目中, 如果认识程度不够, 那么整个过程将无法进行有效的管理控制, 完成各个阶段的工作后, 要进行阶段性的审查, 避免存在隐患问题, 如果隐患没有被检查到, 那么将会带入到下一阶段, 那么整个产品基线将会失去控制, 造成研制工作无法完成。
3 完善预研项目管理方法的应用
3.1 做好预研项目的知识管理创新
在预研项目管理的过程中通过知识管理的引入, 对过程中利用的知识进行积累、转移以及共享, 从而对整个团队的知识水平进行提升, 保证研究任务的完成, 首先要建立专业的知识管理平台, 通过局域网络技术, 对各个团队之间的工作能力进行检核, 实现对各类知识的开发和评估, 并且在网络上进行共享, 其次在项目成员之间进行推广, 相互之间通过此方式实现知识的分享和创新, 以便应对技术难关, 实现思维方式的创新丰富自身的经验。
3.2 做好元器件的管理
在研制预研项目阶段中, 为了能够保证产品的集成度以及技术创新, 一般都会选择一些新型的元器件应用在研究过程中, 但是一些新产品很多没有经过充分的测试, 因此在确定使用之前, 要经过专业的人员对元器件进行初步的审查, 确定其可行之后再应用与研究项目中, 根据“试验产品和正式产品分开”的原则, 其选择的目的只是为了能够满足其使用的周期即可, 而正式产品中通过指定机构进行制作, 筛选, 保证其质量受控。
3.3 项目执行阶段的管理
通过项目的任务书之后, 预研项目将会进行核心开发阶段, 根据甲方的要求以及项目的规划目标完成科研项目。作为项目管理人员, 要对预研执行阶段进行组织和规划, 对于项目研究的意义、目标、内容以及关键技术、时间安排、预算等内容进行充分的讨论, 所有的安排和组织工作要通过书面的形式展示给大家, 通过审核后, 将部分内容进行考察, 行程更好的绩效考核, 为项目达成更好结果而管理。
3.4 预研项目的评估及验收
完善项目之后如果能够得到相关方面的批准立项, 那么科研人员就可以通过具体的计划对各项工作进行研究和安排, 为了保证方案的可行性, 可以建立咨询专家库, 按照质量完成科研项目, 对于跨年度项目, 要做好评审工作, 确定下一步的工作安排, 对研究进度进行统筹, 开展项目过程中还要进行中期考核, 保证经费的合理使用, 对于重大项目还需进行现场成果展示。
总之, 预先研究作为装备研制工作的基础阶段, 要更科学的进行项目管理控制, 充分对管理人员的责任和权利进行发挥, 保障人员组织的合理性, 对过程管理加以重视, 为产品的整体水平进步和持续发展提供坚强后盾。
摘要：项目管理工作是否能够顺利完成, 其与成本管理、项目管理与时间管理是有着非常大的联系的, 三者之间相互联系相互辅助。最终项目管理想要达到的目标就是在有限的时间中通过最少的成本, 完成最高的任务目标, 对最终工作完成的满意程度关系密切, 项目管理主要是对于项目的设置、执行以及后期的检查三个阶段来实现的, 并且对其中各项细节实现管理控制, 下面文章对相关问题进行阐述, 以供参考。
关键词：预研项目,管理方法,应用
参考文献
[1] 武永生.项目管理在科研项目管理的应用研究[D].西安科技大学, 2005.
项目管理范文第5篇
【摘要】由于我国的工程项目管理起步比较晚，相关的研究成果也比较匮乏，致使许多企业对工程项目的管理观念和理解程度还不够深，再加上工程项目管理中的一些问题，致使其管理水平相对低下。因此，我国的企业必须更加注重工程项目管理，积极推进工程项目管理，以增强我国企业在国际上的竞争能力。文章对我国工程项目管理的特色及科学性的发展趋势进行了深入的剖析，以期为同行提供有益的借鉴。
【关键词】工程项目管理;特点;科学性
前言
在新时期中国特色社会主义的领导下，我国的社会经济发展进入了一个新阶段，社会各领域的发展也取得了很大进步。建筑技术也是如此，为了实现可持续发展目标，施工技术必须提高项目管理的科学性。只有这样，才能在激烈的市场竞争中不断提高竞争力。本研究特别研究了建筑项目管理中的重要问题，希望为今后的研究提供参考和帮助。
一、工程项目管理中存在的问题
随着我国经济的快速发展，无论是在建筑领域还是在建设领域都取得了快速的发展，但同时也出现了一些问题，这些问题将直接影响到我国的工程建设和建筑业的发展，并直接关系到建筑业的经济效益，因此必须加强对这一问题的管理，而目前我国的土木工程项目管理还没有建立起一个合理的标准，无法保障工程的质量与安全。工程项目管理中的问题可以归纳为：在工程项目招标中，由于施工合同的定价不合理，未实现最大限度的利润最大化，以及区域保护主义等原因，在招标过程中出现一些弄虚作假的现象，影响了整个行业的正常快速发展。现在，工程项目的投资和运营方式呈现出多样化和立体性的特征。项目法人在项目管理、运营、融资、偿还等方面存在问题，法人的不确定性会影响项目管理的正常运行。在建筑施工中，设计师是非常重要的一环。计划阶段未能对地质孔进行明确检查，导致设计数据不准确和各种问题。修正这些问题的话，成本会增加。这个变更不受设计者的控制。因此，必须严格执行质量保证系统，保证工程质量。目前，我国的建筑监测主要是现场质量控制和工作检查和评估的批准。迄今为止，项目监测不足，造成国家和人民重大生命财产损失较多。因此，我们必须强化工程监理工作的标准化与管理。由于项目成本较低，建筑公司难以培训出专门的建筑人才，往往需要大量的劳务输出，而这些工人缺乏基本的技术，有的公司甚至连设备都没有，只依靠外包来赚取一定的利润，这就造成了工程公司的一片混乱。[1]
二、我国工程建设管理的特色、科学性取向
（一）健全法律制度
完善相关的法律制度，特别是相关的政策、法规、制度，以及相关的法律法规，以及相关的制度，加强相关人员的培训和培训。我国建设工程项目的法律、法规制度应当健全，并采取行之有效的措施保证其有效的执行，并为工程建设项目的管理提供法律基础。同时，通过制定相关的法律、法规，实施专业的工程项目管理，对项目管理单位进行严格的监督与检查，保证施工项目的各个目标都能顺利、合理地进行。通过对建设项目的强制规定，有效提高中国建设项目管理水平，缩小与国际先进项目管理的差距，提高行业整体竞争力。同时，考虑到中国的建筑项目管理观念相对薄弱应加强施工企业整体的工程项目管理理念，让从业人员认识到其作用与价值。所以，必须加强对项目管理的教育与训练，让工程项目管理理念真正深入到实践者的心里。
（二）提高工程项目管理水平和管理水平
從管理理念、管理技术、管理制度三个层面对工程项目管理进行了改革。打破了过去计划经济时期，只完成上级的计划任务，追求产出，实行行政命令管理的管理理念;以盈利为目的的科学决策管理，是在市场经济体制框架下追求企业经营理念的创新和发展。建立科学合理的组织体系，将灵活的生产方式与贴近市场实际的强势产业结构相结合，在全行业企业中建立集中分散的组织。在项目管理中，采用先进、科学、定量的管理技术，大大节约和控制成本，并通过绩效评价指标体系对预期目标进行评价。同时，随着我国加入WTO和改革开放的深入，国际竞争日趋激烈，工程项目管理公司面临着越来越激烈的竞争。因此，我们必须与世界走上正轨，从合同管理、工程管理、质量管理等方面进行整体整合，积极准备和投入引进世界先进的工程项目管理模式。这是未来项目管理的发展重点。[2]
（三）重视建设工程项目经理的人才培养
建设工程项目管理是一种高素质的综合性管理人才，特别是技术和管理的有机结合。在施工项目的实施中，要做到高素质、专业化。另外，建筑企业还应该定期进行职业技能的培训，加强对管理者的专业技能和技能的培养。在施工过程中，要加强对一线施工人员的文明施工、安全生产的认识，规范生产作业，为工程施工的安全生产奠定了良好的基础。
（四）思想上要有创造性
\"创新\"是指敢于创造、改革、做外国人做不到的事情。我国在\"建设项目管理\"方面的研究与发展要比国外先进;我国制订的《胆程网络规划技术规范》是国外所没有的;只有具有创新意识，我们的工程项目管理才能走在世界前列，而不是落后于先进国家。[3]
（五）坚持以科学的方式进行工程建设
其主要途径是\"目标管理\"，也就是\"MBO\"。其本质在于\"以目标为导向\"，是指在工程项目管理中，通过科学化、程序化、制度化和责任明晰化来达到目的。\"目标控制\"是指对投资（成本）、进度和质量的控制。最有效的控制投资（费用）指标就是会计。每个施工单位都要有各自的投资控制指标，工程公司以工程造价评估确定的最大投资控制指标。最有效的方法就是\"工程网络规划\"。\"TQC\"是实现企业管理的最有效的方法，其实质是\"三全\"\"一多帐\"，即\"全员管理、全企业管理、全流程管理\"、\"管理方法多元化\"。ISO质量体系是 TQM的基本工作，而非控制手段。投资（成本）、质量、进度三大目标既相互矛盾又相互协调，三个目标必须达到最优，不可能同时兼顾三个指标，而且不能只考虑一个目标，而不能只考虑一个目标，要达到一个全面的、满足的目的。
（六）必须将工程项目的管理方法数字化，或者说是信息化
这是由于现代工程项目管理是一个庞大的体系，各个系统间的联系很强，管理工作也很繁杂，需要进行大量的数据运算，需要处理各种复杂的关系，并对其进行大量的利用和存储，如果没有先进的信息处理技术，很难实现科学高效的管理。工程项目的管理采用了 TQC、网络计划、会计等方法，利用计算机进行了两个方面的建设：一是计算机的软硬件建设（主要是软件的建设）;二是人文素质的培养。这两样东西都是必须的。要把重点放在建设项目管理系统的软件上，做到资源共享，操作简单，快捷，优化，效果好。目前，我国和我国的工程项目管理存在着较大的差距，与知识经济时期的工程项目管理相比，还存在着较大的差距。要真正运用好网络规划，就需要将整个网络规划的实施过程电脑化，并把整个企业的经营质量都纳入到知识化之中。工程项目管理在高技术领域中有着广阔的应用前景。[4]
（七）施工企业项目管理要抓两个重点：项目经理责任制和项目成本核算制
项目经理责任制的关键是正确处理项目经理与企业的关系。项目经理被任命为公司的法定代表人。双方属于上下级，不能形成合同关系。项目经理必须是一次性的，不能长期担任该职位，项目经理是公司指定的管理团队，以项目经理为核心来控制成本，而不是为了利润。
（八）强调强化工程管理信息化
将计算机信息技术运用于建筑业，能有效地提高工程建设的效率和工程建设的质量。在工程项目管理中，信息化建设可以有效地组织和控制项目信息，实现项目的协调和共享。因此，在未来的项目管理中，我们应该将信息技术应用到项目管理中，做好项目管理的信息化和網络化。这促进了项目管理的发展，同时符合国际标准。显然，建设项目的管理具有高度的技术性和专业性。由于种种原因，使得我国以往的工程项目管理工作不能很好地开展起来，这就需要政府、社会、企业等各方的共同努力。
三、结语
建设工程项目管理是一项具有高度技术性和专业性的工作，但由于种种原因，在我国现行的建设项目管理工作中并未取得良好的效果，需要政府、社会、企业等各方共同努力。在今后的发展中难免会遇到各种各样的问题，所以我们要正确认识问题，正确地面对问题，并采取相应的科学应对措施，提高企业的竞争力，使我国的工程项目管理事业不断发展壮大。
参考文献：
[1]谢耀友.项目管理在建筑工程管理中的应用[J].陶瓷，2020（07）：125-126+129.
[2]韦峥.工程建设管理中存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2019（09）：24-26.
[3]李筱思.关于建筑工程项目管理关键问题的探讨[J].居业，2019（08）：176-177.
[4]王婷.关于建筑工程项目管理关键问题的探讨[J].绿色环保建材，2019（03）：201+204.