公司管理范文第1篇
[摘 要] FPSO具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，只有做好FPSO的资产管理工作，才能保证安全运营，使其增值保值、获得最佳投资回报和经济效益。结合FPSO的各种租赁模式的特点，按“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种租赁模式，分别对Maximo的应用提出规划，希望能对FPSO资产的科学化、规范化、标准化和统一化管理起到积极的推动作用。
[关键词] FPSO；租赁模式；Maximo；应用策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 026
1 引 言
FPSO （Floating Production Storage and Offloading，即浮式储油卸油装置）具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，在生产运营中不仅存在维修检验策略和重大作业控制风险[1]，还受台风、雷电等自然环境影响，容易产生关键设备失效和溢油风险。为保证FPSO的安全生产运营，必须做好FPSO的资产管理工作，才能让资产增值保值，获得最佳的投资回报和经济效益。
Maximo是IBM公司的软件产品，在EAM（Enterprise Asset Management，企业资产管理）领域处于领先地位，特别适合资产密集企业应用。目前，Maximo系统已经在各条FPSO上得到较好的应用和推广[2]，并将风险检验[3]的管理理念和资产评估技术[4]融入到预防性维修工作中，取得了一定的效果。
对于FPSO专业运营商来说，在油气田生产过程中存在多种租赁模式，目前包括“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种。如何在不同的租赁模式下，使用Maximo对所属FPSO资产进行管理成为一个棘手的问题，这需要满足FPSO运营商对于资产管理的最低要求，还要考虑承租方的资产管理需要，最大限度地发挥Maximo系统的功能，使其发挥效益[4]。
2 FPSO租赁模式介绍[5]
2.1 “干租”模式
FPSO干租模式其实就是光船租赁，是指FPSO 所有者将配备有全部附属设施的FPSO 系统承租给石油公司或油田作业者使用一定期限，并按照合同规定的标准向承租方收取租赁费，同时石油公司或油田作业者自行承担油田全套生产作业服务的模式。
在 FPSO 光船租赁期内，承租人拥有对FPSO 整个系统的控制权和占有权，但是，未经FPSO 所有者许可，承租人不得改变FPSO 的结构。
2.2 “湿租”模式
湿租模式，是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部船员及附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，并听候承租方调遣，在承租期内承担油田全套生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
在湿租模式下，管理公司不仅要提供合乎规定的FPSO系统，而且要为作业者提供全套油田生产作业服务，包括生产运营管理、设备管理、人员管理、财务管理、风险管理、后勤管理等，并承担其全部费用。由于FPSO的所有者在这种模式下服务范围较广，因此承担的风险较高，但是租金水平一般也相对较高。
2.3 “干租+增值服务”模式
“干租+增值服务”模式是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，承租期内听候承租方调遣，并承担合同所规定的油田生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
“干租+增值服务”模式具有一定的灵活性，FPSO专业公司可以根据其所拥有的各类资源优势，选择合理的服务范围。服务范围越大，租金收入就越高，但是承担的风险亦随之加大。因此FPSO专业管理公司，需要根据自身的优势，选择风险低、收入水平高的服务项目为油田开发方提供服务。
3 不同租赁模式下Maximo管理要求
在不同FPSO租赁模式下，FPSO专业管理公司对于FPSO的资产管理权限不同，所以必须对不同管理模式的管理要求进行梳理，将需求的数据、硬件、系统和人员分别分析。这样才能在FPSO专业管理公司层面整体考虑Maximo系统的规划，是企业信息化得以进行的前提和保证。管理要求见表1。
4 不同模式下的Maximo系统应用策略
4.1 “干租”模式应用策略
干租模式下，FPSO专业管理公司对FPSO的资产管理权限较小，但对于位置、设备等基础数据、设备的维修维护和变更情况需要重点关注。
在确定FPSO出租模式细节的时候，将Maximo纳入管理中。建议在以下方面体现：
（1）建议采用Maximo资产管理软件对FPSO进行资产管理。FPSO及其设施、设备的维护和维修应基于预防性维修技术（PM）。作业者应开发一套资产管理系统（Maximo系统），并给予FPSO专业管理公司系统的访问权限，使其有权进入该系统，查看FPSO运行和维护情况。
（2）在合同中规定数据更新的模式。作业者应每年1月份前将上一年的数据库备份提供给FPSO专业管理公司，保证获取资产信息、设备维护等相关报表，并提供支持。
（3）FPSO复员时，作业者应向FPSO专业管理公司提供Maximo系统中除保密信息以外的全程维修历史信息。
（4）发挥船东代表的作用建议与作业者沟通，使得船东代表获取登录Maximo系统的账号，在船上工作期间收集数据，进行数据更新，更加有效地对自身资产进行管理和控制。
4.2 “湿租”模式应用策略
在湿租模式下，FPSO专业管理公司可以使用自己的Maximo系统进行资产管理。为了实现对FPSO资产的全面管理，实时获取FPSO的维修、维护和变更情况。
在FPSO开始建造阶段就开始基础数据收集、系统开发工作，Maximo系统在FPSO投产前必须满足上线条件。在生产运营中，对系统的位置、设备、预防性维护等数据进行持续更新，开发满足现场实际工作的应用程序、工作流程和报表，发挥Maximo系统在资产管理方面的优势。
4.3 “干租+增值服务”模式应用策略
“干租+增值服务”模式下，FPSO专业管理公司与作业者的工作界面相对复杂，根据增值服务的类型不同，对资产管理的权限也不一致。
目前，增值服务包括人员服务、维修服务、带采业务等。对于人员服务和带采业务对Maximo系统的应用影响较小，而维修服务对于作业者来讲，在Maximo系统中就是一个外委工单，里面包括了若干工作，管理较为粗放，对于FPSO专业管理公司来说，每一项维修工作都要录入Maximo系统中进行审批、执行，管理比较细致。
基于不同的管理需求，分别在两套Maximo系统中进行管理，造成了资源浪费和信息孤岛，建议应用策略如下：
（1）“干租+增值服务”模式确定后，统一开展数据收集工作并共享，保障基础数据的统一，避免日后出现统计偏差。
（2）数据接口开发。作业者和FPSO专业管理公司的Maximo系统间开发数据接口，保障基础数据一致和关键业务数据有效传输。
5 结束语
Maximo系统在FPSO的资产管理方面已发挥了重要作用，取得了较好效果。但在不同租赁模式下的应用存在管理和技术上的障碍，通过对不同租赁模式下的Maximo系统应用策略的分析，为下一步FPSO专业管理公司和作业者的Maximo系统应用提供一个解决思路。
主要参考文献
[1]杨贵强，张春建，刘振国.FPSO全生命周期风险管理[J]，中国造船，2007，48（增刊）：665-671.
[2]于有利，郑晓涛，等.利用Maximo实现FPSO资产管理精细化 [J].数字石油和化工，2009（Z3）.
[3]余建星，张中华，基于风险的检测（RBI）技术在FPSO上的应用[J]，海洋技术，2009，28（2）：77-80.
[4]于有利，杨勇，刘瑜珩，等.资产管理软件在FPSO资产评估中的应用[J].计算机与应用化学，2011，28（8）：1091-1094.
[5]张武奎，朱征守.FPSO资产管理[M].北京：中国石油大学出版社，2006.
公司管理范文第2篇
1、 第一篇
项目公司招标工作
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。 修改为：
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主备案。
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。 修改为：
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。 修改为：
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。
2、 第三篇
项目合同管理
1.3、合同评审与审批目录下增加
1.3.2合同审批流程：经营合同部起草→公司经营层审批→公司总经理审批。
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。 修改为
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。
2.4.4总承包部签订的所有合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。 修改为：
2.4.4总承包部签订的所有分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。
3、 第四章工程计量支付管理
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。 修改为：
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，由监理单位按季度提交第三方审计机构。
5.10已完工程验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊情况下，监理单位可应施工单位的请求增加或减少支付的次数。 修改为：
5.10已完工程项目验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次。
4、第五篇
农民工工资保障金管理
3、农民工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。 修改为：
3、若农民工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。
4、如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴预扣的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。 修改为：
如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。
5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农民工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农民工工资保证金本息。
6、申请退回时，应出具农民工工资已清结的证明，经现场公告(不少于六十天)无异议后，方可退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。 修改为：
6、申请退回时，总承包部应在农民工居住地或建筑工地醒目位置将农民工工资支付情况公示5日，5日内无农民工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。
4、第六章工程款支付管理
2.1.3项目公司接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：
2.1.3项目公司经营合同部接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
3.2.1材料预付款支付
对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的70%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。 修改为：
钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。
修改为：
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付情况确定。
3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。 修改为： 3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
3.5工人工资保障金
为规范工资支付制度，保障农民工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金;每年春节后第一个月，视施工单位对农民工工资支付情况，据实返还剩余的保障金。 修改为： 删除此节
(因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项)
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 修改为：
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般情况下不再采取其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
修改为：
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊情况下，经项目公司董事会批准可采取借款的方式予以单独支付。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农民工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。 计量支付的有关要求
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。 修改为：
公司管理范文第3篇
摘要：本文分别对处于初创期、成长期及成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括不同阶段所实施的预算管理模式、管理的重点以及考核等内容。
关键词：生命周期 航空集团公司 预算管理体系
预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管控方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是公司规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。预算管理已成为国内航空集团公司高层决策与管理的核心内容。本文分别对处于初创期、成长期、成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括预算责任中心类型的划分、分权的程度、管理的重点、预算的期间及考核等内容，希望能够对航空集团公司提升预算管理效率提供一定的参考。
一、处于初创期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以集权管理为总体思路。纵观国内航空集团公司，在其纵向发展过程中，为节约成本、拓展业务范围，大多成立了诸如货运、餐食、旅游、工贸等子公司；在其横向发展过程中，为扩大市场范围、发展壮大公司规模，消化机队增长压力，基本都成立了分公司。航空集团公司发展初期，子公司主要目标是服务主业，譬如：工贸、旅游公司为主业节约销售费用，扩大销售；货运公司为主业扩大腹舱销售；配餐公司为主业节约旅客餐食成本，因此，子公司应作为成本中心或者内部利润中心管控。分公司此阶段主要目标就是扩大销售，占领市场，应作为费用中心管控。
（二）以制度建设为管理重点。
一是建立财务经理委派制度。为将集权管理落到实处，分子公司的财务经理均由集团总部派驻，财务经理可以在集团总部的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团总部反馈会计信息。
二是建立资金集中管理制度。处于发展初期的航空集团公司现金需要量大，回报率低，但风险居高不下，因而现金使用成本较高，且分子公司财务人员技术和经验缺乏，这时航空集团公司适宜选择拨付备用金模式来集中管理现金，收入由集团总部统一结算，各项开支采取备用金方式，由各个分子公司向总部申请进行支付。
三是建立分子公司预算管理制度。集团总部需建立集团范围的预算调整事项审批制度，明确此类事项的审批权限，明确分子公司权利和责任；分子公司应建立自身的预算管理组织体系，由分子公司负责人领导，对总公司负责，负责本公司的预算编制、执行控制及报告，并建立分子公司自身的预算管理制度；分子公司还应建立费用开支标准，控制费用。
四是建立多维成本核算制度。传统的制造业的产品成本核算方法可以用“先归集，后分配”来概括，选取合适的成本对象，按照料、工、费的分类，核算出单位成本。这种核算方法不能满足管理各个方面的要求，为此，应建立多维成本核算制度。航空集团公司成本核算应以组织、区域、航线、航班、机型等维度为基础，针对不同的成本项目设置不同的成本对象。细化成本核算之后，成本可以按各种维度进行归集，也是为今后将分子公司作为利润中心管理奠定基础。
（三）以少量财务指标考核明确导向。预算管理得以发挥作用的手段之一是与考核挂钩，集团化发展的初期，集团总部编制管理费用预算和统一经营预算，对分子公司考核以内部预算考核而非市场化考核为主，强调管理业绩而非经营业绩，选取少量的财务考核指标体现明确的导向作用。例如，对配餐公司的考核可选取“人均餐食成本”指标，引导配餐公司加强餐食成本控制；对货运公司的考核可以选取“货运净收入”（不扣除总部列转的营业成本），引导货运公司在控制自身费用的同时，扩大货运的销售；对于分公司的考核可以选取“销售贡献”而非“运输收入”，引导分公司扩大销售。
二、处于成长期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以利润中心为管控模式。经过集团化的初期发展，预算管理和责任成本观念初步建立，分子公司的预算管理体系初步建立并发挥职能，资金审批、绩效考核等配套管理制度也正常运行。随着经营自主性的加强和内部定价机制的完善，分子公司都作为利润中心。集团总部主要针对分子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向，分子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”。
（二）以预算的审核和监督为管理重点。集团化高速发展阶段，随着机队数量的增加，业务规模急速扩大，为调动分子公司的创造力和积极性，必须赋予其相应的责任与权利，随着组织分权化程度的加强，预算管理上就需要对分子公司作为利润中心。集团总部对分子公司预算管理的重点应该放在预算的审核及监督上。编制年度预算时，分子公司应向总部提交年度预算计划书，除包含预算报表之外，还应包括年度经营计划和预算保障方案，说明公司为实现预算采取的各项措施。集团总部审核的重点应放在预算编制的假设是否合理、预算利润是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大资本性支出需报总部审批外，分子公司自行进行日常预算管理，分子公司应定期向总部报送预算执行情况及分析，说明预算执行进度、预算差异产生的原因分析和今后拟采取措施等。另外，由于预算的完成情况与激励机制挂钩，各级责任中心就会产生盈余管理的动机，可能出现虚报或隐瞒利润的情况，因此，集团总部必须对分子公司实施定期的财务审计和不定期的管理审计，保障预算管理的有效性。
（三）以客观指标为主，主观指标为辅考核。集团高速发展阶段，各板块之间的协调发展很重要，这个时期的行为对未来的影响十分重大，因此对集团成员除采用利润等财务指标进行考核之外，还应体现对集团的协同效应的关注，同时也应关注当今行为与未来结果之间的关系。为体现出明确的导向性与可衡量性，这个时期的考核指标需以客观指标为主，主观指标为辅。
（四）细分预算期间。以季度为周期比以年度为周期更利于预算的分析与控制，集团化高速发展阶段导致计划的不确定性也需要更短的预算期间。在此阶段，可以从生产计划和销售预算入手，采取如下方式进行预算管理：在编制年度预算的基础上一季度调整一次，先将年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，以此类推。这种类似于滚动预算的管理方式有利于根据执行情况对预算加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
（五）完善内部定价机制。主业与各子公司之间存在互相使用资源、产品、服务的情况，例如货运公司使用飞机运输货物，配餐公司为总部提供机上餐食，广告公司利用飞机做机上广告等。如果将子公司、专业化公司等主体作为利润中心考核，就必须明确集团总部与子公司之间的定价政策。科斯的企业理论认为，企业和市场是配置资源的两种方式，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本要低于市场。因此建议制定内部定价时参考市场价格，有利于提高集团内部的效率。特别注意的是，制定子公司等利润中心的预算指标和计算实际利润时，都会遇到内部交易定价的问题，为了避免预算执行中的道德风险，在制定利润预算前就需要针对以往经常发生的内部交易，制定出详细的定价方案。
三、处于成熟期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以战略管控为指导思想。经过集团化的初期和高速发展阶段，预算管理观念已经深入人心，内审机制、内部定价、绩效考核等配套管理制度也有效运行，航空集团公司总部提供战略支持，分公司作为利润中心，子公司作为利润中心或投资中心，集团总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。
（二）采用标杆指标考核。这个时期，可以参考超越预算的理论所倡导的，采用相关的标杆指标来代替预算指标进行考核。具体做法是，可以选择一个标杆企业，评价责任中心业绩时，将实际指标与标杆企业相关指标比较。使用这种方法，可以避免事前制定预算指标值时信息不对称以及预算执行过程中的道德风险（达到预算目标就不再努力），也可以部分反映由于市场不确定性造成的预算值不能适应环境的变化。但是，采用标杆指标考核的难度在于外部数据的取得，因此需要与预算指标相配合。
（三）实施滚动预算管理。滚动预算管理是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个季度或一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个期间预算，并在原有的预算期末补充一个期间的预算管理方式。集团化高速发展阶段的预算期间细分为滚动预算管理建立了基础，而且集团化发展的成熟期企业内外竞争环境相对比较稳定，易于未来事项的预测。滚动预算能保持预算的完整性、继续性，有利于从动态预算中把握企业的未来。同时，能让管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重，因此使用信息系统对于简化预算编制工作是必不可少的。
（四）设立财务公司。成熟期航空集团公司的规模发展到了一定程度，新增固定资产投资并不多，有较多的现金流入量，这一阶段公司利润转化为现金的程度较高，航空集团公司应设立财务公司对集团投资进行管理，以增大集团持有现金的收益。
四、总结
航空集团公司应根据自身所处的阶段构建预算管理体系，初创期应以集权管理为总体思路，关注自身组织建立和制度建设，以单一考核指标明确导向；成长期应在细化预算期间和完善内部定价基础上以利润中心为管控模式，以预算的审核和监督为管理重点，以客观指标为主，主观指标为辅构建考核指标体系；成熟期应以战略管控为指导思想，考虑设立财务公司，实施滚动预算管理，采用标杆指标辅以预算指标进行考核。
参考文献：
[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（08）.
[2]薛娟.基于企业生命周期的预算管理模式的选择[J].时代金融，2011，（21）.
公司管理范文第4篇
[摘要]本文针对小型汽运型物流公司的特点，设计开发了物流管理信息系统。通过本系统的设计，学生可以了解小型汽运型物流公司管理信息系统特点，掌握SQL Server 2000结合Delphi7.0设计管理系统的方法。本系统安全可靠，开发周期短，可扩展性好，人机界面友好。
[关键词]小型汽运型物流公司 物流管理信息系统 物流环节
一、前言
物流管理信息系统(Logistics Management Information System,简称LMIS)是指在物流领域内建立的信息收集、整理、加工、存储、服务系统。物流管理信息系统是现代物流正常运作的基础和保障，任何一个物流环节,尤其是不同物流环节的连接处, 其正常运作必须以物流信息为支撑。物流管理信息系统是现代物流的灵魂。
目前，在国内的汽运物流公司业务都处于发展阶段。虽然已经普遍采用计算机管理,但目前的这种计算机管理仅仅是将过去用手工完成的作业交由计算机来完成,还远远没有达到合理利用计算机的程度。不能及时反映库存信息、不能查询商品在仓库中的位置、不具备车辆调度以及路线规划的功能。送货路线完全依靠司机的个人经验决定,谈不上优化配送路线的问题。
从产品的应用方面来看, 物流管理信息系统市场上供应的产品柔性不足，功能单调，层次较低，国内的小型汽运物流公司,对物流管理信息系统需求大多仍然停留基本的信息化层面。这类企业实力较弱，个性需求很多，标准化的流程比较少，希望应用物流管理信息系统对企业的运营信息进行管理，进而提高决策水平。然而适用于这类企业的物流管理信息系统软件严重匮乏。很多软件厂商认为低端市场上的物流信息化不具备开发价值，因此很少有厂商针对中小企业的需求，开发适用的物流管理信息系统。笔者根据小型汽运物流公司的特点，开发了适合其应用的物流管理信息系统。
二、功能需求分析
汽运型物流公司在业务运行过程中具有环节众多、业务量大的特点，并且对信息的动态特性和实施特性要求尤为突出。在激烈的市场竞争中，小型汽运型物流公司需要及时跟踪货物的运输过程；了解库存的准确信息；合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源；为货主提供优良的客户服务；提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。只有立足于这样的物流管理信息系统，小型汽运型物流公司才可以充分利用资源，节约企业成本，有效地组织跨地区的物流业务，并大力提高客户服务水平和公司对市场的响应与抗风险能力。
三、物流管理信息系统功能模块设计
信息管理包括跟企业有关的所有信息的管理和统计，如人事档案、供应商档案、客户档案、商品档案、节假日管理、权限分配、合同管理、运费契约管理等，并提供所有信息的统计报表。这部分是本系统的基本信息管理系统，对数据库中的各基本表进行维护。对于明细项目多的信息，如人事、顾客信息等，采用多表对信息进行分类存储，以加快查询和更新、删除数据的速度。小型汽运型物流公司的管理信息系统主要由以下几部分组成。
（1）配送管理信息系统。按照即时配送的原则,满足生产企业原材料配送管理,满足商业企业小批量多品种的配送管理。具体包括:定义送货路线及送货地点；通过优化运送路线,改善企业的生产率；根据客户货物的体积、重量和送/收货时间等信息,自动计算出最优的配送计划；完全、精确的配送/拣取商品的信息和送达时间控制；对客户想要查询的配送单状态信息的快速响应等。
(2)仓储管理信息系统。可以对所有的包括对不同区域、不同属性、不同规格、不同成本的仓库资源,实现集中管理；具备自动的库位分配和管理功能,产品/库位一体化管理,使得仓库空间的利用更为优化；采用条码对出入仓库物实现联机登录、存量检索、容积计算、货位分配、损毁登记、盘点报告、自动预警等仓储信息管理；支持平仓和立体仓库等不同的仓库格局,并可向客户提供远程的仓库状态查询、账单查询和图形化的仓储状态查询。
(3)运输管理信息系统。可以对所有运输工具,包括自有车辆和协作车辆以及临时车辆实行实时高效管理,提供对货物分析、配载的计算,结合运输工具、线路距离、客户要求、运力条件选择最佳运输路径；通过GPRS网络实时把相应的数据传回中心数据库,调度员可立即知道该车和货物的实时状态,及时做出调度；实现车辆的运行控制、车辆调度、成本控制的单车核算,并提供网上车辆以及货物的跟踪查询。通过运输全周期动态计划和控制,可以对车队、司机和工人等资源进行优化。
(4)客户管理信息系统。通过对客户各种资料的收集、分类、存档、检索,全面掌握不同性质的客户群体的不同需求,对客户进行信用评级,以提供最满意客户服务为宗旨,为客户提供解决方案、价格、市场、信息等到各种服务内容,及时解决与客户合作中发生的问题,发展长期的忠诚的客户群体,为企业供应链的形成和整合提供支持。
(5)合同管理信息系统。系统通过对合同的规范化、模式化和流程化,合理地分配物流服务的实施和收费标准,并以此为依据,分配相应的资源,跟踪合同执行的时间和效果,核算产生的费用,并根据合同执行的情况取得客户、信用、资金的相关信息,会同客户服务部门和作业部门相关作为决策的参考。
（6）系统管理。指为维户系统的正常运行而需要一些铺助操作，包括操作员授权管理，数据的备份和恢复，清除数据，使用文档等。
除此之外，系统还设定为登录、查询、修改、删除分别设定了权限，用户可根据相关权限进行操作。系统还提供了帮助系统，对该系统在操作过程中可能遇到的问题做一简单的介绍，并且对该系统的应用做一辅助性的操作介绍。目的是为了更好地方便企业或者用户的使用。
四、物流管理信息系统的实现
结合小型汽运型物流公司的特点，本系统采用Borland公司的Delphi7.0为前台开发工具，微软公司的SQL Server 2000做后台数据库。Delphi7.0是Borland公司推出的一种可视化的、面向对象的应用程序开发工具。它功能强大，简单易学，尤其适合数据库开发，因而备受数据库开发人员的青睐，成为最受欢迎的Windows应用程序开发工具之一，在国内拥有广泛的开发者群体和深厚的应用基础。
计算机必须满足的条件:CPU: Intel Pentium 166MHz或更高的处理器；操作系统:MicrosoftWindows98/me/XP/2000或Microsoft Windows NT Service/Workstation 4.0(推荐Service Pack 5)或更高版本；监视器:Microsoft Windows支持的VGA或分辨率更高的监视器；内存:64MB内存以上。
五、结语
本系统无需昂贵的硬件和软件投入，只需建设简单的计算机环境和应用软件。开发周期短，软件可扩展性好，可以避免小物流企业信息化建设的重复投资。该系统的设计，在教学实验中具有典型性，通过本系统的设计，学生可以充分了解SQL Server 2000结合Delphi7.0设计管理系统的步骤。该系统可以方便与其他服务平台对接，安全可靠，可以推广到实际应用中去。
参考文献：
[1]徐敏,黎剑兵,雷震甲.物流企业管理信息系统解决方案[J].计算机工程,2002，(3).
[2]许胜余.物流网络化与网络时代的物流[J].信息与电脑,2000.
[3]蔡淑琴.物流信息系统[M].北京：中国物资出版社,2002.
（作者单位：浙江理工大学经济管理学院）
公司管理范文第5篇
3月4日，中国兵器特能集团华丰公司虚拟仿真实验室正式成立，这是该公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，为提升火工品研发水平提供了强有力的支撑。
该虚拟仿真实验室配备了高性能图形工作站，是华丰公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，开创了产品的图形化设计和有限元模拟相结合的研制方式。虚拟仿真主要使用数值分析技术，利用计算机软件强大的分析计算能力，预测火工品的作用过程和结果，已经成为现代新技术新产品研究的重要方法。通过CAE仿真建立虚拟样机可预测产品性能，在制造前预先发现潜在的问题，模拟各种试验方案，减少实物样机的试验次数，从而大幅度降低产品研发成本，缩短新產品的研发周期，实现在精确分析结果的指导下制造出高质量的产品。
目前，该虚拟仿真实验室的图形工作站安装了国际主流的多种商用有限元软件、数值分析软件、计算机辅助设计（CAD）软件，正在使用显式非线性瞬态动力学软件开展某点火器的动力学仿真。后续将对通用性的火工装置展开建模仿真，为产品的设计和分析提供指导。
公司管理范文第6篇
关键词 资金管理 预算管理 投资管理
一、股份公司资金管理的特点
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。
二、股份公司预算管理的特点
公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。
三、股份公司投资管理的特点
股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。
宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。
参考文献：
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[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2
[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3
[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1
[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4
[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5
[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1
[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1
[9]彼得•德鲁克.21世纪的管理挑战.机械工业出版社.2006.1