企业文化架构范文第1篇
烟草行业文化架构体系
烟草行业文化架构体系由六个部分组成：
行业共同价值观：国家利益至上，消费者利益至上。
行业愿景：责任烟草、诚信烟草、和谐烟草。
行业使命：报效国家、回报社会、成就员工。
行业精神：宽容开放、改革创新、敬业奉献、自律自强。
行业行为信条：潜心做事、低调做人。
行业行为准则：讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献 。
中国烟草企业文化建设有关内容
烟草企业文化建设的指导思想：
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻以人为本的管理思想和科学发展观，积极吸收借鉴国内外现代企业管理的优秀成果，努力建设具有鲜明时代特征和中国烟草特色的企业文化，全面提高中国烟草总体竞争实力。
烟草企业文化建设的基本原则：
1.必须坚持以人为本。要把人的因素摆在企业管理的突出位置，充分调动广大职工的积极性、创造性，按照市场经济规律与时代要求，不断提高职工队伍素质，进一步规范企业和职工的行为，树立一流的企业形象。
2、必须服务于企业的发展。烟草企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和职工队伍状况的实际出发，有的放矢地进行现代企业文化的设计和组织实施。
3、必须坚持重在创新。积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，用发展的观点、创新的思维对现有的企业文化进行整合、提升和创新，进一步弘扬时代精神，突出烟草行业特色，使烟草企业文化建设更加符合时代发展和形势任务的要求。
企业文化架构范文第2篇
1、 企业名称;
2、 法人代表姓名;
3、 公司地址及从业时间;
4、 经营的主要产品或项目;
5、 产品特色及前景;
6、 销售渠道及地方;
7、 现有规模或产值;
8、 覆盖乡镇、贫困村情况;
9、 合作模式;
10、 联系方式。 公司法人：
联系方式：
项目具体负责人：
联系方式：
本县从事此行业的其他经营主体情况;全县本行业发展现状(此项由相关行业主管部门汇总提供)
企业文化架构范文第3篇
(草案)
前言
跨入新的世纪，中国银行佛山分行(以下简称佛山分行)取得了有目共睹的业绩，它来自于企业家的改革创新意识、先进管理理念和拼搏精神，更是广大员工的辛勤创造。基本法是对这种企业家思想、观念、方法和广大员工智慧进行梳理和提炼，使之转化为成文的价值观和管理政策，并传递给各级管理者和一般员工，成为指引佛山分行可持续稳定发展的总纲。
起草基本法的过程是对佛山分行经验与教训的总结和再认识，结合未来发展之需要，并借鉴了国内外的先进管理理论与成功实践。
佛山分行基本法内容包括价值观体系和管理政策系统。价值观体系是我们所倡导并坚决奉行的文化核心，是我们前进的精神动力，是我们一切政策制度的出发点。管理政策系统体现佛山分行的价值追求，是各级管理人员在经营管理过程中的基本准则，是处理各种矛盾所依据的标准，用于指导组织建设、制度建设和管理方式改进，并服务于佛山分行战略目标的实现。
第一章 企业宗旨
(愿景和使命)
第1条 佛山分行力求成为本地区管理一流、效益一流、服务一流、员工一流、且最具影响力的现代化商业银行。在广东省中行系统成为一流的分行。
为中国银行实现总体战略目标贡献自身的力量;为佛山地区的公司客户提供全面的金融服务并满足不同层次个人客户的需求;以服务经济发展，支持社会进步为己任;为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
(管理思想)
第2条 坚决奉行人本管理思想。努力做到以机制激励人，以文化塑造人，以感情温暖人，以事业凝聚人。
以人为本的思想内涵具体体现在：员工不是工作的工具，是一个具有主观能动性的人;是分行发展的根本力量，而不是成本;员工的知识技能应该在工作中得到发挥和提升;创造一种效率和人性相结合的环境;把制度纽带、职务纽带和情感纽带结合起来。
(企业精神)
第3条 诚信、合作、创新、拼搏。
诚实守信是我们工作和生活遵守的基本准则，认真负责地对待工作、同事和客户，正直和诚实在我们事业中处于核心地位，我们期望我们的员工保持高度的道德水准，无论工作还是个人生活中都应如此;
合作是我们工作得以顺利开展的基础。在合作中解决问题，不同部门、不同岗位只有以合作的精神才能高效率、高质量地完成我们的任务。在我行倡导并永远保持团结协作的良好风气。
创新是我们企业的动力源泉，唯有不断地进行制度创新和服务创新才能保持我们的持续发展，在发展中始终处于领先的地位，我们在一切工作中强调创造性和想象力。不断创新，为客户创造价值找到最佳途径是我们永远的追求。
拼搏、艰苦奋斗是我们的优良传统，在不良资产居高不下的内在压力和入世后外资银行进入的外在压力下，面临二次创业，艰苦奋斗、顽强拼搏将支持我们打破目前的艰难局面，向地区一流、国际一流的银行标准迈进。
(经营理念)
第4条 以人才支撑业务发展，以科技获取竞争优势，以服务盈得客户信赖，以管理实现经济效益，以效益体现社会责任。
(客户) 第5条 客户至上，客户是衣食父母。我们的经验表明，只要精心为客户服务，成功就会随之而来。服务是我们存在的价值，服务是立行保行之本。我们将以超越客户需求的服务意识，以先进的科技和创新精神开发服务产品，以规范的服务准则为客户提供满意的服务。
(竞争对手)
第6条 竞争对手是合作伙伴。应强调与竞争对手的合作意识，积极向竞争对手学习先进管理模式和服务方式。通过提供优质服务作为与竞争对手进行竞争的主要方式，在必要时通过与竞争对手的合作来满足客户的需求，寻求共同发展的有效途径。
(职业道德)
第7条 诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法是对每个员工的基本要求。
第二章 基本经营政策
一、经营重心
(经营方向)
第8条 大力吸存，大力压降不良，大力发展中间业务
在总行“以科技为依托，大公司业务和大零售业务并重，海内外业务一体化,授信统一化”的经营方针指引下，合理配置资源，发挥比较竞争优势。大力吸收存款，大力清收不良资产，实现资产负债结构的良性调整;大力发展中间业务，改善我行收益结构。
(经营模式)
第9条 把握需求，差别服务，风险控制，创造优势
将准确及时把握客户日益增长和变化的需求塑造成我们的核心竞争能力，通过先进的科技手段、有效的风险控制机制、各部门之间高效率的业务协同，为客户提供到位的服务，满足客户的需求，并最终形成比较竞争优势，实现预期的效益并在战略市场和新业务市场确立主导地位。
(资源配置)
第10条 保关键，保优势，保发展
坚持“有所为，有所不为”的资源配置原则。按照我们确立的市场定位和营销策略，把人、财、物等资源配置到关键业务、优势业务和发展前景广阔的业务上。
二、市场营销
(市场定位与营销策略)
第11条 佛山分行的市场定位是本地区的一流商业银行。
针对竞争对手，不断推出差别性的产品和服务;根据本地客户的特点，提供具有针对性的周到的金融服务，满足客户的需求。在市场定位问题上，主要考虑四个方面因素：重点地区、重点行业、重点客户、重点品种。
以公司业务、个人银行业务、金融机构业务以及中间业务为四大支柱业务，并积极
开拓新的业务品种和特色服务，向客户提供全新的金融理念。
(市场拓展)
第12条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新的业务品种市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进原有业务品种在目前市场与新增市场上的扩张，形成强势的市场地位。
作为一家地区性的商业银行，市场战略的要点是获取比较竞争优势，关键是要不断推出差别性的服务和产品，“人无我有，人有我优，人优我变”。市场拓展是分行的一种整体运作，需要调动各支行、各部门、各专业间进行分工协作、密切配合。
(品牌推广)
第13条 树立中行“实力雄厚、稳健经营、进取创新”的品牌形象，我们为客户提供的不仅是服务，同时也是向客户传达我们的价值观和服务理念。
(营销队伍建设)
第14条 我们致力于建成一支综合业务素质高、市场反应灵敏、开拓能力强的客户经理队伍，重视发现和培养营销管理人才和全能型营销人才。
营销队伍的建设以满足实现企业长远目标的需求来进行，通过培训、激励和考核等措施，充分调动客户经理的工作积极性和主观能动性，不断提高业务素质和营销技巧，为客户提供多功能、全方位及个性化的服务。
(战略联盟)
第15条 重视与证券业、保险业及银行同业建立对等合作和战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。充分利用各自的品牌优势、客户资源、网络，实现优势互补、平等互利，真正实现双赢。
第三章 基本组织政策
一、组织设立与调整
(总体原则)
第16条 分行的组织设立遵循“服从上级、保持个性”原则，制度上遵循总行、省行的组织结构设立规定，同时为了适应业务发展要求，在制度允许的范围内作相应组织职能调整和部门增减。
二、组织运作
(运作方针)
第17条 在总行的组织体制约束下，我们致力于积极提升组织运作效率，逐步建设以市场为导向、以客户为中心、以防范风险为重点的组织运作体系，以保证战略目标的顺利实施。
(组织决策)
第18条 组织决策按照“科学决策、责任到人”的原则，遵循科学的决策程序，实行民主决策基础上的行长负责制。
分行的所有重大决策必须严格按照决策程序，服从于国家政策、总行方针政策以及分行的宗旨、目标和制度规定，结合本地实际情况进行决策。涉及分行全局或影响比较大的决策需经党委会充分讨论确定。
(组织协调)
第19条 “全心全意为客户服务”是部门之间协调时的衡量标准和最高准则。我们要求广大员工积极奉行客户至上、团结合作、勇担责任的态度，不仅对本部门职责负责，更
要对业务流程目标负责。
(组织驱动)
第20条 在明确的组织责任分工基础上，通过流程来驱动组织内部门间的横向协调与合作。我们要求员工在完成本职工作基础上，积极充当流程中的发动机，推动业务流程的运作，强化对流程负责的意识。
流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下进行横向管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动前面业务环节，推动后面业务环节，确保流程目标实现。
三、分支机构管理
(支行管理)
第21条 支行是业务执行主体，支行的效益直接决定分行整体的效益状况。分行贯彻有关支行管理体制要求，从业绩、人员、信息、预算四个方面对全辖支行进行控制，在保证各支行享有必要的经营自主权基础上实施集中统筹管理。
分行根据整体发展战略要求，指导并帮助各支行明确本地业务发展策略。 (网点管理)
第22条 网点是我行的业务窗口。遵循“效益优先、有进有退”原则，分行根据效益状况和业务发展战略统筹规划全辖网点的布局。
支行负责对业务网点进行全面监督管理。
四、高层管理组织
(高层管理组织)
第23条 高层管理组织结构包括三部分：分行党委会、分行行务会、专业管理委员会。专业管理委员会包括风险管理委员会、内控管理委员会、财务管理委员会。高层管理组织负责贯彻上级的方针、政策要求，对全行的重大事项进行研究决策。
(高层管理职责)
第24条 分行党委会负责对涉及全行的非业务方面重大事项进行决策;分行行务会负责确定分行未来的使命、战略与目标，对分行业务发展进行决策，确保分行可持续成长;风险管理委员负责对全辖项目授信业务进行风险决策;内控管理委员会负责对现有业务流程和实施办法进行检查、审定，进一步完善内控制度，以达到控制经营风险、保障业务发展的目的;财务管理委员是分行最高财务管理机构，负责制定或审议分行的财务管理制度及各项费用开支标准，监督财务资金的运作情况，行使财务决策职能，向分行党委负责。
(高层管理者行为准则)
第25条 分行高层管理者应当做到：
1.保持强烈的进取精神、创新精神和危机意识，对分行的未来和重大经营决策敢于承担责任，能客观面对自身的缺点和错误。
2.坚持分行全局利益高于部门利益和个人利益。 3.善于倾听不同意见，积极谋求共识和合作。
4.能够以身作则，加强自身政治品格的训练与道德品质的修养，严守规章、克己奉公、廉洁自律。
5.保持管理者之间的相互监督，促进管理团队的共同进步，避免由于某个人的问题而导致重大失误。
第四章 基本人力资源政策
一、人力资源管理准则
(基本目标)
第26条 人力资源是创造财富最重要的生产要素，对于提供金融服务的银行业来说更是如此。人力资源管理要确保我们的人力资源满足业务发展的需要，为我们银行的成长和高效运作提供保障。
(基本准则)
第27条 公正、公平和公开。
公正是对员工对待和处理的不偏不倚;公平首先是机会的公平，我们鼓励员工在合作、敬业的基础上，展开公平竞争;此外，还有价值分配的公平;我行凡不涉及保密的信息应向员工公开，消除不信任。
(人力资源管理机制)
第28条 员工能进能出、干部能上能下、工资能高能低
同时，鼓励优秀员工长期在我行工作。积极推行医疗、养老等保障职能的社会化，关心员工的长期利益，解决员工后顾之忧。
第29条 全员参与的人力资源管理
人力资源管理不仅是人事教育部门的工作。各部门负责人将人力资源视为可配置的重要资源进行管理。各级管理者负有对下属进行指导、激励、合理评价的责任，以管理绩效的方式考核管理者对下属员工发展的影响。
二、人力资源管理的主要规范
(招聘与录用)
第30条 公开招聘，平等竞争，择优录用，先内后外。 (培训)
第31条 以培训作为人力资源增值的重要方式。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发和教育开发相结合的形式。加强内部培训体系建设，逐步对每一个员工，每一级、每一个岗位进行与各自岗位相应的进修和培训。
(考核)
第32条 建立科学的考核体系，通过对员工的绩效、态度和能力考核，全面评价员工在价值链中不同位置的作用。绩效考核的是近期目标的完成情况，要尽可能地量化;态度和能力考察的是长期发展的指标，要定量与定性相结合。不同的员工其考核主体、考核维度、考核周期、考核指标应区别对待，逐步加强考核指标设计的科学性。
(薪酬)
第33条 我们根据公平性、竞争性、激励性、经济性的原则建立科学的薪酬体系，依据职责的大小、业绩的多少和才干的高低确定薪酬。薪酬分配的直接依据是员工的考核结果。薪酬体系体现价值创造。按劳分配要充分拉开收入差距，逐步消除平均主义观念的影响。
(激励)
第34条 激励的主要形式是培训、参与、晋升、奖金和休假。
物质激励是我们的重要激励手段，同时还要通过培训、培养，使员工感受到成长、实力、知识水平、技能的提高;参与感、晋升能够激发员工的工作热情;用带薪休假给优秀员工带来荣誉感。
(职业生涯设计)
第35条 职业生涯设计是我行为员工设计的职业发展、帮助计划，将员工视为可开发增殖的资源，而非固定不变的成本;通过员工职业目标上的努力，谋求我行的持续发展。
通过职业生涯设计管理，吸引和留住优秀的人才，引导优秀的人才为我行的发展发挥积极主动性，实现员工与组织的共同发展目标，充分体现以人为本的管理思想。
(轮岗)
第36条 本行对科级干部和业务骨干实行岗位交流制度，让他们在各种环境和岗位经受锻炼，丰富经验，增长才干，提高管理水平和领导能力及业务水平，培养复合型人才。
(解聘)
第37条 利用末位淘汰和竞争上岗机制，建立我行的解聘程序，实现我行人才结构的良性调整。
(辞退)
第38条 对于严重损害我行利益的员工，根据有关规定给予辞退。
第五章 基本控制政策
一、管理控制方针
(方针)
第39条 管理控制体系保证佛山中行的长期生存和健康发展。我们致力于建设完善的管理控制系统和制度，确保我行战略目标、经营政策和企业文化的统一性。
(目标)
第40条 我行管理控制系统建设的目标是：建立健全内部控制系统、全面预算控制体系、成本控制系统、服务质量监督体系、稽核监控体系和安全防护控制系统，对关系我行生存与发展的重要领域实行有效的控制，促进我行向“机制先进、运作规范”转变。
(原则)
第41条 我行的管理控制遵循下述原则：
制度保证原则。管理控制体系必须有完善的制度保证，同时根据实际变化持续改进，确保制度体系无纰漏。
分层控制原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外控制原则。凡重复性的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。
分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
二、内控体系
(内控制度)
第42条 一套健全有效的内控制度是我行赖以存在和发展的生命线，是防范和化解风险的重要手段和有效途径。我们将根据金融监管部门、上级部门规定以及具体业务要求，致力于建设完善我行的“自控、互控、他控”的有效管理体系。
内部控制是为完成既定的工作目标和防范风险，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。
(制度执行原则) 第43条 在制度执行过程中我们坚决奉行：
1、指示服从制度，信任不忘制度，操作遵守制度，始终执行制度;
2、制度面前人人平等、制度执行无弹性。
(稽核控制)
第44条 内部稽核控制行使综合性的内部监督检查职责。通过开展离任(离岗)稽核、责任稽核、专项稽核和报送稽核，为我行加强内部管理、防范金融风险、提高经济效益、促进稳健经营发挥作用。
我行保证稽核工作的独立性和权威性，并提供所有必要的支持，以便稽核体系的监督检查职能充分发挥。
三、财务控制
(全面预算控制)
第45条 转变预算管理观念，建立上下参与、部门协作、行务会决策，共同编制、执行的全面预算体系。
全面预算是分行全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，贯彻以效益为中心、提高整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：
1.统筹协调各部门的目标和活动。 2.预计经营计划的财务效果。 3.优化资源配置，促进业务结构调整。 4.确定各责任中心的经营责任。
5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
分行设立二级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 (预算管理职责)
第46条 分行预算由行务会审议批准报省行备案;分行决算由行务会审议后报省行批准。分行预算由财会部负责组织编制，并监督、考核实施。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入或者利润中心的预算编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
分行以及支行的财会部门，应定期向分行行务会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算执行偏离程度，考核财会部预算编制和预算控制效果。
(成本控制)
第47条 成本控制是提高银行经营效益的重要保证。通过对业务经营过程中所发生的各项利息支出和费用进行预测、计划、核算、分析与考核，达到降低成本、提高效益的目的。财会部门是统筹组长、安排成本控制活动的责任部门。
分行逐步推行分部门核算和成本核算财务管理制度，积极寻求科学的成本分析控制方法与工具，建立从分行到网点的全面成本控制体系，把所有的业务活动纳入成本控制。
四、风险管理
(总体原则)
第48条 全行上下坚决奉行稳健经营原则，在合理控制风险基础上追求利润最大化。 (风险控制)
第49条 我们主要面对信用风险、市场风险、操作风险、策略风险和道德风险。
采用系统性方法防范、控制风险是实现收益目标的保证，是银行经营当中的关键任务。
信用风险：在强化尽职调查小组和风险管理委员会的组织职能基础上，进一步完善尽职调查方法和信贷决策程序来控制信用风险。
市场风险：市场风险是系统性风险，需要我们加强市场预测和研究以提高风险应变能力。
操作风险：操作风险存在于日常的业务工作当中，依赖于有效的内部控制体系。 策略风险：规避、减少策略风险主要通过转变决策观念、实行科学严格的决策程序、提升决策人员能力素质来实现。
道德风险：我们将在强有力的制度保证下深入宣贯企业文化，引导员工形成正确的价值观，以预防道德风险发生。
五、服务质量
(质量方针)
第50条 我们坚定不移地向每一位员工贯彻服务保行、服务立行方针，帮助员工树立服务“促存款、出效益、树形象、立品牌”的意识，对外部客户和内部客户的服务质量进行统一监督管理。
(服务标准化)
第51条 依据上级行颁布的网点标准化服务相关规范，并结合佛山本地实际情况改进形成的《文明优质服务标准化工作规程》是全行一线、二线部门贯彻“服务保行、服务立行”方针的制度保证，是员工提升服务质量的工作依据。
(质量目标)
第52条 通过广泛深入地分析客户信息，有效提升我们了解客户、把握客户需求的能力，促进服务从外延式、表层式的柜台服务向内涵式、深层次的全方位服务方向发展，真正适应客户需求发展，让中行走向客户，让客户忠于中行。
(质量控制)
第53条 对内外部服务质量严格监督是服务规范切实履行的保证。在分行内部，服务质量控制体系逐步达到一体化、全程化，从组织上明确服务监督责任部门，加强督导力度，切实保证服务监督落实;在分行外部，聘请社会监督员，充分发挥社会民众和新闻媒体的监督作用，对举报属实情况从严从速从重处罚。
六、安全防护控制
(安防方针)
第54条 安全防护是和业务工作同等重要的头等大事，要领导重视，全员重视，保证人力物力投入，常抓不懈。
(安防重点)
第55条 建立健全、严格落实安全防护制度，保持安防设备系统的良好状态，培养和提升安防人员素质，全员普及安防观念并明确各自的责任与义务，是安全防护控制的重点。
附则
(基本法的修订)
第56条 佛山分行基本法每三年修订一次。
修订基本法的过程，首先由分行全体副科级以上干部提出修订意见，汇总到企业文化建设领导小组。由企业文化建设领导小组组织相关人员对修订意见进行论证，提出清晰的修订议案。并将提案公布，征求广大员工的意见。
最后，由行务会及优秀员工代表进行最终审议，报送行党委。 (基本法的发布和解释)
企业文化架构范文第4篇
一、合理的企业集团组织架构对确保集团组织协调成本低市场交易费用具有重要作用
要使企业集团的组建和发展壮大具有内在的经济动力, 就一定要让集团的联合经营产生的组织成本, 比单个企业绝对独立运作造成的费用低, 这样才是集团经营能够产生的优势, 同时也是因为这样的优势, 将活动内化到某个企业成本中。这一点来看, 经济学者威廉姆森对企业进行分析的时候, 认为经济活动是否让企业中存在内部化, 实际上主要是取决于以上的这种比较, 也就是组织成本和市场交易费之间, 集团则是要体现出这种效果, 让组织协调可以展现出足够的优势, 企业也是会将这种优势作为自身发展的动力。
二、合理的企业集团组织架构对实现集团发展战略和目标具有组织保证作用
首先, 对集团来说组织框架就是直接影响战略绩效实际构成的一个因素, 任何集团或者企业都是如此, 无论是拥有多少丰富的资源, 要想实现更高的经济效益, 组织结构都是需要保持一定的合理性以及有效性, 这样才能让经济要素的实际使用效益得到提升, 也是可以让集团的战略顺利实现。优秀的组织框架可以让集团内的资源得到最合理的配置, 也是如此组织本身就是集团除了人力、财力以及物力之外的另一个经济要素。
组织框架本身就是集团生命力的一种延续, 组织结构实现革新以及创新, 这也是为了保证集团的存在周期可以得到延续, 进而不断获得更高的效益。如在世界上比较有影响力的一些老牌企业, 通用、福特等, 这些老牌企业之所以能够在复杂的经济形势下保持良好的发展状态, 或者是面临着危机后还是可以起死回生, 其本质的原因是这些老牌企业善于结合各方面形势的变化, 对自身的组织结构进行调整, 从而实现有效发展。让企业战略得以实现。最后, 集团发展战略的实现必然要求有良好的组织架构作保证, 而集团发展战略的制定也有赖于集团形成科学合理的组织架构。一方面, 企业集团组织架构对集团来说不仅仅影响着战略的实现以及目标的达成, 同时也是具备一定的隐形效果, 往往是持续一段时间后, 组织结构才会彰显出这样的作用, 同时也是会促进集团形成更加适合自己的战略。
三、企业集团组织架构的效率
(一) 组织结构实现规模化——聚集效率
对集团来说内部的成员, 尤其是身处在控股层的成员, 数量要达到多少能让绩效实现最大优化程度, 事实上这点没有得到一个明确的说法, 但是在一定的相对范围内, 集团不断扩大规模, 可以让聚集效率得到提升, 这是一种有效降低成本达到的目标, 工人有效分工可以让劳动强度以及经验积累得到改善, 设备实现专业化, 也是可以让设备更加充分地发挥价值, 让操作失误得到有效环节, 让生产成本得到有效控制。
(二) 生产经营实现多样化——保险效率
集团是汇集众多企业而组成的一种组织形式, 巨大的结构可以在集团内实现更加合理地分工, 实现多元化经营。集团不断加强多元化经营, 可以让组织效率得到提升。经济学家萨米尔森提出, 大公司生产出多样化的产品是比较有利的, 也就是说为了使集团的经营风险得到有效分散, 同时使生产规模得到提升, 不能只是局限在某一个产品上, 需要拓展出跨系列产品, 还有多种类的产品, 现代集团就是体现出多元化经营的特征。
集团的生存周期有差异, 需要的资源不同, 生产技术有所区别, 市场细分各有各的特点, 以及对政策变化以及市场波动的考虑不同, 一般情况下, 各类投资的风险并不是发生在同样的时间以及同样的地点, 如此便可使得经营风险得到有效地分散, 特别是在某些领域中出现的损失, 往往是可以通过其他领域的盈利来实现弥补。
(三) 市场交易实现内部化——配置效率
集团本身是有着独特的组织结构, 其中的很多资源配置是在内部和市场配置之间的, 也就是交易的内部化。
集团内的各成员有着独立的法人, 但是与集团建立关系后, 成员与成员可以进行资源的转移, 这样的话买卖双方就成了并不是完全独立的交易个体了, 集团的管理层已经是可以用一定的协调方法, 对双方价格以及交易的手段进行了控制, 这样就形成了交易的内部化。集团组织能够借助核心企业的辐射和调控功能, 从而对市场机制进行模拟, 然后进行资源的配置, 从而可以避免内部的交易成员超过市场交易成本的问题, 另外就是也是可以借助股权的关系, 建立起集团经济层级的行政权威, 这样可以让一些已经建立品牌影响力的企业, 积累起来的经营资源形成集团内的共享, 其中包括品牌信誉、营销网络以及技术开发等, 促进集团整体的发展。
交易费用经济学认为, 市场交易实现内部化, 其具有的优势还表现在于它相对来说能有效地排除了外部交易的不确定性。可以说, 企业集团利用这种特有的配置方式, 可以说是为降低交易费用的不确定性而寻求到了一个切实可行的途径。
(四) 追求利润的最大化——激励效率
集团与单体的企业是不同的, 最明显的差别就是集团内有着母公司以及诸多子公司, 这些成员之间可以对市场机制进行模拟, 让内部的激励效率实现提升。市场机理就是借助生产者, 依据一定标准的价格机制来对产品实行出售, 从而来实现自身的效益得到有效提升。集团内部却完全不一样, 内部成员与成员间事实上已经不再具备完全的市场独立交易关系, 这样的市场机制的模拟, 若是运用足够合理, 就可以使集团整体的激励效率得到大幅度提升, 一般情况来说, 集团内部进行利润分配和价格的转移, 这是两种利益非常有效的协调机制。
集团内实现产品以及服务的转移, 这种其实与市场交易是截然不同的, 是有内部价格的, 虽然是一种对市场机制的模拟, 但是方法上还是要有所区别, 是按照市场价来进行内部交易, 还是按照成本来进行内部交易, 这一点是值得商榷的。
若是前者。其就是利用转让产品如今阶段的市场价格来拟定内部转移的定价标准, 这样所定的价格其实与市场交易价格是非常接近的, 同时这样的方法也是可以将成员企业的自主性以及积极性发挥出来, 可以让其资源得到更加有效地利用, 可以获取更多的经营收益。若是后者, 考虑的就是产品的实际成本, 这样的方法是结合供应方的标准成本、预算成本以及实际成本, 并运用某个固定比的毛利来计算。此种方式, 一方面可以有效降低定价自身的成本, 事实上, 集团内的业务成本数据也是要比市场上普通交易的成本计算更加简单一些, 另外也是让集团内的各个成员更容易相互协调, 集团内的转移价格与市场交易是截然不同的, 为了促进集团整体的发展和合理经营, 互惠互利才是内部交易的原则, 价格也是进行协商和制定, 就是为了找到一个资源优化配置的有效机制, 让集团可以实现利润的最大化。
合理运用利润的分配来对集团整体激励效率进行提升, 这也是主要的途径, 在集团内部核心企业本来就是投资者身份, 与各成员的关系就是一种按资分配的机制, 核心企业事实就是所谓的所有者, 拥有着最直接的收益权, 可以参与到各个企业的利益分配中。而利润则是依据企业效益来进行分配, 通过市场机制来实现有效激励, 这样也是遵循着努力和报酬的基本协调关系。
摘要：企业集团的绩效, 在很大程度上取决于可控制资源通过一定制度环境下的组织架构进行配置的合理程度, 其标准:一是否充分发挥了企业集团形式本身所具有的制度优越性;二是否有利于资源要素得到不断进化。
关键词：企业组织,构架,作用,分析
参考文献
[1] 国务院国有资产监督管理委员中央企业综合绩效评价管理暂行办法[G].14.
[2] 刘静.企业集团经营绩效评价体系探析[J].生产力研究, 2005 (12) :224-225.
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[4] 杨吟寒.大数据背景下企业人力资源绩效管理创新[J].中国集体经济, 2019 (01) :122-123.
企业文化架构范文第5篇
一、J2EE优势和结构
(一) J2EE的优势
J2EE体系结构提供中间层集成框架, 能够在无需太多费用的情况下, 就满足很多高性能、高扩展性的性能需求, 通过统一的开发平台, 减少了多层开发的复杂性。并且, 对当前的应用程序也有很强力的支持, 完全支持EJB, 良好地支持向导打包和部署应用, 具有很强的安全机制, 能够提高服务器的性能[1]。当前, 企业需要面对新的商业需求, 需要以一个渐进的方式在自己已有的服务器上建立平台。利用J2EE架构, 能够充分利用用户资源投资资源, 可以在任何操作系统和硬件资源上运行, 现有的操作系统硬件也能够被保留使用。J2EE允许公司将一些繁琐的服务器端应用交给中间供应商去完成, 让开发人员能够集中在业务逻辑的设计上, 极大程度上缩短了开发时间。高级中间件供应商能够提供复杂的中间件服务, 比如状态管理服务、持续性服务、分布式共享数据缓冲服务等等, 可以缩短开发时间和开发周期。J2EE能够开发部署在异构的环境当中, 不需要依赖特定的操作系统、中间件和硬件, 同样的程序只需要进行一次开发, 就能够在不同的平台上使用, 节省了方案的费用。J2EE体系的最大优势在于十分的非稳定和强壮, 充分利用了JVM实现一致性, 并支持他们长期的可用性。
(二) J2EE应用程序体系结构
J2EE的设计初中是为了解决C/S模式的弊端, 传统的两层设计模式中, 客户端需要担任很多角色, 使得客户端变得非常臃肿, 第一次部署是十分容易的, 但是在之后并不好升级, 并且可扩展性也很差, 同时经常会由于一些专有协议, 导致重用业务逻辑界面非常困难[2]。使用J2EE的多层企业级模型, 能够将两层化的模型分为很多不同的层, 一个多层化的应用可以为不同服务器提供独立层。
(三) J2EE应用服务器
J2EE提供一个框架来开发分布式的企业级应用, 在这个框架当中, J2EE的各种技术都需要一个实现者, 实现者需要利用J2EE提供的规范来实现J2EE程序所需的各种服务, 主要包括Web服务和业务组件服务。J2EE应用服务器就是充当实现者角色的, 通过服务器, 可以实现和处理一些常见的变成任务, 事务服务、安全认证、数据库访问等等。
二、基于J2EE架构的企业级Web应用
(一) 使用Java技术建立Web应用
1. JSP+JavaBeans
JSP页面独自相应请求, 并将最终的处理结果反馈给客户, 所有的数据都通过Bean来处理, JSP来实现页面的表现。这个模式的最大特点碍于, 将表现页面和商务逻辑分离开来, 以JSP为中心, 在开发小规模的Web应用当中的优势很大, 能够实现快速部署。但是不足在于, 由于它的实现是基于过程的, 使得一组JSP页面实现一个业务流程, 当流程需要改变时, 就需要进行多出修改, 很不利于应用的扩展和更新;由于它的应用并没有建立在模块上, 就造成部分业务逻辑和表示逻辑混合在JSP页面当中, 没有进行抽象和分离, 造成整个页面的程序非常复杂, 不利于系统代码的维护。因此, 这个模式是一个很适合小型应用需求的模式, 并不适合大项目。
2. JSP+Servlet+JavaBeans
这个模式的JSP结合了Servlet技术, 并且将二者的优点都充分地发挥了出来。在合格模式的当中, JSP技术来表现页面, 由Servlet技术来实现技术处理, Servlet创建JSP所需要的Bean和对象, 然后根据用户的请求来判断将哪个JSP页面发送给用户。
(二) MVC模型
MVC模型将这个系统分为了三个部分, 模型、试图和控制器, 客户可以利用试图提供的客户端界面上的浏览数据发送请求, 客户的请求由控制器处理, 利用调用模型的方法, 完成数据的更新, 然后调用视图来展现反应的结果。视图也可以是直接访问模型, 查询数据信息, 在模型发生变化时, 就可以出刷新界面。MVC模型在基于Java技术的web应用当中, 扩展形成了MVC模型2, 这个模型中的部分由JavaBean、JSP、Servlet来担当模型、视图和控制器, Servlet接受客户的请求, 调用相应的Bean进行业务逻辑处理, 根据处理结果在进行JSP页面的调用。
(三) 基于MVC模型2的Struts框架
Struts框架的目的在于让Web应用程序能够从逻辑事务层和数据层当中抽象出来, 更加适合快速构架基于Servlet和JSP的Web程序, 和JSP和Servlet规范的参考实现高度兼容, 因此与所有的J2EE应用程序的服务器都高度兼容, 因此在国外的开发当中有十分广泛的应用。基于Struts框架的Web应用程序基本上符合Java技术和Web应用模式的设计标准, Struts框架也更接近于MVC模型2, 模型有三个主要种类, 分别是ActionServlet、Action、ActionForm。
ActionServlet是Struts框架中的核心组件, 继承了HttpServlet类, 在MVC模式中扮演控制器的角色。通过接受HTTP的请求, 根据配置文件struts-config.xml的配置信息, 把请求转发给适当的Action对象, 在这个对象不存在时, 会自动创建一个Action对象。Action负责实现业务逻辑, 并跟新模型的状态, 因此Action类是侧重控制应用程序流程的, 而不是应用程序逻辑的, 能够提高程序的灵活性。ActionForm模型能够表示应用程序当中的状态和业务逻辑, 包含数据的测定和操作。
三、结束语
J2EE架构与的企业级Web能够充分利用J2EE的优越性, 同时随和计算机应用深度的提升, J2EE能够解决其他传统体系无法满足的企业需要。依靠多级企业解决方案, 能够实现各种必须的服务。
摘要：本文首先分析了J2EE的优势, 然后总结J2EE有那些企业级Web应用结构, 帮助企业选择最适合自身的开发方式, 创造更多效益。
关键词：J2EE架构,分布式企业级web应用,服务器集群
参考文献
[1] 王鹏飞, 丁俊松. J2EE架构以及EJB编程在项目中的实现[J].计算机与数字工程, 2007 (03) :158-160+125.
企业文化架构范文第6篇
首先，最高领导人驱动。给企业文化以魂魄。
从企业家自我抓起，企业家要经常思考、学习、自我修炼，提升自己的境界。忠实严守企业价值观，并敢于扬弃旧文化，发展新文化。
蒙牛提倡“百年蒙牛，强乳兴农”的使命和“创第一品牌，建中国乳都”的愿景，以及“大胜靠德”、“大智靠学”、“大牌靠创”的文化主线，为蒙牛的可持续发展奠定了基础。
企业家要为企业文化构建骨架，确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等;同时，应尽量涵盖企业内各个系统的管理和经营理念，以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要走向何方。
想一想：企业生存和发展的目的是什么?个人最终奋斗目标是什么?怎样把优秀的人才集中到企业，并激发其积极性?通过什么途径能在行业的新形势下做强做大?
我们认为，制药企业的企业文化有几大关键词：创新、诚信、良心、务实。
第二，评估企业所处阶段，建设适应发展的globrand.com企业文化，给企业文化以血肉。
初级阶段，先求生存、突围求变，文化应当求新、冒险、高效;中级阶段，是提升竞争优势，需要规范、合作、团队意识的企业文化;高级阶段，文化则需要诚信、进取、自我突破。
在清楚了自身企业的所处阶段和目标后，需要建立一个跨部门的文化建设团队，建设规章制度、组织机构、行为模式、视觉识别等，以完成公司文化理念的传达和活动的组织等工作。使价值理念渗透到生产、经营、管理、服务各个环节中去。
海尔的“敬业报国、追求卓越”和“真诚到永远”的核心价值观不变，在不同生存阶段，海尔倡导了一系列体现时代规律的价值理念，如：“赛马不相马”、“先难后易”、“国门之内无品牌”、“只有创业、没有守业”、“要么不干，要干就要争第一”、“OEC管理”等等，都是不同阶段按照不同的目标需求，提出并建立的。
第三，要强化固化企业文化，从制度到文化，从文化到制度，良性循环。
阿里巴巴将价值观归纳成为“六脉神剑”：客户第
一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
选人上，首先看其个人取向，与阿里巴巴的价值观是否匹配，然后才是个人能力、履历。如果不能融入阿里巴巴的企业文化，再强的能力、再漂亮的履历也不予录用;同时，阿里巴巴把价值观落在实处，在其考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
这样就能不断地固化、强化企业文化，让文化力生生不息。
第四，要在内外两个方向鼓动宣传企业文化。
在内部，企业文化决不是写在员工行为守则里就ok，也绝非文绉绉的语言，还要用活泼的形式，多样的媒介，让员工去看去听去感受，比如做到网站上，挂在墙上，印在名片上，编到歌曲中，通过鲜活的案例范本将“理念故事化”，宣传栏、辩论会、演讲比赛、内部期刊等媒介，唤醒激情和使命感，鼓舞斗志，比如，我们常常说到的海尔“砸冰箱”事件;