管理型epc总承包模式范文第1篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
管理型epc总承包模式范文第2篇
1 国际工程EPC总承包物流特点与流程
从实际中便可了解到,在国际工程EPC总承包项目中,设备所占比重非常大。针对此,如何将大型设备、材料按照规范及时运输到施工现场,将是考验国际物流水平与组织能力的关键,同时也是促使项目如期完成的核心环节[1] 。在国际工程EPC总承包项目中,设备多包括工艺设备与工艺非标设备。这些设备体积非常大,宽度和高度均超标,且形状各异,占地空间非常大。部分大型的设备还需使用专门的物流设备,如大型吊装设备、多轴液压平板车等。将此类大型的设备运输到施工现场,通常需要由专门的物流公司才能完成。同时对于施工现场所需的精密仪器,在运输的时候需要特别注意把握速度、掌控操作方向。而这些设备均是非常贵重的,吊装的时候必须配备专业的工具。国际工程EPC总承包项目物流的特点有短时间操作量大,专业性非常强,且物流项目通常是一次性完成,不可重复操作。且流动资金非常大,种类较多,分布广泛,施工环节多,需要各方协调处理。
国际工程EPC的流程,通常是由其物流活动范围决定的。常见的物流范围指的是“门到门”的项目物流。整个EPC总承包项目物流流程包含多项,主要有:绿色通过手续的办理;备案退税率、工程项目免税登记;发运计划的制定;包装检验;接货;运输管理;检验检疫;清点货物数量;包装整改;投保;报关;发启运通知;获取单据;办理清关;监管货物卸载;内陆运输;运至制定地点;现场清点货物;管理仓储;保险索赔;补件;台账登记与资料归档。
2 国际工程EPC总承包物流管理模式
全球经济发展形势良好,国际工程总承包企业将在全球商业化环境中生存,面临的竞争力持续性加大的环境,国际工程总承包企业如何保持竞争优势显得非常重要。但是对企业来说,物流管理模式将是一项至关重要的制约性因素。综合国际工程EPC总承包物流特点,EPC总承包物流管理模式体现出以下几点特色。
2.1 项目化管理模式
实行项目化管理模式,来源于借鉴项目管理的方法。这种管理模式就是要在项目计划的时间内,通过对各类资源的有效配置促使项目预算与质量均在各个环节内完成任务,以此来保证项目完成的效率与效益。从实际的角度来看,高质量的项目管理就是要在项目开始的时候就实行流程化的管理模式,组织管理项目相关人员,将绩效管理贯穿于项目的所有环节。项目化管理重视目标的实现,偏重于过程的管理。在整个项目管理的过程中,物流项目管理过程会按照项目启动、计划、控制以及结束几部分分别管理。项目化管理的目标就是要管理好进度、控制成本、提高质量。在整个管理环节,加强项目目标的整体与系统的认识。
2.2 精细化管理模式
早在上个世纪中叶,精细化管理是一种全新的企业管理理。此种管理模式来源于社会分工。在现代化管理要求下,服务质量必须达到精细化的标准[2] 。从本质上来说,精细化管理其实是传统粗放型管理朝着集约化管理转变的结果,传统的经验管理朝着科学化管理的方向发展。在利用精细化管理的过程中,管理人员需要调整产品、服务于运营过程。在专业化的指导下,遵循系统管理的标准,将相关数据作为标准,采用信息化的管理方法来满足被服务者的要求,以此提高管理效率,增强综合竞争力。在国际工程EPC总承包物流管理中,精细化管理重视这么几方面的内容,即全员管理、全过程管理以及市场管理和运作。精细化管理重视细节管理、重视过程管理,同样的也重视基础管理、落实管理结果,重视管理效果。遵循细节、实行专业化管理模式,采用科学量化的管理模式。在物流管理中,采用这样的管理模式,有利于各项工作内容的明晰,并及时通报各相关工作人员,促使各项工作有效衔接。
2.3 建立优秀的管理团队
在国际工程EPC总承包物流管理方式上,建立优秀的项目管理团队,是保证物流管理项目顺利实施的前提要件。在国际工程EPC总承包物流管理中,必须要具有具备项目管理方法与物流专业知识的管理人员。唯有具备专业知识的人才才能够管理好物流的各个环节,才能够实现物流管理方案优化,提高执行力。
3 结语
在全球经济发展推动下,国际工程EPC总承包物流管理过程中,需要了解各项流程,优化物流管理模式,采取最有效、资源配置最佳的管理模式,提高物流管理效率。
摘要：在全球经济的影响下,国际物流呈现出一种全新的发展模式。在国际物流大环境发生改变的情况下,国际工程EPC总承包企业在管理项目中,需要不断提高管理水平才能够应对国际物流环境巨大风险。而作为国际工程承包的一种主要方式,国际工程EPC这一关键环节将会对国际工程在国际市场中的竞争力起着至关重要的作用。本文就国际工程EPC总承包物流项目流程与管理模式进行简单分析。
关键词：国际工程,国际EPC,物流项目
参考文献
[1] 赵利敏,马廷阳,侯宇,等.国际工程EPC总承包中物流管理存在的问题[J].设备监理,2013,12(5):33-36.
管理型epc总承包模式范文第3篇
1 EPC总承包模式
1.1 概念
EPC总承包模式所指的就是一家承包商亦或者是多家承包商的联合体针对整体工程进行全面化的设计和采购以及施工, 一直到该工程完成, 实行总承包的一种方式。
1.2 特点
1.2.1 交易成本低
由于应用EPC模式的所有工程项目, 只有一份主要合同, 合同谈判和招标所需的成本低廉, 而且合同还是固定的总价合同。所以, 通常存在于合同里的因索赔因素和工程更改等因素造成费用增加的概率被大大降低, 由于合同方面的意见不统一而引发争执造成费用增加的机率也相应减少。从这点上来看, 工程整体上的交易成本会得到有效降低。
1.2.2 风险较大
EPC所参与其中的项目大多是大型项目, 例如电站、石化工厂等等, 这些大型项目不但涵盖设计工程、采购设备以及建设施工, 而且还涉及所有项目试运行, 项目规模庞大;从EPC项目建立开始一直到交付到业主手里进行使用, 这一过程所需的时间比较长, 普遍需要三至五年的时间;由于EPC涉及面较广, 其所牵动的利益者较多, 而他们之间的关系又颇为复杂。但是EPC所采取的是固定总价合同, 一般情况下, 这种合同适于应用在工程周期短、规模不大的工程上, 所以EPC总承包模式具有很高的风险。
2 EPC总承包模式的风险因素
对EPC总承包模式的风险因素进行整理和归类, 根据易控性原则并结合实际的中油项目建设, 大致可将这些风险因素分为以下几类:
2.1 技术方面的风险
在中油的建设中, 总会不可避免的将一些新型技术应用其中, 而这些新技术在使用上的变化、技术规范上的改变、系统整体上的调试等变化都会随新技术的不断应用产生更多的困难和问题, 进而带来技术风险。
2.2 经济政治方面的风险
在工程实施的过程中, 一旦国家关于经济政策方面有所改变、投资的方向有所转变、产业结构有所调整、国际上的经济趋势发生变化、出现经济危机、设计临时更改或者是工期延长致使成本增加、物价呈现上涨趋势、汇率有所改变等等, 都会直接造成经济政治风险。
2.3 管理方面的风险
项目管理层其经营管理的水平和相关经验、在施工中的成本风险和质量风险、业主要求临时更改设计、总承包商对分承包商的管理水平、项目团队中工作人员的工作士气和团结性等等, 这些都是管理上可能会出现的风险。
2.4 法律方面的风险
在EPC项目里, 就总承包商来讲, 不但要在传统施工总承包的前提下担负建设施工相关工作, 同时还要负责采购和设计等方面的相关工作。所以, 在总承包合同里, 合同内容涉及面较广, 较为繁杂, 由此所带来的法律风险也会随之加大。
2.5 组织方面的风险
与项目相关的组织机构对项目进行设计、不同项目方面与总承包商之间的关系、公司高层对项目的支持力度、项目中成员自身的稳定性和协调性等方面都会在无形中带来一定的组织风险。
3 控制风险的有效措施
3.1 回避风险
回避风险主要指的就是, 如果风险发生的概率很高, 且造成的后果也比较严重, 同时找不到其他有效方法对这种风险造成的后果进行消弱, 责任方就可以直接将项目放弃或者改变项目的目标和行动方案, 进而回避风险。在选择这种措施之前, 一定要充分的认知到风险, 并且对风险发生的概率与后果有十足的把握。选择这项措施也就意味着在根源上放弃使用那些具有风险的项目技术、资源以及设计方案, 从而避免发生风险。
3.2 转移风险
主要指的是把有可能发生的施工风险有效转移, 让其他人去承担。这种措施并不能够将风险造成的损害程度加以降低, 只是改变了承担风险的主体。如当施工中需要的工艺相对复杂, 要求的专业性能较强时, 总承包商就可以选择分包的形式转移风险。同时, 在施工里不可避免的会发生一些预料之外的事件和费用, 那么在签合同时就可以明确指出由发包方承担责任。
转移风险的另一种方法就是保险, 通过缴付保险金, 施工中发生的多数风险都会被转移到保险公司身上, 使得风险得到规避。也就是说, 在转移风险的具体措施中, 主要包括合同转移与工程保险这两种方式。
4 结语
总之, EPC总承包模式带来的风险因素较多, 都会给工程的建设施工带来一定的影响。所以, 首先要正确识别风险, 并对其进行分析和评价, 继而选择与之相符的措施应对EPC总承包模式所产生的风险。
摘要：在我国的基建行业中, EPC总承包模式得到了较为广泛的应用和推广, 所以对EPC总承包模式的风险因素进行探究十分必要。本文主要对EPC总承包模式的概念进行简要的概述, 并重点分析和探索对EPC总承包模式造成影响的几大风险因素, 进而提出相应的解决措施。
关键词：EPC总承包模式,风险,措施
参考文献
管理型epc总承包模式范文第4篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
管理型epc总承包模式范文第5篇
[关键词]EPC总承包;变更管理
1 EPC总承包模式简析
EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。
2 EPC总承包模式下工程变更的界定
通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。
变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。
3 EPC总承包模式下工程变更的分类
3.1 业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
3.2 EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
3.3 其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
4 EPC承包商在变更管理中的常见问题
4.1 EPC工作范围定义不明确
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
4.2 分包商的变更索赔来自业主前期提供的条件的不确定
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
4.3 设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
4.4 分包商变更申请依据混乱，计价偏高
现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。
5 EPC承包商在加强工程建设项目变更管理中的对策
5.1 准确定义EPC工作范围
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
5.2 加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
5.3 加强对设计的管理力度，减少设计变更
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
5.4 提高项目管理人员水平，加强现场变更费用管理
EPC承包商要提高现场管理人员的业务素质。作为一个EPC总包商最主要的不是直接研究具体的设计方案和施工方案，而是对分包商所提供的设计方案和施工方案进行管理、优化，提出适合EPC合同的规划和实施的总体原则，准求利润的最大化。所以相关管理人才匮乏直接影响着工程总承包的推广和开展。其中缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才。
6 结束语
管理型epc总承包模式范文第6篇
EPC (设计采购施工) 总承包是指工程总承包企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包, 通常采用总价合同条件, 总承包企业对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责, 最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
在国家大力发展光伏发电等清洁能源的政策背景下, 越来越多的光伏发电项目业主采用EPC总承包模式进行光伏发电项目发包。
二、EPC总承包的发展现状
2003年, 我国《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》发布, 2006年, 《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》发布;2011年12月20日国家发改委等九部委发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件 (2012版) 》, 10多年来, 为大力推进EPC总承包的发展, 国家出台了一系列工程总承包的政策法规, 一批具有较强的设计、采购和施工能力的总承包企业逐步成长起来, 逐渐具备了市场竞争力。总承包企业的成长和发展, 也加快了工程总承包模式在我国的发展和进步。
2010年以来, 国家支持政策的出台及光伏、风电等新能源项目的大力开发, EPC总承包模式作为一种新兴的项目管理模式, 由于其能较好的适应新能源项目政策变化快, 建设周期短等特点, 且能够有效降低业主的工程管理压力, 较好的控制项目造价, 越来越多的新能源建设项目采用EPC总承包模式来开发建设。
三、并网光伏发电项目采用EPC总承包模式建设的利弊分析
(一) 弊端
1. 承包商承担的风险大
EPC总承包模式下, 承包商承担了项目建设的设计、采购、施工、试运行等工作, 对项目建设全过程安全、质量、工期、造价进行控制, 承担各个环节的风险, EPC承包商责任大, 需协调的相关方较多, 风险高, 稍有不慎就会造成工程成本、工期增加, 进而造成工程亏损。因此承包商在承接总包工程时需非常重视项目成本的管理, 认真考虑风险和利润、回报等因素, 以高标准、严要求的项目管理模式或管理系统, 才能实现预期的目标。
2. 业主对项目管控难度大
光伏项目建设周期短, 政策及市场调整频率高, 业主必须加强项目管理, 通过较低的价格建成并享受高电价政策才能获得效益。但随着EPC合同的签订, 业主对工程整体控制力度也随之降低, 只能通过总承包合同对承包商进行监管, 而往往总承包合同的约定不如单价合同精细, 这就给了承包商较大的自主发挥空间, 降低了业主项目管理的参与程度, 一定程度上业主只能寄希望于总承包商能提供优质、高效的项目管理, 无行中增加了业主对项目的管控难度。
3. 甲乙双方结算差距大
光伏项目EPC固定总价合同签订后, 总包方在效益驱动下, 会充分发挥自身优势, 调动一切可以利用的资源, 从设计、采购和施工组织等方面进行优化, 以创造最大效益。但项目竣工结算时, 绝大多数国有资金投资的项目要根据有关规定进行审计, 且采用工程量清单计价方法, 依据竣工图来计算工程量, 总承包商在合同中承担的巨大风险无法体现出来, 若按审计结果结算的话, 承包商将无法获得预期利润, 甚至出现亏损的情况。甲乙双方在国家现行法律、政策框架下难以达成一致, 造成结算差距大、矛盾纠纷多。
(二) 优势
(1) 单一合同, 减小业主组织协调工作量
在传统的承包方式中, 业主承担了协调不同参与者和工作界面的责任, 承包商往往会就设计工作、场地提供、外部协调以及其他承包商原因等提出索赔, 业主需要花很大的精力去协调工作界面、解决合同争议等。而在EPC总承包模式下, 承包商承担了设计、采购和施工的全部责任, 即称单一责任。业主只需签一个合同即解决了项目设计、采购和施工的所有问题, 合同责任界面清晰、明确, 大大简化了合同关系, 同时有效转移了设计、采购、施工各单位之间的界面及组织协调责任, 大大减少了组织协调工作量。由于只有一家承包商, 也省去了业主日后确定工程缺陷责任主体的烦恼。
(2) 总价合同, 减小业主成本控制和融资难度
EPC合同价格在开工前即已确定, 有效避免了人工、材料、设备涨价的风险, 在固定总价的情况下, 承包商必定会加强施工组织管理, 以最小的投入完成合同工作, 如此一来, 业主也大大降低了因工期延误而带来的贷款利息、管理成本增加的可能。业主还可以根据总承包合同的付款节点, 合理安排资金, 有效降低资金占用成本。另一方面, 设计、采购和施工均由承包商独自完成, 可以大大减少项目的变更数量, 减少承包商的索赔机会, 有效降低了业主成本控制的难度。
再者, 总价合同模式更利于业主融资, 许多贷款机构认为, EPC固定总价承包合同签订后, 承包商在合同约束和利益驱动下, 会想尽一切办法去克服困难, 加强项目管理, 以获得最大利润, 故项目成本超支和工程延期的风险会大大降低, 贷款机构的放贷风险也随之降低, 且贷款机构可提前预知项目的最终成本及借款人的提款时间, 贷款机构更愿意为此类项目提供融资。在BOT等类似项目中, 贷款银行会坚持使用总承包模式。
(3) 管理专业、高效, 减小业主安全、质量管控压力
传统的项目管理模式中, 由于参建项目的设计、供货和施工单位都仅从合同角度承担“部分责任”, 参建各方除业主外, 没有人能承担整个工程的质量、安全责任, 而且参与项目管理的人员构成、管理水平、方法及理念、人员素质参差不齐, 项目管理效果难以保证, 业主的安全和质量管控压力较大。而在EPC模式中, 项目管理人员都是专业化配备, 管理理念、工作方法较为先进, 管理更专业、高效。且可通过专业分包与分包单位之间建立责、权、利关系, 这样工程质量和安全既有分包单位的自控, 又有总包单位的监督管理, 增加了安全和质量的“总承包商”这个监控环节, 无异于给业主筑起了一道安全和质量的防火墙, 无形中减轻了业主对工程质量、安全问题的管理压力。
(4) 项目实施效率高, 缩短建设周期
总承包单位大多具有丰富的项目管理经验, 项目管理团队均为专业人员, 能提供高效的组织、协调和管理。在EPC总价合同模式下, 总承包单位具有项目控制的积极性, 其下属的分包单位之间也有相互制约作用, 能有效推进项目施工进度。此外, 在EPC总承包模式下, 由于工程设计、采购与施工由一个单位统筹安排, 对项目的工期设计可以更为合理, 企业内部协调沟通效率更高, 承包商无需花费时间去理解设计单位的设计意图, 设计和采购工作也能有效衔接, 避免了因设备到货晚而影响项目进度, 使各个阶段能够有机融合, 一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接, 有效缩短建设工期, 为建设项目增值。
(5) 符合行业发展方向, 国家政策支持
早在2005年我国就颁发了《建设项目工程总承包管理规范》。在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下, 国家正在建筑行业进一步推进工程总承包模式, 以适应经济发展“新常态”, 寻求改革新突破。2016年5月, 住房城乡建设部在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中明确“大力推进工程总承包, 有利于提高项目可行性研究和初步设计深度, 实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合, 提高工程建设水平”。2017年2月, 新年第一次国务院常务会议就提出了“改进工程建设组织方式, 加快推行工程总承包”的目标。在国家政策支持下, 各省市也相继出台了支持建筑领域采用EPC总承包模式的规章、意见等。特别是上海市住房和城乡建设管理委员会发布的《上海市工程总承包试点项目管理办法》 (沪建建管[2016]1151号) 对工程总承包领域的有关共性问题给出了明确的说法, 引起了业界的轰动。有关政策的大力支持, 更进一步坚定了建筑领域EPC合同参与者的信心。
四、意见和建议
综上所述, 当前能源发展进入“新常态”, 光伏、风电等清洁能源是今后能源发展的方向。而EPC承包模式的优势恰好能满足光伏项目“短、平、快”的建设特点, 受到了越来越多的光伏项目建设者的青睐。特别是在日益激烈的市场竞争环境下, 各企业为站稳脚跟, 纷纷抱团取暖, 组成联合体, 取长补短来获取更多项目机会。而EPC总承包通过设计与施工的组织集成, 促进设计与施工的紧密结合, 有效的实现了为项目增值的目的, 理应值得在光伏项目工程建设领域推广应用。
为使EPC模式更广泛应用于建筑工程领域, 加快我国同国际竞争的速度, 笔者建议:
(一) 行业主管部门需进一步推动和建立更适合EPC总承包发展的政策环境, 为EPC总承包的运行创造健康的市场氛围和环境条件。
(二) 加快BIM技术的推广应用, 提升项目管理水平, 加快建筑业的工业化、信息化发展速度。
摘要：文章首先对EPC总承包模式及其在中国的发展现状进行了阐述, 然后对光伏电站采用EPC总承包模式建设的利弊进行了分析, 最后总结形成了光伏项目采用EPC模式建设的意见和建议。
关键词：光伏发电,EPC总承包,利弊分析
参考文献