企业内部组织绩效管理论文范文第1篇
【关键词】 高职院校; 绩效管理; 部门预算; 绩效预算管理模型
高职院校内部绩效预算管理模型，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与他们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行是随工作绩效浮动的预算管理模式，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模型。
构建高职院校内部绩效预算管理模型，其核心就是根据高职院校的战略目标和任务，改过去“安排式预算”或“支出预算”为“绩效预算”，从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。绩效预算不仅改变了预算编制的形式和内容，而且改变了预算的文化，是一种全新的预算管理模式。这不仅仅是一种预算模式的创新，更是高职院校管理理念的革新。
一、构建高职院校内部绩效预算管理模型的思路
要实现高职院校预算绩效管理，就要改变传统高职院校预算管理模式的局限性，并加强对预算的约束力，实现绩效与预算的有机结合，因此绩效预算管理模式是较为合适的一种预算模式。即建立以“用钱效益”为理论基础，绩效管理和部门预算为两大支柱，畅通的信息反馈机制及预算执行过程的全程监控为保证，构建绩效评价的预算管理模型。
(一)绩效管理是高职院校内部绩效预算管理的灵魂
确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前通常被高职院校预算编制所忽视的环节。如果要拥有确实有效的绩效目标，首先就要有科学的预算绩效指标体系。根据绩效评价管理理论，平衡计分卡和关键绩效指标是绩效管理体系的两大基本工具。来自管理学领域的这两大工具同样适用于高职院校绩效指标体系的制定。
平衡计分卡是以企业的长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。平衡计分卡评价体系的指导理念是科学地将组织的整体战略目标划分为若干具有内部逻辑关联性的层次。也就是说，由平衡计分卡方法得到的绩效指标体系应该是一个以组织战略目标为中心的层次清晰的网络体系。
关键绩效指标是对组织运营至关重要的绩效驱动因素。它强调衡量组织绩效的关键节点的确定。关键绩效指标一般具有明确性、可度量性、可行性、现实性和实效性等五个特性。
平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系具有不同的着眼点和侧重点。它们的区别实际是同一事物的面与点的区别，两者之间是既有差异又为统一的整体。所以，将这两种工具的优势融合在一起，利用平衡计分卡评价体系可将目标层次化的特性，将高职院校的战略目标或职能属性划分为若干层次，这些层次应该涵盖高职院校的所有重要战略目标和关键职能，然后在每个层次中提取关键绩效指标，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高职院校运行绩效的好坏。
使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系两种方法共同建立的高职院校绩效管理模型，基本上包含了绩效层次划分和关键绩效指标两部分，如图1所示。这样的高职院校绩效管理模型能够清晰地反映高职院校的目标层次，以及关键指标定位的预算导向。利用绩效管理工具将高职院校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具，预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。
(二)部门预算是高职院校内部绩效预算管理的基础
高职院校的部门预算管理是指其下属的院(系、处、室)及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制，并提出预算建议方案;然后报学校财务处的预算管理办公室，经审核通过后，统一上报给预算管理委员会审议;最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。
部门预算作为高职院校绩效预算管理的基础工作和最重要的环节，具有较强的控制力。绩效管理的具体落实、绩效评估的控制都离不开部门预算。传统的预算管理体制，由于年初预算制定得不合理，所以一年当中预算管理人员需要做大量的调整工作，使预算的严肃性得不到保证。实行部门预算，预算一经上级部门批复后，部门只能按照预算执行，执行中不得随意调整预算，使得预算的严肃性得到保证，强化了预算的约束性，同时大大增强了预算的透明度，防止了预算分配和执行中的不规范做法。
如图2所示，高职院校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对高职院校目标的有力支撑。同时，各个部门之间不再是“条块式”分割，而是在共同目标统率下的竞争合作关系，部门目标相对独立又互为依托。
(三)预算监控是高职院校内部绩效预算管理的保证
在高职院校绩效预算管理中，对预算执行过程的全程监控是绩效预算得以发挥作用的保证，其目的是确保预算的高效性和正确性。建立完善的预算管理系统，通过分离预算执行和预算监控，可以更有效地对预算执行过程进行及时的监控。预算过程监控是通过比照各部门的目标和具体的指标体系，对预算的执行情况和效果进行全程跟踪监控。这样可以清楚地了解预算在执行过程中是否偏离目标，并利用绩效指标评判预算的合理性，通过畅通的反馈机制反馈于管理层，从而调整下一年度的预算资金分配，如此反馈循环可逐渐优化预算，提高预算效率。
二、高职院校内部绩效预算管理模型设计
(一)高职院校内部绩效预算基本模型的运行
首先，根据学校的长远规划目标，在考虑经济效益的基础上，确定学校当年预算管理的总体目标，这项工作可由预算委员会完成。
其次，把总体目标进行细化和分解，形成各部门的具体目标，再根据部门目标编制出部门预算。部门预算的编制是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。
预算的编制采用滚动预算，滚动预算是随着高职院校中长期发展战略目标提出的。具体方法是：滚动预算可以把高职院校整个战略目标分成若干阶段来落实。每个阶段根据前一期的预算执行情况对以后阶段进行修订，增加下个阶段的预算额度。如此动态的逐期安排学校的资金，有利于确保学校各项工作有序、连续的进行，同时保证目标的质量。
再次，建立完善的绩效指标体系，制定确实有效的绩效目标。确定绩效目标是编制预算的重要环节，也是目前高职院校预算体系所缺少的。高职院校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。绩效指标还用于分析各部门绩效水平，并通过畅通的信息渠道反馈于预算管理主体;另一层面可通过绩效指标评价反馈于目标，及时了解预算执行过程是否偏离了目标，分析产生偏离的原因，从而调整下一年度预算资金分配。具体的绩效反馈可根据绩效评估结果，由各部门负责人以正式的书面报告来反馈于预算管理层。或者自上而下考察绩效，预算管理层对各部门绩效考评，各部门负责人对其教职工进行绩效考评。高职院校内部绩效基本运行模式如图3所示。
(二)高职院校部门绩效预算模型的建立
部门预算是高职院校预算绩效管理的基础，目标管理的落实和绩效评估的实施都离不开部门预算。学校目标的具体化就是部门目标，部门预算是部门目标的反映，也是对学校目标的有力支撑。
构建高职院校部门绩效预算模型，首先是部门预算的编制。一方面，学校的战略目标由预算委员会下达到各个部门。部门由此制订部门五年计划和年度目标并提出部门预算规划和财力需求。另一方面，计划财务处根据学校的五年计划制订五年滚动预算，并产生部门指导性预算。各部门根据学校指导性预算与部门工作实际，进行调整并形成部门预算草案，递交计划财务处予以调整汇总，上报预算委员会审批，形成部门约束性预算。其次是绩效评价与考核。计划财务处根据项目绩效评估和部门预算执行情况提出决算报告，预算委员会对学校目标的实现程度和各部门的贡献进行考核、奖惩，并调整下一年度的部门预算。高职院校部门绩效预算模型如图4所示。
以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的高职院校内部绩效预算模型可以从本质上提高学校预算资金配置效率，缓解高职院校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，保证高职院校长期稳定发展。我国高职院校若适时采用绩效预算管理模型，必将极大地提高学校预算管理水平，提高学校办学效益，促进高职院校战略目标的实现。
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企业内部组织绩效管理论文范文第2篇
摘 要 本文分析了在本科教学中开展研究性教学模式的必要性;以研究者所承担的“公共组织绩效管理”课程教学改革为依据，分析了章节教学中的具体改革措施;最后结合教学改革效果对未来的课堂教学改革提出了设想。
关键词 课堂教学 研究性教学 公共组织绩效管理
1 研究性教學改革的实施背景
研究者于2018-2019学年第1学期在所在院系开展了研究性教学模式改革。本次教学改革是基于对以下现实问题的考虑。
第一，高校教师往往对“教学”和“科研”的关系认知存在误区。表现为将二者对立，认为其间是一种零和博弈的二元结构。在以科研成果为导向的绩效考核中，部分教师尤其是青年教师认为教学活动和科研工作相互挤压排斥。第二，高校学生往往对“课程”和“学术”的关系认知存在不足。表现为将二者完全割裂，无法领会“习得-思考-发展”之间的链式关系。结业考试成为课程学习的终点，学生普遍地对每一门课程的认知停留在碎片化，不能领会本专业系列课程之间的逻辑关系，更不能将专业课程的学习同专业实践和学术探索相结合。第三，研究性教学模式打破了“教学-科研”的传统二元结构，坚持“在教学中开展研究、将研究扎根于教学”，要求教师和学生以课堂为载体，围绕研究主题，以自由民主的态度，通过理解、质疑、反思和批判，在反复认知专业知识的基础上进一步建立自己的学术观点。这种“共建共享”格局使教学科研互驱互利;学生也增加了学习活动的问题导向和目标导向。
综上，本次教学改革拟探索如何在公共管理本科教学中构建研究性教学模式，其意义在于：对于老师而言，它能提高教师教学活动的科研价值，帮助其科研活动回归课堂;对于学生而言，它更能提高其学习积极性，培育其创造性的个性、自由的思想、独立的人格和具有公共精神的社会责任感。
2 研究性教学改革的实施内容
2.1 实施原则和步骤
本次教学改革坚持了一个重要原则，即注重强化学生的主体意识和研究意识。为此，学期初教学改革实施伊始，教师就向学生宣布本次教学改革的基本想法和主要内容，以正确学生的认可和配合。具体实施步骤有以下几个。
第一，确定研究课题，帮助学生做好研究规划。在学习新章节之前，老师会根据章节具体内容，向学生提供几个相关的研究课题。第二，追踪研究进展，帮助学生通过钻研回答关键问题。学生根据自己的意向在课下进行准备，期间教师随时通过网络对其研究进展进行追踪辅导。第三，做好研究汇报和总结，帮助学生形成研究发现。再次返回课堂后，学生将以分组地形式进行研究项目的汇报。学生和老师还可以就课题展示内容展开提问及讨论，并借此与书本上的知识进行融会贯通。汇报形式很多，幻灯片演示，视频播放，演讲等等方式。汇报中，课堂开展积极互动，由此做到内容多样化、角度多样化和方式多样化。第四，实施研究拓展，帮助学生强化研究兴趣。在学生的课题展示结束后，老师会提出相应的总结和点评，或是与之相关的一些拓展知识。
2.2 实施主题和范围
本次教学改革以“公共组织绩效管理”为课程平台，其实施主题遍及各个章节。以下做简单梳理。
第一章，本章是全书的内容鸟瞰，教学中突出了以下教学内容：新公共管理的特点是“师法企业”，在公共组织绩效管理中，即把企业绩效管理的做法用于公共组织。本章的研究主题确定为：新公共管理的内涵和本质是什么？如何理解公共组织绩效管理是新公共管理的重要内容和体现等。为此，学生课后进行了大量阅读，包括“罗斯福新政 ”、“撒切尔运动”、“戈尔报告” 等文献内容和公共管理历史事件。
第二章，政府绩效目标。本部分是为了阐述公共组织绩效目标的特征和实施步骤。为此，本章的研究主题为：我国历次“五年计划（规划）的回顾与反思”，以此分析公共组织绩效目标的层次性、系统性和时代特征。
第三章，政府绩效预算。本部分是为了阐述现代工作组织绩效预算与传统预算法，如零基预算的区别。本章的研究主题是：基于面板数据分析的地方政府绩效预算研究——以XX为例。学生根据网络文献，查阅某级政府或某公共部门近年来的年度预算表，或连续追踪多年，形成面板数据，并进行量化分析。
第四章，政府绩效合同。本部分是为了阐述绩效管理中合同型政府的运行特征。为此，本章的研究主题为：PPP模式的运用和反思——以XX地方政府为例。学生通过典型案例，结合交易成本理论、政府职能理論等，理解各类公私合营或政府采购合同产生的背景。
第五章，政府绩效程序。本部分是为了阐述当前绩效程序中的两个问题，即程序缺失和程序不规范。为此，确定的研究主题为：公共服务标准化的理论逻辑与实践反思。为此，学生查阅了大量关于公共服务中贯彻ISO9000等标准族的实际情况，从典型案例分析中认识到绩效程序的严肃性。
第六章，政府绩效规制。本部分为了阐述当前绩效规制中的两个问题，即规制不足和规制有余。为此，确定的研究主题是：网红的社会治理问题初探，要求学生通过文献阅读和案例查找，逐渐形成自己的学术性观点和主要结论。
第七章，政府绩效审计。本部分为了阐述当前绩效审计的必要性和要点。本部分采取经典文献分享的方式，要求学生阅读《腐败经济学》，并在课堂上分享读书心得。
第八章，政府绩效评估。本部分为了阐述当前绩效评估的基本程序和方法。为此，研究主题为：城市竞争力评估的指标体系设置研究。
第九章，政府绩效申述。本部分为了阐述绩效申诉的缘起和表现形式。为此，对学生提出的研究主题为：我国信访制度的变迁与反思研究。
3 本次课程教学改革的主要收获
在传统教学模式影响下，学生一方面缺乏自主学习，会形成依赖教师的习惯;另一方面，教师包办式的教学模式不能激发学生的学习积极性，不利于学生自身综合能力的发展。“公共组织绩效管理”这门课程的教学实践，目的就在于让学生能够更积极主动的参与课堂，发挥其主体作用。
3.1 提升学生的自主学习能力
自主学习有利于学生掌握课本知识，是学生学习能力的基础内容，也为学生增强其它学习能力提供保障。在老师提供一些技巧过后，学生在自己查资料的基础上触类旁通，举一反三，把抽象内容加以形象化的记忆与理解，此外，每个学生对于知识都有自己的理解体会，针对不同知识内容可以总结形成自己的记忆方法。“以学生为中心”的教学方法改革，鼓励采用启发讨论、问题探究、案例分析、科研训练、任务驱动、项目导向、线上线下、反转课堂等教学方法和教学组织方式，提高学生的参与度，还课堂于学生，从根本上改变教师满堂灌、学生被动听的局面，切实提高学生自主学习能力和素质。最后大家思想的相互碰撞，交流促进更好的把握。
3.2 有利于理清思路，构建更加系统的知识框架
课本里的每一部分内容都是彼此联系形成完整的学科知识体系，不可孤立对待，闭门造车。教学改革强调要把知识体系进行系统整合，注重零散知识对知识体系的补充与融合，达到统筹兼顾的效果，一是以目标、程序等专题为线索引导，使各大专题按线索依次展开，拓展出若干小专题，如目标内涵，分类，管理;合同专题下合同运行的条件，结构，角色等;规制专题下的理论、分析、改革等;程序专题下的优化个规范等各方面。在老师概括的知识体系框架下，学生可以结合自身特点进一步理解内化，确定学科知识体系中的层次及隶属关系，总结出适合自己的最佳学习方法。
3.3 深化对学科知识的挖掘和联系
挖掘学科知识体系，包括学科重点内容、内部联系以及跨学科学习等等，有利于把握学科内部的知识主干及支流，理解学科知识间的综合联系，有利于强化学生的学习能力。在教材知识基础上的深入挖掘，有助于学生更全面了解学科知识。教学改革更注重知识间的联系、对比与综合关系，理清学科知识内部横向与纵向联系，提高学生对学科知识的整体把控能力，使学生构建完整的学科知识体系。以此提高综合归纳概括能力。教学改革同样注重以学习中的学科知识为基础，与其它有关联的学科知识对比分析，以跨学科的方式拓宽学生对知识的理解角度，提升学生解决问题的综合素质。如，在讲到政府绩效规制的同时，提到之前所学到管理学中的知识点，二者相互联系。
3.4 考核标准多元化，注重学生素质的全面提高
课程改革后，教师根据专业特点、课程性质以及教学目标，采取多种形式考核，注重实效性。加大日常教学考核成绩所占比重，强化对学生平时学习状况和阶段性学习效果的考核与评价。具体成效即课堂教学质量的提升，充分发挥了一批创造能力强的优秀学生的积极性，一些低年级学生还被推荐进入项目课题组，其科研创新潜能得到进一步锻炼与成长。
教学改革实践得到学生的支持与肯定，同学们纷纷反馈：“切身体验到了自主学习的快乐，也让我更加理解教师授课的真正意义在于点拨引导而不是强加灌输，学习需要自己主动”;“老师启发式教学方法使我非常受益，我们的思维不再受到禁锢，知识是自己和老师一起探索的，而不是从课本上背下来的”;“课后留问题，自己提前查资料是一种温故知新的好方法，可以理解掌握一些原本很模糊的理论概念”;“写作过程中，我们学到的不仅是如何去写，更重要的是知识的归纳总结，我在老师身上学习了很多思维方法，收获很大。”
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企业内部组织绩效管理论文范文第3篇
摘 要：我国制造业在转型期亟需进一步提升组织绩效，而通过对南京A企业内部组织行为和组织绩效的实证分析，发现A企业内部组织行为存在着员工工作倦怠、离职率较高、团队建设滞后等问题，这与A企业管理方式不合理、员工素质偏低、组织结构僵化息息相关，解决的对策主要包括：优化招聘流程设计、加强员工培训与职业规划设计、引入目标管理激励员工等，利用与开发员工的潜能推进管理创新，增强企业的核心竞争力。
关键词：组织行为 组织绩效 心理契约 战略管理
当前中国制造业绩效水平与发达国家相比还存在一些差距，产品供给结构无法完全适应市场需求的变化，尤其在大型、高精度装备的技术研发使用方面和国外相比差距更大，这些都致使我国制造企业当下的整体竞争力还处于弱势地位。对此，有许多学者开始关注组织内部的行为，如激励方式、人员筛选、团队参与、岗位培训以及基层人员与中高层的沟通和交流等基本组织行为与组织绩效的关系。但这些理论并没有完备的实证支持，而且一些实证结论与理论预测恰恰相反。因此，本文首先拟从人力资源管理的角度出发，阐明当前制造业与A企业组织行为和组织绩效现状和不利影响，提出改进措施与优化机制。
一、A企业组织行为与组织绩效现状分析
1.A企业组织行为概况。目前A企业在组织行为方面的认识多数沿用泰勒科学管理方法，运用“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，提高A企业的生产效率。A企业一线作业工人学历仅为初高中要求，同时熟悉简单的流程操作即可，而长期的压抑情绪若没能在薪资上得以补偿，往往会引发的大规模罢工、甚至关闭工厂等行为的发生。A企业中高层员工的人员素质较高，相比基层员工有较强组织能力、领导能力和人际沟通能力，能积极主动调节个体行为，如通过参加在职培训等，此类人群的不满表现不如一线基层员工直接，多为消极工作或提出辞呈导致组织绩效下降。
2.A企业组织绩效概况。A企业的多项产品被评为全国用户满意与中国名牌产品，报告期内A企业利润仍呈现增长态势，但增长幅度较上年有所降低，在当前供需不佳，成本及费用上升的趋势下企业有必要重视员工管理，优化组织行为，促成组织目标的实现，提高A企业的综合竞争力。下表为A企业绩效考核内容和结果与中国制造企业人力资源管理现状：
当前A企业在企业内部具体的管理运行中优势与劣势逐步显现、转型的机遇与威胁并存，对于这些影响因素的列举分析有助于A企业明确其人力资源管理战略，回避企业运行中的不利因素、发现企业人力资源管理的问题并找出解决问题的对策。
二、A企业组织行为与組织绩效的主要问题
1.组织内员工满意度偏低，缺乏有效激励机制。A企业基层员工因其重复、单调的工作任务、恶劣的工作环境、虽然薪资较高，但职业满意度普遍一般，自然会产生焦虑和厌烦情绪。中高层与基层的接触沟通频率低，各种所谓的成本压缩，都针对一线员工的工资，且基层员工晋升机会渺茫，缺乏相应的职业规划，许多员工的不满足感自然产生；一些员工工作拖拉、经常无故缺勤以宣泄对企业人事管理的不满，喜欢在同事间挑拨离间，时常煽动罢工，对规范组织行为产生不良示范效应，严重影响组织绩效提高。而激励作为一种长期投资，由于A企业高层频频更换，高管只愿意做一些立竿见影的投资，对于激励工作普遍不予以重视，人力资源管理部工作范围仅限于薪资、考勤，同时对于员工绩效的评估往往凭经理的个人感觉和抽样调查，缺乏信度与效度，在员工培训、人员激励等工作相比国外严重滞后。
2.忽视团队管理与建设，缺乏团队合作非正式群体之间矛盾突出。A企业的基层员工多为河北老乡，招聘人员时也会推荐较为熟悉的亲朋好友，无形中建立起各类非正式群体。由于管理体制不完善，管理工作落后，一些非正式群体之间的矛盾和情绪极易带入到工作中去从而引发消极行为甚至与正式群体之间的矛盾冲突，从而影响组织的效率与职能。主管对冲突的控制与消极行为的不恰当惩罚导致群体负强化现象的出现，激化群体间冲突甚至被支配者利用，故意降低组织绩效。A企业的团队活动非常少，多以非正式群体自主活动为主；同时，组织中多为首长意识型团队，自主权受上级制约，缺少成员间相互尊重和心理契约，以完成某项工作而组建，缺乏长久支持和凝聚力，无法达到最佳表现要求，为组织做出突出贡献。
3.遵循传统组织结构，缺少组织变革。像A企业这样的国有大型制造企业大部分建立了监事会、董事会等企业内部的监督机制却并未发挥效益。A企业在南京分企业仍然沿用原来河北总部方法运作，中高层人员基本上全部由原河北总企业派遣，组织结构仍遵循“科层制”管理模式，实行高度集权的直线职能制组织模式，缺乏与市场相匹配的创新结构。部门职能规定不明晰，导致职、责、权不对等，而又缺乏真才实干者，管理制度建设滞后，都反映出企业对管理监督和内部控制的缺失。依据工作内容与作业层次设计的组织结构，致使企业管理层次过多，职责交叉严重，这些都使得企业收集的信息常常失真和反馈迟钝，降低了组织绩效。
三、A企业组织行为与组织绩效管理对策研究
通过对A企业内部组织行为与组织绩效现状分析，了解到目前A企业高素质人才严重缺乏，相对于发达国家而言，人力资源整体素质不高，人事管理严重滞后，缺少组织变革与创新。因此本文从人力资源管理角度提出以下几点建议，希望能对A企业组织行为优化、改进组织绩效提供参考。
1.建立科学的人员选拔录用机制。
1.1实施有效的招聘管理工作。针对A企业人员稳定性不足的状况，管理者制定选聘策略时可以全盘考虑企业业务整体策略状况，并据此形成战略性人力资源规划和选拔录用总目标，结合人员素质测评的结果，确定人员的素质构成与成熟水平并以此进行人员优势组合，造就一流团队。新进员工的忠诚度则需要重点考量，充分与新进员工沟通交流，并积极引导高效行为确立目标，使新进人员真正成为协助企业发展的动力。例如TCL招聘组施行招募与调动计划的同时，整理分析各部门反馈的人员招聘达成率，检验面试选用指标的准确性。A企业可以参考微软与TCL集团的招聘方式，完善现有招聘计划、招聘渠道以及效果评估，提高招聘目标达成率，面试内容加入些智能性问题和行为性问题，增加测评效度。
1.2加强员工培训，培养创新型人才。员工培训应成为企业人员素质提高的常规渠道，这需要内部培养或外部招聘技师、高级管理人才保障企业的可持续发展。达成这一目标首先更新组织的人才使用理念，用人唯贤唯能、不拘一格；组织管理者也要做到知人善任、拥有出色的组织指挥能力、能够配置和规划整合战略资源。管理者可以选用PDCA循环方法来开展岗位培训和技术培训；培训内容的实操性要依据A企业的实际情况制定内容，可采取集中与分散并存的形式进行。依据企业人力资源战略制定培训开发方案，可以实行岗位培训、团队合作，或进行培训系统整合，导向培训；或对当前任务分析的基础上实施前瞻性和主动性培训。
1.3制定员工的职业规划，促进员工个人发展与组织发展相结合。A企业可以创建并完善内部晋升机制，使员工拥有充分的晋升空间，提高企业吸引和挽留核心骨干人才的能力。在晋升方面，可依托质量管理，审核与管理评审规范企业内部管理，对企业生产过程进行监督，对企业的管理工作进行全面审核，增加经济效益的同時为员工流动提供参考。飞利浦企业的关键岗位需求的确定是自上而下的过程， A企业可以依据已制定的人力资源规划，确认关键岗位，针对这些岗位要求实施继任计划，使员工获得长期职业发展机会，员工才会尽其所能，提高组织绩效。
2.充分运用激励手段，优化员工组织行为。
2.1通过目标激励时、员工参与管理计划激励个体与团队行动。A企业基层与后勤人员由于重复琐碎的工作个体积极性较低，管理者可以使用目标激励提高职工的工作积极性，在采用目标激励时，还应关注组织目标与个人目标关联程度；在内在激励方面，通过丰富工作内容、适时调动岗位、设置职称等提高工作挑战性、实现员工自我价值。A企业也可以像宝洁公司一样赋予员工一定范围内的决策权力来提高员工工作积极性与生产率水平。
2.2在绩效管理系统上健全薪酬管理体制。A企业可以在已建立的绩效管理系统基础上，通过绩效考核、薪酬分配、荣誉宣传认可员工创造的价值；同时采用薪酬发放方式的多样化，借助每月的绩效工资、奖金等方式达到短期激励作用，也可引入员工持股计划让员工参与企业价值分配，实现长期激励的作用。因此，A企业的全面薪酬管理内容不仅应该包括A企业向员工提供的良好的经济报酬和福利待遇，还包括为员工提供舒适的工作环境以及工作自身所包含的特点（如工作成就感、丰富化等）、组织的特点（广阔的发展前景、高端的管理水平等），增加企业人员稳定性、优化企业组织行为与绩效。
3.重视非正式组织、创建高绩效的团队。非正式组织也可以创造一个推动组织绩效提升的整体系统，增进内部合作，弥补管理者能力的不足，赋予组织满意度与稳定性。A企业管理者需要认可、接纳非正式群体，识别其中不同水平的态度和行为，尽量避免正式组织的行为对非正式组织的负面作用。可以尝试引导与恰当使用非正式群体，如通过劳动小组分工合作的方式将非正式组织转化为正式组织，或采用双向选择的方式组建团队，员工也能通过学习型组织，实现个人与组织同发展，明确创新意识和行为，增强企业竞争力。A企业在自我管理型团队建设方面可以学习通用电气公司，依据规定的生产目标，制定自己的工作日程与薪资标准，规范团队角色，管理、优化员工行为，消除提高团队绩效的障碍。
4.改进和优化现有的组织结构，转变行政领导方式。A企业虽属于中石油、带有明显的国企性质往往习惯行政命令，但融入一些柔性管理可以提高员工工作满意度，将控制式组织转变为扁平化的网状组织，组织业务范围的扩大也为员工自身发展提供一个机会。制造企业领导者权力多来源于职位权力，应运用榜样力量，整合群力，这样企业才能形成凝聚力。A企业还需落实用好人才的企业理念和方法，踏实完善企业选人用人制度、工作分配制度、福利分配制度等，打造具有企业特点的管理文化。需要营造像通用电气 “开诚布公，不拘礼节”的工作氛围，激发员工的工作积极性，管理者也可以在日常工作中加强与基层员工的沟通交流，改进A企业基层员工的行为与绩效。
四、结语
本文以A企业为例从组织行为角度提出改进组织绩效、实行高效管理的一些建议。结合企业经营战略加强员工的日常管理，打造属于自己的核心实力，提高半成品的附加价值，保留、发展、激励企业内核心人才，提高A企业的组织绩效，努力创造出双赢的局面。今后现代管理理论将更为广泛地应用于制造企业管理制度的变革，个人和组织间简单的雇主和雇员的关系将发生变化，员工行为也将不断优化。
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企业内部组织绩效管理论文范文第4篇
【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
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企业内部组织绩效管理论文范文第5篇
所谓绩效评价, 是运用科学的评价方法依照相关标准和程序, 对企业各项业务涉及的经济活动 (包括采购业务、销售业务、付款业务等) 进行定期和不定期的考核。[1]绩效评价延展到企业内部, 即分析员工的日常工作表现、工作内容和工作态度, 合理评价其对企业的贡献的过程。其实质是以实现企业战略目标为依托, 通过制定考核体系、指标和方法对组织成员的工作进行管理考核, 监督和评价组织成员的工作内容。绩效评价分为不同类型, 其依据是根据不同的主体、客体和考核内容来区分。
内部审计绩效是从不同角度评价审计工作, 包括查看审计报告和工作底稿、审计取证依据的充分性以及提出建议的合理性。内部审计绩效评价主要包括部门整体绩效、下属机构绩效, 审计人员绩效是内部审计绩效评价的主要内容。
二、中小企业内部审计绩效评价的现状
(一) 内部审计绩效评价方法缺乏战略性
内部审计作为企业的一个部门, 其目标应该以服务监督为主, 保持与企业短期战略和长期战略的一致性。审计内容的设置应有助于促进企业的长远发展, 使企业长期战略在内部审计部门贯彻落实。因此企业内审的绩效评价目标应具有战略定位。目前, 中小企业内部审计绩效评价客体比较单一, 仅关注审计部门内部员工个人的全年工作情况, 忽略对接企业战略层面, 出现断层现象。长次以往导致审计人员仅关注个人评价指标, 忽略将个人职业规划与企业长期发展战略目标相结合, 降低审计效率, 提高企业战略风险。
(二) 评价维度不够全面
现行的业绩评价体系中包含了流程管理、学习能力等方面的内容, 但是缺少了对财务收益的评价。中小企业在内部审计绩效评价体系中建立财务维度, 可以看出内部审计工作在节约支出方面的贡献, 影响企业的间接收益。
(三) 现有的绩效评价方法缺乏客观性
目前, 内部审计绩效评价发放大多采用问卷调查式, 调查对象大多为各部门领导和员工, 调查结果将会影响内部审计的独立性。这种问卷调查式的评价方法内容设置过于简单、设置问题比较单一。对于不了解内审工作的人员调查的结果不具有参考性, 亦不利于客观、公平地评价内部审计绩[2]。
(四) 忽视了对未来预测结果的考核
中小企业内部审计评价指标一般选用“审计工作计划完成率”“审计作业规范性”皆是过去发生的经济活动进行评价, 忽略了对未来于预测结果的考核, 亦未包括员工自身的发展潜力和创新能力。
三、构建平衡记分卡模型在中小企业内部审计绩效评价中的应用
中小企业内审评价体系维度不健全, 平衡计分卡的运用从财务指标、客户、内部审计流程和学习成长四个方面将企业的战略目标转化为可量化的衡量体系[3]。
(一) 财务维度
从财务维度考虑, 内部审计部门并不直接参与企业业务生产, 不明显增加企业价值, 而是凭借内部审计活动, 减少间接成本, 增加企业利润创造价值。所以, 我们可以从内审部门的支出和贡献两方面来设计绩效指标。其绩效评价指标主要是费用节约额占利润总额的百分比、年度内利用内部审计成果而节约的外部审计费用占利润总额的百分比、通过采纳内部审计建议提高其他部门的生产效率等。
(二) 客户维度
中小企业可以从以下三个方面建立客户维度:
(1) 董事会/审计委员会:董事会对风险的关注情况等。
(2) 管理层/被审计单位:该维度量化指标主要选用审计建议被利用的程度, 如审计建议被采纳数量、审计建议优化企业业务流程模块等。
(3) 外部审计师:内部审计工作可利用外部审计结果, 因此绩效评价体系应考虑外部审计师因素。其衡量指标可选择内审工作底稿被利用的次数、内部审计报告被引用的次数、内审人员与外部审计师交流的次数以及内部审计人员参与培训的次数等。
(三) 内部审计流程
内部审计流程是规范内部审计工作的关键因素, 根据不同业务设置风险节点, 规范审计方法, 提高审计证据质量, 不断提高内审工作质量。内部审计流程维度的出发点是企业的战略目标如何通过最好的方法予以实现。审计项目完成率、审计建议数量、审计整改率等指标均可作为这一维度的选择指标。
(四) 学习与成长维度
审计人员的素质是审计队伍成长的关键因素, 在学习与成长这部分可量化的衡量指标为:审计人员的学历、审计人员工作经验的年限、审计人员的任职资格和员工流动比率等。关于学习与成长, 根据内部审计部门里员工的整体素质进行的测评也是间接的保证内部审计部门的工作质量, 内部审计工作有比较主观的因素, 职业技能也变得尤其重要。
四、结语
新的绩效评价指标体系可采用平衡记分卡进行搭建, 主要包括财务、客户、流程和学习与成长四个方面。通过量化指标, 将企业战略目标落实到内部审计绩效上, 使其标准化、数字化、有利于横纵向比较, 提高内部审计效率, 增加企业价值。
摘要：随着国家政策对中小企业的倾斜, 面对与时俱进的宏观观市场环境, 中小企业必须加强风险防范、提高内部管理水平。面对管理精细化的要求, 内部审计部门对评价企业经济活动、防控风险、提出战略规划方面发挥重要作用, 审计绩效评价亦成为研究的核心内容。本文以中小企业内部审计绩效评价为主要研究内容, 通过剖析其现状, 运用平衡记分卡模型构建内部审计绩效评价体系。
关键词：内部审计,绩效评价
参考文献
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企业内部组织绩效管理论文范文第6篇
摘 要：在当前的信息化、全球化过程当中，尤其是当社会进入21世纪以来，随着互联网技术的革新发展，全球已经进入了快速变革的时期。在这样的时代背景下，全球各个行业面临着时代的激烈冲击和发展变革浪潮的拍打，尤其是在当前，各个行业面临着巨大的挑战，大部分中小企业面临着破产的风险。想要在当前变化剧烈的时代浪潮中另有一席之地，企业就需要进行全面且深入的改革。在当前的市场中，对于成长型企业来说，在企业发展变革的过程当中，仍然面临着一系列的问题，因此，对于这类成长型企业，管理者应该充分认识到，企业财务绩效管理的重要性，通过强化对于财务绩效管理的改革，使企业获得长足发展。
关键词：成长型企业;绩效管理;财务改革;思路分析
一、引言
在全球进入21世纪以后，由于互联网技术的快速发展革新，全球已经进入信息化时代，发展变革日新月异，对于企业来说，这是最好的时代，因为能够在全球化浪潮中获得更多的机遇;与此同时，这也是企业发展的最坏时代，因为传播便捷的互联网把行业信息曝光在公众视野下企业很难隐秘的进行经营活动，一切企业行为都将与企业形象挂钩，企业管理者应该充分关注舆论与社会新闻，把握一切可以把握的动向，推波助澜发展企业。在当前时代背景下，由于创业成本越来越低、高素质人才越来越多，全球市场上涌现出了大量的初创企业，在这些初创企业当中，有一大批是能够顺应时代发展的成长型企业，他们虽然目前还处在初创阶段，但是由于他们的某些天然优势，例如正处于蓝海市场、拥有可以被垄断的技术、管理制度极为高效等，这类题都能够在未来发挥出无穷的潜力，发展可持续性很强，能使得投资者获得高效率的回报。这一类企业尤其要认识到企业财务绩效管理的重要性，从制度出发，根本性的进行企业的适应时代性变革，从而使得企业获得更强的生命力。
二、成长型企业发展困境
在当前的市场经济当中，成长型企业虽然有巨大的发展潜力，能够在未来拥有可持续化的发展，但是这些都是理想化的状态，需要基于企业的高速进化发展历程。在目前阶段中，我国有大批的初创企业，其中虽然有很多成长型企业，但是他们并没有完全被挖掘出来，尤其是在当前，多个行业受到影响，已经进入萎缩状态，行业发展后劲不足，充分导致了创业者畏惧不前。
（一）资源有限
对于成长型企业来说，他们自身具有很强的可发展性和成长活力，但是当前的成长型企业所需要面临的最大问题就是有限的市场资源。当前的资源包括市场客户资源和资金资源等，首先对于市场客户资源来说，由于目前正处于互联网技术快速革新的时代，信息沟通速度十分快，在这样的环境下，目前大多行业都处于红海状况，夕阳产业逐渐增多，而为开辟的蓝海市场则少之又少。而在资金方面，由于当前初创产业如雨后春笋，投资者与待投资的公司比例过小，成长型企业难以获得充足的资源。
（二）人才不足
对于当前的成长型企业来说，在初创阶段，企业创始人拥有极具创造力的企业发展规划和产品设想，但是这样的蓝图和设想都需要有专业技术型人才的支撑，因此，对于当前的成长型企业来说，极为重要的一个困境则是缺少专业化人才。因为对于成长型企业来说，由于资金资源不充足，企业很难划拨大量的资金去支持人才的挽留，而富有经验的专业化人才薪酬整体较高，在这样的状况下，成长型企业很难找到合适的人才，同时也容易导致人才的流失。
（三）制度落后
对目前的成长型企业来说，虽然企业创始人有很好的未来版图设想和产品理念设计，但是一个企业的发展并不是靠空想出来的，而是需要靠实践出来的，因此，在当前的成长型企业中，创始人团队大多没有丰富的企业管理经验，单凭一腔热血创造企业，很难用专业的管理技巧和适合的管理制度对整个企业形成完整的管理体系，导致企业发展较为滞后。
三、财务绩效管理重要性
在当前飞速发展的信息化时代中，成长型企业想要获得长足的发展，就必须要进行财务绩效管理。这是由于企业发展与财务绩效管理的关系就相当于汽车与显示速度和油耗等具体车况的仪表盘的关系，企业财务绩效管理，一方面帮助成长型企业充分认识到企业当前发展现状和各项经营状况的成本与支出细则，另一方面，统筹管理着企业的发展大局，督促着企业朝着理想目标前进。对于企业管理者来说，一般的成长型企业管理者是创始人，而下层由各个部门的业务人员和管理层组成，管理者的作用不仅仅体现在最终决策上，还需要整体把控着企业的发展方向，通过对企业经营状况和整体营收的价值评估决定下一步企业走向。
四、加强财务绩效管理新思路
在这样的状况下，我们充分了解到，对于成长型企业来说，企业财务绩效管理是极为重要的，他在一方面帮助企业管理者认识到当前企业发展经营总状况，还能够帮助企业管理者决定下一步企业发展的大致走向，基于企业的发展战略实施，相应的计划，从而规避企業的破产风险，从企业管理制度角度，帮助整个企业以更高效率运行。因此，对于企业管理者来说，应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，结合时代发展趋势和当前企业发展现状，提出更多财务绩效管理的新思路。
（一）提高财务管理重视程度
在当前成长型企业的发展过程当中，最大的问题在于缺少对财务管理方面的重视。在我国，由于独特的政治和经济制度，我国的市场经济相比其他发达国家来说发展较为缓慢，因此各类相应的市场发展变化过程中所需要的管理制度，相比于其他的较发达国家来说也是比较落后的，中国的大部分企业都在向国外的一些先进企业学习相应的管理经验。对于当前的成长型企业来说，企业创始人和管理者能够认识到当前时代发展的趋势，积极改进自身的关键性技术，以求在企业经营发展的过程当中提高生产和服务效率，然而对于目前的成长型企业管理者来说，最为重要的还是提高对于财务管理制度的重视，以求在当前企业普遍对管理制度不重视的状况下获得更快发展。在成长型企业当中，企业管理者还应该加大资金分配，聘请为专业的财务管理人员，并且引进新型财务绩效管理系统。
（二）加强预算体系构建
在当前社会发展的过程当中，企业管理者还应该在进行企业财务管理的过程时完善预算机制，形成“计划+分配+控制”的企业财务管理流程。完善预算机制就是需要企业管理者充分了解企业的战略发展目标和未来的经营发展计划，并且将其与业绩考核形成牢固联系。在进行企业财务预算的同时，还应该根据每一个部门的经营活动和其相关产生的费用，做出下一年的资源分配计划，在计划的指导下，进行资源的合理分配，并且在部门运行的过程当中，实时监控资金资源的流向，及时控制企业资源，能够被充分利用起来，与此同时生成相应的财务数据报表和KPI考核指数，帮助企业加强预算体系的构建。
（三）成本管理精细化
成长型企业在完成财务绩效管理的过程当中，还应该充分对于项目和各部门经营活动的成本进行严格且精细的管理控制，通过对成本的精细化管理得出最佳的资源分配方案。对于企业的各个部门来说，在加强成本精细化管理，由于企业的费用报销制度和体系有了一定的改变，各个部门的工作人员需要严格把控在日常经营过程当中的花销，保证“钱之来处清晰可见，钱之去向处处分明”，通过节流的方式帮助企业减少经营成本，从而提高财务运营效率。
（四）财务工作信息化
由于当前社会处于快速发展变革的数据时代，互联网技术的飞速发展和人工智能的普遍运用降低了大量的人工成本，因此，在成长型企业的财务管理工作当中，尤其应该运用人工智能技术，通过便捷的智能发展技术，实时监控企业财务资金的整体走向，把控每个流程当中的经营成本，形成最终合理化的财务核算，这不仅仅能够降低财务工作人员的工作量，还能够使得企业的财务工作提高自动化程度，使得企业在当前的信息化时代不落伍，用更高效优质的企业管理去应对时代的发展挑战。
五、结语
在当前的互联网时代，全球的各个国家和各个行业由于便捷的信息数据和新型媒体被连接在了同一个层面上，企业与用户能够进行实时沟通和数据传递，这不可谓不是一个好的发展方向，但是对于企业来说，由于行业透明度增加，想要在当前的信息化社会中另有一席之地，就必须要充分迎合当前时代的发展趋势，通过信息化团队的组建和合理化的制度探索使企业重塑生命活力。尤其是对于成长型企业来说，由于他们往往在一个行业处于領先地位，拥有较为先进的技术条件，大多又正处于蓝海市场，因此，成长型企业更应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，通过对企业财务绩效管理的不断发展革新使企业获得更多生命活力。
参考文献：
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