it项目汇报范文第1篇
摘 要：近年来信息技术迅猛发展，IT团队开发迭代时效性要求越来越高，技术迭代速度也在提高，作为IT开发团队的雏形学生开发团队的压力也随之增加。在这一背景下，学生团队急需一个团队协作软件或工具来辅助学生项目的开展，为此设计出了WorkLog团队协作平台。该平台为用户提供个人、团队项目管理和团队考核等功能，是一款侧重于学生设计和研发的管理工具，同时也是为广大用户提供了一个轻巧便捷、高效性能的团队协作平台。
关键词：团队协作;时间管理;项目考核
0 引 言
随着信息技术的飞速发展，软件开发团队规模的扩大，团队协作能力已经成为各高校考核人才的重要指标之一，拥有良好的团队精神是一个IT开发团队必不可缺的一部分。与此同时，面对日益增长的在校大学生数量，学生们的时间管理和团队管理也没有得到较好的指引，学生的学习和工作压力越来越大。由此看来，一个团队协作平台对学生而言尤為重要。
国内对协作平台进行研究以来，市场上的团队协作平台不少，产品种类越来越丰富。由上海汇翼信息科技有限公司开发的Teambition，实现了项目知识的分享、沟通、项目任务的安排及进度监督，但是产品没有审批和考勤功能，企业专业版略显昂贵。以任务管理为中心的协作办公平台——Worktile实现了任务和消息模块的连通，提升了团队协作效率，但是其他日常办公的模块比较欠缺，需要配合其他软件一起使用。沈泽[1]设计了基于CSCW的虚拟团队协作平台，由于时间限制，基于CSCW的工作流管理系统对安全机制考虑得不是很周全。余鹏[2]研究了基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用，而Wiki平台局限于小范围公司，非行政强制性，对团队成员管理松散。哈尔滨工业大学孙志朋[3]设计与实现了面向软件项目管理的团队协作平台，改进了当前很多软件缺乏的最基础的沟通交流功能。华南理工大学甘东[4]发表了基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现的相关文献，此系统基于课程教学，学习者以个人或班级的方式进行学习，无法基于项目或主题教学以团队成员的方式进行学习。
显然，团队协作工具已经进入专业的互联网4.0时代，团队协作软件功能和作用随技术的演变，呈集大成趋势，通过协作工具进行团队管理将成为一种主流模式。WorkLog团队协作平台汲取同类平台的优点，开发了一个风格简朴、易于操作、功能较全的平台，最终实现网站和微信小程序的多端口供用户使用。本系统已经在广西财经学院信息与统计学院参与科研项目和大创项目的学生团队中得到推广使用，通过近一年的使用表明该系统不仅适用于个人还适用于团队，可进行广泛推广，可走进校园和企业，便利学习、生活与工作。
1 系统总体结构
WorkLog是为团体用户量身打造的一款团队协作、时间管理和项目考核工具，系统整体架构如图1所示。
整个系统可以划分为5个层次，分别为：前端UI、业务层、框架层、基础服务和运行环境。平台前端采用ZUI+ jQuery等技术框架相互配合使用，大大减轻了Web前端开发难度及工作量。其中主要提供手机移动端和PC端的访问。业务层是其中的重要组成部分，业务层的各项功能不仅便于用户每日沟通团队工作，还有利于管理员评阅团队工作日志以及进行上下级各项进展的沟通。在业务层中，用户可以梳理每日待办事项，清晰列出一日工作，合理安排工作节奏，随时记录和更新工作进展，确认工作完成情况。系统每日发送任务提醒，使用户养成良好的工作习惯，其中以多图表形式展示的工作日志，让学习工作时间比例清晰明了。框架层展示出WorkLog平台后台使用的技术框架，主要采用Spring+MyBatis等技术框架。基础服务层提供文件存储和邮件服务等基础服务，其中数据库使用MySQL。平台运行环境使用常见的云服务器。此外WorkLog微信小程序设置了工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、个人中心和我的消息6个模块，为用户提供填写日志、待办提醒、OKR管理、统计回顾、消息提醒等功能。
2 系统功能模块
WorkLog团队协作平台拥有PC端和移动端两个子模块。
2.1 PC端子模块
PC端子模块的注册方式除了邮箱注册方式外，还支持第三方账户的注册，比如微信登录、QQ登录和微博登录。为了保证平台信息安全，用户只有注册并登录后才可以使用平台的功能。用户注册并登录PC网站，即可使用网站记录工作日志、回顾工作历程、进行项目管理和团队管理。功能模块主要分为两大模块，即用户模块和管理员模块。在用户模块中，用户在注册并登录该平台后，可在“我的日志”页面记录自己的工作动态和学习内容;在“统计回顾”页面中，可以清晰地看到近期記录的工作内容;在“项目管理”页面中，可以看到自己参与项目的状态和内容。相比用户模块，管理员模块具有更高级的管理功能。除注册登录、用户管理、项目管理、统计分析等功能之外，管理员还可登录后台系统进入“用户管理”页面了解用户动态并进行管理;在“项目管理”页面管理已创建的项目，并查看项目进度;在“统计分析”页面查看团队成员的工作记录，并以Excel形式导出记录。管理员设置的任务提醒团队成员可以随时随地收到。在这种多功能的管理模块下，管理员可以及时获取每个团队成员的反馈信息，直观地了解他们的工作进度和工作状态，及时纠正工作中的偏差。
本校项目管理页面如图2所示。
2.2 移动端子模块
WorkLog微信小程序为用户提供工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、消息管理、个人中心等功能，系统功能设计图如图3所示。
用户进入微信APP，搜索WorkLog小程序，便可进入小程序和应用小程序相应功能。“工作日志”模块的功能齐全，具有基本的填写、修改和删除功能。“OKR”模块旨在共享OKR，如图4所示，有助于整个团队明确目标，达成可衡量的关键结果，帮助协调和集中精力。
小程序将“统计回顾”模块细化，可将工作记录详细分为周记录、月记录和年记录，并将工作时间分布运用扇形统计图直观地展示在用户面前，便于用户观察时间比例。在“今日待办”模块中，用户可根据自身需求进行设定，该设定具有人性化，设定的时间提醒准确到秒。系统根据待办提醒时间发送提醒消息，减少工作被遗忘的事件发生，提高了团队的工作效率。在“消息管理”模块中，系统每天提醒用户记录工作情况，编写工作日志，使用户养成良好的工作习惯，在项目过程中或项目结束时，方便用户查询自己的工作记录，做好工作总结。“消息管理”模块支持消息的跟踪和回馈，是解决团队沟通的一个重要渠道，用户还可以在此模块查看积分和积分排行。在“个人中心”模块中，用户可以查看和修改个人资料。
3 结 论
WorkLog团队协作平台遵循“简单、活泼、极致”的原则，对网站、微信小程序进行合理的板块规划，采用丰富有趣的配色对页面进行设计，增加用户对本软件的粘性。巧妙采用PC端和移动端形式，轻巧便捷，很好地提高运行速度，增大用户体验。平台适用于各种大小型团队，能处理较多事务，解决了团队中时间不合理安排，工作效率低、工作完成质量差等常见问题，尤其解决了大多数人接手多项目时，出现的计划安排乱、项目延期多、反馈不及时、经验难复制等普遍情况。WorkLog是针对这些问题研发的一个团队协作平台，方便个人和团队的管理，集中宝贵资源解决项目问题，消除或减少重复的工作，按时间、按程度、按内容分类自己的工作，按时按质量地完成，让其养成良好的时间规划习惯，为生活工作提供便利。成员在团队项目中可以及时接收到自己的任务，合理安排工作计划。管理者只需要给每位成员分配OKR，系统会自动计算项目的完成率，轻松管理项目的进度，提高工作效率。WorkLog团队协作平台是以服务个人和团队为宗旨，我们希望通过这样一个平台能为团队提供更好的管理环境，提高其工作和学习效率。
参考文献：
[1] 沈泽.基于CSCW的虚拟团队协作平台的分析与设计 [D].湖北：湖北工业大学，2010.
[2] 余鹏.基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用研究 [J].信息技术与信息化，2014（5）：39-41.
[3] 孙志朋.面向软件项目管理的团队协作平台的设计与实现 [D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2017.
[4] 甘东.基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现 [D].广州：华南理工大学，2019.
作者简介：方炽带（1998.12—），女，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;梁为磊（1997.01—），男，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;钟铤伟（2000.02—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;廖云翔（1998.05—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;通讯作者：高荣（1979.02—），男，汉族，山东潍坊人，讲师，教师，研究生，研究方向：数据挖掘。
it项目汇报范文第2篇
第一章
P32 习题与思考
一、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。 答：
我们把利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目的价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。项目是实现价值、成就事业的载体，所有重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、所有的时代精英，都是通过一个个项目造就的。而且，项目作为国民经济。组织运作和个人发展的基本元素，对国家、组织和个人的发展都将起到至关重要的作用。例如，一个组织或者是公事，是靠一个至多个项目的启动，当这些项目完成后，组织进入日常工作状态来维持基本地运行，随着环境的变化和组织的发展，组织通过新的项目来推进和壮大自身的规模。 所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理的价值就在于，通过项目管理，企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都将获得极大的改进。项目管理另一个非常重要的价值就是知识的积累。例如，每个项目的成功实施除了产生新的产品和相应的服务外，还会给我们留下非常珍贵的经验和教训。
七、在PMBOK的九个知识领域中，有哪几个是核心知识领域，为什么称它们为核心知识领域?
答：
在PMBOK的9个知识领域中，有四个核心知识领域，这四个核心知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。
十三、一个软件系统通常包括哪几部分?它们的作用是什么?
答：
一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序;使程序能够正确运行的数据结构和数据;描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。其中，程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力;数据是是程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值;文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。
十八、查阅一些网站，读一遍写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容(要求附文章及来源)
在文章中提到很多IT项目管理过程中要注意的细节问题。本文中系统的细节的几大类，如：用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。
一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。
二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。
三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。
四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。
IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。
文章标题：IT项目管理中要注重细节问题
IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
一、用人不当
1.缺乏适当的人员与技能
影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
建议：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
2.缺乏富有经验的项目经理
影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
二、流程问题
1.没有遵循标准的项目管理流程
影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。
2.流程太多太杂
影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
3.对项目变更缺乏追踪转自项目
影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。
4.对项目动态缺乏了解项目经理圈子
影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。
建议：使用软件。
5.对小问题掉以轻心
影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
三、计划问题
1.没有定义项目范围
影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
2.忽略项目之间的关联项目
影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。
建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。
3.风险评估过于随意
影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。
建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。
4.对用户抵触心理认识不足
影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。
建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。
5.时间进度表欠完善
影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
四、沟通问题
1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。
或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。
建议：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。
2.与项目支持者、参与者缺少沟通
影响：IT无法达成预期的要求。
建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。
在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。
建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。
文章来源：
(http:///articles/show_article_content.asp?articleID=22466)
第二章
四、项目生命周期分为哪几个阶段?每个阶段的主要任务有哪些?
答：
项目生命周期分为四个阶段，分别是分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。 定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。
开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。
实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的变更，解决实施中的问题。
收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。
六、建立组织的目的是什么?组织的设计原则有哪些?
答：
德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织的设计原则包括如下7个原则：(1)目标的一致性原则(2)合理的管理幅度和管理层次原则(3)命令统一原则(4)责任与权利对等原则(5)合理分工与密切协作原则(6)集权与分权相结合的原则(7)环境适应性原则
十、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。
答：
在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。
启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。
规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。
执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。
监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发展偏离项目管理计划之
处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。
it项目汇报范文第3篇
1、 项目经理为整个项目的第一责任人。
2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。
3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。
4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。
6、 可根据需要调配组内人员等资源。
7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。
8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。
9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。
11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并)，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。
12、负责每周对开发人员的代码进行检查。
13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。
14、所需提交文档：
立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。
每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。
协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》
提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。
结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。
负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。
二、 项目管理FAQ
1、 项目计划如何编写?
项目计划按文档模板的提示完成各项内容，统一使用PROJECT工具制定并跟踪。
2、 项目计划编写好后怎么提交?
项目计划编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。
3、 怎样进行项目计划变更?
在项目过程中，需根据实际情况对《项目计划》进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写《项目计划变更申请表》并提交项目管理部门进行审核。
4、 需求分析文档编写有哪些要求?
项目的需求分析文档是开发的依据，在编写中每项功能的描述必须思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。
5、 整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档?
项目经理：每周五举行项目例会，并提交《项目周报》的“项目进度”部分。 开发人员：每周五提交《项目周报》的“实际完成任务”和“问题汇总”。 测 试 员：每周五提交《项目周报》的“质量保证报告”。
6、 项目经理的主要任务是什么?
在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需提供项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。
制定完《项目计划》后，项目经理应按《项目计划》要求制定《开发计划》。 项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。
项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的《项目周报》中的“源码检查情况”记录相关信息。
7、 如何使用Bug管理系统?
项目立项后，测试部将会在Bug管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角色。
项目组内任何人发现项目缺陷都应该登录Bug管理系统中进行记录，若非项目组成员发现错误应及时反映给测试人员。
提交缺陷时，根据缺陷的严重性选择类别，并选择“严重级别”能让开发人员及时获取信息进行修改。标题应该简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误”、“测试结果”等无意义的词作为标题。
8、 怎样进行验收、升级、安装?
所有项目在提交客户前，必须通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写《内部验收表》。
内部验收通过后，项目经理制定《客户验收计划》并组织客户及项目相关人员进行验收，编写《客户验收报告》。
项目组/开发人员负责提供需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。 安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。
测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写《升级(安装)记录表》。
9、 如何结项?
所有交付给用户使用的系统，必须在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。 所有验收文档提交齐全后，由项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。《结项申请书》应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的经验教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。
项目管理部门对《结项申请书》进行评审，决定是否同意结项，并提交《结项评审报告》。
10、操作手册等验收文档由谁来写?
验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。
11、结项后又有新需求或需求变更怎么办?
根据需要重新考虑立新项目。
12、对于细小需求频繁变更，时间要求又紧张的需求变更如何应变?
对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认;重大需求的变更，则必须按照需求变更流程进行控制，提交《需求变更申请书》，并进行项目组内的需求评审。如果质保员在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则严肃处理。
三、 项目风险控制
1、 合同风险
签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。
预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。
2、 需求变更风险
需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。
预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
3、 沟通不良风险
项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。 预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。
4、 缺乏领导支持风险
上层领导的支持是项目获得资源(包括人力资源、财力资源和物料资源等)的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。
预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。
5、 进度风险
有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险)，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。
预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
6、 质量风险 有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。
预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
7、 系统性能风险
有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。
预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。
8、 工具风险
软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。 预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前(一般需要提前一个月左右)跟踪并落实工具的到位事宜。
9、 技术风险
在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。
10、团队成员能力和素质风险
团队成员的能力(包括业务能力和技术能力)和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。
预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。
11、团队成员协作风险
团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。 预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，采用公平、公正、公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。
12、人员流动风险
项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。
预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。
13、工作环境风险
工作环境(包括办公环境和人文环境)的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。 预防这种风险的办法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满足项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。
14、系统运行环境风险
目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的(甚至由不同公司承接)。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。
预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。
15、分包商风险
有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。
it项目汇报范文第4篇
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目?
【问题2】(9分)
作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分) 假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
【问题1】 (7分)
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：
(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，.便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】(9分)
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，
1 同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。 第3章项目时间管理案例
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3.1案例一：时间管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景
小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：
第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库; ②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)
如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间?
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少?
【问题3】(6分)
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?
【问题4】(7分)
假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将花费多少?
【问题1】
对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
一般可以通过两个原则来确认关键路径：
(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。
(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。
由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。
累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。
【问题2】
显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。
容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。
【问题3]
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4.
根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。
【问题4】
与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。
首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥.、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。
④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。
赶工的优先顺序如表3-7所示。
因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400. 3.1.3参考答案
【问题1】(6分)
本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
【问题2】(6分)
项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。
【问题3】(6分)
在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路
3 径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。
【问题4】(7分)
总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发
电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。 第4章项目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2
分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分)
请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分)
表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少?
【问题3】(9分)
请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析
【问题2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元;其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25%;这样合计为98820元;还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.
对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算总值=估算值+风险基金+税 其中
估算值=直接估算值+间接估算值
间接估算值=直接估算值× 15%
风险基金=估算值× 20%
税=估算值×5%
要求估算的误差应该保持在-5%～+5%
按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：
直接成本=202000元
间接成本=202 000 × 0.15=3030元
估算值=202 000+3 030=23230元
总成本=23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %=29037.5元
经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。
【问题3】
4.1.3参考答案
【问题1】(8分)
信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：
(1)自顶向下估算法或类比估算法。
(2)自下而上估算法。
(3)参数估算法。
(4)专家估算法。
(5)猜测估算法等。
【问题2】(8分)
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。
【问题3】(9分)
综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
(1)需求信息的复杂性。
(2)开发技术与工具的不断变化。
(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。
(5)信息系统研发人员技术能力的差异。
(6)管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：
(1)草率的成本估算。
(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
(3)过于乐观或者保守的估算。 4.2 案例二：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。 4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提
5 供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)
请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)
假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题3】(6分)
计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)
假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。 4.4.2案例分析
在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。
人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似;
总费用=固定费+工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000. 平均每周费用=总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。 4.2.3参考答案
【问题1】(6分) 【问题2】(6分)【问题3】(6分) 参考答案见表4-5。 【问题4】(7分) 根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。 4.3 案例三：挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。 4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI )的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：
(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.
(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。
(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。
【问题1】(6分)
试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。
【问题2】(6分)
预测项目结束时的总成本EAC 。
【问题3】(6分)
请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
【问题4】(7分)
项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。 4.3.2案例分析
挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
(1)应完成多大工作量?
计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。
在图4-6中，PV=1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少?
实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。
在图4-6中，AC=1100元。
(3)已完成多大工作量?
挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。
对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差CV(Cost Variance)：
CV=EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。
(5)进度偏差SV(Schedule Variance)
SV=EV-PV
SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：
CPI=EV÷AC
CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成 本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：
SPI=EV÷PV
SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。
BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线
在图4-6中，BAC=2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC=EAC-AC
在图4一6中，ETC为：ETC=2315-1100=1215(元)
(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)
(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。
VAC=BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元)
(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：
TCPI=(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
在图4-6中，有：TCPI=(2000-950) ÷(2000-1100)=1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。
PC=EV ÷BAC
在图4-6中，有：PC=950 ÷2000=47.5%
(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS=1100÷2000=55%
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。 4.3.3参考答案
【问题1】(6分)
截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。
【问题2】(6分)
项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。
【问题3】(6分)
由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】(7分) 重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。 第5章项目质量管理案例
8 5.1案例一：计划及跟踪
阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 5.1.1案例场景
某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。
由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。
张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。
在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。
张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，„„，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。
【问题1】 (7分)
请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?
【问题2】(8分)
请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么?
【问题3】(10分)
请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收? 5.1.3参考答案
【问题1】(7分)
张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。
测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。
系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。
集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。
单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
【问题2】(8分)
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
【问题3】(10分)
(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。
(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。
(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。
(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。
第8章项目风险管理案例 8.1案例一：风险分类
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1案例场景
某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。
甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。
乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。
丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理;难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移;如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。
【问题1】(8分)
如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
【问题2】(8分)
如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字
【问题1】(8分)
A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率;随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。
B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险;当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。
C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险;随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。
上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.
【问题2】(8分)
甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。
乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。
丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。 8.4案例四：风险管理方案
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.4.1案例场景
2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP (需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而，宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
【问题1】(8分)
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】(8分)
请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
【问题3】(9分)
请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案?
8.4.3参考答案
【问题1】(8分)
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
【问题2】 (8分)
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
【问题3】(9分)
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。 10.6案例六：项目估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。 10.6.1案例场景
软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI) )经过多年
11 的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。
现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。
现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。
【问题1】(8分)
请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数?
【问题2】(8分)
项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入?
【问题3】(9分)
请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。 10.6.2案例分析
【问题1】
软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。
软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。
本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。
【问题1】(8分)
该项目中1个LOC的价值为：(240 ×10000)÷150000=16元/LOC。
该项目的人月均代码行数为：150000÷240 = 625 LOC/人月。
【问题2】(8分)
[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000=5000等价代码行
根据该项目的人月均代码行数为625 LOCI人月，则需投入人力为5000÷625=76.9人月。
【问题3】(9分)
根据公式Ti=(4mi+ai+bi) /6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。
T需求分析=(7+4×11+15)÷6=11
T设计编码=(14+4×20+32)÷6=21
T测试=(5+4×7+9)÷6=7
T安装部署=(5+4×15+13)÷6 =13
it项目汇报范文第5篇
首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。
随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。这对it企业提出了更高的要求。企业需要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的成功率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决办法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件,需求的不同使it项目内容具有独特的多样性,进而要求开发团队人员来自不同教育背景、具有不同的知识技能。
现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、知识、技能、规则等太多，需要我们用专业的态度对待之。其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展,有助于工程项目按期按质完成。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
总之，学习现代项目管理学，觉得有个比喻很贴切：项目管理就如烹调,科学的知识和方法理论就如一本好的菜谱,它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具,不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全(现在还要求健康了)的菜,更多依靠厨师的经验、技巧,以及对人们口味的理解(随需而变)。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好地演绎现代项目管理。
it项目管理学习心得(2)：
经过奋斗来到了向往已久的北京航空航天大学，沐浴在舒适的校园环境中，不知不觉中半个学期的课程已经结束，在新年的钟声中享受学习的收获及乐趣，我知道我在一步步的成长，不断地在进步……
我本来是个害羞的女孩子，不知道如何与人交流，重新回到校园遇到了很多志同道合的同学，单纯的情谊又回来了，心无挂碍的学习，一次次面对大家的演讲，热烈的分组讨论，让我忘记了胆怯，学会了不再脸红……
英语口语的进步，可谓是我进步最大的方面，一点都不夸张，因为我开始张开自己的嘴巴，说起来容易，但又有谁能说它不是我们口语中最难的一个环节呢。也许我可以紧张的说上几句，脑子却是一片空白，不知道下一句在哪里，不知道该怎么表达我想要说的话，面对外国同事抱歉的笑笑，来一句“sorry，i don’t know how to describe this!”。所以这不叫真正的张开嘴巴;现在我可以随意的与外国朋友交流，不再那么拘谨，即使自己不知道所要表达的意思的英文怎么说，也可以迅速的找到简单点的能说明白自己的意思的词语来表达自己的想法与看法，这才是张开了嘴巴;也不用再为了迎接外国同事，事先翻看自己的资料生硬的套词，我认为这是我在英语口语中的一个转折点。最有力的证明是在就职公司的英语评估中，从原来的1+变为现在的3+(5分制标准)，虽然离优秀还有所差距，但是我看到了在短短半年中的进步。还要感谢软件学院的jim老师和karen wang(王晨爽)老师。是他们教我张开了嘴巴，也是在他们的鼓励和强制下我才扔下自己的胆怯与顾虑，勇敢的站起来、积极的做那一个volunteer。
通过学习也使我对自己的工作有了更清醒的认识，有了对自己更准确地定位，来这里之前我是个不折不扣的技术人员,单一的思想，总是认为我把我的工作做完了、做好了就万事大吉了，却不知道工作是永远都做不完的。《项目管理》刘伟老师说过，“三十而立”，“立” 就是找到自己的位置，我们能找到某个位置并不是能力所在，重要的是如何在这个位置上发挥自己的聪明才干。在科技发展如此迅速的今天，我们为了自己的这个“立”字走进这个课堂，跟着老师学习，“知之者不如乐知者”，我们都是“乐知者”。我用我所学的东西对我的工作进行总结，受益匪浅，由技术人员的直线型思维转变为发散型思维;由单线只关注技术，关注市场，关注管理，从而拓宽思维眼界，给职业带来横向发展; 也由单纯技术人员，技术型管理人员，跃进为市场型全方位管理人员。
在北航学习的半年来，收获 的不仅仅是科技知识，管理技能，另一个重要成果是看问题的视角，和平与发展，已经成为当今世界的基本主题。五百年前，因为海洋，人类搭建起真正的世界舞台，大小强弱的国家都在这个舞台上表演了自己的角色。五百年后，因为天空，人类进一步拓展了这个舞台的空间。当人们足不出户就可以同步知晓天下事的时候，世界变小了，作为新世纪的科技人才我们需要更多地去了解世界，去学习世界最新，最先进的知识和经验，而不是仅仅满足于已知，而北航正是给我们提供了这种学习的平台，通过世界知名企业成功案例的学习，在潜移默化中改变了我们的思维方式，使我们能在一个全球化大背景下来看待问题，思考问题，这样使我们对问题的认识更有深度。
通过管理课程的深入学习，老师们也使我知道了，管理不仅仅是管理好身边的人和事这么简单，它往往是一个复杂的思维过程，包含管理者多方面的能力，一个优秀的管理者，不仅要知道如何管理好身边的人和事，把他们处理得井井有条，还要具备，一，大局观，综和分析事物的能力，二，历史观，了解事物的过去，把握事物的将来，中国自古以来讲一个“势”，所谓“势”，也就是事物将发未发的态势，包含了事务的状态和走向，通过学习也使我们对《红楼梦》中王熙凤的管理才能有了全新的认识、对《三国演义》这本书，从管理学角度有了更深刻的认识。
it项目汇报范文第6篇
项目名称： 项目单位： 提交日期：
(编制模板)
保 密 承 诺
本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司项目经理收到本商业计划书时做出以下承诺：
妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。
项目经理签字：
接 收 日 期： _______年____月____日
第 1 页
目
录
目录 .............................................................. 2 摘要 .............................................................. 3
一、基本情况 ...................................................... 4
二、管理层 ........................................................ 4
三、产品与服务 .................................................... 5
四、研究与开发 .................................................... 6
五、行业及市场 .................................................... 6
六、营销策略 ...................................................... 7
七、产品制造 ...................................................... 7
八、管理 .......................................................... 8
九、融资计划 ...................................................... 8
十、财务说明 ...................................................... 9 十
一、风险及对策 .................................................. 9
第 2 页
摘 要
1. 公司基本情况(公司名称、成立时间、注册资本，股权结构，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。) 2. 主要管理者情况(姓名、性别、年龄、学历、毕业院校，主要经历和经营业绩。)
3. 产品与服务(产品/服务介绍，产品技术水平、新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)
4. 研究与开发(已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)
5. 行业及市场(行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)
6. 营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的措施。) 7. 产品制造(生产方式，生产工艺，质量控制)
8. 管理(机构设置，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)
9. 融资计划(资金需求量、使用计划，拟出让股份，投资者权利，可接受的退出方式。) 10. 财务预测(未来3年的销售收入、利润、资产回报率等。)
说明：请在三页纸内完成本摘要。
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1、公司基本情况
公司名称： 成立时间： 注册资本：
实收资本：(说明其中现金到位数和无形资产) 注册地点： 公司性质：
公司沿革：(说明自公司成立以来主营业务、股权、注册资本等公司基本情形的变动，并说明这些变动的原因)。
主要股东：(列表说明目前股东的名称、出资、单位和联系电话)。 组织机构：(用图来表示)
主要业务：公司曾经经营过的业务和目前经营的业务及主营业务
员工人数及文化结构：(员工人数和文化程度及所占相关比例，请列表说明。) 财务历史数据：(列表说明本及前2年的销售收入、毛利润、纯利润、总资产、总负债、净资产等)
对外投资：(独资、控股、参股的公司情况并以图形方式表示。)
未来3年的发展战略和经营目标：(行业地位、销售收入、市场占有率、产品品牌以及上市计划等)
2、管理层
2.1 公司董事会:(董事成员，姓名，职务，工作单位和联系电话，请用表格列出。) 2.2 高管层简介：
董事长：(姓名，性别，年龄，学历，专业，职称，毕业院校，联系电话，主要
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经历和业绩，主要说明在本行业内的管理经验和成功案例。)
总经理：(姓名，性别，年龄，学历，专业，职称，毕业院校，联系电话，主要经历和业绩，主要说明在本行业内的技术、营销、管理经验和成功案例。) 技术负责人：(姓名，性别，年龄，学历，专业，职称，毕业院校，联系电话，主要经历和业绩，主要说明在本行业内的技术水平、技术管理经验和成功案例。) 营销负责人：(姓名，性别，年龄，学历，专业，毕业院校，联系电话，主要经历和业绩，主要说明在本行业内的营销管理经验和成功案例。)
财务负责人：(姓名，性别，年龄，学历，专业，毕业院校，联系电话，主要经历和业绩，主要说明在财务、金融、筹资等方面的背景、经验和业绩。) 其他重要责任人员：(姓名，性别，年龄，学历，专业，毕业院校，户口所在地，联系电话，主要经历和业绩，根据公司的需要，主要说明在特定方面的专长。)
3、产品与服务
3.1 产品/服务描述 (请说明所投资的产品/服务的背景、目前所处发展阶段、与同类产品/服务的比较，本公司产品/服务的新颖性、先进性和独特性，是否拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许权经营等，公司拥有的或正在申请的知识产权(专利、商标、版权等)，并说明公司是否已签署有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议等。) 3.2 目标市场：(请对产品/服务所面向的主要用户种类要进行详细说明。) 3.3 产品更新换代周期：更新换代周期的确定要有资料来源。
3.4 产品标准：(请说明本产品是否有标准，若有请详细列明产品执行的标准，是否参与制订产品或技术的行业标准和质量检测标准。)
3.5 产品/服务的竞争优势：(重点说明再性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势)
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4、研究与开发
4.1 公司的研发成果及客观评价：(产品技术鉴定情况、是否获国际、国内各级行业权威部门和机构授予的荣誉)
4.2 主要技术竞争对手：(国内外情况，公司在技术与产品开发方面的国内外竞争对手，公司为提高竞争力所采取的措施。)
4.3 研发计划：(请说明为保证产品性能、产品升级换代和保持技术先进水平，公司的研发重点、正在或未来3 ~ 5年拟研发的新产品)
4.4 研发投入：(截止到现在公司在技术开发方面的资金总投入，计划再投入的多少开发资金，列表说明每年购置开发设备、员工费用以及与开发有关的其它费用)
4.5 技术资源和合作：(公司现有技术资源以及技术储备情况，是否寻求技术开发依托和合作(大专院校、科研院所等)，若有请说明合作方式)
4.6 技术保密和激励措施：(请说明公司采取那些技术保密措施，怎样的激励机制，以确保公司技术文件的安全性和关键技术人员和技术队伍的稳定性)
5、行业及市场
5.1 行业状况：(行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策导向和限制等。)
5.2 市场前景与预测：(说明过去3年各年全行业销售总额和增长率，未来3年各年全行业销售收入预测列表说明并注明资料来源或依据。)
5.3 主要竞争对手：(说明本公司与行业内主要竞争对手的比较，主要描述在主要销售市场中的竞争对手，市场份额，竞争优势和竞争劣势)
5.4 市场壁垒：(请说明市场销售有无行业管制，公司产品进入市场的难度及对策)
5.5 销售预测：(说明公司未来3年的销售收入和市场份额，请按融资成功和融
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资不成功的情况分别列表)
6、营销策略
6.1 价格策略: (销售成本的构成, 销售价格制订依据和折扣政策) 6.2 行销策略:( 请说明在建立销售网络、销售渠道、广告促销、设立代理商、分销商和售后服务方面的策略与实施办法) 6.3 竞争策略:(如果产品已经在市场上形成了竞争优势，请说明与哪些因素有关(如成本相同但销售价格低、成本低形成销售价格优势、以及产品性能、品牌、销售渠道优于竞争对手产品等)
6.4激励机制:(说明建立一支素质良好的销售队伍的策略与办法, 对销售人员采取什么样的激励和约束机制)
7、产品制造
7.1 生产规模及生产方式:(请说明公司目前的年生产能力, 厂房面积和生产人员数量,生产制造方式是自行生产还是委托生产，或其它方式.) 7.2 生产工艺流程:(简述产品的生产制造过程和工艺流程, 请用流程图表示, 公司如何控制产品的制造成本，有那些具体措施,规模化生产后制造成本还有多大的下降空间等.) 7.3 生产设备及工艺装备:(所用设备是专用设备,自制设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少，最大生产能力是多少，使用使命, 如果需要增加设备采购周期及安装调试周期,请将主要设备的用途和价值列表;)
7.4 质量管理: (请说明公司的品质管理体系,正常生产状态下，描述生产过程中产品的关键质量保证工位以及使用的关键质量检测设备, 成品率、返修率、废品率的控制方法和采用的控制标准.) 7.5 原材料采购及管理: (如何保证主要原材料、元器件、配件以及关键零部件等
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生产必须品的进货渠道的稳定性、可靠性、质量及采购周期，所采用的采购管理程序,列出主要供应商名单及联系电话。)
8、管理
8.1管理体系和管理目标: (公司是否建立管理体系, 是否通过国内外管理机构的体系认证,公司的管理目标和拟采取的措施是什么，公司融资后要设立哪些机构及相关的人员配备，请用图表表示。) 8.2激励和约束机制:(公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施,是否有员工持股计划) 8.3人事管理:(公司是否建立人事管理制度, 是否实行员工劳动用工合同制度, 是否为每位员工购买社会保险, 是否与掌握公司商业机密及其它重要信息的人员签定保密协议，对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施 ,) 8.4其它:(请说明公司是否存在关联经营和家族管理问题，如何改善;公司、公司主要管理人员和关键人员过去、现在是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响)
9、融资计划
9.1 融资目的和额度：(希望投资方参股本公司或与投资方成立新公司的目的和作用，说明股权融资、借贷和政府支助的数量，如果有对外借贷，抵押或担保的方式)
9.2 股权融资数量和价格：(说明拟向投资者以什么价格出让多少股权，作价依据是什么。)
9.3 资金用途和使用计划：(请列表说明融资后项目实施计划，包括资金投入进度，效果和起止时间等)
9.4 投资回报：(说明融资后未来3 ~5 年平均年投资回报率及有关依据。)
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9.5 投资者的权益：(说明投资者可享有哪些监督和管理权力，将以那些方式收回投资，具体方式和时间。)
10、财务说明
10.1 财务状况：(请列简表说明公司在过去3年里的基本财务数据：主营收入、主营成本、主营利润、管理费用、财务费用、净利润、补贴收入、总资产、总负债和净资产，主营产品的盈亏平衡点、毛利率和净利率。)
10.2 财务预测：(请提供融资后未来3 年项目盈亏平衡表、资产负债表、损益表、现金流量表和销售计划。)
注：要说明财务预测数据编制的依据。
10.3 税务说明：(说明与公司业务有关的税种和税率，公司享受哪些政府提供的优惠政策及未来可能的情况，特别是市场准入、减免税等方面的优惠政策。)
11、风险及对策
11.1 主要风险:(请详细说明本项目实施过程中可能遇到的政策风险、研发风险、经营管理风险、市场开拓风险、生产风险、财务风险、汇率风险、对公司关键人员依赖的风险等。) 11.2 风险对策: (以上风险如存在，请说明控制和防范对策)
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