企业跨国经营论文范文第1篇
摘要：随着经济全球化进程的加快，为我国中小型企业的发展带来严峻挑战，同时也面临着诸多机遇。中小型企业在跨国经营中，必须认清挑战，抓住机遇，这样才能实现自身的长远发展。本文主要分析了我国中小型企业实施跨国经营战略的优势，并提出了切实可行的对策建议。
关键词：中小型企业 跨国经营 战略分析
企业自进入国际市场以后，就转变成为一家跨国企业。对于我国中小型企业而言，在实施跨国经营战略以后，除了要让自身产品从国内市场走进国际市场，还要积极转变自身经营理念，扩大经营范围，提升管理水平，及时接轨于国际，真正摆脱国内市场的限制。在经济全球化浪潮下，我国中小型企业面临的机遇与挑战并重，只有了解自身优势，主动采取应对策略，才能确保跨国经营目标得以实现。
一、中小型企业实施跨国经营战略的优势
（一）经营灵活
通常而言，资金少、规模小和管理人员少是中小型企业主要特点，市场进退成本不高，所以可以及时应对市场的变化，这些优势是大型跨国公司所不具备的，即可我们常说的“船小好掉头”。此外，中小型企业上马的项目通常很小，投资额度也不大，筹资较为简单，加之很多项目建设工期不长，可以迅速让产品进入不断变化的国际市场中，同时产品退出也非常容易。中小型企业在开发产品的过程中，经常会设计并生产很多适合当地条件的产品，这与发达国家跨国公司相比，产品具备极强的独特性与专业性。
（二）拥有特色产品与适用技术
我国是文明古国之一，拥有很多具备民族特色的产品，常见的有中药、茶、丝绸等，这些产品主要由中小型企业以及很多手工作坊生产。从现阶段情况来看，中小型企业在很多领域不具备现代尖端技术，不能与大型跨国公司竞争，不过却拥有很多适用技术，如劳动密集型技术、小批量制造技术等，这与发展中国家国情更为相符，更加贴近市场。并且很多中小型企业结合自身特点，有针对性引进技术，可以就地取材，价格相对低廉，所以生产出来的产品可以畅销于发展中国家。中小型企业开发这些产品，能够防止直接与大型跨国公司的竞争，开拓了独特的市场空间，并形成了自身品牌优势。
（三）产权优势
中小型企业有着明确的产权，这是其主要优势之一，这与国有股东缺位的国有企业相比，不会出现国有资产流失的问题。由于国有企业产权上的问题，造成国有企业很难在跨国经营中收获理想效果。从相关部门调查分析中可知，境外国有企业盈利、持平与亏损的比例均为1/3，主要原因是未能解决好国有资产委托—代理机制，从而导致国有资产出现海外流失的问题[1]。而中小型企业有着明确的产权，经营者利益直接与企业经济效益挂钩，从而确保了企业经营者有足够的积极性，这是中小型企业跨国经营的良好保障。
二、中小型企业实施跨国经营战略的对策
（一）完善融资政策
只有建立起健全的金融法律法规体系，才能让中小型企业的融资得到法律的有力保障。各省、直辖市和自治区要从本地实际情况出发，掌握中小型企业发展现状，采取一定法律措施，对中小型企业银行、基金等金融机构的运行方式、资金来源以及职责等进行明确。此外政府要采取直接或间接的金融支持方法，加大对中小型企业的扶持力度。政府要利用财政补贴与税收优惠等措施，如降低对中小型企业的税率，提升固定资产折旧率等，并对中小型企业实施出口补贴等措施，为中小型企业提供更多金融支持。各地区职能部门和金融主管机构，要不断完善金融体系，将更多金融服务提供给中小型企业。
（二）加强科技创新
当前，国际市场竞争越来越激烈，若是中小型企业不开展以技术创新为核心的“二次创业”，不主动提升产品的技术含量，则无法实现自身竞争力的提升，并难以保证自身的稳定长远发展。对此中小型企业要积极加强科技创新，尽快优化产业机构，不断提升产品的质量。此外中小型企业还要提升售后服务质量，重视以高新技术改造传统产业，以此增强核心技术竞争力。
（三）利用电子商务
一是通过电子商务和网上贸易，可以让中小型企业在进行国际贸易的过程中，减少所投入的经费，解决中小型企业资金少、规模小的问题；二是电子商务可以防止中小型企业被中间商制约与盘剥，最大限度发挥出成本的优势；三是电子商务可以增加中小型企业出口贸易的机会，不需要投入过多资金就可以顺利进入国际市场；四是电子商务能够省去出口贸易环节，从而提升效率，减少交易时间；五是网上贸易突破了时间与地域的限制，避免了自然因素的影响，有助于中小型企业产品进入国际市场，并迅速提升企业知名度，增强国际竞争力。
（四）与国外跨国公司加强合作
随着全球经济一体化加快，让企业跨国合作有了良好的条件。中小型企业能够与国外跨国公司加强合作，确保自身经营目标得以实现，可以迅速打开国际市场。在与国外跨国公司合作的过程中，中小型企业有了进入国际市场的途径，有利于扩大产品销售范围[2]。随着合作的升级，还能够得到新兴工业的立足点，实现中小型企业与信誉良好、资源丰富的公司合作。中小型企业在国外战略伙伴的协助下，可以解决自身产品研究开发能力不足的问题，可以得到大力支援，掌握先进的技术和管理方法，实现自身经营绩效的提升。
（五）培养国际市场营销人才
对于我国中小型企业经营人员而言，具备丰富国外工作经验的人才十分匮乏，这不利于中小型企业的国际化经营。因此，当前要加大中小型企业国际化经营人才的培养力度，满足企业国际化经营的需求。同时中小型企业还要利用优秀的企业文化与人才机制，将更多具备丰富国际化经营经验的人才吸引起来，为跨国经营战略的顺利实施创造良好的人才基础。
三、结语
总之，我国中小型企业实施跨国经营战略，能够正确贯彻并落实我国的“走出去”战略，能够满足中小型企业长远稳定发展的需求。随着全球经济一体化进程的加快，我国中小型企业要主动参与到国际竞争中，不断开拓国际市场，制定并实施行之有效的跨国经营策略，只有这样才能确保跨国经营战略目标得以实现。
参考文献：
[1]魏志刚.我国民营企业跨国经营战略研究[J].市场周刊（理论研究），2013（2）：32—33
[2]李恒.分析中小型企业的经营管理战略模式[J].中国商贸，2015（3）：10—11
（潘银杰，1994年生，浙江宁波人，浙江海洋大学东海科学技术学院）
企业跨国经营论文范文第2篇
【摘 要】 伴随经济全球化发展进程的逐步深入，国内大型企业与国外交流机会日益增多，对外经营规模也日益扩充，由此，这些企业在经营管理中所形成的文化冲突也日益凸显。不同的文化背景和管理模式，为企业对外扩张提出了挑战，公司在对外经营的过程中也遭遇了很多难题。本文从大型企业在跨国经营中文化冲突的根本成因展开分析，并就如何应对冲突、开展跨国企业管理制定了切实有效的应对策略，对促进跨国企业的持续健康发展有重要的实践意义。
【关键词】 跨国企业；管理；文化冲突
一、企业跨国经营产生的文化冲突的根本成因：
在不同国家、地域经营的跨国企业由于国家自身存在价值观念和文化背景的不同而导致文化冲突的出现。文化中价值观是一类最深层次的内容，其用于对人们行动、观念及综合态度的支配，决定人们采取行动与持有观点的出发点。各类企业之间不同员工间的冲突实际上便是价值观冲突。据相关研究表明亚洲国家与西方国家等在性别差异、对待权利距离的客观态度、集体主义与个人主义、回避不确定因素的程度等层面包含鲜明的差异性。同时不同企业管理者在认识文化层面存在一定偏差，这一现象在跨国企业中较为普遍，管理者由于欠缺对外国文化与本国文化的全面了解，对各国不同文化差异与中心观点的客观存在不良忽视。而文化背景的不同也会造就出多样化的行为模式，同时差异的行为模式又可令企业经营管理方式有所不同，并进一步引发企业经营管理中形成一定的文化冲突。另外基于不同国家特有的民族特征性格、不同国家语言形成了沟通障碍、人们生活态度与教育背景的不同均会令跨国企业产生文化冲突。
最具代表性的例子是中海外联合体进军欧洲，由于太急于拿下订单，在没有事先仔细研究当地法律、经济、政治环境的情况下，以低于政府预算一半以上的价格中标波兰A2高速公路，并按国内固有的经营模式，以为可以通过变更进行后期费用的追加，但在一切以合同为依据的波兰，这一招显然行不通，再加上在海外的管理失控、沟通不畅，2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程。波兰业主则给联合体开出了l7.51亿元人民币的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。由于这个错误，中海外联合体最终折戟波兰，声名狼藉，从而也影响到自己在国际市场上的声誉。
倘若中海外管理人员在决策中能正确意识到这一文化差异并应用行之有效的措施实施控制，则不仅可令文化冲突形成的负面影响淡化消除，同时还可以科学地利用客观存在的文化差异来科学有效的实践管理。
因此只有深刻认识到其包含的不同文化特征才能真正找到行之有效的实践管理方式，并促进企业的跨国经营实现可持续的全面发展。
二、企业在跨国经营中应对文化冲突的科学管理
1、全方位、多视角审视文化差异：文化背景的不同决定各国人民、各企业员工拥有价值观的不同以及差异化的行为准则，跨国经营要想对这些生活在不同国家、处于不同文化背景之中的员工有效管理，便应以人为本，了解员工们自身的不同价值观、不同需求及差异化的行为模式。跨国企业管理者应对企业中包含的多元文化展开细化分析，挖掘文化本质特征，全方位审视文化差异，进而便于制定更有目的和针对性的方式措施，以降低矛盾与文化冲突，切实推进不同文化的和谐融合。同时对文化展开多维度的分析可令跨国企业管理层由多个侧面全面把握不同文化的现实特征，进而真正找到解决矛盾与文化冲突的科学方式。
2、创建跨国经营多元化文化沟通体系机制：企业跨国经营多元化文化的交流沟通主要指包含不同文化特征背景的群体之间、个体之间传递信息、交流思想、表达情感、实时互动行为的具体进程。在跨国企业经营管理中多元化文化的交流沟通实际上是彼此之间的互相理解与尊重。即各主体之间应对不同文化差异应具备的积极向上的心态。为消除文化冲突，跨国企业应科学创建制度化、多层次、立体式的多元化文化沟通体系机制，营造信息的有效、畅通的沟通渠道，进而保障在企业管理过程中获取各方理解与支持，并真正促进多元化文化的统一整合，全面提升跨国企业核心竞争力，令其在和谐的文化氛围中实现综合发展提升。
3、强化跨国企业文化的教育培训：跨国企业开展行之有效的文化教育培训可全面解决其存在的现实文化冲突，降低负面影响。然而当前较多跨国企业却往往只注重对员工技术素养的教育培训，而对员工的价值观念、跨国企业文化教育培训却有所忽视，不利于跨国企业安定、繁荣的发展。因此跨国企业应全面强化文化教育培训，将具体内容设置为了解、认识对方国家的风俗习惯、民族文化，以及母公司企业文化，通过系统学习，汲取丰富的、先进的、现代化的企业经营理念与管理方式，有目的性组织开展文化的适应性、敏感性综合训练，实施民族风俗习惯、语言沟通交流、处理冲突能力的科学培训。同时跨国企业还应聘请专业人员组织开展系统全面的国家文化道德伦理、综合法律体制、价值观念、习惯风俗的培训讲授，提升企业全员对对方国家文化特色的认识，文化状况的敏感性反应，并科学引导员工尊重与理解对方国家的特色文化，进而有效降低文化冲突，提升解决各类冲突的实际能力。
中国中铁旗下的中铁二院工程集团有限责任公司，目前正在加大跨国经营的步伐，近年来，已经分别在委内瑞拉、埃塞俄比亚、孟拉拉等数十个国家开展了铁路、轻轨、市政工程等领域的基础设施建设工作，以帮助该地区经济的快速发展。在此过程中，中铁二院加大前期调研，充分了解工程所在国的政治、经济、人文因素，根据国情为他们细心制定建设规划，得到了所在国政府的大力支持和欢迎。
尤其是非洲国家的埃塞俄比亚，为了提高他们自身的技术水平，中铁二院和埃塞政府联合在中国成都中铁二院总部举办了为期一年的 “埃塞铁路高层次人才培训班”，首期参训学员27名。中铁二院为他们提供培训、实习和观摩的机会。同时，也通过学员们与中方技术人员开展拓展活动、知识竞赛、联谊活动等方式，加深双方人员的沟通和交流，深入了解他们的风俗习惯和民族文化，为更好地服务当地基础设施建设的发展，同时也为中方在非洲进一步开拓市场，与当地文化融为一体打下坚实的基础。
4、打造优质良好的学习型跨国企业发展氛围：在全面科学的培训基础上，跨国企业还应积极鼓励员工开展自主学习，通过积极探索，深刻体会不同国家的文化差异及如何良好改善并优化自身的处事行为方式，进一步培养员工的交流合作与观察、
理解能力。
员工只有充满学习动力才能真正身体力行的实现改变。跨国企业应建立科学的团队综合学习机制，引导鼓励企业员工通过积极主动的学习来彼此交流、互相学习，通过打造优质良好的学习型跨国企业营造内部浓厚的主动学习、拼搏进取的氛围，来激发企业员工主动学习的热情。同时可良好集中企业集体组织的智慧，协同合作，真正解决跨国企业实践经营中由于文化冲突引发的各类问题。企业领导者、管理人员则应发挥带头模范作用、认真研究、深入学习，进而上行下效优化企业学习发展效果。
中铁二院为跨国经营储备了大量的人才。企业内开办了外语协会，语种涵盖英语、西语、日语、俄语等。协会定期开展活动，或邀请老师讲课、或与外籍学员联谊、或开展各语种的方案汇报比赛。活动让学员们在提高外语水平的同时，也将口语表达能力更好地与专业知识相结合，对于今后开展工作提供了便捷地语言通道。
5、推进跨国企业文化的全面融合：不同国家文化在认可、理解与重视相互之间差异的前提下，组建融合形成了全新形式的企业文化，该过程相对来讲具有一定的困难性、且较为复杂与漫长，然而对于跨国企业的实践经营与长期发展来讲是十分必要的。企业在跨国经营中只有真正创建了具有和谐性、共同价值观念的鲜明性企业文化，才能令强有力的企业文化科学引导内部员工，将自身行为、思想、价值观念与企业的发展宗旨与战略规划全面组合，进而提升企业文化适应跨国经营的综合能力。同时我们应通过跨国企业不同文化的良好融合创建企业充满东道国文化特色的管理经营实践发展模式，进而真正形成以企业价值观为根本核心的、经得起考验的企业文化，促进跨国企业实现长效、快速、稳定、和谐的综合发展。
三、结语
总之，基于跨国企业存在的现实文化冲突，我们只有制定科学的跨国企业实践发展、经营管理策略，才能真正消除文化差异、降低文化冲突带来的负面影响，并营造融合、特色化的跨国企业文化，促进其核心竞争力的全面提升与良好的发展。
参考文献
［1］王驰.林凤.跨国企业多元化文化管理的战略方法研究［J］.中国商界，2011(I)．
［2］周子云.跨国企业多元文化管理的战略与战术［J］.现代企业文化，2010(22)．
（作者单位：中国中铁二院工程集团有限责任公司）
企业跨国经营论文范文第3篇
人类社会进入知识经济时代以来，知识在经济中的地位日益重要。作为全球经济体中的最活跃因子——跨国公司，首先认识到知识的这种重要性。随着知识在企业中地位的上升，知识管理也就应运而生。
跨国公司知识管理的特点
一般跨国公司都具有规模较大、跨国经营的性质。其知识管理相比一般的内向型企业，具有从战略性、全局性考虑知识资源充分利用的特色。
1、将知识管理提升到战略地位的高度。跨国公司把知识管理作为公司战略的一部分，通过设立知识总监（CKO）职位，将知识管理纳入到组织整体的综合性战略计划之中，一般以制度化方式推行知识管理战略计划。
2、力图使知识的转移达到最优化。企业通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。在企业生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。跨国性企业一般依靠团队精神、客户关系和网络设施达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动。
3、实行以客户为重点的知识战略。跨国公司在起始阶段就注重对客户端的知识管理，通过获取、开发和转移客户的内在需求、偏好和业务情况等方面的知识，提高企业的竞争能力。企业对客户了解得越多，就越能满足客户的需求。
4、树立企业员工知识共享的文化。企业使每个员工认识到知识对他们工作的重要价值，使员工建立起对识别、保持和扩展自身知识、知识创新和知识共享的责任感。一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。如惠普公司通过各种精神和物质激励手段鼓励员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价中，形成惠普公司内部浓郁的共享氛围。惠普公司因此受益，其产品也得以不断推陈出新。
5、强调从知识创新开始变革。企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。如美国的通用电气公司（GE）把电子商务引入业务领域，是希望通过电子商务带来的知识管理思想改造原来的各项业务模式。是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售、购买、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位。
知识管理在跨国公司中的作用
跨国公司中的知识管理并非是一个独立存在的体系，它融入到企业管理的各个层面、各个环节。
1、物流管理中的知识管理。现代企业的物流管理最直接体现在供应链管理上。一般情况下，上下游企业的衔接是建立在知识、信息、能力分布不均衡的平台上。建立有效的知识管理，将达到充分的知识合作、信息合作及优势互补的能力合作，并且在此基础上形成的信息共享，将增强企业的抗风险能力和创新能力。生产个人计算机的戴尔公司即是这方面的典型代表。“零库存”是戴尔高效物流管理的标志，而实现这个目标，戴尔依靠的是知识共享。不具备计算机生产的专有技术，但拥有畅通物流渠道的戴尔，可以使上游企业随时了解其产品的需求情况。因此，上游厂商在戴尔生产基地旁设立仓库，也就不足为奇。
2、客户管理中的知识管理。跨国公司的客户管理与传统的企业销售体系不一样，它是一种网络型的关系，体现企业、客户的互动与合作，企业不仅销售给客户商品，而且提供知识、信息及附加利益。如生产复印机的施乐公司，其销售人员是一年换一个客户。每当第二年时，销售人员就要面对新的客户，其中的知识损失可谓巨大。后来，施乐公司建立了一客户管理系统，其中不仅包含了客户每笔交易的情况，还包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名。如果与客户交往中发生了不愉快，销售人员也必须把事情的背景记录下来，施乐公司派专人负责处理。通过共享系统，施乐销售人员将客户的个人知识变为共享知识，减少了企业的重复支出。
3、公共关系管理中的知识管理。跨国公司经常在远离本土的国家和地区经营，任何对外界公共关系的不当处理，都会造成严重的不良后果。跨国公司对东道国及本土公共事务中的处理经验、方法，如能及时交流、共享，则可妥善地消除企业面对的敌对环境。对公共关系管理中的知识进行有效地梳理，可保证企业公共关系政策的一致性，同时也有利于企业经营效率的提高。
4、财务管理中的知识管理。具备一定的财务知识是对跨国公司管理者的基本要求，但要使财务管理发挥真正的作用，则必须使其达到最大程度的共享。制定完整、完善、准确的财务报表，必须要有业务部门的配合。为保证其准确，要有一定的公开化，要有一定的激励措施，使财务人员愿意贡献自己的私人知识。建立知识库，将使财务信息更完善，财务管理更有效率。
对我国企业的启示和建议
知识管理这一新兴的管理模式，已逐渐成为发达国家跨国公司的重要管理模式。作为处于世界经济迅速变革之中的中国企业，不可能也不应当回避这一现实。如何立足当前，去研究和探讨我们自己的管理理念和模式，是目前的首要问题。
1、树立新的观念，重视企业的知识资源。根据时代的发展潮流，不断研究和探讨企业中新的问题，为企业寻找新的利润增长点。管理模式不能僵化、固化，要善于接受新思维，新观念。
2、重视知识管理，转移管理重心。随着知识经济的兴起，企业经营环境的改变，知识资源日益成为企业最为重要的战略资源。企业财富的创造更多地依靠知识。如何有效对这一“新”的生产要素进行管理，以期发挥最大作用?我国企业与外国企业基本处于同一起跑线上。如果我国企业首先树立起知识管理的观念，转移管理重心，积极探索，很有可能找到适合自己的知识管理方法。
3、提倡企业创新，增强竞争优势。知识管理的一个重要方面就是知识创新，提倡企业成为“学习性组织”。在不断整合旧有知识的基础上，挖掘新的知识。我国企业应充分利用这一契机，使用知识管理的模式，促使企业积极创新。
4、坚持以人为本，注重持续发展。以人为本的管理思想是把人的发展与企业的发展联系起来，以人的发展促进和带动企业的发展。知识管理是传统“以人为本”管理思想的现代表述。我国企业应始终将以人为本的思想贯穿其中，努力探索适应自身特点的有效管理方法，为企业员工创造一个良好的管理氛围，激发员工主动性、积极性和创造性，促使人与企业共同成长，共同发展。(作者单位：西南财经大学)
企业跨国经营论文范文第4篇
摘 要：石油企业开展国际化经营的关键因素是，积极培育石油企业跨国经营能力及管理能力，加强国际化人才队伍建设和培养，采取有效措施规避国际化经营风险。通过开展国际化经营，实现油田企业的可持续发展，确保石油国外供应的安全，为国民经济实现又好又快的发展做出应有的贡献。
关键词：中国石油企业;国际化经营;现状;对策
在世界经济全球化的背景下，我国石油企业必然走上国际化经营的道路，这对于石油企业来说既是严峻的挑战，又是空前的发展机遇。如何应对严峻的竞争挑战，如何应对国际市场和国内市场双重竞争压力，对中国和中国石油企业来说，均具有重要的战略意义。
一、我国石油企业国际化经营的现状
近年来，我国石油消费的对外依存度正在迅速攀升，中长期无下降势头，导致这一现象的主要原因是改革开放30年来中国经济的迅猛增长，特别是近五年来，中国国内生产总值年均增长接近10%，石油需求迅猛增长，加之国内原油增产疲软，几大油田均以进入滑坡阶段，使我国成为石油消费增长最快的国家。1993年我国首次成为原油净进口国;2009年进口依存度突破国际公认的50%警戒线;2011年8月，原油对外依存度首次超过美国，达到55.2%;2016年上升至65.5%，2020年达到73%。为了改善石油企业对进口石油的依赖状况，为我国获得较大的石油安全供应权，我国石油企业加快了国际化经营的步伐，并取得了显著的成绩。但是，我国石油公司的跨国经营总体来说仍然处于初级阶段，我国对进口原油仍然依赖，在市场规模、管理经验和人力资源，以及核心竞争能力方面，均无法与国外几大石油公司抗衡，打破国际现有的油气资源垄断格局，从国际油气市场中分得“一杯羹”，这都是比较困难的事。对此，我国石油企业必须要有正确的发展战略、市场定位，要根据国际市场的变化采取相应的应对的策略，巩固当前成果，稳步向前推进，逐渐实现跨国经营。
二、我国石油企业国际化经营存在的问题
石油是经济发展的基础，更是各大国之间激烈争夺的战略资源。随着世界石油资源争夺战日趋激烈，资源输出国逐步加强对资源的控制，世界优质油气资源基本上已经被几大跨国公司瓜分殆尽，中国石油企业在严峻的形势下实施跨国经营，海外资源开发和原油供应方面将面临空前困难和风险。特别是在此过程中，某些国家蓄意散播“中国威胁论”的谣言，给中国企业跨国经营带来更为剧烈的全球竞争。我国石油进行跨国经营的问题来自以下三大方面：首先是来自政府方面的问题，其次是来自石油企业内部的问题，最后是来自全球经济环境下的风险问题：政府方面的问题主要是给予石油公司跨国经营的相关扶持政策有待进一步完善，对原油进出口及国外承包等的服务贸易的政策需要进一步支持;企业自身存在的问题主要表现为跨国经营模式单一、人才匮乏、投资决策缺乏实际性、国际文化冲突;企业面临的国际环境风险，如抵御各国之间的经济风险、政治风险以及运输安全风险。
三、中国石油企业的国际化经营的对策研究
3.1加大政府扶持力度
我国政府完善相应的鼓励政策。制定适合的税收、财政、信贷政策。构筑适合我国石油公司国际化经营的支持体系。并把石油安全保障放到议程中，为我国石油跨国经营创造良好的国际氛围。同时，政府应放宽石油投资项目投资限额，简化审批程序，和完善石油公司海外投资管理制度，设立海外油气风险勘探专项基金，鼓励海外石油公司进行国际融资，积极加入国际油气市场和国际资本市场竞争。
3.1提高企业自身的竞争力
（1）采用合作式，多元化管理，积累经验。我国仍处于国际化经营初级阶段，经营经验明显不足，因此要向全球有影响力的大型石油企业学习，吸取其经验，与其联合投标或组队施工。这样，既可提高中标率、分散风险、获得利润，更重要的是学到他们的高效完善的勘探开采技术以及严格系统的国际化经营的管理经验，健全自己的经营管理模式和培养自己的优秀作业团队。
（2）培养国际化人才。拓宽人才培养渠道，增加国内外高校培训，实践培训，加大國际化人才的培训力度，围绕石油企业国际化经营发展重点，积极拓展境外培训渠道，加快培养外向型人才，学习发达国家的先进管理经验和技术，使企业的人才实力同国际接轨。同时，更新人才工作理念， 创新人才管理机制。
（3）改善投资决策。石油企业应完善健全一套具有实际性的跨国经营项目投资评估体系，做出科学准确的决策。通过综合评估结果，把政治相对稳定、开采成本较为低廉、储备资源较为丰富的国家，作为海外项目的目标国。
（4）加强跨国文化管理。导致文化冲突的原因是不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止不可理解。因此，我国石油企业需要在企业内部逐步建立起共同的价值观和经营观。我们要尽可能地消除这种种族优越感，尊重并理解当地文化，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力。
3.3提升人力资源国际化水平
进一步加强对人才的选拔和系统培训，建定并完善人力资源考核体系，通过制定各类激励制度和竞争机制来增强企业的活力。另外，人力资源管理制度以国际化战略为基础，加强人力资源共享和一体化管理，企业应根据部门和专业需要建立专门的涉外人才库，从而打破部门和单位在人事上分割的问题，实现人力资源统一管理，从而在人力资源的角度有效提高我国石油企业国际竞争力，加快企业的国际化进程。此外，还应该配备相应的外籍员工，从而对企业各类事物加强进度管理和控制。企业应对外籍和本国员工一视同仁，充分信任员工，并积极主动维护东道国员工的合法权益。
3.4加强我国石油企业的风险管理
我国石油企业要规避跨国经营风险，除前文提到的政府给予的财政补贴、低息贷款、减免税收等政策的扶持外，还应建立国外石油企业相关风险协调机制，建立我国石油企业同合作伙伴国沟通的平台，从而尽可能避免国际政治和经济风险。同时，在进入海外市场时，应改变策略，实施非控股股东合资，以“份额资源”或“份额油”的债务形式投入，留给当地政府或民间更多的海外资源企业的股权。这样，石油企业才能有效的解决政治冲突，规避政治壁垒，降低政治风险。
综上所述，我国石油企业应该努力学习发达国家的经验，积极开展并不断扩大国际化经营的领域，使企业在适应经济全球化的过程中发展壮大。
参考文献：
[1]市场化国际化背景下中国石油企业文化研究 [J]. 刘金平，沈中，智杰，卢增龙，吴常安，刘国勇，左鸿. 中国石油企业. 2017（07）
[2]浅谈标准国际化对提升石油企业国际竞争力的几点作用 [J]. 门洋. 化学工程与装备. 2017（05）
企业跨国经营论文范文第5篇
关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑得最多的是物流的成本问题。除了企业的研发与创新, 市场的开拓, 如何控制好物流成本是企业能否在国际市场中盈利的关键, 物流已经成为跨国企业的第三利润源泉。物流成本包括整个物流过程发生的成本, 主要包括客户服务与订单处理、仓储、运输、管理、库存搬运等环节。每一个环节成本的降低, 都可以无形地节省费用, 为企业创造出可观的利润。
首先, 控制运输成本是控制物流成本的关键。在物流体系的所有动态功能中, 运输功能是核心。运输功能所实现的是物质实体由供应地点向需求地点的移动。无论产品处于哪种形式, 是材料、零部件、装配件、在制品, 还是制成品, 也不管是在制造过程中将被转移到下一阶段, 还是更接近最终的顾客, 运输都是必不可少的。运输的主要目的就是要以最低的时间、财务和环境资源成本, 将产品从原产地转移到规定地点。
第一, 企业应从整体时间及空间的要求出发, 衡量两个地理位置间的运输所支付的款项以及管理和维持转移中的存货的有关费用, 使之最为合理。其次, 国际贸易中最常用的运输方式有海运、空运、公路运输等。运输运价的构成由发到基价, 运行基价构成和货物运输杂费构成。运输商提供的服务越是快速, 他实际需要收取的费用也就越高;运输服务越快, 转移中的存货就越少, 可利用的运输间隔时间越短。此外, 产品灭失损坏的费用也必须是最低的。因此, 企业需要选择最合理的运输方式, 平衡其服务的速度和成本显得至关重要。第三, 产品转移所采用的方式必须能满足顾客有关交付履行和装运信息的可得性等方面的要求。最后, 企业还需要考虑装卸成本、储存能力限制等带来的成本增加。总之, 在物流系统的设计中, 必须精确地维持运输成本和服务质量之间的平衡, 使得整体运输成本得到控制。
第二, 严格控制仓储成本, 其中包括原材料、零部件、半成品、制成品和回收品的仓储成本问题。仓储成本是指仓储企业在开展仓储业务活动中各种要素投入的以货币计算的总和。仓储成本是物流成本的重要组成部分, 对物流成本的高低有直接影响。大多数仓储成本不随存货水平变动而变动, 而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。企业要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行降低仓储成本的各种措施。
(1) 采用“先进先出”方式, 它能保证每个被储物的储存期不至过长, 减少仓储物的保管风险。有效的先进先出方式主要如下。
(2) 提高储存密度, 提高仓容利用率, 如采取高垛的方法, 增加储存的高度;缩小库内通道宽度以增加储存有效面积;减少库内通道数量以增加有效储存面积等等。
(3) 采用有效的储存定位系统, 提高仓储作业效率。
(4) 采用有效的监测清点方式, 提高仓储作业的准确程度。
(5) 加速周转, 提高单位仓容产出。许多国际大公司都纷纷想尽办法降低仓储与库存成本, 其中最有名的为产生于日本的先进管理方式“零库存管理”。按照管理学的定义, 库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”, 其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾, 使生产尽可能均匀。零库存并不是等于不要储备和没有储备, 而是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。零库存的提出也可以解决库存管理中的部分浪费现象, 企业通过实现零库存管理, 降低库存管理成本, 减少库存占用资金, 免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实行零库存管理的最成功案例就是日本丰田公司。
第三, 控制包装成本。包装是物流过程中物流标的物安全性的重要保障, 是实现物流目的的重要环节和关键要素。包装是生产的终点, 同时又是物流的起点, 它在很大程度上制约物流系统的运行状况。对产品按一定数量、形状、重量、尺寸大小配套进行包装, 并且按产品的性质采用适当的材料和容器, 不仅制约着装卸搬运、堆码存放、计量清点是否方便高效, 而且关系着运动工具和仓库的利用效率。跨国经营企业一方面要进行科学的包装, 根据目标市场国家的天气、地理实际状况, 选择对产品的保护功能的包装, 使其在物流过程中各种自然因素 (温度、湿度、日照、有害物质、生物等) , 对产品的质量不会发生影响;在装卸搬运、运输过程中, 避免撞击、震动后产品的受损。另一方面, 需要选择合适的包装形状、尺寸、重量和材料, 方便运输、装卸搬运、保管的操作, 提高其它物流环节的效率, 降低流通费用。
第四, 跨国公司的企业经营范围由于跨越了国境, 使其考虑的物流因素不仅仅是运输方式选择的更多样、而是需要有比国内企业需要考虑的更多的物流流程中的因素与成本。比如物流各环节中需要更多的时间成本, 母公司与子公司的沟通成本, 对目标市场国外贸、海关政策的了解等等。
关于物流这一要素, 企业在跨国经营中考虑的不仅是物流的成本, 还需要考虑更多的是物流的实施细节问题。这些细节问题有可能影响到公司是否进行跨国经营, 跨国经营的产品线深度, 甚至进行跨国经营的模式等。1904年, 可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料可口可乐。正是由于从生产基地运输到各地的运输费用较高, 产品也不能最快时间到达, 公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。最终经过第二次世界大战后, 公司决策层看到了广阔的市场, 为了解决物流这一难题, 可口可乐公司决定运输可乐浓缩液, 而不是运输可乐饮料, 并采取当地化建厂灌装战略与特许经营方式, 逐步建立了全球的属于自己的饮料王国。
对于一个国际化的企业来讲, 还需要重视物流服务的质量对于整个企业跨国经营的影响。随着物流在企业经营中的重要性日益增强, 有时已经超越了跨国公司个体的控制, 于是为近一步节约成本和将公司的重点关注于具有竞争性的主营业务中, 许多跨国公司纷纷将部分将物流服务外包给更加标准化和专业化的物流公司, 使得物流更加国际化、系统化和专业化。物流已经日渐成为国际分工中重要的一个部分, 物流企业也逐渐融入到这些跨国公司的经营链条中, 成为这些公司的合作伙伴。据统计, 超过80%的跨国公司都在直接或间接使用世界物流企业前10强的服务:UPS、FEDEX、德国邮政世界网、Maersk、日通、Ryder、TNT、Expeditors、Panalpina与Exel。它们遍布在世界各个大洲, 与微软、摩托罗拉、ABB、丰田汽车、沃尔玛等世界各大跨国公司签约合作, 为它们提供物流与货运服务, 这些公司涵盖汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品、零售百货等各个领域。这些专业的物流公司与船舶公司、航空公司、集装箱公司、邮政快递等各系统联合, 通过海运、空运、快递、陆运等各种方式为企业提供全方位物流服务, 有的公司提供的产品范围甚至还包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。
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尽管如此, 专业化物流公司的服务仍然不能完全满足跨国公司企业的经营需要。传统运输的运行模式是事先设定的, 客户只能被动地适应这种模式, 现代物流则要求纵深渗透, 与客户自身的运行融为一体, 这就必须以客户具体需求作为提供服务的基本前提, 也就是以需求的个性化来决定服务的个性化。物流企业需要打破自身固定的运行模式, 专门为不同的客户设计并提供一整套运行流程和操作方案, 以完全适应客户的实际需求量体裁衣, 度身定制。以日本富士物流公司为例, 他们的服务包括:提供商品的保管、货物装卸、发送和物流业务的全部流程;为货主企业确保仓库供应和作业人员, 构建与物量、交货目的地相适宜的物流体系;选择符合商品特征的发送手段和包装规格, 受过交货方式以及安全教育的驾驶员为顾客代理交货提供适合货主企业业务的最佳仓库、作业体系和发送的组合方式、合理的价格、高品质的服务;并且承诺商品保管在日本全国的据点, 24小时365天任何时候都可以最短2小时交货。
随着跨国公司地域范围的扩大与业务的深入, 它们所需要的不仅仅是快速地运输一些商品到客户手中, 更重要的是他们需要通过物流向他们的客户、向市场传递一种信息。他们需要把物流变成他们实施的营销策略, 比如他们的物流不仅要遵循的准时、完整、经济、通畅的基本原则, 他们还需要超越竞争对手, 开展适合目标市场国家客户的更加人性化的物流服务;他们的产品包装不仅需要维持良好的保护产品功能, 还需要与众不同, 体现企业形象, 能够给客户留下深刻的印象;在企业内部, 从原材料的运输, 交付;生产过程中的转移, 最终成品的运输, 需要对每个环节的流动需要全程跟踪, 以使得他们能够随时知道最新的进展, 做出准确的决策;他们需要将先进的互联网、物流信息系统、电子商务和ERP系统等高科技应用于物流过程中, 将物流与生产、销售、售后紧密地联系起来;他们更多地要求物流服务不仅是标准化与专业化的, 更要求有所突破, 要求在流程上有所延伸, 要求物流对企业产生个性化的增值服务, 要求物流企业为企业提供解决方案。
总之, 物流贯穿于企业跨国经营的各个环节, 与企业经营的成败无法分割, 成为企业进行跨国经营决策时考虑的重要因素。
摘要：企业在进行扩大经营, 尤其是跨国经营中, 由于地域的跨越与差异, 越来越多地把物流作为一个重要因素考虑。其中控制物流成本是核心, 其次以企业的产品、地域、流程等自身特点为依据, 结合国际市场实际情况, 制定适合企业发展与经营的物流模式。
企业跨国经营论文范文第6篇
跨国经营方式是指企业对外直接投资的参与形式及经营活动的运作方法，每种方式都有其各自的特点与作用。实施跨国经营的企业只有根据自身的实力及优势、企业的战略目标以及东道国的经济环境等诸多因素作出明智的选择才可实现跨国经营效益最大化。本文拟简述之。
一、独资经营方式
独资经营是指跨国公司通过创建或收购方式在海外创办独资企业并从事经营管理活动。其法律形式有二：分公司和子公司。前者只是总公司(母公司)的分支机构，不具法人资格，须由总公司授权才可开展业务。后者为独立法人，有自己的名号和章程，财务独立，可独立进行诉讼活动并受东道国法律管辖。
独资企业的组建方式亦有2种，一是创建，二是收购。前者又称‘绿色投资’，是指企业在境外直接投资创办一个新企业，自行决定地址、规模、设备、经营范围及人员选用等。后者指在境外购买现存企业并控制、管理之，是目前组建独资企业较普遍的方式之一。二者的优缺点互为倒置，即前者的优点恰是后者的缺点，而后者的优点正是前者的缺点。
收购方式的优点：(1)可以迅速进入目标市场并获取生产基地;(2)可以充分利用原企业的资源及其优势;(3)可以迅速扩充企业产品种类和经营范围;(4)可以实现低成本扩张;(5)容易获得资金融通的便利。
收购方式的缺点：(1)资产评估不易把握，收购方与被购方对资产的估值往往存在较大的偏差;(2)被购企业的原有模式若不适应跨国经营的要求，整改成本高、阻力大，以致管理失效;(3)被购企业的地理位置及其规模若不理想则有碍于跨国经营目标的实现;(4)受原有的契约及传统关系的束缚，以致两难抉择。
组建方式的选择既要考虑外部环境因素更要考虑企业内在因素。譬如，若跨国公司具有所有权优势，采用创建方式较为适宜。因为子公司通过技术和品牌的垄断，以及新产品的开发创新及先进的管理方法，将有利于跨国经营目标的实现。若跨国公司系多元化经营，往往偏好于收购异国生产不同种类产品的企业或经营不同领域和项目的企业。如此便可在不增加或少增加改造费用的情况下，使跨国经营能更好地满足不同层次消费者的需求，从而扩大市场占有率。
然而，就外部环境因素而言，无论发达国家抑或发展中国家，“绿色投资”都较受欢迎和鼓励。面对收购，尤其是敌意收购，各国政府均持审慎态度，但态度却略有不同，美国较宽容，而日本则敌视。
二、 合资经营方式
合资经营又称股权式合营，是指跨国公司与东道国企业在属地法律管辖范围内共同出资组建企业，并共同管理、共享利润及共担风险的经营活动。其基本特征有：1、企业的投资者至少来自2个或以上国家(地区);2、具有属地国籍的法人，受东道国法律的保护和管辖;3、各方向企业提供的有形或无形资产均折算成一定的股份，并按股权份额分享利润，分担风险;4、依照协议、合同及章程构建合资企业的组织机构，共同管理企业。
合资经营的优点在于：1、较受当地政府的欢迎，较独资经营更易进入，避免或减少政治风险;2、除享受对外资的某些优惠待遇外，合资企业还可获得国民待遇，即享受当地企业同等待遇;3、可利用东道国政府、合伙人及其社会各界的公共关系，就地获取生产经营所需的各种资源，从而节省经营资源的投入;4、有利于利用和吸收当地合伙人的融资手段、先进技术、管理经验及营销技巧及其渠道;5、合资企业生产的产品往往是东道国进口替代的产品和紧俏商品，具有稳定的销售市场，较易获得跨国经营效益;6、对于拥有所有权优势的企业，由于是用无形资产折股投资，实际投入的资金很少甚至根本不用投入;企业投产后，相当长的时间内原材料、零配件及中间产品仍依赖外方提供，跨国公司成为理所当然的供应商，从而增加了母公司的出口。
合资经营的组织管理形式可以分为2大类：法律形式与管理形式。前者指投资者对企业及社会所应承担的责任与企业建立形式之间的关系，分别是有限责任公司、股份有限公司和无限责任公司。后者是指投资者对合资企业管理控制的实施程度和管理权力的分配。一般而言，合资企业较之独资企业在管理方面难度更大，原因在于合资各方在管理上难以配合默契。跨国经营的实践表明：合资企业中某一方的股权越重，管理就越单纯。合资企业的管理形式可分为如下3类：
1、直管式合资。主要特征是由一方来管理合资企业，类似独资企业，其管理业务实际上已被纳入一方的管理系统。虽然董事会中双方都有成员，但只是象征性，合资企业的重大决策是由直管母公司决定，而非董事会作出。合资企业的经营和战略决策均由一方委派的人员来执行。直管式合资企业的总经理，名义上相当于独资企业的总裁，他只须向其母公司汇报并对其负责。
2、分管式合资。由合资双方分别管理合资企业的不同职能部门。合资企业的总经理虽向董事会负责，但双方母公司对企业的决策都具有很大的影响力;总经理除了每年须向董事会做例行报告外，还要经常分别与双方母公司的总裁会晤，以便使他的经营管理尽可能达到双方规定的目标，令二者都满意。合资企业的职能部门经理依据双方各自的特长和优势由双方共同委派。
3、独立合资。合资企业的总经理可以自主地处理他所负责的各个职能部门或大多数部门，能够根据双方母公司的意愿和当地的实际情况，做出对自身最有利的决策。
合资企业的控制策略主要有：⑴股权控制：一是取得过半数的股权，股权越重，控制权则越大;二是通过股权分散而取得多数股权地位。前一种的股权占绝对优势，而后一种为相对优势;⑵非股权安排：①设备、原材料及零配件供应合同;②市场销售合同;③技术转让合同;④管理服务合同(技术工人培训合同、财会管理合同、法律咨询事务合同等);⑶人事安排;⑷工作影响：熏陶跨国公司的企业文化，即要求合资企业按跨国公司标准拟定工作进展情况报告及提交年度报告，同时，跨国公司协助合资企业编制计划及培训人员。
三、合作经营方式
合作经营又称契约式合营，由跨国公司与东道国投资者根据当地的有关法律以各自的法人身份共同签订合作经营合同，规定合作各方的投资条件、风险责任、经营方式以及利润分配等。其特征是：1、投资方式较灵活，任何资源均可作为投资品;2、各方的权益与责任由契约或合同确定，并不按出资多少和比例大小来分享权益和分担责任;3、通常是松散的联合体，资产所有权及处置权依然归属各出资方;该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第535期2014年第03期-----转载须注名来源4、企业只设联合管理委员会(一般不设董事会)，该会的职责仅限于对各方执行合作协议的检查、监督和协调;5、各方分别按相关税法规定自行缴纳所得税。6、合作期满后，企业的剩余资产一般归所在国投资方所有，或按合同规定处置。
合作经营的优点在于：1、因投资方式比较灵活，跨国公司除了投入资金外，还可更多地投入其无形资源和知识产权;2、除了通过加速折旧来回收投资外，一般还允许外资从利润中预提一部分作为投资本息先行回收，从而缩短了投资回收期;3、因不牵涉到股权及其管理，加之投资回收期短，对于那些外资难以进入或不愿进入的领域，合作经营方式则显得大有作为;4、审批手续较为简便，管理方式也较为单一。
四、跨国战略联盟
跨国战略联盟又称跨国‘联姻’，是指2个或以上的有着对等实力的不同国籍的企业(或特定事业部门和职能部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制性的，联盟各方依旧保持着原有企业管理的独立性及完全自主的经营权。
跨国战略联盟的特征：1、组织的松散性——一种非严密的组织形式，属动态的开放体系，伙伴合作关系仅局限在某一个或某些特定领域;2、行为的战略性——联合行为注重从战略的高度改善联合体共有的长远经营环境和经营条件，有明确的战略目标;3、地位的平等性——各方资源共享、优势相长、相互信任、相互独立;4、联合的协同性——战略联盟可将各相关企业的相对优势结合起来，建立一个‘全优’的机构，各方共同投资，对等购买股权，共担风险，共享利益;5、范围的广泛性——战略联盟可以产生于企业价值链的各个环节，涉及众多行业;6、竞争与合作共存——在协作之外的领域，相互间依然是不折不扣的竞争对手。
跨国战略联盟的优点主要体现在：1、通过强强联合，提高了企业的国际竞争力; 2、有利于降低开发风险并获取规模经济和范围经济;3、避免竞争过度、两败俱伤，实现共赢;4、联盟因不涉及组织结构的膨胀，从而避免了‘大企业病’;5，因其组织的松散性，故可绕开反垄断法。
尽管跨国战略联盟是由合作经营方式演变而来，但因其是在经营能力和经营资源对等(即均衡)的企业间进行，因此，较之合作经营，跨国战略联盟的层次更高，是一个名副其实的双向或多向式“学习型企业”。