企业集团全面风险管理论文范文第1篇
【摘要】企业全面预算是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制，为了实现企业的战略发展目标，全面预测和筹划企业的生产经营活动，在执行过程中实行全面监控的手段，分析在此过程中的不足和存在的问题，及时采用相关手段和措施进行调整和改善，是全面预算管理的内容。所以在企业管理中建立完善的全面预算管理体系，规范企业内部各个环节的经济行为，提高企业财务内部控制对加强企业管理水平，促进企业经济效益和社会效益的提高具有重要意义。下面我们重点进行分析企业实施全面预算的意义和价值，并针对目前企业全面预算管理和内部控制存在的问题详细的分析。
【关键词】企业 全面预算管理 内部控制
企业全面预算管理是一种新兴的管理理念，在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展，很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济，致使企业的竞争力下降，经济效益不乐观，因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础，企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着企业的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化企业的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。
一、对全面预算管理和内部控制的认识
（一）宏观上看，企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能，在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查，我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设，导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象，给企业造成严重的干扰。
（二）随着近年来我国市场竞争日趋激烈，企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。目前，各大企业内部控制的现状有：缺乏对企业内部控制制度的认识；缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性；缺乏企业统一管理的监督制度；企业内部控制工作人员的素质能力偏低，这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。
（三）目前，我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传统的财务管理体系上，据调查，财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险，这充分说明了财务人员没有较强的风险意识，再者，加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽，均是造成企业财务风险的主要原因。
二、企业实施全面预算的意义及价值分析
全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。
（一）全面预算是企业生产经营的基础，对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标，同时督促企业各项指标的顺利完成，它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算，使得企业的资源可以得以合理的运用和配置，最大限度的提升企业资源的运用能力，而且它是有一定的基层基础的，是基于实际情况预算的，具有较强的针对性以及问题解决的时效性等，使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。
（二）全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段，对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说，全面的预算可以对其进行精细化，它是企业整体运营活动的数据化的安排，促进其规划以及战略目标的实现，通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式，并且对市场变化做好应急应对措施。
（三）提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量，也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制，进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度，而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标，如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性，促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后，通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩，了解本部门预算的完成度，无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务，而且可以较为有效的执行本部门的工作，激发员工工作积极性，减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突，从而促进企业的良好和谐的发展，有利于实现企业的最终经营目标。
（四）企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标，有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标，有利于各个部门明确自己的职责，以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能，使之能够符合经营目标的要求，根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。
三、企业全面预算管理的相关问题
（一）财务预算目标不符合企业的实际情况，预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点，往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标，因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差，使得预算目标和企业的经营活动不相符。
（二）预算调整随意性比较大，预算实行的过程中会出现很多的问题，如存在预算超出的开支不按正常渠道走，随意改变预算的工作内容等不良现象，就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严，领导者不能正确引导约束预算活动的开展，也就容易导致预算失去真实的情况发生。
（三）缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系，仅仅只对费用收支出进行预算控制，而没有从全面的方向看问题，有的企业则缺乏亏损的预算意识，缺乏连贯一体的观念，就很容易导致企业无法掌控运作的全局，预算的作用达不到理想状态。
（四）各部门之间缺乏沟通协调，企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通，将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系，使得预算偏离企业的目标。
（五）预算只在乎形式且缺乏监管，大部分的企业虽然认识到了预算的重要性，但是却只是编制了一些预算体制，只在乎形式的发展，却没有重视预算的执行，缺乏相应的监督管理体制，使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。
四、加强企业全面预算管理的对策
要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状，只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将企业发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：
（一）强化企业全面预算管理意识
企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束，过程中的步骤都要按照明确的规章制度，做好自己的职责，做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用，高度重视企业全面预算管理的工作，做一系列的培训和宣传工作，以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义，为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人，所以员工的思想尤为重要，一方面，财务人员的技能要得以加强和提升，不断提高他们的财务管理知识水平，政治素质也要求得到相应的提高，并且调动相关人员的工作的积极性；另一方面，要规范制约管理过程中的行为，企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题，建立严格的监管制度。
（二）明确预算重点，规范执行流程
在实施企业全面预算管理时，要明确出各个部门预算的重点，并强化执行预算管理的流程，使其规范科学。其中，企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上，首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各部门预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制，将企业的总体的目标分解为具体的目标，对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析，同时控制预算差异，这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与，预算的完成度由全体员工共同负责，同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩，从而促进全体员工的工作积极性
（三）提高预算监督的执行力
提高企业的全面预算监督的执行力，加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现，也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段，企业相关财政部门要严格按照规定的程序，对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查，以确保各部门的支出效益。因此，提高企业全面预算监督的执行力，能够有效的使企业支出效益实现最大化。
（四）财务预算要围绕实际，实施中不能随意调整
预算的编制应遵循的原则是：统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计，这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计，过程中要尽量克服片面性，以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费，信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程，是不能进行随意的调整和修改的，那样预算就会失去其意义，因此要求各部门要严格的按照预算执行，要严格管理和监控实施的过程，避免出现差错才能保证达到预期的目标，并最终实现财务预算对企业利益的提高。
（五）全面预算管理指标体系及评价指标的构建
对于企业而言，尤其是集团性的企业来说，将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心，而集团公司作为投资和费用的核心，接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候，要围绕预算管理来进行账务设置，而且以月为单位提供预算执行的数据，以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的，它可以提高这一水平，预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况，以此为依据来构建预算管理评价指标系统，并且在评价预算结果的时候，对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑，企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照，然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统，从而节省企业的成本以及时间，同时也可以提高企业的预算管理评价水平。
五、总结
随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快，各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展，就必须做好全面预算管理，认真做好企业预算的差异分析、执行与考核，从而切实将全面预算管理落到实处，提升企业财务内部控制，进而达到提升企业的经济利益和社会利益，让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章，2008（19）：140-142.
[2] 成仲毅.关于加强企业内部控制制度建设的思考[J].商场现代化，2011，（1）：123—124.
[3] 刘春秀.企业加强全面预算管理应用研究[J].新财经（理论版），2012年3
[4] 杨爱萍：浅谈企业财务预算管理[J].中华会计网校，2010（1）：40-42.
[5] 张菊萍.全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].财经界（学术版），2011（01）：36
[6] 李俊杰.建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展[J].会计之友，2011（1）：102-104.
[7] 周萍.做好水电施工企业项目成本管理的几点思考[J].水利水电施工，2011（01）：103
[8] 耿晰.对企业集团预算管理体系构建的思考[J].行政事业资产与财务，2012（9）：15-16.
（责任编辑：刘影）
企业集团全面风险管理论文范文第2篇
[摘要]伴随着供电企业的不断发展，全面预算管理已经成为必然开展的一项工作。就全面预算管理的效果来说，当前供电企业还缺乏一个科学的评价机制。文章对供电企业全面预算管理绩效评价进行研究，以期为供电企业的发展提供参考，更好地为供电企业全面预算管理绩效工作的开展提供帮助。
[关键词]供电企业；全面预算管理；绩效评价
[DOI]1013939/jcnkizgsc201809101
在现代企业的管理当中，全面预算管理是非常重要的一个组成部分。完善的全面预算管理，可以充分调动企业各个部门的积极性，从而实现资源的優化配置，也可以帮助企业实现短期的经营目标，对自身的战略目标管理进行实施。
1实施全面预算管理的意义
11有利于进行资源的整合和优化配置
在企业管理战略目标的指引下，开展全面的预算管理，可以更好地推动企业的发展。具体来说，这部分内容就是通过预算的编制、执行和具体的控制等来实现，可以有效地对企业的各种经济资源进行组织和协调。在预算的编制和综合平衡的辅助下，可以使企业内部各个单位之间达到相互协调的状态，并且处在环环紧扣的状态当中，可以减少内部的矛盾，尽量使购电、供电、销售和管理等各个环节，都能够为企业总体战略目标的实现提供帮助，能够在各自的生产经营活动和管理活动得到组织的前提下，使企业资源达到合理配置和最优的利用状态，最终促进企业能够实现自身的战略目标。
12电力企业的特性需要
在现阶段，供电企业主要是以成本作为起点来开展预算，这是他们最主要的管理模式。对于电力市场的价格来说，它是由政府的主管部门发展改革委来进行制定的，在销售的定价方面也处于一个基本稳定的状态当中，供电企业如果想达到预期的收益，必须在自身的成本上进行有效的挖掘，以成本的费用作为主要的起点，通过这样的一种成本预算管理模式，使其在供电企业的管理当中发挥着主导的作用。在这样的背景之下，需要企业的管理者在确定目标利润的同时，对市场的动向进行准确的把握，同时能够从企业的全局角度出发，科学地开展预测工作，把企业相关的浪费或低效率的部分进行有效的剔除，从中选择一个最佳的预算方案，判定决策所带来的风险，同时合理地对收支进行增收，确保决策能够达到最佳的合理状态中。
13为企业的绩效考核提供依据
实施全面的预算管理制度，可以为企业的绩效考核提供有效的依据，这样可以帮助人们建立一个公平合理的绩效考核和薪酬的体系。在这个模式中，可以经过预算管理委员会对各种预算指标进行审批和确定，然后对各个领域责任单位的基本制度进行考核和评价。在对预算指标的执行情况进行考核的时候，可以对实际的偏离预算程度进行分析，从而对预算期的经营业绩或者工作业绩等进行评价，最终对奖惩的政策进行落实。
2全面预算管理在电力企业中应用的现状
21缺乏正确的管理理念
对于企业来说，全面的预算管理是一种内部控制的手段，该手段需要有着正确的管理理念和认识。当前，有不少的电力企业在预算管理的体系当中，单纯地涉及年度的预算，而年度的预算一般只侧重对下一年度的经营环境开展预测和分析工作，因此所呈现出来的预算目标一般只注重短期的效应，缺乏战略上的有效指导，对风险的防范和长期的发展来说不利。
22预算执行和管理不到位
在电力企业的全面预算管理工作当中，预算编制的方法比较单一是十分常见的现象。预算在我国企业当中还处在一个初期的运转状态中，在具体预算实践的过程当中，人们习惯在今年的基础上对预算年度的变量因素权衡进行预算，一般来说会以固定的预算作为主体。固定预算一般是以前期的实际执行结果作为基础的一种运算编制方法，这种方法比较容易导致新的运算受到一些既成事实的影响，因此所呈现出来的状态比较机械呆板，自身的可比性比较差，容易导致一些不合理的因素出现长期沿袭的情况。此外，在预算执行和管理方面，还缺乏一些事前的安排和事中的控制工作。但我国的大多数企业当中，缺少预算管理委员会的存在，因此导致预算在执行的过程当中自身的作用并不大，特别是预算的执行差异分析和控制，一般都只是对预算的执行结果开展分析，这样的分析，大多数情况只能够起到事后的评价作用，一旦有问题存在，再进行挽救，就会存在比较大的困难。此外，在财务预算的执行方面，很多电力企业并没有把财务的预算压力真正传递到基层的成本控制中心，导致各项费用的发生，并没有获得真正的事前控制，最终影响了整体预算管理的效果。
23缺乏有效的预算管理绩效评价机制
对供电企业的全面预算管理工作来说，要对这项工作的管理效果进行评价，就需要有科学合理的量化评价机制。但很多供电企业都缺乏科学的管理绩效评价机制，从而导致对于全面预算管理的效果无法进行科学的评价，最终使相关的管理工作开展效果并不理想。
3完善全面预算管理绩效评价
31树立正确的管理理念
全面预算管理是企业内部控制有效的一种手段，因此依赖于良好的企业文化作为持续文化的支撑力。在这样的背景下，人们需要对电力企业内部管理的地位进行摆正，同时在大量培训和学习的帮助之下，促进人们在全面预算管理作用和意义认识方面的提高。
32建立健全的组织机构
对供电企业全面预算管理绩效评价机制的建立来说，首先要有一个健全的组织机构，这样才能使全面预算管理工作能够有条不紊地开展。一般来说，可以在企业的内部设立预算管理委员会，由他们来负责全面预算管理的编制、控制、协调和指导工作。一般来说这个组织机构应该有企业的领导及产供销财务等部门的主要管理人员来共同组成。在公司的内部应该建立一个各部门的预算管理网络体系，由他们来负责单位考核等各项内容的开展。在最后还应该设置一个预算考评的委员会或者专门的考评人员，对预算的执行情况开展全面的考评工作。
33绩效评价体系的构建
全面预算管理的有效实施和健全的预算评价体系是密不可分的，绩效评价在内容上一般包括预算执行情况的评价以及预算管理情况的评价这两个重要的组成部分。这两个部分在预算管理绩效评价当中所占据的权重，一般需要由企业的预算管理绩效考评委员会来结合企业的实际情况共同确定。企业的预算管理工作常常会呈现两个极端，第一个极端是过于强调预算的控制力和约束力，也就是人们常说的刚性预算，这样的一种情况会使企业的经营在灵活性和创新性方面是比较缺乏的。第二个极端是过于强调经营业务的不确定性，同时也对预算调整的柔性进行强调，最终导致预算指标在制定和执行上十分随意，使预算形同虚设。这是由于这两种极端的存在，才会使绩效评价体系的构建成为一种必然，使其在供电企业的全面预算管理当中发挥着重要的作用。
4结论
综上所述，对供电企业来说，开展全面预算管理绩效评价机制，可以更好地推动预算管理工作的开展，从而实现企业经济效益的最大提升。随着社会的不断发展，人们对电的需求也越来越高，在这样的背景下，供电企业加强自身的预算管理工作，也可以更好地服务于人们用电需求的满足，最终为社会的发展提供有效的帮助。
参考文献：
[1]陈雪然供电企业全面预算管理绩效评价研究[D].北京：华北电力大学，2015.
[2]刘月绩效评价对电网企业全面预算管理的影响研究[J].中国经贸，2016（7）：204.
[3]李沐瑶，张田田基于全面预算管理的企业绩效评价研究[J].对外经贸，2017（7）：118-119
企业集团全面风险管理论文范文第3篇
摘要：作为现代企业管理模式，全面预算管理被视为内部管理体系的重要组成部分，广泛应用于各种企业。但由于我国全面预算管理实行时间较短，缺乏实务处理经验，使得企业对全面预算管理的认识和实践操作中存在很多盲点。本文从全面预算管理的发展、内涵、模式以及体系构建等方面较为系统地梳理了国内外全面预算管理的相关文献，期望为我国企业更有效地开展全面预算管理提供参考。
关键词：全面预算管理 预算管理模式 预算管理体系构建
一、国外研究现状
1922年美国芝加哥大学教授麦金西（James O.Mckinsey）出版了《预算控制论》一书，基于控制的理念，重新梳理了企业全面预算管理的理论与相关的方法，并指出预算控制可以像运用于政府组织一样，运用到现代企业，这是企业全面预算管理理论开始形成的标志。
（一）现代理论对企业全面预算的影响研究。20世纪50年代以来，西方学者在现代理论的影响下，开始注意运用经济学原理来解释预算管理方面的行为特征。Argyris（1952）对美国四家制造业公司的高级管理人员及中层会计从业人员进行了调研，经过整理数据分析后发现，人员的部门、身份差异会导致预算的执行情况存在很大差异，使企业内部各部门不够和谐统一，影响预算的执行。为了能够使编制的预算更好地被理解与执行，他提出“预算参与”的新理念。Onsi（1973）的调查结果表明，80%以上的下级工作人员在编制预算的时候，会做出比自身实际水平低的预算，例如低估收入与利润，高估成本与费用。他基于代理理论进行分析，将预算编制看作上下级博弈的过程，由于实际情况中，下级工作人员通常比上级掌握更多的影响业绩的实际情况，如自身努力程度、实际工作能力等，所以很可能出现企业确定的预算目标低于下级自身能力水平实际可以达到的部分，即出现“预算松弛”现象。Onsi（1973）认为“预算松弛”现象的广泛存在导致企业资源不能得到最优配置，无法发掘企业获利的潜力。Weitzman（1976）的研究验证在不确定情况下，基于预算计算的报酬，能减少基层工作人员隐瞒或低报工作业绩的动机。此理论验证后的合理应用，有助于促进基层工作人员真实信息的披露，从而依据合理的信息对企业进行预算的编制。Shields和Young（1993）基于代理理论，假设从下至上参与程度的不同是由于信息传递过程的潜在好处不同造成的，此假定的论证意味着编制预算的成功关键在于上级工作人员怎样引导下级工作人员披露出真实有用的信息，达到双方共赢的目的。Kerry Jacobs（1995）通过对企业管理层进行深入采访、调查后发现，预算与组织结构有一定关系。他认为预算沟通了内部结构与外部环境变化，起到桥梁的衔接作用。Jerold L.Zimmerman（2000）认为企业全面预算管理不仅为一项决策制定活动，更是一种重要的管理活动，它对企业未来经济活动进行预测以此制定决策，同时也要对决策活动加以控制。Theresa Libby（2001）进行参与实验，实验者被要求完成一定的工作，但并没有参与预算的机会。他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明，预算目标不公平性会导致工作业绩低下。Margaret Ponn、Chard Pike、Dean T Josvold（2001）在对我国香港的一家提供公共基礎设施的公司进行调研后发现，当有着共同预算目标的团队组织中出现不同的意见时，大家更愿意进行公开讨论，互相协调，找到解决问题的最优方案，这样的结果使得大家的团队意识很强，并且使预算的理念能够更准确得到贯彻，全员参与的形式提高了团队的工作效率，进而优化了预算的编制，使预算得到更好的贯彻执行。
综上所述，国外各时期学者将出现在不同时期的管理理论引入企业传统预算，将预算管理与代理理论、社会心理学、管理学、经济学等相互渗透，形成新的预算管理模式。在这些研究过程中，管理模式均是深入到预算编制与实行的具体工作中，并且不再仅仅局限于企业财务，而从更宽的角度扩充企业预算，向决策靠拢，具有较强的应用指导价值。
（二）企业全面预算管理的发展困境。20世纪80年代中期以来，美国等西方国家的经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端（Kaplan，1987）。与此同时，全面质量管理、业务流程再造、平衡计分卡、作业管理法、标杆法等富有启发意义和实践意义的管理工具日益盛行，严重威胁了传统预算管理工具在企业内部管理中的核心地位。在这种背景下，各国学者对全面预算管理模式的发展出现了两种相反的态度，一是“改进预算”系统，它将问题的焦点定位在预算的计划制定层面上；二是“超越预算”系统，它将问题的焦点放在预算的业绩评价上。20世纪80年代以来，Margaret.A.Abernethy、Peter Brownell首次将焦点定位于企业面临战略变化时预算所能起到的作用。他们通过建立理论模型，验证战略目标、预算方式与企业业绩的关系。据研究结果，他们提出“交互式预算”可以弱化战略变化给企业经营带来的不良后果。Kaplan和Norton（1996）利用平衡计分卡将传统预算与战略、非财务指标联系起来，增强预算的适应性和灵活性，形成Kaplan预算模式。Peter Pyle（1997）首次提出零基预算的现代管理理念，并在企业预算管理中进行应用，极大地推动了企业预算管理方法的进一步发展。零基预算强调预算的“计划性”，偏重于长期和整体的思想观念，改变了传统企业预算孤立的格局，而将其与决策相结合。企业预算管理与决策相结合，推动了企业全面预算管理的发展，进而提升内部管理能力，使企业得到迅速发展。改进预算主要思想是对传统预算管理模式进行“批判性接受”，也就是说，既不能全盘否定现行预算管理，也不用另起炉灶，而是将一些新型的管理工具引入到传统预算管理中来，围绕现行预算管理模式进行改革，组合出新的预算管理模式。在“改进预算”的思想影响下，先后出现了零基预算、作业基础预算、项目基础预算等，虽然这些方法在某些方面有不可比拟的优势，但其实行约束条件过多，对企业环境有很高要求，因此，未能被企业广泛采用。欧洲学者Jeremy Hope、Robin Fraser（2003）研究放弃传统的预算管理方式并找到合理的新方式来代替原有预算管理。他们的观点是基于对欧洲许多未采用或者以前采用如今放弃使用预算管理的公司进行研究后得到的，他们提出放弃现行预算的“超越预算”系统，其核心思想主要是两个“超越”：一是超越现有的业绩评价系统；二是超越现有组织架构，通过分权增强组织的适应能力。这两位学者的“超越预算”思想的提出，在理论界和实务界都引起了较大的反响。超越预算是指放弃编制预算来评价组织的业绩，将各个层次的决策以授权的形式进行权利分化。
以上国外的研究，从不同角度诠释企业全面预算管理的发展进程，指出了预算管理由于实践与理论的不匹配所面临的困境。当然，其中一些观点也存在较为明显的局限，比如“超越预算”中提出的放弃编制预算，采用后期的非财务性指标进行企业业绩评价。此观点的局限性在于，没有预算的情况下无法系统、有效地监督那些没有直接勾稽关系的非财务性指标，至少目前没有比预算更加合适的指标工具。笔者认为，尽管预算管理在不同企业产生的效果有所不同，但就企业管理而言，预算管理工作起着不可替代的重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾这样肯定预算管理，它是“为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。
二、国内研究现状
我国学者对企业全面预算管理理论的系统研究起步较晚，大约于20世纪90年代开始展开，迄今已取得长足的进展。
（一）关于全面预算管理内涵的研究。王斌（1999）提出，全面预算管理体现的是“权利共享下的分权”，预算本身不是目的，更重要的是作为企业战略与公司经营业绩之间的联系工具。汤谷良、李苹莉（2000）从经营机制角度理解预算管理的内涵，指出预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，企业健全的预算管理制度是完善的法人治理结构的表现。潘爱香（2003）认为，全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过其监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，全面预算管理是企业综合的、全面的管理。张长胜（2004）认为，全面预算管理就是对企业预定期内的经营活动、投资活动、财务活动，进行合理的规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评等一系列管理活动。何瑛（2005）认为，全面预算管理综合了现代管理思想，集适当的分权、明确的授权和合理的评估于一体，整合企業各种资源，进而实现企业资源优化配置，高度协调各级工作人员，贯彻企业战略目标的现代企业管理模式。焦勇（2008）认为，全面预算管理是企业以战略为指导，为实现企业经营目标而开展的对企业全部经营活动过程所需资源进行合理配置以使企业整个的经营活动处于受控状态的管理机制。扶群英、彭小平（2010）认为，全面预算管理是建立企业战略方针来有效管理企业的机制，从而对公司未来的经营活动和财务活动等情况进行预期，控制并安排企业营运情况，随时监测公司的状况，及早发现问题并提出有效的解决方案。郭颖（2012）指出，全面预算管理的起点是实现企业经营目标，通过评价企业的生产、经营等情况，制定一系列量化后的企业未来一定时期内与筹资活动、投资活动以及经营活动有关的预算，进而监控和协调企业执行预算的一种企业管理模式。
（二）关于全面预算管理模式的研究。王斌（1999）最早提出预算管理模式并进行讨论。他为了便于理论分析，假定预算管理模式中的企业为单一产品生产企业，基于生命周期理论，将预算管理划分成四种管理模式。在企业初创期，以资本预算为起点的预算管理模式；在企业增长期，以销售为起点的预算管理模式；在市场成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式；在衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式。这种模式的划分比较新颖，但明显忽略了利润预算。利润是企业存在的理由，利润预算不容忽视（于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其，2004）。董伟、张朝宓（2001）根据江苏省电力公司预算管理的发展、演变过程，概括出四种预算管理模式，分别为：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其（2004）提出“中国式”预算管理系统模式，该模式按照企业所有制形式和产品或服务的供求关系，结合财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等，将预算管理分成产能导向、销售导向和利润导向三种模式（于增彪、梁文涛，2002）。梁莱歆（2007）根据对企业研发预算管理的调查，认为研发预算管理应树立资源有效性与价值链思想，提出建立契合企业研发特点的动态预算管理模式。梅刚（2013）鉴于国资委自2010年起对中央企业全面推行EVA考核体系，结合胜利油田的实践，提出建立以EVA为导向的预算管理模式。
（三）关于全面预算管理体系构建的研究。汤谷良、李苹莉（2000）分析了以销售量、目标成本、现金流量和目标利润为中心构建的不同侧重的全面预算管理体系，他们认为，各种模式下的预算管理体系并不是相互排斥的，大型企业集团可以以一种模式下的体系为主，其他为辅，形成综合的、系统的全面预算管理体系。于增彪（2004）结合国外成功经验及我国实践，提出了我国集团公司预算管理体系。他认为全面预算管理系统应该由编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（或内部审计）和技术支持等八个模块组成，每个模块都有技术、组织、行为和环境四个层面。前五个模块形成预算管理循环，后三个模块是全面预算管理的运行条件。何瑛（2005）认为全面预算管理体系是以企业战略为导向，应该包括十个模块，分别是：组织体系模块、目标设定模块、编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、反馈模块、调整模块、考评模块和管理及技术支持模块。他指出，全面预算管理体系若得以真正落实、运行并发挥作用，可以创造管理效益，最终实现企业价值最大化的目标。魏春奇（2007）结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》提出了构建企业全面预算管理体系。他认为，企业始终应关心的问题是预算诱发的行为是否与其战略目标一致。许蔚君（2010）指出传统预算管理体系与企业战略目标脱节，应构建战略预算管理体系，主要方法是利用作业分析法编制基础预算，利用平衡计分卡将战略转化为年度预算。
三、启示与述评
总体而言，我国理论界在国外研究的基础上，结合经济管理理论和我国企业特点，对我国企业全面预算管理体制进行深入研究探讨，理论界目前的研究具有系统性和前瞻性。但是，我国企业全面预算研究集中在理论基础方面，相比较而言具有应用指导作用的实证研究是可预期的方向。同时，我国实务界对预算管理的认识并不够深入，全面预算管理实务需要对新型预算管理方法进行探索性研究。我国目前对诸如战略预算、作业基础预算、滚动预算和网络预算的关注也不够，需要加强对这些方面的研究，在外部环境的影响下，全面预算的实施还有待提高。
参考文献：
1.Becker S. Green D..Budgeting and EmPloyee Behavior[J].Journal of Business，1962，（35）：392.
2.Onsi.Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack[J].The Accounting Review，1973，48（3）.
3.Jeremy Hope，Robin Fraser.New Ways of Setting Rewards：The Beyond Budgeting Model[J].California management review winter，2003，45（4）.
4.Theresa Libby.Referent Cognition and Budgetary Fairness：A Research Note[J].Journal of Management Accounting Research，2001，（13）.
5.（美）杰罗尔德·L·齐默尔曼著，邱寒等译.决策与控制会计（第二版）[M].大连：东北财经大学出版社，2000.
6.汤谷良，李苹莉.系统架构我国企业的预算管理[J].财政研究，2000，（2）.
7.何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005，（2）.
8.扶群英，彭小平.全面预算管理是企业管理的需求[J].中國管理信息化，2010，（2）.
9.郭颖.我国集团企业全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2012.
10.王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999，（11）.
11.阎达五，高晨.论预算控制模式的改进[J].会计论坛，2001，（12）.
12.于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）.
13.南京大学会计学系课题组（杨雄胜，陈丽花，苏文兵，缪艳娟，杨惠敏，韩永斌，李翔，曾颖，刘颖，刘佳，王南）.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001，（4）.
14.潘飞，石美娟，童卫华.高级管理人员激励契约研究[J].中国工业经济，2006，（3）.
15.高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制——基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010，（9）.
16.田思民.决策与控制的调和——论预算准确性和博弈难题的改进[J].中国总会计师，2012，（2）.
企业集团全面风险管理论文范文第4篇
《易经》云：“刚柔相推，崇德广业。”构建和谐劳动，全面提升企业管理水平，必须采取刚柔并济的方法。“刚”指的是企业管理要规范化、制度化。刚性管理的本质是“以工作为中心”，要求企业具有完备的管理框架，组织模式、组织结构稳定，企业发展的宗旨、目标清晰，规章制度健全，操作程序规范，质量标准严格，成本核算精细。管理上注重强制性手段。“柔”指的是管理要弹性化、人性化。柔性管理的本质是“以人为中心”，要求在日常的管理中，关注社会、心理等因素的作用，满足员工的社会和情感方面的要求，使员工能与企业“肝胆相照，荣辱与共”。管理上多采用非强制性方法。
一、全面提升企业管理水平必须要刚柔并济
1.制度建设为化解劳资矛盾、提升企业管理水平提供载体。“没有规矩，不成方圆”。企业实施任何模式的管理，都必须建立在规范严格的制度化管理基础上。但是在我国，由于现代企业制度建立起步较晚，有些企业还存在规章制度不健全、权责不明确、奖惩因人而异等问题。因此，特别要注重加强制度建设。各种制度规章要全面、细致、配套，要能够有机合成为一整套严格完整的约束体系、管理平台。这一体系、平台，是合理规范个人活动、组织团队协作行为、维系企业组织正常运转的基础，必需真正体现出公正、合法的原则，才能增强企业的凝聚力，构建和谐劳动关系。
2.柔性化管理是时代的要求，是提升企业管理水平的关键。随着社会发展，人类已经进入知识经济时代，企业生产经营、组织结构产生了一系列深刻变化：市场竞争日趋激烈，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等不断的变化。尽量减少库存，产量根据订单来确定，小批量多品种的柔性管理已成为生产中指导思想。与之相应的，组织结构由金字塔形向富有柔性的扁平化方向发展。随着劳动者文化素质的日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小。知识型员工的智力活动难以直接计量，其创造性的工作也是难以量化的，传统的刚性管理已不能完全适应现代人力资源管理的需要。
与之相比，柔性化管理赋予企业非凡的应变能力：它把围绕生产的管理结构调整为适应发展的柔性管理机构；把被动的事后检查的管理方式，转变成事前预防的管理方式；把刚性管理的制度，转变为柔性的约束机制，采取信任——指导——感化——自控的方式，发展为员工自觉的行为准则；增强广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。进行柔性化管理，满足员工的高层次需要，构建和谐劳动关系，才能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的责任感，使员工不仅自觉提高工作业绩，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。通过柔性化管理，在实现员工自身价值同时，真正营造企业核心竞争力，在市场竞争中取得长足发展。
二、刚柔并济构建和谐劳动关系，全面提升企业管理水平
1.必须坚持“以人为本”的价值观。在企业文化方面，要形成“以人为本”的理念和确立“人高于一切”的价值观。企业高层管理者必须确立“人是企业最宝贵的资源”的意识，将一般员工视为与管理者平等的、有人格尊严的劳动者，尊重他们人格和个性，重视他们的需要与发展。在管理中，一方面要树立人尽其才的价值观，努力为员工个人能力及潜力的充分发挥创造条件；另一方面，又要充分注意员工个人情况的差别，根据员工不同的需求采取不同的激励措施，使每个员工都能对企业有一个比较满意的心理期待。变传统、生硬的出卖劳动的契约式管理为活泼、柔和的伙伴式自助管理，以人性化的企业文化“溶剂”，将富有柔性的组织和具备高素质的员工有机融合为一体。通过增加企业管理中的人情味，构建和谐劳动关系，提升员工的成就感和满足感，使之自愿地为企业贡献自己的工作热情和能力。
2.必须学懂、吃透相关法律法规，自觉遵守，注重落实。这些法律法规主要包括《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《工会法》、《公司法》以及相关司法解释等。特别是自2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》，有不少新要求、新规定，如：《劳动合同法》中取消“脱密期”、限制服务期、强调劳动者的“无因辞职权”、增加劳动者的“有因辞职权”等规定，实质上扩大了劳动者的辞职权，使劳动者在市场中能更为自由、顺畅地流动，企业间人才竞争愈发激烈。同时，《劳动合同法》中还规定：涉及到劳动者切身利益的规章制度，如劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等，应当与工会或者职工代表平等协商确定。新的法律法规对企业用人行为提出的更高要求——以规范合理的制度进行人力资源管理，企业管理者对这些法律法规应认真学习，自觉遵守。
3.通过配套制度建设为提升企业管理水平提供载体。这些制度要贯穿整个劳动关系始终：从劳动关系的建立、运行、监督、调处等环节入手，推进劳动合同的管理，完善集体合同制度，加强民主管理制度建设，注重劳动争议调解工作，采用更加灵活、细致的手法，提升人力资源管理水平，通过构建和谐劳动关系，实现企业员工双赢。在实际管理过程中，特别需要注意：绩效考核制度是否科学严谨？薪酬管理制度是否能与之配套？对员工绩效的评估是否实事求是？这一评估是否能够通过公平合理的薪酬反映出来？须知：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。因此，企业必须结合自身特点，因地制宜，将满足员工基本生活需要的基本工资、反映业绩指标的绩效工资、使员工共享企业发展成果的长期薪酬以及体现企业对员工关怀的福利等采取切实可行的方式有机组合，真正做到：员工的所得相对于组织内部同事的所得而言是公平的，员工的所得相对于其他同行业人员所得而言是公平的，员工的所得公平地反映了员工对组织的投入。
4.实现人性化管理离不开与员工的有效沟通。信息沟通系统一向被认为是组织的神经系统，是组织效率与功能实现的关键因素。任何高效的管理都是建立在相互信任基础上的，而相互信任又要求及时大量的双向沟通。信息沟通不畅，往往会造成许多管理上的问题，如本位主义、小团体主义、不公平感等。通过组织与员工进行经常性的双向沟通，既有利于员工反馈对前一阶段管理的感受，也有利于组织了解员工的新需求、新期望，还可以使员工全面了解企业外部市场环境、近期发展目标、长期发展战略等，以便其动态调整其心理预期，增强执行决策的主动性和自觉性。通过加强双向沟通，既可以听取员工对于加强管理的意见，也可以避免信息不对称造成的工作效率下降，还可以削弱、消除因信息传递失真对管理工作带来的消极影响，使整个企业的团结、协作的氛围大大增强，凝聚力大大提高，有利于员工同企业形成统一的价值判断、共同的发展愿景，有利于构建动态的和谐劳动关系。
5.工作丰富化是增加企业管理柔性的常用方法。所谓工作丰富化，是指通过调整工作设计，丰富工作内容，赋予员工更多接受挑战的机会，来增加工作本身的新鲜感和刺激性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。工作丰富化的具体方法有：在决定诸如工作方式、工作顺序和作业速度方面给员工以更大的自由；使每个员工对自己的工作负有明确的责任；安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种；工作扩大化，使员工参与某项业务活动的全过程；使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。工作丰富化使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。工作丰富化既提高工作效率，又增进员工的满足感，是构建和谐劳动关系实现企业员工双赢的有效之路。
6.合理授权，鼓励员工参与管理是提升管理、决策水平的重要方法。授权是一个增强组织中民主气氛、与员工分享权力的过程。通过合理授权，鼓励员工参与企业重大问题的讨论和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工较高层次的需要，激发其采取积极行为的动力，达到有效激励的目的。通过参与管理，员工可以全面了解企业的有关情况，提高对企业决策的认可度，还可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，提高员工对自身地位及存在价值的认识，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。员工参与企业决策的范围越广泛，越深入，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就会越强烈，员工越愿意与企业同生死、共命运。为鼓励合理授权和员工参与管理，必须创造一个公开透明、民主协商的环境，包括提供必要的信息、权力,以及社交、情感等多方面的支持，使每位员工都能对自己职责范围以内的绩效标准和经营效果有所影响。
7.注重员工职业生涯管理，实现员工与企业共同发展。职业生涯管理指的是将员工个人发展与企业发展结合起来，通过科学的职业生涯规划，保证员工在为企业作出贡献的同时，也为个人获得近期的经济利益、长远发展前途。企业不仅是生产经营、资本增值的场所，也是广大员工实现自我价值、取得人生成就的地方。成功的企业应懂得构建和谐劳动关系，追求组织目标与员工对于事业、对于自身价值的期望之间的平衡，实现员工与企业共同发展。“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有那些将企业与员工双重发展目标有机统一在一起的企业，才能基业长青。管理实践中，对员工职业生涯管理的主要手段包括：加强对员工进行相关的职业教育和培训，提高员工的技能和水平，帮助员工实现自我发展；通过内部晋升应实施双重职业途径激励法——一部分员工在专业职称上获得晋升，另一部分员工可晋升为管理者——以给予不同员工不同的上升通道，提高员工的积极性和满意感。
李嘉诚曾说：“将人情与制度管理结合，充分发挥员工的主观能动性和创造性，调动员工积极性，使企业永葆生机和活力。这是知识时代对企业发展的要求。”特别是受国际金融危机影响，企业面临困难的情况下，劳资双方如何同舟共济、度过难关？必须通过刚柔并济的管理，使劳动合同规范，明晰用工关系；规章制度健全，劳动管理科学；坚持以人为本，化解矛盾纠纷；劳动关系稳定，企业员工之间相互认同、依赖。形成劳资关系融洽，企业氛围和顺，员工在企业能各得其所、各展其能、各获其需、和谐相处的劳动关系，全面提升企业管理水平。
（作者单位：首都经济贸易大学劳动经济学院）
企业集团全面风险管理论文范文第5篇
伴随着我国市场经济的快速发展，企业的各项生产经营活动也获得了不断的升级和优化。全面预算管理是评价一个企业好坏的关键点，并逐渐被企业认可，各个行业的企业都极为重视全面预算管理。本研究旨在探讨企业实施全面预算管理的问题并提出对策，如下文所示。
一、全面管理定义以及目的意义
全面预算管理在企业里面占有举足轻重的地位，为各个部门领导以及员工的前进方向。能够使企业高效地利用资金、增强运转效率、加快企业发展的重要手段。全面预算管理涵盖了内部所有部门，主要涉及资金支出、财务以及业务这三个方面的预算情况。大体的流程是：第一点是编制预算;第二点是执行预算;第三点是调控预算;第四点是考评预算[1]。
首先，编制预估是基石，意味着企业按照自身情况预估目标编制。其次，完成预估后传达至相关部门进一步执行，执行时需要各个部门通力配合，完成预估目标。再次，调控预估为执行预估的不足之处进行完善，旨在圆满落实执行预算工作。最后，由专业人士评价分析预算成果，并得出相应的结论，为接下来的预算管理工作做准备。企业进行全面预算管理除了企业自带的财务部门以及会计部门参与外，需要企业各个部门一起加入，进行全局管理。倘若在内部的预算管理工作过程里面遇到了难题，应当随时推陈出新，企业想要设立健全的规章制度唯有进行全面深入的改革，增强企业资金的利用效率，为企业创造更大的效益。
全面预算管理为一类通过预算管控企业整体资源的管理体系。全面预算为企业管理的关键分支，为一类科学的资源配置手段，是完成企业战略目标的重要方法。
二、企业全面预算制度存在的问题
（一）缺乏战略指导
企业战略指导对于企业的发展具有领航的作用，对于企业全面预算管理更是具有重要指导意义。企业完善的战略指导能够使得企业发展有目标，企业全面预算管理就是要结合企业发展的目标进行科学的编制。企业战略的制备，需要对企业涉及到的利益领域做到全面分析和预测，针对市场发展的预测，来指定完备的企业发展目标，从而实现企业全面预算管理有依据。企业发展有保障[2]。
（二）缺乏客观合理性
市场的发展不是一场不变的，是动态的发展。那么企业也要针对市场的变化做出合理的调整，并且针对市场变化的预测，做出适当的应对方案，来保证企业的正常发展。企业全面预算更要了解市场发展方向，掌握市场发展前景，做到客观合理，才能够更好地对企业的发展做出有力保障。
（三）缺少完备的考核制度
完备的企业考核制度是企业正常运行的保障。对员工进行适当的鼓励和支持能够使得员工工作更加有动力。给员工制造一个公平竞争的平台，能够最大限度地挖掘员工的潜力，为企业创造最大的利益。
三、全面预算管理措施分析
（一）合理的预算目标
企业的预算目标要根据企业发展的实际，从实际出发，从实践出发。预算目标不能够定得太高和太低，这样都会影响企业的发展。定得太高，企业在运行过程中会根据预算来进行决策，使得决策脱离实际，难以完成目标任务。预算目标定的太低，则企业发展决策受到限制，无法完全发挥其作用。并且市场的发展是动态变化的，企业的发展也会跟随市场进行适当的变动，这就要求企业在指定预算目标过程中需要有一定的弹性空间，来应对不断变化的市场和企业发展。我国某燃气集团通过全面预算管理要求制定了全公司的预算目标，并且将目标分配到各个分公司，甚至将责任落实到每个员工，使其有效适应市场发展趋势，公司发展迅速，成为东莞民企的标志性企业。将企业的利益做大了最大化[3]。
（二）细化的预算细则
预算的细则要尽可能的细化，这样能够使得企业的每个决策都有据可依，增强企业的执行力。预算细则的细化，需要一个完整的、有经验的团队执行，要求团队的专业能力，能够对企业未来发展方向、企业的发展计划了如指掌，并对企业额业务了解透彻。这样指定的预算细则才更有说服力，才能保障企业的正常运转。
（三）公正的考核制度
公正的考核制度是企业正常运转的前提，让每个员工体验到公平竞争，让其努力得到相应汇报，这样才能更加鼓励其工作热情。公正额考核制度在某种意义上来讲，是对员工工作的一种肯定，这种肯对员工来讲是一种无形的鼓励，使得其更好地为公司发展做贡献。这是公司与员工实现共赢的基础。
四、面对以上问题的对策
（一）明确战略目标
企业发展需要明确战略目标，有目标才有导向，有导向才有对策，有对策才有实施，有实施才有成果。全面预算管理作为一个新晋的管理方式，可以高效地监督和控制企业，是一个涵盖多方面的综合监管体系[4]。企业全面预算一定是在制备完善的战略目标之后才进行的，以企业发展目标为导向，针对性地做出全面预算的对策，这样才能更好地利用现有资源，最大程度地发挥预算管理的作用。
（二）完善全面管理制度
企业制度的完善是保证企业正常运行的关键，尤其是企业资金预算的管理制度，是企业的核心，其管理制度的完善更是决定着企业的命运。完善的管理制度首先要做到分工明确，每个人知道自己该做什么事，并且对自己下一步的工作做出明确的规划。其次，企业管理人员要做到对每个员工的特点进行全面了解，将其放到最适合的位置，做到人尽其才。这样不仅员工作起来得心应手，管理人员也会省去很多麻烦。再次，要掌握员工诉求，对员工予以适当鼓励，员工工作的动力除了自身的热爱之外，其余大多来自上层领导的鼓励和关心，只有得到充分的关心和鼓励，才能够更加努力的工作，实现自己的人生价值。最后要建立明确的奖惩制度。完备的奖惩制度不仅可以对员工行为进行适当的约束，更能够对工作业绩突出的员工予以奖励，增加其工作动力，从而带动其他员工进行效仿。
（三）全面预算管理制度要与实际相结合
企业的发展是个动态过程，全面预算管理更应该也是一个动态过程，要在一定的范围内，结合发展实际，对企业预算进行动态管理。固化的预算管理制度背离企业发展实际，脱离企业发展方向，这将会使企业走向发展末端。
（四）完善企业文化
企业文化是企业的灵魂，对于企业的发展有着至关重要的作用。企业的发展也要在企业文化的基础上开展。企业文化不仅能够使得一个企业拥有灵魂，更能使得企业发展找到方向。但是企业的文化不是一成不变的，社会在发展，企业也在进步，要结合企业发展实际，结合企业发展方向，适当对企业的文化进行调整，使其适应当前发展趋势。企业全面预算管理制度要与企业文化结合，充分体现企业文化的发展，使其融为一体[5]。
（五）强化监督管理
监督管理是每个企业和团体的必备制度，不仅能够对员工的行为进行规范，最主要是可以使得公司的正常运转有保障。企业全面预算管理制度是企业发展的核心，更需要有完备的监督制度，这可以使得企业发展过程中，有稳定的资金管理和资金来源。
五、结束语
全面预算管理作为一个新晋的管理方式，可以高效地监督和控制企业，是一个涵盖多方面的综合监管体系。利用全面预算管理能够高效地增强企业的财务管理层次，提升行业竞争力。
摘要：全面预算管理为一类通过预算管控企业整体资源的管理体系。全面预算为企业管理的关键分支, 为一类科学的资源配置手段, 是完成企业战略目标的重要方法。全面预算管理贯穿企业各个生产流程, 旨在对企业进行统一全面的预算管理。本研究从解释全面预算的定义入手, 分析了企业全面预算管理面临的具体问题, 旨在探讨企业实施全面预算管理的问题并提出对策。
关键词：全面预算管理,资源配置,生产经营活动,管理体系
参考文献
[1] 韩瑞鹤.企业全面预算管理常见问题分析探讨经验分析[J].纳税, 2019, 13 (05) :278-279.
[2] 唐忠海.中小企业全面预算管理问题分析与实施策略探讨[J].财会学习, 2018, No.191 (17) :77-78.
[3] 杨晓伟.企业全面预算管理问题的探讨[J].全国商情 (经济理论研究) , 2015 (06) :91-92.
[4] 王彩云.基于企业全面预算管理问题的探讨[J].知识经济, 2018, 481 (22) :102+104.
企业集团全面风险管理论文范文第6篇
摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、健康、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：
一、全面预算管理体系构建的总体思路
（一）总体目标
根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式
集团公司是一个以客运为主导产业，物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。
二、全面预算管理的组织体系
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
三、全面预算的编制
集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。
（一）预算启动
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。
（二）集团公司下达年度预算编制方案
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：
（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
（三）预算审核、汇总与平衡
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。
（四）预算按法定程序审批与下发
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
四、全面预算的执行
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。
（一）预算的分解落实
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
（二）执行信息的报告
1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。
各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。
2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式，以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。
（三）预算的调整
正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
五、全面预算的分析与考核
（一）预算执行情况分析
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。
（二）预算考核
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：
1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。
2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
六、全面预算管理体系的优化与完善
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：
第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。
参考文献：
1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.
2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,2004.
（作者单位：山东省交通运输集团有限公司）