天空的囚徒读后感范文第1篇
细细品味这本书后，两只幼雕的成长经历深深地感动了我。首先，这两只雕从小失去父母，甚至还没学会捕食的本领，便不得不独立地生活。独自对付敌人，独自捕食，没有任何人可以依赖。乌塔是个十四岁的德国女孩，从小就很独立，她用三年时间为游览欧洲的法国、瑞士、奥地利等国家做好了准备。旅游前她设计好了路线，她依靠自己周末在餐馆打工挣够了旅费。最终她顺利的完成了这次欧洲之行，欣赏到了各国的美丽风景，增长了见识。这在我们看来，简直是不可能的事情。我们放假了，天天只知道玩，简单的家务如扫地、洗碗等都不会做，只会在父母的庇护下生活。随着我们慢慢长大，总有一天我们要离开自己的父母去独立生活。以后的学习生活中，我一定要多做一些力所能及的事情，尽快让自己成长起来。
其次，两只雕的不畏艰难、勇于拼搏的的精神感动了我。他们最初没有坚硬的翅膀，只能吃些食物残渣和捕食地上的蚯蚓，还要对付凶狠的黄颌蛇。它们在捕食狡猾的大野兔时，想尽各种办法，虽然最终还是没有捕食成功，但是他们增长了捕食的智慧和技能。接着他们又遇到更狡猾的老狐狸，还被老狐狸咬伤。就这样，两只幼雕屡败屡战，捕食本领不断增强，最终拥有了自己的捕食领地。正是不经历风雨，怎么见彩虹!想想我们在学习过程中，做些稍微有些难的数学题就唉声叹气，甚至想着放弃。爱迪生做实验经过了一次又一次的失败，最终发明了电灯，造福了人类。失败乃成功之母，每克服一个小小的困难就是离成功近了一步。我们做什么事情都要有这种永不言败的精神才可以获得成功!
天空的囚徒读后感范文第2篇
马老师说：“你看这孩子，现在网络、电话这么方便，她学习也忙，还专门跑去买母亲节的贺卡，到邮局贴了邮票寄回来。”这份刻意的表达正是女儿对父母养育恩情的回报。父母是恩爱夫妻
陈老师夫妇都是杭州人，高中毕业赶上了上山下乡大潮，两个人十几岁就离开父母去了广阔天地做知识青年。当时陈建华父亲被打成右派，算是个黑五类，而马少敏的父母都是军人出身，家庭成分很好，根正苗红，按当时的情况两个人是门不当户不对。但马少敏发现陈建华非常善良、又能吃苦耐劳，在知青点从当地农民到知青，大家都很服这个小伙子，两个人因此产生了恋情。马少敏的性格很爽朗，她认定的事没人能变，不论家中有多大压力，她总是一句话：“出身不能≡瘢蠢纯梢匝≡瘛!彼≡窳顺陆ɑ秃敛欢 ?/p>经历了五年的苦恋，直到他们相继上大学、回城、陈建华的父母都得到平反，这份恋情才得到父母的承认。陈建华说：“到现在我们相识30年，结婚25年了。最初那5年的艰苦岁月为我们的一生打下了坚实的基础，我们经常一起回忆当时经历的事情。她始终那么坚定，不顾所有人的反对与我一起，这份深情值得我们一辈子去珍惜。”马少敏则说：“其实父母的想法也可以理解，谁不为儿女的将来着想呢?所以我一直在争取父母的支持，直到他们完
全接受了他，我们才结婚。我相信有父母祝福的婚姻才会更加完美，就算相爱也不能只顾自己的爱情。”
女儿曾是丑小鸭
陈建华说贝贝是个很平凡的小孩子。上幼儿园的第一个学期，老师有天到家里跟他们谈话，说：“你们贝贝是不是有点弱智?”原来贝贝上了半年幼儿园，也不说话也不笑，听老师讲课一点反应都没有。听了这话，陈建华夫妇一点也不着急，他们了解自己的女儿，知道她聪明可爱，回到家话很多，只是性格有点内向，不善交际，还有点胆小而已。那段时间贝贝最爱听父母讲丑小鸭的童话故事，爸爸妈妈就告诉她：“虽然你是一只丑小鸭，但只要你经得起磨炼，将来一定能成长为一只美丽的白天鹅。”
要磨炼孩子，父母首先要狠得下心。贝贝两三岁时跟父母去上海玩，大家想让她在亲戚家等，大人们去上街，她说什么也要跟着去。陈建华说：“去可以，你要答应自己走路，不能让妈妈抱。”贝贝马上答应了。那天他们在南京路、淮海路逛了一下午，大人都累得不得了，何况孩子。贝贝实在走不动了，就哀怨地叫：“妈妈!”当妈妈的有些心疼了，她回头看了看陈建华。陈建华说：“不行，她承诺了的事就要让她做到。”马少敏知道丈夫说得对，就狠下心让她自己走，贝贝也知道自己有言在先，就咬牙走下来。晚上回家，贝贝累得立即睡着了。父母二人看着孩子走肿了的脚，都有些心疼。陈建华说：“贝贝是个有毅力的孩子，当时我们要是心软，她就永远不会知道承诺的含义。教育孩子要坚持原则，如果我们说的话都经常变，孩子就更不会坚守承诺了。”
后来贝贝上小学，陈建华坚持让她自己坐公共汽车。冬季的杭州街头，小女孩拎着书包、伞、棉鞋一个人上车，爸爸偷偷在后面跟了一个星期才真的放心。陈建华说：“女儿很坚强，有毅力，以后她总能乐观地面对困难，得益于她从小独立。”
好习惯一生受益
1989年陈建华调动到深圳实验学校工作，贝贝跟着转学过来上四年级。插班考试她的数学只得了23分，英语从来没有学过。一个老师对陈建华说：“你女儿成绩这么差还来上学呀。”陈建华没把这话转告贝贝，他相信女儿，插班成绩差是教材不同造成的，而不是贝贝学习能力的问题。
当时条件非常差，陈建华和女儿住一间很小的宿舍，一张小小的书桌靠在墙边，贝贝每天放学回来就写作业，虽然周围环境很嘈杂，但她从来都写得专心致志。陈老师说：“最重要的教育是养成良好的学习习惯，习惯养成了，其他就不费劲。”贝贝从小到大作业写得干净、整齐，课堂笔记工整、精美，直到后来她申请美国高校，拿出的申请手册也精美得像艺术品一样，令所有看到的人称赞，而对她来讲只是一个习惯而已。贝贝转学到深圳两年，五年级期末考试时，成绩已经排在全年级前五名，后来以优秀的成绩升入实验中学。要自信不要优越
陈老师夫妇都调入深圳后，生活条件越来越好。虽然学校有班车非常方便，但陈建华坚持让贝贝坐公共汽车上学，一是不让她因为父母在学校当老师而产生优越感，二是保持贝贝对老师们的尊敬和距离。陈建华说：“老师在孩子们面前是很威严的，但可能同事之间说话就很随便，我不想让女儿因为我们而过早看到老师平凡的一面。如果教师没有了威严感、崇高感，教育的效果就会打折扣。”
初三的时候，贝贝正进入叛逆期，她的学习成绩突然下滑，中考前的两次成绩更是滑到了倒数几名。贝贝还流露出不想考高中的想法。陈老师夫妇不是不担心的，作为老师他们可以给她补课，也可以给她开后门。但陈老师没有这么做，他跟女儿认真谈了一次话，听女儿谈自己的想法，也帮她分析自己的心理状态，同时让女儿自己决定自己的未来。一周之后，贝贝告诉爸爸她决定考高中。20天之后中考，她以全校前20名的成绩考入了实验中学高中。陈建华说：“关键不是成绩，关键是教给孩子分析和处理问题的方法。当她独立思考、克服了困难之后，她就能建立起真正的信心，拥有勇敢面对未来的自信。”
天空的囚徒读后感范文第3篇
一、企业面临的管理难题
E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。
管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢?虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢?
但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
二、基于绩效和薪酬管理的分析
为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。
没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。
在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
三、基于集成产品开发(IPD)的分析
IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上
市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢?从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产
品开发项目。
四、解决方案
基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。
1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司
整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，
要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度
的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独
斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员
毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：
引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。
兼顾公司短期利益和长期利益。
确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。
收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。
在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、
管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
五、相关思考
1. 放权
研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，
才能充分调动研发人员的积极性。
2. 短期利益和长期利益
如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。
3. 制度不能照搬
行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。
每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。
六、总结
研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。