高等学校档案管理范文第1篇
(1) 预算管理的概念。
(2) 是指为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称。它也是为了构建科学民主、规范精细、全面完整、导向清晰、注重绩效、权责匹配的资源配置体制。
(3) 预算管理的原则。
(4) 高校预算编制要遵循“量入为出、收支平衡”的原则, 收入预算始终遵循积极稳定的准则, 支出预算遵循统筹兼顾、确保关键、节省开支的准则。
二、高校预算管理存在的问题
(一) 预算编制中存在的问题
预算编制缺乏科学性、准确性和弹性。预算编制是一个系统又严肃的工作, 要使预算的资金能够得到优化配置, 编制过程往往需要反复验证, 而且需要大量的基础数据和资料等。但是在编制过程中随意性大, 仅仅凭借以往经验, 欠缺必需的调查及研究;财务人员不清楚高校的项目运营、发展状况;只考虑当年资金需求, 没有分析上年度各项项目执行情况;预算规划欠缺弹性, 未按照预算实施状况予以需要的调整。
(二) 预算执行中存在的问题
大部分高校预算实行进度不均衡, 前半年实行速度较缓, 每年年末为了确保预算计划的实现, 开始大量突击支出资金, 预算执行呈现出周期波动现象。预算使用任意, 预算规范水平不高, 预算无法得到有效实行。预算执行者的管理意识淡薄, 预算的权威性和强制性被人们不重视。有的行政部门日常公用经费已经严重超支, 但相关部门并未严格控制, 也未引起学校相关领导的高度重视。
(三) 预算考核中存在的问题
目前大部分高校没有建立相应的跟踪、分析和考核制度, 甚至有的学校不做任何的分析考核。预算考核作为预算管理的一个重要环节, 没有得到应有的重视, 预算执行的过程与结果都缺乏有效的考量, 预算执行的意义自然就不能发挥出来。比如, 科学使用经费同时勤俭节约的团队未获得应有的激励, 同时严重超标预算, 任意变更资金使用用途的团队也未获得应有的惩戒。长此以往, 各个单位的预算执行力度必然不断减少, 则未来预算方案必将流于形式, 无法落实到实处。三、完善高等学校预算管理的对策
(四) 建立科学的财务预算编制体系
(1) «高等学校财务制度»里明确了预算编制在预算管理中的核心地位, 其直接影响各个环节的财务活动。预算编制应经过充分的论证, 满足科学性和规范性的要求。如果不能正确计算估算项目金额, 预算安排数与执行数相差很大, 会导致预算执行率很差。
(2) 预算编制不仅是财务部门的工作, 高校所有部门都应该积极参与其中, 所有职工都应树立预算理念。
(3) 规范的预算编制能够降低风险出现的可能性, 也能够节约不必要的支出, 达到最大化效益。这就要求预算编制人员要提高对内外环境变化的敏感性, 可以及时调整预算编制中出现的偏差, 提高资金的使用效益, 合理分配财务资源。
(二) 强化预算执行过程控制
(1) 应该通过各种方式和渠道将预算执行情况反馈给预算部门, 以督促它们加快预算执行进度, 要充分考虑资金收回时间, 减少结余资金。同时, 各部门应该认真分析预算经费执行情况, 保证资金合理使用。
(2) 预算支出方面, 严格按照预算核定的内容和标准控制支出。资金使用部门要努力节约花钱, 合理配置资源。预算执行要具有权威性, 预算一经下达, 原则上不得调整。不得随意变更经费的使用范围及私自增加支出标准, 对超标的预算、不符合预算要求的花销, 财务部门有权拒绝执行。
(3) 加强组织领导和监督机制, 健全财务规章制度, 明确开支渠道和范围, 财务部门履行职责, 各相关部门积极配合, 共同做好预算执行的管理工作, 各负其责, 保证预算的严肃性;此外, 学校审计机构应该定期对预算制定、预算调整、收支情况、完成情况进行审计。
(三) 健全预算绩效考核评价体系
(1) 预算考核是预算管理的一个重要环节, 科学的评估及奖惩可以确保预算制度的监督职能得到充分发挥。评估及奖惩制度是确保预算管理有效实行的关键。绩效评估的指标既可以是定量指标、也能够是定性指标, 甚至是行业指标、历史指标、满意度指标、社会效益指标等。
(2) 预算考核结果可以与教职工的绩效工资挂钩, 建立健全的奖惩制度, 全方面评估预算管理全流程, 充分发挥预算管理的刚性要求。努力建立更加科学的预算考核评价指标体系, 营造全校职工积极参与预算管理的良好氛围。
(3) 高校可以将预算评估结果的信息利用各类方式予以公布, 为接下来各单位编制下一年度的财务预算提供参考, 充分调动预算编制单位的工作热情, 让预算管理制度更为透明, 更为公正, 更为高效, 逐步建立“预算有目标、执行有监督、完成有评价、结果有应用”的绩效预算管理机制。
(四) 进一步提高财务人员的业务水平
财务人员作为高校预算管理的直接执行者, 在管理中起着重要的作用。首先, 财务人员应该加强系统的业务学习, 提高自己的业务能力, 调整工作方向和思路, 顺应新形势下预算管理的要求, 掌握最新的财务管理要求;同时, 财务人员也要全面多元化学习, 提高整体素质, 培养实践创新的能力, 适应预算工作的需要。
高校预算管理工作不仅仅是财务部门的事情, 更是各部门全面参与的重要工作。高校在预算管理工作中, 要将预算制度落到实处, 用好管好学校的教育经费, 实现资金效益的最大化, 努力提高预算管理水平, 为学校持续、健康、稳定、快速发展提供有力的保障。
摘要：随着高校的不断扩大发展, 预算经费在逐年上升, 预算管理是财务管理的核心。本文首先阐述了高校预算管理的概念和原则, 其次提出了预算管理中存在的问题, 最后提出了解决的对策。
关键词：高等学校,预算管理,财务管理
参考文献
[1] 李小红, 王杰斌.加强高校财务管理的几点建议[J].财务与会计, 2016 (22) .
高等学校档案管理范文第2篇
摘 要 从高校行政管理体系目前存在的问题、高校行政管理改革的目标与定位两个方面进行分析，探索高校行政管理创新的思路。
关键词 高等学校 行政管理 创新思路
Key words colleges and universities； administrative management； innovative thinking
行政管理是高等学校（以下简称为高校）日常教学工作、科研活动和师生管理动作的前提条件，在高校管理体系中既扮演了核心领导角色，又处于基层保障和服务地位。积极有效的高校行政管理系统，可以帮助高校整体教学科研等活动的顺利展开，起到向导、制约和调节的功能。
本文基于高校内部在职行政人员的调查研究数据，主要从高校行政管理体系目前存在的问题、高校行政管理改革的目标与定位以及高校行政管理创新的思路三个方面进行分析和阐述。
1 主要存在的问题
随着我国的经济发展，市场经济的蓬勃增长对我国各行业的管理理念都起到了一定的影响。其中高校行政管理制度不论是改革思路，还是阶段性成效上都有了一定程度的收获，但不得不说相对于国外一些高水平高校的行政管理制度，我们依旧有很长一段路要走。
近年来，国家对高校的改革方向主要集中于科研能力、素质人才的培养等方面，社会大力提倡的“双创”，即创业和创新型人才，其培养重点也集中在教学方面，对我国高校行政管理方面的要求和重视度严重不足。
本研究采用调查问卷的形式，针对高校在职行政管理人员，包含在岗的专职行政管理人员，涉及学院（系）、直属单位、学校等行政科室在内的78名行政管理人员。本问卷发放问卷100份，回收问卷81份，其中有效问卷78份，调查方法包括微信问卷表的反馈和纸质调查问卷的发放，被调查人员匿名填写，以保证数据的真实性和可靠性。
（1）管理制度落后。通过问卷的反馈数据，我们发现行政人员中年龄越大、工龄越长的人员对工作的满意度越高。而相对的年轻行政管理人员对现有工作存在更多不满情况。该数据从侧面反映了高校行政管理体系相对老旧沉闷，使得作为即将成为中坚力量的年轻行政管理人员无法得到应有的职务，然而这些年轻人正是激发高校创新改革的主动力。
（2）人员培训不足。目前我国高校行政管理岗位人员的组成结构比较复杂，在现行的高校行政管理制度下存在大量的“面子人员”，整体素质参差不齐。在行政管理人员的安排上常常出现无法兼顾岗位工作性质与性格匹配度之间的关系，并且岗前培训和人员技能培训等都缺乏针对性和有效性。这使得众多高校行政管理人员对本岗位工作内容和职责理解的缺失，只能凭着直接领导及前辈同事的安排和经验开展工作，使得工作效率低下，毫无创新。在职位的晋升上考虑更多的是工作年限以及相关学术期刊的文献发表，而并非实际工作中的能力展现。这也严重限制了优秀的年轻行政管理人员快速提升成长和晉升的速度，同时在某种意义上也形成了一个错误的指导方向——日常工作成绩并不是工作的中心，这就使得高校整体的管理水平提升受到了极大的阻碍。
2 高校行政管理改革的目标与定位
随着我国经济的飞速发展，企业管理思想方法切实影响着高校行政管理制度。在20世纪80年代，美国等高等教育发达国家的高校就已经开始引进企业管理的思想来进行相应的管理工作。而在我国，虽然有部分学者较早地开始了相关内容的讨论，但直到20世纪90年代后期才逐步出现相关文献的讨论。而直到近年，我国高校才逐步实施相关改革。我们知道实施一个体系的改革，需要观念上的转变，以及工具等技术上的支持，二者缺一不可。
（1）以人为本。我国高校行政体系的改革是一项庞大复杂的工程，首先是要建立人本理念，创造良好的环境，做到优化人才环境，增强人才匹配和最大化岗位功能。在高校行政管理体系中，以人为本的管理理念对于高校领导者提出了较高的要求，需要在管理过程中以人为出发点，调动激发高校行政管理人员工作中的主动性、积极性和创造性，让各层级的行政管理人员在工作中找到自我价值的实现。尤其是高校行政管理体系中，高学历知识群体人员占有较大比例，此类群体需要更多精神上的关怀和激励。
（2）创新管理手段。除了整体的思想转变，在高校行政改革中也需要一些科学的管理手段，做到有效考核，规范评判，重视优秀行政管理人员的招聘，培养与激励。合理引用科学的管理工具，如教学质量评价，价值链管理，师生关系管理，SWOT矩阵分析，KPI绩效考核等。我国现在已有不少高校也在管理中引入了相应的科学管理工具和模式，但如何能够结合我国高校行政管理体系的现状加以高效合理的运用，也是一条颇为艰巨的探索创新之路。
（3）管理文化的建设。高校行政管理体系有别于其他企业、机构或组织，想要全面提高高校行政管理机制就必须摒弃单纯靠制度和指标来制约的粗放式管理方法，它必须是靠每一位高校行政管理人员的自觉意识。在继承高校已有的文化传统之余，要根据新时代环境变化和学生群体变化等具体情况，制定出与时俱进的高校行政管理目标。学校在日常规章制度之外，可以真正做到为学生服务为高校发展服务。在有重大决策的时候，可以广泛调动起教职员工和学生群体的积极性，尽可能做到科学、民主。
3 高校行政管理的新思路
我国高校行政管理制度改革缺乏自身动力，贯彻执行和监管等环节均有疏漏，来自高校内部的改革需求较弱，大多数是注重决策，而无有力的后续执行监督；高密度的会议，却缺少实际步骤的实施方案，此类现象广泛存在。为改进这些问题，从而提出以下建议：
（1）集体智慧的发掘。集体智慧的发掘和应用在高校行政管理中具有巨大的潜力，也可以推动科学民主精神的发展。高校需尽快建立和完善决策及相应监管机制，强调集体智慧的重要性，听取来自各方面的声音，让广大教职员工和学生都能够参与其中。发扬主人翁意识，参与管理和监督，加强对本校的认同感，提高凝聚力进而提高整体工作效率和生产力。
（2）创新管理工具和模型。执行力是保证组织和机构贯彻执行相关决策的重要保证之一，也是我国高校行政管理体系中非常欠缺的部分。可以说，执行力是高校行政管理的出发点和归宿，没有有力的执行，再正确的决策都将变得毫无意义。
想要全面提高高校行政管理人员的执行力和工作效率，就需要进入更为合理的管理工具和机制，创造一个公平公正、公开透明的考核激励环境。如用KPI绩效考核指标来引导阶段性工作和考核重点，PDCA闭环来监督执行过程质量，7S管理方法来规范化、标准化基础日常活动等等。以此激发行政管理人员的进取精神和创新意识，营造积极向上的工作氛围。
（3）电子信息化管理。随着互联网的不断发展，以及网络化在年轻人中的不断扩大和渗透，互联网+的概念也应该在高校行政管理中得到贯彻。建立完善的校园网络平台，更加全面生动地展示高校行政管理工作，提高消息传递与反馈速度，如网上教学质量评价体系，行政材料网上申领报销系统等。既符合现代年轻人尤其是大学生的生活习惯，有利于了解学生更全面的想法和动态，也直接提高了工作效率，减少不必要的人力消耗。
参考文献
[1] 於軍.高校行政管理工作中存在的问题与解决思路[J].教育与现代化，2006（4）：54-58.
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[5] 张建国，方耀华，刘耕.现代企业管理理论和方法在高校管理中的应用探讨[J].中国地质教育，2001（1）.
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[8] 林春丽.Lin Chunli.对高校管理引入企业管理模式的探讨[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2009.31（3）.
高等学校档案管理范文第3篇
1 我国高校资产管理存在的问题
1.1 固定资产种类多且杂, 管理困难
不同与一般企、事业单位, 高等学校的资产管理既有与一般企、事业单位相同的办公设备, 还有教学用资产, 除了一般上课所要使用的的桌、椅及多媒体设备外还包括学生实验及高校科研攻关中要使用的教学仪器设备和部分精密仪器设备等。所以相比之下高等学校的固定资产有种类多且杂的特点, 而且大到教学大楼、实验大楼、宿舍楼, 小到教学仪器设备甚至桌椅板凳等以各个院、系为单位遍布学校的每一个角落, 对资产管理工作造成很大的困难。
1.2 家底不清, 帐物不符
有些学校经过搬迁后, 原有的教学楼、宿舍楼仍然在固定资产帐上, 而新校园的各类建筑还未办理完工手续, 无法入帐;部门人员调换使得相关实物资产随之调换, 但两个部门的分帐上却都未做及时的变动;有些部门或院、系进行合并, 其内部的资产重新进行分配, 但由于管理意识薄弱, 未能重新盘点建立新帐, 只是简单的将原有的资产帐合并了事。学校的资产数量巨大, 一旦发现帐物不符, 想要重新盘点一次是很不容易的一件事。
1.3 资产流失现象严重
一些学校由于措施不力、制度不严造成的公物私用现象:学校为了科研的需要常购置一些高端设备, 但是在项目完成后一些如笔记本电脑之类的设备处于闲置状态渐渐成为私人用品;在清理闲置物品或淘汰设备的过程中, 没有经过评估就随意的进行报废使得一些还有使用价值的设备也随之报废, 造成资产的流失。
1.4 重复购置、低效使用
高校的院系分散, 资产无法做到集中管理, 资源共享, 对闲置资产缺乏了解, 一旦有需要就进行购买而不是首先想到将一些利用率不高的资产进行调配, 这样不但造成重复购置, 还使得一些设备的使用效率更低。
2 造成问题的原因
2.1 资产管理意识薄弱
由于公办学校属于事业单位, 高等学校的固定资产基本上都是来自于政府的财政预算, 属于国家无偿投入, 是由教育事业拨款和基本建设投资构成。虽然说是多渠道办学, 但国家拨款仍然是主要渠道。这种拨款方式在一定程度上导致了高校的固定资产管理意识淡薄;另外学校领导的不重视也是原因之一, 很多高校的领导认为高校的主要任务是教学与科研, 其他的方面不重要。
2.2 资产管理的规章制度不健全
各个高校都有固定资产管理制度, 但普遍都不健全。高校的资产管理体制不全, 缺乏有效的评估及监督管理, 使得资产的购买、领用、维护、调拨、报废程序不规范, 见到物品购置申请就执行采购, 没有考虑到校内是否有闲置或者使用效率不高的设备可以调拨;购置物品的验收不规范, 只看物品能否使用, 对其规格、型号及各项指标不做仔细鉴别就直接开验收单;在使用过程中对于调拨、借用、出租没有严谨的手续。甚至在一些高校中固定资产管理人员的配备都不齐, 使得一些流程有名无实造成管理混乱, 致使资产严重流失。
2.3 管理方法落后
很多高校至今还在采用手工记帐的形式, 或半手工半计算机信息化管理。随着学校规模日渐增大, 校内资产不断增加, 还使用手工帐本记帐已经无法适应实际的管理了, 对资产的查询, 汇总, 盘点等都感到越来越困难, 更不用提合理配置资源, 提高使用效率了。
3 加强高校资产管理的对策
3.1 转变观念, 提高资产管理意识
加强高等学校固定资产的管理, 既是维护国家利益的需要, 也是高等学校自身不断发展的需要。要提高资产管理意识, 充分地认识到资产管理的重要性, 特别是转变学校领导的观念, 使其意识到资产管理对教育教学及科研工作的重要性, 将资产管理摆放在其应有的位置。同时也要提高广大教职员工对高校资产管理的重要性的认识, 并了解校内资产管理的程序, 提高其责任心, 正确的使用并自觉维护分配的设备, 增加使用寿命, 减少损耗。
3.2 设立专职部门, 完善管理制度
要加强学校资产管理机构的建设。设立专门的资产管理部门, 并配备专职人员进行资产管理, 加大管理力度, 明确资产管理部门的职责和任务。 (1) 在资产管理上可指定一名副院长总管, 由专门的学校资产管理部门进行统一管理, 各院、系、部门指派人员建立各自分帐形成二级管理部门进行分级管理, 由上而下形成科学的管理网络。 (2) 资产管理部门、财务部门、二级管理部门职责要明确, 分工要合理。 (3) 要加强资产管理队伍建设, 定期培训、去兄弟院校观摩学习, 以提高资产管理队伍的整体素质和业务处理能力。
在资产管理中资产管理机构的设立是基础而资产管理制度的建设和完善则是确保资产管理正常运作的保障。针对从最初的资产购入到最终的资产报废整个流程中的各个关键环节必须制定相应的管理制度, 使管理人员在管理过程中有章可循、有法可依。 (1) 建立资产采购制度, 在资产的申报, 审批上严格把关, 防止资产的重复购置及低效使用, 在采购过程中严格执行国家规定的资产采购程序, 以公平、公开、公正为原则, 规范采购程序。 (2) 完善资产验收制度, 资产入库前要由资产管理人员与相关技术人员共同验收, 验收合格入库要开据验收单并汇同发票交由财务部门审核。 (3) 建立资产管理制度, 资产交由各部门使用要在资产的使用、维护、维修、调拨等方面指定相关的制度, 规范使用。如一些精密的实验仪器设备一旦损坏维修成本很高, 甚至由于设备更新而没有零配件更换只能报废, 导致资产的流失。所以规范和完善资产的使用和维护制度是资产管理正常运作的保障。 (4) 建立资产报废制度, 资产的报废要进行严格的审核, 由资产管理人员和相关技术人员共同审核通过才能报废, 要严格把关防止尚存在使用价值的设备误报, 减少资产的流失。 (5) 建立资产清查制度, 高校要定期进行资产的清查, 及时将资产的变动反映在相应的帐上, 保证帐物一致。由于高校资产繁多无法一次性盘点, 可按院、系为单位分步清查。
3.3 可采用新的资产管理手段
计算机的普及使得办公自动化成为必然, 通过校园网建立校内资产管理系统可以极大的提高资产管理效率, 资产的申报、使用、调拨、报废等都可以在管理系统中动态的表现出来。 (1) 要为高校固定资产管理系统提供必须的硬件和软件。要有专用的服务器和计算机设备并连接校园网, 要有适合的高校固定资产管理软件。 (2) 要有一支高素质、业务处理能力强并懂得计算机操作的资产管理队伍。 (3) 要建立全面的高校固定资产管理系统数据库, 数据库的信息要全面、规范。
3.4 要加强资产管理的监督力度
加强高校资产管理的监督对资产的合理使用及防止固定资产的流失有着重要意义, 也为教育教学及科研工作的稳定开展提供保障。在资产管理的各个环节做到公开、公平、公正, 从设备申请、购置、验收、使用、报废等环节都有专门负责人签字审批如设备申请需部门领导及分管院长签字审核设备报废需使用人申请部门负责人、资产管理部门负责人签字审核;仪器设备的购置严格按照教育采购要求, 以政府采购为主, 自行采购则坚持公开招标, 货比三家, 并将结果公示;对于一些师生关心的费用开支进行公开。
总之, 加强高等学校固定资产的管理, 既是维护国家利益的需要, 也是高等学校自身不断发展的需要, 我国高等学校的固定资产数额巨大, 管好和用好这部分资产, 是关系到高等学校能否快速健康发展的大问题。因此, 在高校中对固定资产管理的问题必须作为重要事物去抓, 广泛宣传, 使人人能自觉维护高等学校国有固定资产的合法权益, 有效地防止固定资产的流失, 不断提高高等学校固定资产的使用效益, 使其在高校的发展中发挥更大的作用。
摘要：充足的资产为高校的正常运转提供了强大的物质保障, 完善的资产管理制度是高校稳定与持续发展的保证。资产管理在高校中起着举足轻重的作用。本文主要对高校资产管理中的一些不足进行分析并探讨。
关键词：资产管理,高校
参考文献
[1] 张月玲, 徐伟伟.高校资产管理存在的问题分析及对策探讨[J].会计师, 2008 (3) :20～23.
[2] 刘志勇.高校资产管理存在问题及对策探讨[J].经济研究导刊, 2008 (12) :154～155.
[3] 王小斌.高校资产管理探析[J].会计之友, 2008 (9) :50～51.
高等学校档案管理范文第4篇
摘 要 推进院系治理现代化是实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的重要战略选择。权力互动矩阵网络是透视高职院校院系治理现代化的重要视角，揭示出高职院校院系治理困境在于学术权力内外部互动呈现“中心-边缘”状态、行政权力内外部互动呈现“支配-依附”状态、民主权力内外部呈现“强化-式微”状态。可通过设定学术性发展目标、构建合理的治理结构、建立健全的权力约束机制等举措，形成院系治理权力运行的良性互动网络，实现高职院校院系治理现代化。
关键词 “双高计划”;权力互动矩阵网络;高职院校;院系治理;治理现代化
2019年1月，教育部、财政部联合发布的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的实施意见》（以下简称“双高计划”）提出五大基本原则、十大改革发展任务、四大保障举措[1]，指出高职院校与企业“深度跨界融合”是“双高计划”实施的重点[2]。这表明多元利益相关者参与治理是推动高职院校发展的必要条件，是适应和引领时代发展的必然趋势[3]。作为与产业行业联系最为紧密的重要治理层级，院系成为特色高水平高职学校和专业建设的关键阵地[4]。因此，推进“双高计划”需要充分激发高职院校院系的办学活力，实现院系治理现代化，这是高职院校在“双高计划”背景下的重要战略选择，是一个具有前瞻性和实践价值的学术研究议题。本研究基于权力互动矩阵网络的研究视角，审视当前我国高职院校院系推进教育治理现代化的困境，并提出有针对性的解决途径，以期为推进高职院校治理现代化提供参考。
一、权力互动矩阵网络：我国高职院校院系治理现代化的研究视角
（一）“双高计划”对高职院校院系治理现代化提出要求
高等职业教育是我国国民教育体系中的重要组成部分，其培养的职业教育人才更是加速我国社会经济发展的关键群体[5]。从政策演变来看，“国家示范性高等职业院校建设计划”“双高计划”等政策的推行，都反映了国家政策层面对高等职业教育改革的要求。举办中国特色、世界水平的高等职业教育成为国家政策制定的目标指向和政策实施的现实訴求。为实现这一政策目标，高职院校的改革趋势要求深入到院系一级，激发院系的办学活力，提升院系治理的现代化水平。
高职院校院系治理现代化的重要性取决于内部院系的地位及人才培养的特殊性。具体而言，一方面，二级院系在高职院校内部处于中间层次[6]，具有承上启下的功能，即向上直接与学校管理层对接，向下则与各个教学科研单位联系。院系作为人才培养的基层单位，应该充分发挥办学自主权，将行业需求的变化反映到人才培养方案的制订中。另一方面，二级院系承担着与产业行业建立密切联系的重要任务，是各项政策计划实施的运作平台，其治理现代化水平直接影响着高职院校的办学质量。
（二）权力互动矩阵网络：透视高职院校院系治理现代化的重要视角
吸纳多元利益主体参与治理，构建新型的高职院校院系治理结构，提升院系治理能力，这是实现“双高计划”的基本条件。相比其他类型高校，高职院校更为关注市场逻辑，这使得院系治理更加复杂化。因此，需要突破高职院校院系治理结构建设的难点，从根本上解决院系治理中的困境。权力是保证功能实现的一种力量[7]，提高院系治理成效的关键在于调动各利益相关者的积极性、主动性，这就要求必须进行权力划分，明确利益相关者的权力，促进权力有效互动，实现院系治理现代化。因此，真正的变革必须从内部开始，实现院系权力的自我变革。简言之，实质性推动高职院系治理变革必须立足院系这一层面，从院系内外部审视其治理权力的运行。
厘清影响高职院校院系治理的权力类型是推动权力自我变革的前提条件。目前高职院校内部存在四种主要权力。一是学术权力。学术权力指通过一定的制度安排，使教授等相关人员或学术委员会等学术管理组织作为权力主体行使处理学术事务的权力，例如教师聘任及晋升决策权、课程建设或专业审批权等。院系是专业发展的载体，是开展科学研究、进行人才培养的重要场所。高职院校不仅是传授知识的场所，更需要具备科研能力，将实践创新上升为理论创新，进而真正提升高职院校的核心竞争力。因此，学术权力在高职院校治理中有着非常重要的地位，但由于传统观念的制约，学术权力也是最容易受忽视的权力[8]。实质上，高职院校重视职业性，但这种职业性并不排斥学术性。当前，建设具有中国特色的高水平高职院校需要实现这一理念革新，即重视学术性。二是行政权力。行政权力与执行事务密切相关，学术事务的具体执行依赖于行政权力的运行。当一项学术事务决策通过后，需要有行政人员或行政组织作为权力主体实施管理工作，以保证组织机构的正常运行。行政权力产生的根源是为学术权力服务，最终要实现的目的是促进学术权力的有效运用。三是政治权力。政治权力与行政权力都由组织赋予，但行政权力主要在于执行方面，而政治权力主要在于调节和保障各类型权力有效、有序行使[9]，进而确保院系发展不偏离轨道。毋庸置疑，中国特色的高水平职业院校的办学前提是坚定社会主义办学方向[10]。四是民主权力。在高校中，普通教师、学生、产业行业代表等个体或者教师代表大会、学生会等群体都可以参与学校或院系治理，因此拥有民主权力。民主权力一般体现在参加与自身相关事务的处理上或作为监督其他权力而存在，是提升院系决策科学化、民主化的重要力量。总体而言，学术权力、政治权力、行政权力以及民主权力这四类权力较为完整地呈现了院系治理过程中涉及的权力类型。
构建高职院校院系治理的权力互动矩阵是全方位透视院系治理权力运行的关键，是深入分析和突破院系治理困境的重要环节。权力结构仅是从静态层面厘清院系治理中涉及的四类权力类型，但院系治理是复杂的，院系治理权力运行同样也是复杂的。在不同的权力类型中，作为个体身份存在的治理主体之间有互动，而作为组织身份存在的治理主体之间也会有互动。在不同的权力类型中，治理主体之间将产生互动以进行有效决策或执行决策，以充分实现民主。就治理层级而言，从横向层面来看，院系具有的不同权力类型在运行过程中互相影响;从纵向层面来看，校级治理权力对院系治理权力的分权也是院系治理现代化的重要影响因素。院系治理权力类型受到横纵两大维度的分权，以最大程度避免权力过度集中以及保障决策结果的有效执行。因此，摒弃以往单一视角、单一维度看待院系治理，突破静态研究，构建高职院校院系治理权力互动矩阵网络进而分析院系治理权力的博弈过程，以便深入研究高职院校院系治理权力的核心问题，全方位厘清现实中存在的矛盾，进而推进院系治理现代化。
二、互动失序：我国高职院校院系治理现代化的现实困境
大学治理在于构建和谐的内外部关系[11]，是在协商基础上进行的参与式管理。治理的前提在于主体之间沟通的顺畅，在于激发各参与主体的积极性，使其成为治理过程中的主动参与者、建设者和创造者。在高职院校二级院系治理权力互动网络中，同样强调广泛参与、民主协商、平等交流。失去这些基础，权力互动网络就呈现失序状态。
（一）学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态
学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态是指部分学术人员行使学术权力的意识不强，或者行使学术权力的方法不当，这造成学术人员容易被迫出现“边缘意识”。“以群建院”是高职院校发展的趋势[12]，在专业群整合管理上，学术权力行使过程中容易出现以人际关系作为学术资源分配的依据，这种影响在组织中的学术决策、学术评价中均有不同程度的体现。此外，学术组织中以“双肩挑”人员为主的“中心意识”也是学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态的体现。“双肩挑”人员在处理院系内部事务中虽有利于提高事务处理效率，但也潜藏着一些隐性风险。正如美国教育学家约翰·S·布鲁贝克所言，组织的决策通常由掌握统治权的各利益群体在组织中的地位和作用所决定[13]。作为集学术权力和行政权力于一身的“双肩挑”人员，会在无意识中增强“中心意识”，这种“中心意识”会辐射到院系内部不同群体。在这种无意识的氛围中，“双肩挑”人员逐渐在处理院系学术事务的决策中扮演着隐性统治者和引导者的角色。具体而言，一方面，表现在学术事务决策过程中，“双肩挑”人员可能巧妙运用相关学术权力，为特定的利益相关者争取更多的学术资源，如在招聘或职称评审过程中公共理性的缺失等;另一方面，“双肩挑”人员可能将行政管理理念带入学术决策中。行政班子需要掌控全局，必须有自己的意志。意志先行实际上起到了一定的过滤作用，结果导致院系内部的学术权力被架空，相应的学术管理机构在院系层面重大学术事务的决策中仅能发挥建议咨询的作用。甚至，院级相关学术管理机构成为“摆设”，成为形式民主的“遮羞布”。但是，学术权力的正确合理运用，理应是妥善处理学术事务的依据，是行政权力科学决策的一层保障。
就学术权力外部而言，以政治权力和行政权力为代表的两种权力处于院系权力格局的中心，二者与学术权力形成“中心—边缘”状态。我国高职院校多由中等职业学校或成人高校等转型而来，学术力量薄弱是一种常态[14]。高职院校二级院系在专业发展方向、人才培养方案、人才引进等方面本该由学术权力决策的事务多由行政权力主导决定[15]。如人事安排，一般先由聘任委员会提名，后由相关委员会讨论，大部分情况是通过，个别情况可能会不通过。此外，由于在法律层面对院系治理的权力规制尚未作出具体规定，政治权力在一定程度上影响着学术权力的正常行使。如《中华人民共和国高等教育法》从法律上赋予了高等学校内部相关组织机构的人事权，“高等学校根据实际需要和精简、效能的原则，自主确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备;按照国家有关规定，评聘教师和其他专业技术人员的职务，调整津贴及工资分配”[16]。一般而言，人事组织权是院系管理中关键的权力，《中华人民共和国高等教育法》从法律层面给予了高校基层党委充分的自主管理权，但并未对“重大事务”决定权进行具体阐释。因此，基层党委拥有关键的权力，再加上该权力的运行范围边界模糊，导致党委在相关问题处理上寻机拓展权力运行范围，使得学术权力成为政治权力的“陪衬”[17]。当然，中国特色高水平高职院校必须坚定政治权力对其办学的正确引领，但是，在具体办学过程中需要坚持不同类型权力的各得其所。从权力性质的作用范畴而言，学术权力应该在具体学术事务处理中发挥学术决策、学术审定或学术咨询的作用。在“双高计划”背景下，高职院校二級院系的组织特性是复杂的，在一定程度上涵盖了政治组织、行政组织和学术组织的多重组织特性。但是，高职院校院系的育人使命，决定其最根本的组织特性是学术组织。因为职业性并不排斥学术性，相反学术性有利于保障和提升职业性。因此，在学术相关事务处理中，学术权力成为政治权力的“陪衬”是不合时宜的。
（二）行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态
行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态，在院系行政权力内部主要体现在行政人员对行政领导存在着过强的依附心理。一方面，在传统高校管理模式下，以校长为代表的校级行政权力任命院系行政领导，在一定程度上使得院系行政领导天然地带有上级权威（来自学校层面）;另一方面，院系行政领导的遴选存在“论资排辈”的现象。无论是“院系历史见证者”所带有的天然权威，还是“学科带头人”自身拥有的优势资源（或是两者兼有），都使得院系领导的行政权力隐性叠加，导致院系领导行政权力的膨胀。而院系领导膨胀的行政权力，势必影响基层行政人员的个体创造力和基层行政部门的活力，无形中阻碍了行政人员与领导之间的沟通，这种沟通不畅最终使行政人员固化成对上级指令简单执行的“听令者”。因而，在院系行政权力内部也便呈现出权力运行的“支配—依附”互动状态。
行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态，在院系行政权力外部，主要体现在院系行政组织对校级行政组织的依附。受行政重心上移的影响，学校层面存在不想放权、不敢放权、如何放权、放什么权等方面的顾虑。这些顾虑形成了“外动内不动”“心动不行动”“上下都不动”的权力困局[18]。院系行政组织对校级行政组织有着难以摆脱的依赖心理，缺乏自主办学意识和能力。所以，尽管《国家职业教育改革实施方案》等政策文件为持续深化“放管服”改革提供了制度环境，但在院系层面存在不愿意接管权力甚至“接管乏力”的问题。因此，高职院校内部学校层面向二级院系的权力下放尽管成为政策文件的重点，但在执行过程中受到层层阻力，形成执行偏差。
（三）民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态
民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态，这在民主权力内部体现为部分作为个体形式存在的民主权力呈现过度强化和过度弱化的现象。为落实民主权力，我国高职院校在制度建设和运行上作出了很大努力，体现为普遍建立院系教职工代表大会、工会委员会和学生团体等群众性组织，在一定程度上为行使民主权力提供了组织保障。但是，目前这些组织在运行过程中存在很多问题。一是参与教职工代表大会的人员多为党政机关主要负责人或院系学术带头人，其特殊的身份所带来的权力效益，容易导致民主权力监督主体和民主监督对象一体化的现象，无形中削弱了其他利益相关者的民主权力。二是受“官本位”及师道尊严等中国传统文化思想的影响，群众民主参与意识薄弱。可以说民主权力“在中国现代大学权力结构中的力量几乎可以忽略不计”[19]。三是产业行业参与院系治理的程度仍显不足。《现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》明确指出“推动行业、企业和社区参与职业院校治理”。“双高计划”再一次指明产教融合是我国高职院校发展的必由之路，因而高水平特色职业院校的发展必然需要进行治理结构的变革[20]。但由于受传统高职院校体制机制的影响，教育实践中往往忽视了产业行业的存在，或者仍旧把产业行业作为外部人员。
民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态，在民主权力外部主要体现在院系民主权力成为其他类型权力合理性运行的“装饰”。一方面，政治权力、行政权力属于公共权力，需要接受来自群众的监督，但院系教职工代表大会、工会委员会等民主监督机构因监督对象、监督方式等制度性建设的缺乏而导致民主权力缺位，或因制度性规定未能转化为主动性行为导致民主监督机构的虚化。如有学者调查36所高职院校后发现，有16.7%的学校未设置学生代表大会，部分高职院校在学生代表大会的组织职能、组织规则等均无具体规定[21]。另一方面，我国高校发展中遗留的严重行政化现象，导致院系领导忙碌于“对上负责”，群众意见或建议未能引起足够重视。这种被忽视的情况使得代表民主权力的师生难以获得实质性参与院系决策的机会。因此，院系民主权力沦为装饰性权力，这种“装饰”的后果使得民主成为“象征民主”。最终，院系内部的民主权力在与其他类型权力互动中处于式微状态。
三、协调共治：我国高职院校院系治理现代化的实现路径
互动源于关系。良好的互动源于协调的关系，而互动失序源于关系之间的失序。我国高职院校院系治理现代化，需要院系内部不同类型权力的协调运行。权力的协调运行并不意味着各类型权力在同一类型事物治理中的地位绝对相等，而是根据不同权力的类型以及事务的性质作出相应调整。此外，高职院校二级院系是一个多专业的集群，不可能都按照一个模式进行治理。因此，高职院校的院系治理是在遵从大学基本治理的要求上，根据学科类型、学科发展阶段以及学科发展目标作出具体的调整。院系治理权力的互动模型，需要在具体治理情境中进行适当的调整。当然，权力互动的目的是追求治理成效，而无序的权力互动带来的是低下的治理效能，所以必须采取措施保障权力运行的协调共治，达到治理应有的效率和效能，同时又兼顾公平公正。为实现协调共治，高职院校应采取具体可行的路径。
（一）权力互动目标：深化高职院校二级院系发展的学术性导向
治理是在契约的基础上进行的，而契约的建立则是平等讨论后的结果。理想的组织目标都应该是超越个人利益的，且以集体利益为主。院系治理能力提升与否，往往与组织目标的清晰合理程度有关。因此，权力互动应以确认权力互动目标为逻辑起点。无论从院系治理权力内部主体之间的互动失序或内外部权力互动的失序，权力主体本身的主观意志、个性差异以及思维方式都极大地影响到权力互动的方式和质量，进而影响到院系治理成效。院系治理主体应该最大程度上抑制非理性冲动。院系治理权力有效互动的前提是院系治理中利益相关者拥有共同的信念，忠诚并实现组织理念。
在以权力互动为目标的逻辑起点的基础上，高职院校的院系应该明确其发展方向。一直以来，高职院校院系在治理中高度重视职业性或实践性。“双高计划”提出，到2022年列入计划的高职学校和专业（群）办学水平、服务能力、国际影响力显著提升，到2035年一批高职学校和专业（群）达到国际先进水平，引领职业教育实现现代化。高职院校作为推动社会发展的主力军，重视职业性本身无可厚非。但是，高职院校在发展过程中由于重视职业性，完全低估了学术性在办学中的重要作用。实际上，在美国社区学院的治理实践中，通过法律规定的形式，赋予学术委员会负责处理与学术和专业相关事物的合法性[22]。这些学术事务统称为“10+1”条款，具体包括：课程设置的先决条件、学位要求的证书、教育项目、关于学生培养的政策标准、与教师相关的学院治理结构、教师角色的自我研究和年度报告、教师专业发展政策、项目评审过程、机构规划和财务规划、其他学术相关事务。我国高职院校在发展过程中具有自身的特性，与美国社区学院的发展并不是一一对应的。但是，高职人才培养的未来指向要求其重视学术性。作为一个处于人员交流和信息融合的二级院系[23]，应该构建一种以学术本位逻辑为主、市场本位逻辑以及行政本位逻辑和谐共处的新型关系。
高职院校院系应重视学术导向，提高研究能力，促进知识创新。一方面，教师通过开展科学研究创新知识，将最前沿的产业行业信息技术和研究成果传授给学生，提升学生的市场适应力和自主创新意识;另一方面，产业行业将创新知识和前沿技术深度融入高职院校的教育中，推动师生不断增强创新能力，为建立一流专业、建设中国特色的高水平高职学校作出贡献。
（二）权力互动基础：构建合理的高职院校二级院系治理结构
权力结构从静态层面显示高职院系治理中的四种权力类型。权力结构是隐性的，而组织的管理结构是显性的。显性结构决定隐性结构，但要推动隐性结构的改变，其前提是实现显性结构的改变。一般而言，促进合理有序的院系治理权力互动，首先要建立一定的规章制度，统筹兼顾利益相关者，以保护学术自由为旨归，协调各方利益关系，这实际上就是在呼唤治理结构的建设。治理结构在很大程度上就是处理各个群体之间的关系，其目的是为了确保组织目标更好地达成。
在院系治理权力互动失序中，学术权力作为院系治理中的重要权力，却在权力互动网络中不具有与行政权力平等对话的能力，这也是建立学术委员会、教授委员会等学术管理组织机构的原因。学术群体呼吁通过治理结构的改革进而获得与行政权力对话的能力。学术委员会负责学术事务，对重大学术事务具有学术决定权。当然，这个权力不是绝对的，如果学术委员会的相关决定不符合相关文件的规定，则需要再议。为了避免学术权力过于集中，一般会设置学科建设委员会、职称评审委员会、学术风气建設委员会、教学委员会等专门委员会。这些专门委员会负责相应的学术事务，共同完成院系内部所有的学术事务。但是，目前高职院校院系一定程度上存在如下问题：一是相应治理结构的缺失，如通常只在学校层面设置学术委员会，院系层面处于缺位状态，这就造成学术事务的处理完全行政化;二是各专门委员会职能交叉或重叠，造成有些专门委员会的职能被架空;三是不同专门委员会中存在“一套人马，多个牌子”的现象，即所有专门委员会中的委员都是同样的，这造成权力的过度集中;四是行政人员比例过高，这造成学术事务处理缺少学术权力保障。由此可见，科学设置治理结构是权力有效运行的前提条件。
完善的治理结构是实现有效治理的充分不必要条件，并且科学合理的治理结构也没有统一的模板。进而言之，治理权力互动没有标准的模型，即不存在一个最佳的治理结构模式，但治理又必须兼顾效率与公平，不能为了公平而牺牲效率，也不能因为追求效率而放弃公平。当学校不顾学科发展状况、不顾学科发展需要而强求一律的组织方式时，治理结构往往是无效的，也即遵循了规则但失去了效率。所以，院系必须有充分的自主权建立适合自身的治理结构。
（三）权力互动保障：建立健全权力约束机制
高职院校院系构建完善合理的治理结构，目的在于保障院系获得更大的自主权。院系的自主权在于拥有包括学术决策权、人事权等在内的关键性治理权力，而非一些事务性权力。否则，院系治理效率难以提高。但是，治理权力主体既包括组织，也包括组织中的个人。不管是组织还是个人，都容易出现滥用权力的现象，“有权力的人往往使用权力一直遇到有界限的地方才休止”[24]。某种程度上，产业行业代表参与高职院校治理为治理带来了难度，也更加强调院系治理必须透明公开，避免权力滥用[25]。其他院系治理主体对自己的权力认知处于模糊状态，在权力互动中也就难以明确自己的权力范围;治理主体缺乏责任意识，在院系治理中出现“装饰性”权力，所以即便建立了合理的治理结构也难以真正发挥作用。因此，在呼吁给予院系更大自主权的基础上，为保证权力运行的有效性，应该建立权力的约束机制。
建立权力约束机制的目的在于避免形成另一种形式的权力集中。首先，我国高职院校二级院系治理中应加强信息公开制度，全面推动院系党政事务公开，建立明确、合理的信息公开程度，明确公开内容的范围，让权力在阳光下运行，进而保证利益相关者的知情权、监督权得到有效保障。其次，院系治理权力运行的核心在于“权责利”相互衔接与统一。院系应建立问责制度，制定清晰的权力边界，明确权力主体承担的责任，对有意模糊权力边界、不积极主动行使权力以及权力行使不规范的主体进行问责。最后，重视权力运行的事后监督，以制度规制权力主体自觉主动积极规范地行使权力，确保各类权力都能发挥实质性作用。
总之，为了建立中国特色的高水平的高职院校，基于权力互动矩阵网络视角，审视高职院校院系治理现代化中的多重困境。为了摆脱这些困境，高职院校院系治理权力互动中应以深化院系发展的学术性导向为目标，给予院系更大自主权以建立合理的治理结构，为权力有序和有效互动提供前提条件，并在此基础上建立权力约束机制。
参 考 文 献
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高等学校档案管理范文第5篇
摘要：学术权力和行政权力是高等学校内部存在的两种主要权力，如何处理好两者的关系是高等学校管理者所面临的重要问题。本文从学术权力与行政权力的内涵、整合模式出发，研究日本高等学校学术权力和行政权力的关系。
关键词：学术权力；行政权力；整合模式；日本高校
学术权力和行政权力是高等学校内部存在的两种主要权力，如何处理好两者的关系是高等学校管理者所面临的重要问题。本文从学术权力与行政权力的内涵、整合模式出发，研究日本高等学校学术权力和行政权力的关系。
一、学术权力和行政权力的概念、整合模式
1.学术权力
学术权力是以教授、专家、学者为核心的学术组织主体所拥有的处理学术事务的权力。国外比较有代表性的关于学术权力的著作是范德格拉夫等著的《学术权力——七国高等教育管理体制比较》。该书介绍了联邦德国、意大利、法国、瑞典、英国、美国和日本等七国高等教育管理中的学术权力机构，并且作出比较分析，提出学术权力的10种概念：个人统治(教授统治)、集团统治(教授统治)、行会权力、专业权力、魅力权威、董事权力(院校权力)、官僚权力(院校权力)、官僚权力(政府权力)、政治权力、高教系统的学术寡头权力。我国学者一般认为学术权力应该是学术人员和学术组织所拥有和控制的权力。
2.行政权力
行政权力常指国家行政机关的权力，即国家行政机关依靠特定的强制性手段，为有效地执行国家意志而依据宪法原则对全社会进行管理的一种能力。高等学校行政权力主要是指高等学校各级行政机构和行政人员所拥有的权力。这种权力以法律法规、行政条例为基础，具有规范化、程序化、强制化的特点，其权利主体是高校各级行政机构和行政人员，通过自上而下地发布指示、指令、决议等来保证国家的教育方针得以贯彻执行。
3.整合模式
学术权力和行政权力作为高校内部的两种权力类型，是大学作为统一整体不可分割的有机组成部分，二者既相互冲突又相互依存。学术权力追求学术自由与学术自治，确保大学教学、科研的基本属性；行政权力协调大学内部各部门之间的相互关系，保障大学组织目标的实现。学术权力和行政权力的关系主要有以下三种模式。
(1)以行政权力为中心的模式。这种模式是近代以来社会组织的一种基本决策管理模式，学术权力和行政权力两权分离，以行政权力为主进行决策管理。韦伯对这种模式的研究最具代表性，他指出这种模式的优点在于它有正式的结构与权威、分工，以及标准的作业程序，并借理性的选择产生最佳效率，它决定最具效果及效率的工具，达成组织目标；但有可能忽视学术权力的存在，易产生学术权力和行政权力的冲突。
(2)以学术权力为中心的模式。这种模式主要强调学术界应自己管理自己的事务，学术权力和行政权力两权渗透，以学术权力为主，其主要特征是：学术界自己管理自己的事务；专业能力的权威受到重视；决策过程采取共同负担、参与或其他均权方式；教授与行政人员之间彼此坦诚互信；教授有发白内心的满足感；强调人文教育。
(3)学术权力和行政权力的合作模式。张德祥在《高等学校的学术权力与行政权力》一书中详细阐述了这两者的整合模式，指出整合模式就是从以行政权力为中心和以学术权力为中心的两种基本模式出发，找到一种最佳的决策管理模式，使行政权力和学术权力相互协调，共同发挥作用，主要包括行政权力和学术权力分掌学校事务的模式、行政权力和学术权力共同决策的模式、协商模式或协调模式。该模式的典型代表是英国的传统大学。
二、日本学术权力和行政权力的关系的历史演变
总体上讲，日本学术权力和行政权力的关系表现出一种独特的日本模式——混合模式。在不同的时期，其高等学校内部的学术权力和行政权力的关系有所不同。
1.初创时期，以学术权力为主导-
明治维新以后，日本近代高等教育开始发展。1877年，东京大学建立；1881年设置了统一管理各学部的总理，大学设由各学部教授组成的咨询会和咨询机构，审议、决定大学的重要事项。由此可见，其初创时期以学术权力为主导。
2.帝国大学时代，以行政权力为主导
1916年日本发布《帝国大学令》，其中明确规定大学的目的是“教授国家需要的学术技艺，并研究其蕴蓄”，在这种国家主义的教育思想指导下，国家对高等教育实行严格控制和管理措施。《帝国大学令》还规定：(1)文部大臣具有对大学总长的监督权和命令权；(2)帝国大学内部设立总长的咨询机构——评议会，但评议会的评议官由文部大臣从教授中直接选任，所有讨论的事项要向文部大臣报告，选任大学总长和分科大学的学长及教员的人事权掌握在政府手中。这一时期，大学处于国家附属机构、部门的地位，一直受到中央政府、文部省的控制，其管理以行政权力为主导。
3.1945～2004年，学术权力参与学校的管理合法化、制度化
1947年日本颁布的《学校教育法》规定大学应设置校长和教授会，校长掌管校务统辖所属职员，教授会审议事项，但对两者具体的职责和相互的关系未作出明确规定。1953年，文部省以文部省令的形式颁布《关于国立大学评议会的暂行规定》，规定在国立大学内设置评议会，以审议全校的重要事项和协调各学部教授会的意见，进一步对大学尤其是国立大学的管理作出明确规定。这些法律使学术权力参与学校的管理合法化、制度化。
日本国立和公立大学中，评议会是最高权力机构，评议会成员由校长、学部长和各学部两名教授组成，评议会议长由校长担任。评议会有权决定本校的一切重大事项，其决议具有法律约束力；校长作为大学的最高行政负责人，掌管校务，统辖所属人员，执行评议会的决议，并拥有校务及日常行政、财政等方面事务的裁决权。
国立大学权力结构与德国大学有些相似，在大学和学部层次，最高权力机关是教授会，校长的职责是总管校务，指导所属教职工，其管理范围涉及学校工作的所有方面，但学校的一切重大事宜均由教授会下设的分委员会讨论和决定；在基层，国立大学的教授负责教学、科研并拥有行政权，教授独揽大权，除主讲主题课程外，他有权自行制定教学计划，安排教学内容，拥有与法、德大学一样强有力的权力。总之，日本的高等教育权力模式是一种特殊的混合模式，与欧洲模式最相像，又具有美国和英国模式的某些特征。
4.2004年以后，国立和公立大学逐渐向以行政权力为主的权力结构模式发展
二战后日本经济经过几十年的发展步入世界一流行列，但是20世纪90年代以后，日本经济进入持续衰退阶段，经济长期不景气，导致大学毕业生就业状况日益恶化，从桥本内阁到小泉内阁都对大学的发展寄予了厚望，把国立大学的改革和发展视为提高日本经济国际竞争力的起点，同时日本进行行政改革以压缩行政机关、删减公务员数量，国立大学法人化成为行政改革的一部分，再加上人口增长率下降造成生源减少，这些成为国立大学法人化的外部原因；从其内部来看，日本国立大学
面临着财政危机，公共财政支出对高等教育投入太少，同时其运行机制僵化，一切按照行政体制进行管理，这是国立大学法人化的内部原因。2004年日本颁布《国立大学法人法》，在国立大学内进行了法人化改革。
国立大学法人化改革在校内消弱了各个学部和研究所的权力，增强了校长的权力，逐步强化校内行政权力，同时文部省下放对国立大学的管理权，以逐步扩大以校长为中心的大学管理人员的权力，弱化以“教授会”为核心的学术权力。“国立大学法人必须成立董事会，董事会由一名校长、两名监事和数名理事组成。监事有文部科学大臣任命，任期为2年；理事人数可根据学校的情况由校长指定2～7人直接任命，任期与校长相同。”校长担任经营协议会议长，并主持经营协议会，经营协议会内的其他成员由校长提名指定。教育研究评议会由校长、校长指定的理事、部分学部、研究科、附属研究所及其他教育与研究组织的负责人和根据评议会的规定由校长指定的教职员组成，校长任教育研究评议会的主席。从校内行政权力和学术权力的关系看，国立大学的行政权力逐渐增强，而学术权力逐渐被弱化。
三、结语
回溯日本高等教育内部学术权力和行政权力的演化关系，可以发现日本教育模式是随着国内的形势和发展需要而形成的一种独特的权力分配模式，哪一方面权力弱，影响了高等学校的发展，便逐步增强哪一方面的权力，体现了学术权力与行政权力的协调。
日本注重从制度层面权衡学术权力和行政权力的关系，促进学术权力与行政权力的发展，一方面，在组织体制上尽可能地实现学术权力和行政权力的结合，以法律制度保障学术权力和行政权力的实施，确保两者行使权力合法化、制度化；另一方面，在具体社会背景中，根据国情和大学发展的自身原因，及时协调高校内部学术权力和行政权力的关系，使二者在学术管理活动中建立一种有机的分工、合作与制约关系，从而促进日本高等教育的发展。
日本高等教育内部学术权力和行政权力的演化启示我国高等教育内部要注重两者权力的协调，从法律上保证学术权力与行政权力的制度化、法律化，更要根据我国高校的具体情况进行具体分析。从我国高等学校的实际情况来看，高校过分依靠行政权力进行决策管理，学术权力参与学校管理力度不够，学术权力与行政权力之间失衡，不利于学校决策与管理的科学化与民主化。因此，高校应根据我国的国情，按照社会的发展需求，以促进高校健康合理发展为目标，合理调整内部的权力结构，从体制上确立学术权力在学校决策管理中的地位，并以法律保障学术权力发挥作用，从而使两者在学术管理活动中建立一种有机分工、合作与制约的关系。
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(责任编辑：张中)
高等学校档案管理范文第6篇
学校管理是一项完善的科学的教育工程，一般分行政管理、教育教学管理、学生管理、教师管理、总务管理、校园管理、档案管理等几部分。但不少学校忽视档案管理，不懂得档案管理是学校管理的一个重要组 成部分，没有档案管理是不完善的学校管理。学校档案是学校一切工作的综合反映。一所学校，如果能把自 己历年工作实绩的所有资料，全面系统地划类归档，建立起规范化的学校档案，对进一步加强和改善学校管理，全面贯彻教育方针，提高教育教学质量，促进学校“发扬成绩，纠正错误”，在扬长补短中不断前进，有着 极其重要的意义。
一、学院档案的内容
1.学校行政管理方面。校史及学校平面图、建筑图纸；上级的文件、通知及有关批复；工作计划、总结 及大事记；各种规章制度、会议纪录及有关决定；固定财产登记表、统计报表及财务资料；受各级各部门表彰 情况及证件；历年学校领导班子的组成人员及基本情况等。
2.教育教学管理方面。教导处、教研组及团队组织的工作计划、总结；每学期教师任课情况安排表；每 学期期终考试、各类学科竞赛及每学年升级、毕业考试试卷、质量分析、成绩统计表、分数册；不同版本的教 材、教参；历年所订主要报纸、杂志；图书资料、教学仪器、文体器材、电教设施（含自制软件）的登记册； 学校和教师在各种报章杂志上发表的论文、经验材料及他人发表的（含广播、电视）报道本校事迹的新闻、通 讯、经验材料；完整的义务教育档案资料等。
3.教师管理方面。逐年逐学期教职员工的花名册及基本情况登记表；逐月逐日教职员工的考勤原始记载；教师在校级以上（含校级）进行示范课、观摩课、教改实验汇报课、新教师转正定级公开课的教案及评教记 录、指导意见及结论；教师在县级以上有关会议交流过但未发表过的经验材料；每学期教师的学科教学计划及 班主任工作计划；教职员工的年度工作总结及考核评定材料；学历不合格教师的文化、业务进修资料及学历合 格教师的继续教育资料；逐学期填写的《教师业务档案》等。
4.学生管理方面。每学年的分年级分班学生花名册及基本情况登记表；学籍登记表（学籍卡或借读卡）；转学、休学、复学、留级的有关证件、存根及失学、死亡原因的情况登记；学生体检登记表及体育达标成绩 测查表；学生奖惩情况登记表；小学升初中的学生去向及初中毕业生花名册、毕业证存根、毕业生合影、毕业 生去向等。
5.其他方面。学校出现的一些重大事件的记录、一些突发事件的记录等。
二、档案管理的优越性
1.实行档案管理，能增强对学校检查评估的真实性和准确性。档案是督查、评估和指导学校工作的可 靠依据。有的学校，平时做了许多工作并卓有成效，但督导检查时，听汇报成绩不少，查资料证据不足，有的 已经失落，有的一时找不到，而评估“重证据，不轻信口供”，积分自然受到影响。有了档案资料，就是真凭 实据，督查评估就能做到公平合理。
2.实行档案管理，能调动教师的工作积极性，激励教师的竞争意识。比如《教师业务档案》，每学期根 据各人的工作实绩填写一次，内容和本人见面，学校领导、教研组长和本人共同签字方能生效。由于绝大多数 教师的上进心、自尊心很强，这样做对每个教师都是一个有力的鞭策和鼓舞，增强其事业心和责任感，对全面 贯彻教育方针，面向全体学生，全面提高教育教学质量，都有极大的促进作用。评优秀、评职称、民办教师转公 办等，就能避免凭印象、走后门、耍权力。“模范不模范，翻开档案看”，按工作实绩排队上，这几个过去的“老大难”，就会变成再也不难。
3.实行档案管理，便于查找和使用有关资料，便于利用校史及有关实物（包括录音、录像等），对学生 进行校史教育、传统教育、爱国主义教育等。
4.实行档案管理，能进一步加强和完善学校的科学管理体制，使每所学校都能从本校的实际出发，摸索 经验，按照教育教学规律办好自己的学校。教育是一门科学，有其本身的规律，但这个规律并不是任何人随便 都可以掌握的，只有在工作实践中，不断总结成功的经验，汲取失败的教训，得而不骄，失而不馁，才能从中 找出规律，指导自己的工作，在曲折的道路上不断前进。档案资料为此提供了有利条件，使学校管理从随意性、 经验型向自觉型、科学型发展。
5. 实行档案管理，可以推动学校改革、创新、发展。近几年来，特别是进入新世纪后，我国的高等教育飞跃发展，高等院校也必须适应发展要求不断改革和创新。管理人员不仅按管理进步的要求完善学院资料的整理归档工作，学院的发展离不开改革和创新，改革和创新更离不开档案的管理和健全。在学院工作中，改革方针运用了历年资料进行分析比较；创新思路运用了历年资料研究筛选，学员从历年资料中寻找经验，从失误中接受教训。
三、档案管理的具体措施
1.档案资料要收集齐全。传统档案管理方法即手工操作法是当前学校档案管理的一种主要方法，它要求档案管理部门（人员）必须坚持实行《档案法》等所规定的统一标准，收集学校资料要齐全，立卷次序要规范。档案管理人员在收集整理学校档案资料时要认真审核，按照具体审计项目的内容进行筛选归类，如基建类，行政管理类，学生奖处类等，切忌“一锅煮”和“打捆式”归类。
2.审计档案微机管理法。运用微机管理档案不仅能减轻档案工作人员的劳动强度，提高工作效率，节省存放空间，保护档案原件，还有利于保密和提高档案工作质量。并且可以将传统的档案经过数码设备转化成电子设备，这样既可以节约占地，又可以很好地调用。
3.人工、微机相结合操作法。 学院档案的立卷，就是要把学院工作程序中形成的有参考和保存价值的文书资料，进行收集整理、装订成卷，存放在指定位置。这一整套操作程序不仅手续繁杂，尤其过去手工抄写审计档案目录，费时费力，有时还易出错，出了错更改非常困难。实行人工和微机相结合后，档案管理人员只要将应立卷档案资料收集拢，实践证明，通过人工和微机相结合处理的学院档案，案卷既整齐规范，查找时一目了然，也为利用者提供了迅速、准确、快捷的查找方式。
4.建立健全规章制度。学院档案是保密的重要情报，是学院发展的重要资料，对于学院来说十分重要，所以档案管理工作不能出现任何差错。这就要求我们必须建立健全规章制度，档案管理的每个过程做到有章可循。
（作者单位：长江大学城市建设学院）