医院财务绩效管理论文范文第1篇
一、医院财务管理中进行绩效工资改革的意义
（一）绩效工资改革是提升财务管理水平的重要措施
近年来，各医疗机构为更好地适应社会发展，响应国家医改号召，不断地进行自我改革与完善，而在一系列医疗体制改革中，我们不仅面临着群众看病难、看病贵的问题，还面临着医院财务管理中出现的不足、缺陷和问题。最近几年，频出的医疗事故，加剧了医患之间的矛盾，形成此局面，主要是因为大部分医护人员工作中自身责任意识薄弱，医院岗位责任制度不完善造成的。因此，医院只有建立完善的责任追究制度，细化每个岗位的职责，强化医护人员责任意识，才能有效预防出现思想松懈问题。建立和实施绩效工资制度后，为确保其实施的有效性与可持续性，医院还应建立与之相匹配的绩效评价制度，评价制度对责任制度的落实起着监督与制约的作用，有助于提升医院财务管理能力，为医务人员营造良好的工作环境，增强其责任意识。
（二）绩效工资改革是体现医院非营利性的重要保障
公立医院作为非营利性的组织机构，承担着为群众提供基本医疗服务和公共卫生的社会责任，应始终将社会效益放在首位，不以盈利为其主要目的。然而，现实中各医院作为市场经济中的一个重要部门，不可能独立于市场经济大环境，经济效益是医院在激烈市场竞争中得以生存和发展的基础，而我国许多公立医院的财政拨款收入只占日常支出的一小部分，财政资金严重不足，难以维持自身基本运行需要等问题。各医院想要生存，就需要通过各种经营手段，获取运营资金，以满足自身发展需求。基于此种情况，医院就不可避免地追求自身利益最大化，在这种经营观念下，医院必然会出现多开药品、大检查、大处方等乱收费现象，结果是医生不再提升自身医疗技术水平，群众享受不到高质量的医疗服务，引起的结果是公立医院社会名誉和影响力受损，导致医疗纠纷事故的发生。因此，公立医院只有在财务管理过程中建立有效地绩效工资制度，才能改变医院现状，提升医务人员的工资积极性和服务质量，提高自身医疗技术，使他们感受到只要付出就会有相应的回报。
（三）绩效工资改革是医院发展的动力
我国卫生体制改革的总体目标是医院为群众提供价低质优的医疗服务，来满足群众日益增长的医疗保健需求，公立医院作为政府的服务型窗口行业，要将社会效益放在首位，而医院为了自身运营发展，又必须追求经济效益。经济效益是社会效益的基础，社会效益是经济效益的重要条件，他们二者既相互促进，又相互影响。在日常管理中，应将两者有机结合起来，始终坚持社会效益优先，兼顾经济效益。只有将医院发展目标与绩效工资改革相结合，才能激发员工完成医院不同时期发展目标的积极性，加快带动医院的持续健康发展。
二、绩效工资改革在医院财务管理中存在的问题
（一）缺乏完善的绩效评价体系
制度的建立就是将“权利关进制度的笼子里”，来以此提升医院财务管理水平。由于医院在绩效工资改革方面缺乏一套完善的绩效评价体系，不能对相关部门和人员进行强有力的约束及规范;绩效工资改革制度落实、绩效评价标准不能受到维护，从而造成一些不好的现象发生，例如工资差距较小，劳动与薪酬不匹配等情况出现，阻碍了医院绩效改革的推进，影响了绩效评价的权威性及科学性，不利于医院在财务管理方面稳定的发展。
（二）员工对绩效管理认识不足
在医院财务管理领域中，绩效管理是一项比较敏感且非常复杂的工作，由于它打破了传统的绩效分配方案，涉及到员工的切身利益再加上对新制度的不了解，在制度的落实时对其产生了很大的抵触心理了，甚至不配合医院绩效改革工作的推进，从而阻碍了医院财务管理水平的提升。同时财务部门员工作为制度的执行者受自身水平限制，业务能力不强等原因，对绩效工资改革的最新动态把控不及时，导致医院改革效果不佳，出现一些不合理现象，使得相关医护人员工作积极性受挫，阻碍医院各部门间的协调发展。
（三）预算管理制度的不规范影响医院绩效改革工作
由于多数医院的各项运行资金主要是来源于自筹资金，医院为了均衡各项资金使用情况，确保各项资金合理使用，充分发挥资金使用效率必须开展财务管理工作。而为了保证资金的有效利用，必须编制科学、合理的预算，但是在现阶段的发展中，许多医院对预算管理认识不足，重视程度不够，预算管理流于形式，造成了资金不能发挥其最大效益，阻碍了管理职能的发挥，影响绩效工资改革的推进。
（四）预算管理与绩效评价脱节
提高医院绩效工资评价的时效性，完善预算管理与绩效评价的衔接，有利于激发医院工作人员的工作积极性，充分发挥资金的有效价值。但是目前我国医院管理者对于绩效工资评价和预算管理有效衔接重视程度较薄弱，相关规章制度的建立不是很完善，对于绩效工资评价工作的约束性以及规范性都较低，整个流程存在很大的不确定性，从而对绩效评价工作效率造成了不良影响，导致医院预算管理与绩效评价脱节，不利于医院财务部门充分发挥主体作用。
三、完善绩效工资改革对财务管理的优化措施
（一）建立完善的绩效评价体系
医院财务管理中的绩效工资改革是一项内容复杂，耗时较长，难度较大的工作，需要耗费大量的人力及精力。绩效评价体系的完善为绩效改革工作的推进提供了有力的制度保障，对财务人员的工作职责，绩效工作标准都进行了准确的规范与约束，保证改革工作的客观性、合理性和公平性，切实保障相关医护人员的利益，充分调动医务人员的工作积极性，最大限度体现多劳多得，使医院利益与自身利益得到统一，提升了医院财务管理水平，促进了医院经济稳定发展。
（二）规范预算管理
医院在发展的过程中需要根据自身的收支状况编制预算，通过预算落实医院的发展目标。为了规范预算编制工作，必须建立、落实先进的预算机制，把预算控制目标分解到医院的日常工作中，与员工的绩效工资考核挂钩保障了预算工作的顺利进行，充分发挥出医院预算管理的作用。财务科作为医院资金的管理部门，为更好发挥医院各项资金管理的作用，必须完善预算管理制度，合理分配各项资源，不光要立足于各部门的现状，还要从长远的角度出发，充分发挥宏观调控作用，协调好医院部门资源分配，为医院的发展提供强有力的推动力
（三）完善信息化建设
随着互联网的高速发展以及信息化时代的到来，搭载新时代科学技术的快车，在医院建立健全绩效工资管理系统，完善绩效工资评价体系建设，提高绩效评价的客观性，打破传统的人力模式，通过信息管理系统网密切各部门间的联系，促进工资绩效评价管理工作更好的进行，减少相关工作人员的工作压力以及工作难度，使得医院单位整体和谐稳定发展。完善信息化建设要做到下述内容：第一，充分使用现代化信息技术建立绩效评价数据库和网络库，保证绩效评价信息得到全面开展。第二，在医院单位中建立健全财政支出绩效评价的网络动态管理系统，从而保证医院单位各个部门对有关工资绩效评价工作加强交流与沟通。
（四）强化管理层对财务管理的重视力度
作为医院的领导者、管理层要充分认识到绩效工资改革在提升财务管理水平，提高工作效率中的重要性。财务管理水平的高低又影响着医院的整体运营水平，没有充足的财力、资源做支撑，各资源发挥不到充分的效益，医院就不会得到长远发展。医院在绩效工资改革初期，应该不断摸索与实践，将绩效工资改革上升到医院战略管理高度上来，重视各方面的人才及办公条件保障，对医院的健康可持续发展起着至关重要的作用。
（五）加强对员工的管理和培训
一项新制度的改革能否顺利进行首先需要制度的相关者对其进行充分的了解和认识。医院财务管理绩效改革工作首先是在医护人员身上得到体现的，医院应组织相关培训，让大家全面了解绩效改革制度的具体内容，改革是为了达到多劳多得的目的，这对制度的拥护与落实可以起到事半功倍的效果。财务管理人员作为制度的执行者，更要学习和掌握相关知识，因为自身的综合素质是工资效率和质量提高的前提，所以应定期对其进行专业知识培训和思想教育，确保所有的财务人员能适应医院的绩效工作，保障每一位医务工作者的切身利益，充分发挥工资绩效评价的优势，促进行医院单位各部门间正常运转，迸发出更大的能量。
（六）适当引入会计事务所参与医院绩效评价工作
会计事务所作为参与绩效评价工作的第三方机构，旨在进一步提升医院绩效工作的质量与水平，确保评价结果的合理，真实，公平，为医院绩效工作的顺利开展起到了良好的推进作用，会计事务所职责主要是进行事前评估，事中监督，事后评价，形成一个连续紧凑的工作流程，环环相扣，减少评价过程中的不确定性，发挥专业技术优势，为医院绩效评价部门提供有效的决策，从而为医院财务管理的推动增添一份力量。
结束语：
成功的绩效管理体系对提升医院财务管理工作有着至关重要的作用，它不仅可以带动员工的工作积极性，还可以提升医院服务能力和技术水平，乃至对增强医院的核心竞争力都发挥着重要作用。因此绩效管理体系越制度化、规范化、透明化，越有利于医院树立良好的工作作风，有利于梳理医院在社会公众中的认可度，便于医院财务部门的高效管理，促进医院对内对外和谐稳定发展。
摘要：随着我国社会经济的飞速发展和市场经济体制的日益完善,医院也在不断进行自我改革与完善。财务管理是医院管理活动的重要组成部分,对医院的健康可持续发展起着至关重要的作用,而绩效工资改革是医院财务管理工作的核心内容,因涉及员工利益问题,比较敏感,也比较复杂,使得绩效改革的推进工作困难重重,无法充分发挥其应有的价值,从而对医院财务管理造成一定的影响。所以探讨与解决当前存在的问题对于优化绩效工资改革工作对医院财务管理的影响有着极其重要的现实意义。
关键词：绩效工资改革,医院财务管理,影响及对策
参考文献
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医院财务绩效管理论文范文第2篇
随着医疗改革的发展和中国卫生水平的不断提高，现代医院在日益激烈的竞争中面临着许多要解决的挑战和克服的障碍。其中，医院内部管理质量已成为决定医院综合实力和外部竞争力的重要因素。在现代医院的管理体系中，医院绩效管理是一个相对复杂的领域，它与员工的工作密切相关，也是可以引起员工对自身平时工作成效关注的一个方面。改善和实施医院绩效管理也已成为医院管理者的重要职责和主要任务。本文主要从现代医院绩效管理的问题和局限性入手，结合实际解决方案将我国现代医院发展到更高水平，找到解决方案，提出针对该领域更有效的管理方法和创新思路。提供进一步发展的新思路。
随着医疗系统的改革，医院的管理体制和管理模式正在发生重大变化，医疗行业的竞争也越来越激烈，医院需要积极完善现代管理体系，以实现更好的发展。随着国家卫生体制改革的深入实施，在管理和运行中，特别是在绩效管理过程中出现了许多问题，制约了现代医院的未来发展。
高水平的绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性，而且可以不断提高工作满意度，通过形成员工之间的积极竞争，可以不断地促进和分享，使他们能够履行职责。绩效评估和管理在医院的整个管理过程中占有非常重要的位置。深入分析现代医院管理体制下医院绩效评价与管理的有效措施，对促进公立医院发展具有十分积极的理论和现实意义。
现代医院绩效管理制度的现状与不足
绩效考核与管理有违医院的基本宗旨
在当前竞争环境下，追求经济利益已成为企业和单位的主要发展方向，这种发展趋势也在一定程度上影响了医院。因此，在医院的绩效评估和管理中，医院和医生的评估也以经济指标为主要标准，医生的工资和各种福利待遇都与实际创收情况挂钩，因此，医生为病人提供价格昂贵的药物，这就违背了医院救死扶伤的基本宗旨。另外，为了提高整体管理的质量和增加整体利润，医院倾向于治疗家庭生活良好，并支付高额的医疗费用的患者，而负担不起医疗费用的患者则难以接受良好的医疗服务。对于未能及时支付医药费的患者，医院有时会选择不治疗或将其发送到另一家医院进行治疗。这也是医院绩效评估和管理过程中的主要问题。
营业收入和支出在绩效评估和管理之间不平衡
在医院的绩效评估和管理实践中，收入和支出是两个非常重要的因素，并且是影响指标的重要因素。为了有效提高各部门的业务绩效并实现整体收入水平的提高，有必要在经营过程中增加收入渠道，并尽可能增加总利润，以使其在医院绩效评估和管理中脱颖而出。医院的主要收入来源是患者，一些患者可以在治疗过程中以相对较低的费用得到治疗，并且药物的成本相对较低。但是，为了提高盈利能力，过度治疗并不少见，因为医院部门可以通过对病情相同的患者使用昂贵的药物并延长治疗时间来有效地提高经济效益。目前医院的绩效评估是由于管理体系不合理，也是医患紧张关系的主要原因之一。
绩效管理的反馈机制不够完善
绩效管理的重要性应通过提供有关员工工作质量和绩效的反馈以及对员工工作的合理评估，在加强员工的反思和继续纠正工作缺陷方面发挥作用。在医院的实际运营中，绩效管理者处理反馈机制仍然存在一些问题和弊端，最大的问题是无法通过绩效水平评估有效地为所有员工实施反馈机制和分配职责。由于进行了评估，因此无法实现增强对员工先前工作的认识和反思的目标。许多医院的绩效评估只是一个肤浅的“面子项目”，是管理人员应对检查并完成上级部门要求而执行的一项功能性任务，绩效评估结果无法及时分类和分析。通过不及时向员工提供反馈，员工可以清楚地了解他们的绩效。简而言之，绩效管理不仅是绩效评估的过程，也是后期反馈机制的一个重点，管理者应继续反思具体做法。
现代医院绩效管理的优化办法
加大绩效管理制度的内容普及
在大多数医院工作人员对绩效评估缺乏了解的情况下，一些职能部门必须履行其在医院的职责，并通过相关的公共关系普及绩效管理的内容和对医院工作人员的评估。这是确保所有部门的员工有效地了解绩效评估的重要性的一种方法，而不是在评估员工拒绝和质疑的绩效时给员工各种新的要求和新的标准。同时，对于某些薪酬方法，必须有明确的标准，以确保员工在绩效管理中更受信任和认可，并公平公正地工作。当然，面对一些员工的疑虑和不满，相关部门人员必须耐心地与他们沟通和解释，以接纳和礼貌的态度回答员工心中的问题，并努力建立一个透明，开放的绩效评估模型。
加强工作人员绩效考核和管理的责任意识
医院绩效评估和管理是一项非常系统和复杂的任务，因此，为了促进绩效评估和管理工作的有序发展，有必要高质量地完成评估工作并建立良好的工作流程和工作系统。在这个过程中，医院可以根据实际情况建立科学、完善的绩效考核和管理体系，并特别强调公益性质。同时，加强绩效考核和管理的指导功能，有效地指导员工的工作方向，积极提高医务人员的整体素质，并按照规定的医疗程序和工作制度进行严格的工作。医院可能会进行定期或不定期的培训，以增强所有员工的绩效评估和管理意识，并放弃最初的评估理念。
对于在评估过程中发现的问题，应采取有效措施加以解决，这些问题应纳入医务人员评估中，并纳入整体评估管理系统中，作为以后定岗定责的主要参考依据。这样可以增加所有工作人员的责任意识，并提高绩效评估和管理的整体质量。
绩效考核与管理应与医院的整体发展相适应
在现代医院管理体制下，大多数医院绩效考核和管理的传统形式进行了长期的发展和完善，已经占据了非常重要的位置，这种绩效考核和管理系统已深深植根于人们心中。因此，如果想在短时间内进行更改，将无法实现目标，因此必须遵循评估和操作医院的实际绩效以及更改过程中循序渐进的基本原则，从而达到预期的良好效果。
此外，应根据医院的总体发展趋势和发展水平来量身定制绩效评估和管理系统。
市场经济形式在不断发展，现代医院的管理体制和管理目标也在发生根本变化，传统的管理模式和管理理念已失去其意义和价值。应建立符合医院发展水平的现代绩效评估和管理系统，从而为医院的发展提供参考，并更好地为医院的发展服务。因此，医院必须在整个发展过程中整合绩效评估和管理，结合不断增加的科学研究和资源配置的优化，以最大化医院的发展特征，并为加强医院的发展建立坚实的制度基础。
结 语
总之，可以看出，现代医院不仅在运营过程中不斷发现自己的问题，而且还加强了导航和寻求解决方案。在激烈竞争的新形势下，加强对医院的内部管理不仅仅可以促进医院的发展，还对老百姓也有很大的帮助，能够缓解普通人群的就医困难。通过对医院绩效管理的讨论，从不同角度提出了更多的医院管理建议和构想，笔者认为现代医院的未来发展前景将越来越光明，并会朝着平稳、可持续发展的方向发展。
（吉林省长春市人民医院）
参考文献：
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医院财务绩效管理论文范文第3篇
[摘 要]文章研究分析了公立医院绩效管理工作存在的主要问题，有针对性地提出了公立医院深化绩效管理改革的措施，在实际操作和管理层面对处理公立医院绩效管理的相关关系作出了深入思考。
[关键词] 公立医院；系统；参与度；绩效管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.118
1 引 言
2017年10月中共中央国务院下发了《深化医药卫生机制改革的意见》，以下简称《意见》。这是新时期医疗卫生事业发展的新战略和新方向。在国家推出新医改的时代背景下，公立医院如何针对自身在绩效管理中存在的问题，有效解决公立医院绩效管理残留的弊端，在思想和机制上进行公立医院绩效管理的变革，推出适应市场经济和新医改要求的公立医院绩效管理新体系就成为当务之急，这也正是医院绩效管理工作的基本方向和重要目标。
2 公立医院绩效管理工作存在的主要问题
2.1 绩效管理体系建设滞后
当前相当数量的公立医院存在着绩效管理体系和系统建设不完善、不科学的问题。由于没有绩效管理体系作为支撑，医院的运营、服务和诊疗等相关工作一直处于低水平管理的状态。同样的绩效管理工作，由于没有其他体系的支持会直接出现系统性不完善、功能性不强大的隐患，造成公立医院在发展过程中绩效管理工作的价值难以体现，更对公立医院的长远发展和战略目标形成长期性、系统性的阻碍作用。
2.2 绩效管理群众参与度不高
医院进行的绩效管理和实施的改革，存在着医院干群参与度不高的实际问题。在公立医院绩效管理体系十分复杂、管理对象多种多样的情况下，不高的参与度会产生医院内部各科室、各部门、各员工之间对绩效管理认可度不足的隐患。最后结果是难以发挥全员参与、集体努力、密切配合、共同创新的优势，产生绩效管理工作的长期停顿和效能低下问题。在医院决策层面，一些领导更看重诊疗、科研、服务等专业目标，将绩效管理仅仅看作经济调控的手段。这样就不能为绩效管理提供决策支持和资源支撑，也难以为绩效管理改革作出应有的帮助和指导。在管理层面上，人员和单位对绩效管理工作更多地看作本单位的独立工作，不能实现小系统和大系统统一的规范。从基层层面上看，一些员工个体将绩效看作自己应得的工资，管理就是对自己利益的干扰从而造成抵制绩效管理的行为出现。
2.3 绩效管理方法落后
公立医院绩效管理上出现的方法和体系落后比较集中表现在评价体系和方式上的落后。不能建立绩效管理的基本价值取向和管理思想，更多地仅关注绩效的结果。对医院绩效不能进行有效鉴别和区分，导致不同职位和科室间的人员出现对绩效管理的不同评价。特别是在医院管理结构复杂、人员构成多样的前提下，更容易出现考评漏洞，难以形成绩效管理的共识和认可，引起一些个体对绩效管理的抵制。此外，在公立医院绩效管理方法上，对服务、诊疗、管理等方面的绩效没有科学的分类、甄别和定位，容易出现公立医院绩效管理更多地向经济目标和效益价值倾斜，容易出现公立医院过度追求经济效益的趋势，进而产生经济效益管理强于绩效管理的倾向，形成公立医院从上而下、自左而右结构层面上的互动性、协作性不良，发挥不了绩效管理真正的价值和功能。
3 公立医院深化绩效管理改革的措施
3.1 完善公立医院绩效管理体系
公立医院要下大决心、花大力气建立起完善和科学的绩效管理系统。将公立医院的战略发展目标、领导责任机制、组织管理体系、工作方法和手段全部融合在绩效管理体系之中，使其能够贯穿于医院运营、服务、诊疗、调控等各项工作和各个过程之中，使其形成绩效管理的合力，更好地帮助医院在经济、管理等层面上顺应新医改的大目标和大方向。医院的各科室主任在实施绩效管理的过程中，要提供必要的支持和帮助，共同完成医院绩效目标的制定，从而实现医院的远景规划和战略目标。
3.2 提升医院全员参与绩效管理的水平
群众是力量的源泉。进行公立医院绩效管理工作，实施新医改下的公立医院绩效管理变革离不开医院各个层级、各个个体的支持和努力。只有在全员参与、集体努力、密切配合、不断创新的过程中才能建立起顺应新医改趋势、适应市场经济的绩效管理新机制和新体系，也才能进一步提升公立医院绩效管理工作的质量和效能。在公立医院决策层面上，要提升决策者对绩效管理的重视，将绩效管理列为医院发展的保障和目标。全面认知公立医院绩效管理的工作价值和功能，给予绩效管理工作更多的决策支持、组织引导和资源保障，真正建立起有利于公立医院展开绩效管理的组织结构和功能系统。帮助绩效管理工作更好地實现自身的价值和目标。对于管理层面和员工要加强绩效管理的教育和宣传，充分调动医院管理者的责任心和积极性，充分发展员工个体的主动性和创作性，真正将绩效管理内化成为管理者和员工的共识，夯实绩效管理工作开展的群众和文化基础。
3.3 引入BSC绩效评价方法
针对公立医院绩效管理存在的方法和评价方面的漏洞，研究认为应该将BSC引入公立医院绩效评价和管理工作之中。BSC是平衡计分卡评价方式的简称，在欧美国家医院中有着广泛的使用。BSC主要的功能就是借用问卷调查、专家分析和组织内研讨的方式建立起一整套记分评价系统，将医院各项职能、服务和管理等工作划分为不同的类别，并针对性地赋予不同的数值。这样不但可以形成公立医院整体上的新体系，也可以有效区分不同岗位和不同职位的绩效，以便作出更为系统的绩效评价，进而更好地展开管理工作。引入BSC绩效评价方法过程中，医院应该立足于自身公益的组织特点和功能定位，以此来平衡绩效划分之中的利益冲突。在BSC绩效评价方法应用过程中还应该建立绩效管理的专职性岗位，真正将公立医院长期发展和员工效能提升作为核心目标，并使其确立在绩效管理的主要方向和内容之中，真正发挥BSC绩效评价方法的发展和保障价值，推进医院绩效管理的创新和变革进程。
4 结 论
党和政府对公立医院的职能和社会定位在新医改的背景下正在逐步清晰。公立医院实施系统而全面的绩效管理成为必然的方向和趋势。只有通过完善、公平、系统的绩效管理，医院的运营、服务和诊疗等相关行为才能得到全面的管理和控制，国家关于新医改的《意见》也才能得到系统落实。当前公立医院要继续利用绩效管理这一有效机制和手段，针对具体和典型性问题进行变革，在系统、机制、方法等方面进行创新，构建公立医院绩效管理的新体系。在完善医院绩效管理的同时，探索构建具有生命力和适应性的公立医院绩效管理新系统。
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医院财务绩效管理论文范文第4篇
摘 要：医院绩效管理，是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工的执业能力和工作业绩所做的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。一个好的绩效考核方案，不但能调动员工的积极性、提高员工的工作效率，还能让医院获得长足的发展。因此，医院在制定绩效考核方案时，应考虑绝大多数科室存在的共性特点。对一些特殊科室，要因地制宜，量身打造一些个性化的方案，使绩效考核真正做到公平、合理，得到全院员工的拥护和支持。以湖南省肿瘤医院院日间化疗病房为例，通过对日间化疗病房绩效考核模式的不断探索与改进，研究如何进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标。
关键词：医院；日间化疗病房；绩效考核
近年来，随着医疗事业的不断发展，医保与农村合作医疗的全面铺开，“一床难求”已成为省会各大医院“看病难”的一个普遍现象。作为湖南省肿瘤专科医院，我院担负着全省肿瘤防治的重任，每年新增癌症患者10多万人，患者住院排队等候现象日趋严重。为缓解患者住院难问题，提高医院床位使用率和周转率，较大幅度降低肿瘤患者的医疗费用，减轻患者的经济压力，我院进行了认真调研和论证，于2011年开设了日间治疗中心，主要收治那些情况较好、需要治疗又可以不住院的恶性肿瘤患者。
一、日间化疗病房基本情况及诊疗模式
我院日间治疗中心是以日间化疗病房为基础，包括门急诊留观、家庭病床的一个综合性的治疗区。中心计划配备医务人员7名，护理人员11名。日间化疗病房拥有正规病床48张，治疗躺椅10张。较高级的床位还有独立卫生间、电视机等设施。患者白天治疗、晚上回家，不占固定床位。由于床位费便宜、日间治疗项目规范，患者人均费用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日间治疗中心的开设，不仅为患者提供了治疗便利，而且有效降低了医疗费用，缩短了治疗等候时间，患者们纷纷称赞为医院的“惠民工程”。目前，继日间化疗病房后医院又开设了日间放疗病房。日间治疗中心能够不断发展，实现“患者、医院、社会”多赢的效果，得益于医院管理水平的不断提升，特别是与医院绩效管理水平不断提高分不开的。
二、日间化疗病房绩效考核模式演变
日间化疗病房成立之初，医院考虑到其特殊性，为科室设立了单独的护理单元，按标准配备了护理人员，但没有配备单独的医师。医院规定，每个内科病房须派一名医师到日间化疗病房协助工作。自2011年病房成立至今，该科室的绩效分配方式经历了三次调整。
1.收支节余分配方式严重制约日间化疗病房的发展。日间化疗病房成立时，医院的收入分配是采用传统的收支节余方式。即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入，科室奖金=[（计奖收入-成本-收益计划）×奖励系数]×0.7。
收支节余方式由于过分强调经济指标，易造成医院一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，也加剧了医院内部的矛盾。这种收入分配模式对于医疗业务刚起步、住院患者人均费用偏低的日间化疗病房来说是极不合理的，科室员工颇有抱怨，科室主任无法安心工作。为此，医院采取了临时方案：病房医师的奖金回原科室分配，病房护士拿院平均奖金的方法。
为鼓励内科病房派医师到日间化疗病房工作，医院将日间化疗的收入分给了各个内科病房。由于当时信息化水平不高，经管办的核算工作基本靠手工完成，日间化疗病房的收入只能采取简单平均分配的办法，将收入平摊到全院6个内科病房。这种不计医师工作量、干多干少一个样、吃大锅饭的做法，导致内科病房派出医师和转送病人至日间化疗病房的积极性逐渐降低，到后来，只剩下两个内科病房愿意派出医师到日间化疗病房工作（其中一个医师是担任日间化疗病房的主任），其他病房则纷纷以工作忙、人手少为由不再安排医师。这样一来，日间化疗病房医师严重不足，病人收治不满，病房床位空置率大大提高，日间化疗病房的发展受到严重制约。
2.按劳分配的收入分配方式为日间化疗病房的发展带来新的契机。2012年，医院在经过充分的酝酿、较完善的设计论证后，引进现代管理理念，进行制度创新，改变了十多年来的传统分配模式，在全院范围内实施绩效管理改革。新的绩效考核方案完全摒弃了收支节余方式，考核内容与核算方法发生重大变化，淡化了经济指标，突出了按工作量考核，引入了平衡计分卡指标，将考核分为服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的试行，医院经管办又对日间化疗病房的收入分配模式进行了大胆改革：借助新开发的绩效核算软件，进一步开发了日间化疗病房收入分配模块，利用先进的核算系统，自动从HIS系统中抓取原始收入数据，将日间化疗病房所有医生的开单收入按照医生工号和姓名分别划归该医师所在的原科室，同时按照每600元费用作为一个床日折算，增加原科室的月实际占用床日，从而提高原科室的床位使用率，达到增加原科室的工作量得分的目的。通过几个月的运行，效果十分显著：派出医师科室的工作量得分明显高于未派出科室，科室效益明显增强。此时，经管办及时向其他内科病房宣讲新的绩效考核方案，让大家了解医院对日间化疗病房的扶持政策。这样，新方案实施不久，各内科病房积极性被调动起来，纷纷安排医师到日间化疗病房工作，同时积极将本科室符合条件的患者转送日间化疗病房，不但缓解了本科室的住院压力，也减轻了患者的经济负担。
按医师的工作量划拨相应收入后，派出的医师仍回原科室拿取绩效奖励，原科室也十分乐意。同时，为鼓励护士工作积极性，医院又尝试让日间化疗病房的护理人员拿取内科平均奖金，护理人员的劳动价值得到进一步体现和提升。
3.以工作量和成本考核为主的绩效考核模式的改革探索。日间化疗病房的医师来源得到了保障，大量的患者享受到了较低廉的费用和较好的医疗服务，科室得到了顺利的发展。然而，随着时间的推移，一些问题又逐渐凸显出来。日间化疗病房护士多次向医院经管办反映，内科平均奖金虽然较院平均奖金有所提高，但仍无法真实反映她们的工作量。因为日间化疗病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他内科病房，护士的工作量相应要高于其他病房。
作为主管绩效核算的部门，经管办也意识到现有的绩效分配方式不利于最大限度地提升日间化疗病房护理人员的工作积极性。为此，他们多次对日间化疗病房进行实地调研，发现如果对日间化疗病房采用现行的绩效考核方案有两大难点：（1）它比其他独立核算科室特殊。其他核算科室是将医生和护士作为一个整体来考核，而日间化疗病房中医师部分的收入已经划归原科室，单纯考核护士部分，现行的考核方案行不通；（2）绩效考核方案中工作量部分有两个指标是“床位使用率”、“床位周转率”。这两个指标的计算都需要用到编制床位，而医院并没有给定日间化疗病房床位编制，这两个指标不适用；（3）科室的收入剔除医师创造的部分，仅剩下护理收入，如何考核其成本是一个难题；（4）除化疗病人外，科室还要承担医院急诊、职工保健工作，这一块没有相应收入体现的工作如何处理值得探讨。鉴于以上几点，经管办和该科室负责人进行了多次沟通，认真听取了他们的意见和建议，并结合现行的绩效考核方案，在对部分考核指标进行了调整和修改后，决定采取如下考核方案。
考核分四个部分，总分100分，上不封顶：一是服务质量与安全部分，由医务、护理部门按月进行考核打分；二是工作量部分，改用三个指标：住院服务人次、临床护理、临床治疗。每个指标以前一年全年平均值作为基期标量，核算当月奖金时以当月该项指标实际完成量与基期对比，每增减1%加减相应分数，由绩效核算系统自动计算并打分。其中住院服务人次的统计，由绩效核算系统从原始收入数据中，查询执行科室=日间化疗护理单元的所有病人数；三是科室管理部分，包括门诊人次、住院床日平均费用、医保政策落实、合理收费、服务满意度、科研教学等考核项目，由相关部门进行考核打分；四是服务成本控制部分，有别于其他核算科室的是，此部分仅考核日间化疗病房的的直接成本与日间化疗护理单元的执行收入之比，每增减1%减或加相应分数；最后，对日间化疗病房承担的急诊、保健工作，经医院绩效考核领导小组讨论决定，按照一定比例折算成工作量给予补偿。
三、几点体会与思考
1.医院绩效考核方案必须与医院的整体发展战略目标保持一致。医院绩效管理部门必须充分了解医院的战略发展规划，通过对医院战略目标的分解，制定相应的绩效管理方案，把工作任务量化。制定绩效评价指标应从医院实际情况出发，使其具有可行性和可操作性。这些指标应以提升医院的核心竞争力、提高员工的工作积极性、获得病人的认可为标准，同时在实际工作中还要根据医院的发展阶段不同而作出相应调整。
2.建立绩效考核指标体系时应注意把握考核指标的适用性。在绩效考核方案的制订过程中，考核指标设定是关键。考核指标的设定是否合理将影响到各科室的绩效考评结果，进而影响到员工的行为。在设立指标时，应因地制宜，要简便、易操作、指标不宜过多。一般说来，合适的就是最好的，只要能够达到控制成本、改善员工行为、提高工作质量与效率就可以了。同时，绩效管理部门还应定期对全院绩效考核情况进行分析、总结，特别针对某些特殊科室，应结合科室发展现状，检查绩效考核指标是否切实可行，并及时进行分析、改进，边实施边完善。
3.绩效管理必须有一个好的绩效核算系统作支撑。信息化时代，医院的有效管理已经离不开信息资源的合理有效利用，信息系统已经成为医院内部管理与控制不可或缺的关键工具。目前我院的信息管理系统涵盖了门诊、住院收费系统、药品管理系统、医技和病房的医嘱管理系统等。我院作为一家省级大型专科医院，规模大、病人多、信息量庞大，每月用于绩效核算的数据记录都在几百万条以上。新的绩效考核方案中包括一整套绩效评价指标体系，其中既有定性指标也有定量指标，如果没有一个稳定、高效、可靠的绩效核算软件作技术支持，仅靠传统手工核算和半手工的绩效考核模式是无法实现绩效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家专业软件公司来开发绩效核算软件。通过充分利用医院的信息系统和绩效核算系统，所有数据的采集、传输、整理、加工和分析都能在较短时间内完成，保证了各项数据统计取数的准确性，大大减轻了核算人员的工作量，提高了员工工作效率，保证了核算的准确性。
4.建立有效的绩效沟通和反馈机制在绩效管理中十分重要。绩效管理强调持续沟通，制定绩效目标和方案后，管理层必须重视与科室和员工持续不断的沟通，通过医院的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段，使大家充分理解和接受医院的战略、计划、目标；在绩效目标实施阶段，通过沟通，及时调整工作目标和任务，保证员工能及时调整行为，与医院发展方向保持一致；在绩效考核中，也需要不断沟通，及时化解矛盾，使科室能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。可以说，及时、准确的反馈机制，是促使科室和员工绩效持续改进、绩效管理获得成功的保证。
总之，绩效管理是一项不断完善和不断改进的工作，是一个管理创新、技术进步的过程。对于任何一个医院来说，没有唯一不变的绩效分配模式，也没有放之四海皆准的分配方案。只有将绩效考核内容与各科室、岗位、员工的实际特点相结合，才有可能从实践中摸索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效管理在医院管理中的重要作用，使医院健康持续发展。我院日间化疗病房的绩效考核模式的变化过程，也是我院绩效管理水平在实践摸索中不断提高、不断优化的过程。作为医院的绩效管理部门，有必要、有责任经常分析、不断总结、大胆探索、勇于改进，为进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标而努力。
参考文献：
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[责任编辑 陈丽敏]
收稿日期：2013-06-19
作者简介：彭雪花（1975-），女，湖南汩罗人，经管办主任，高级会计师，硕士，从事成本管理研究。
医院财务绩效管理论文范文第5篇
【摘要】医院作为集护理医疗服务以及先进医疗技术为一体的综合性机构，在其运营发展过程中除了要确保所掌握的医疗护理技术能够有效满足社会的整体需求外，还应该有效提升自身的工作效率，高效率地为广大患者提供服务。而收费窗口作为医院对外的一个重要环节，其不仅代表医院的形象，还能够直接体现医院的服务质量。基于此，本文对当前医院收费窗口存在的部分问题进行简要说明，并针对所存在的问题提出一定的改进策略，从而最大限度提升医院收费窗口的工作效率，并有效提升患者对于医院的满意度。
【关键词】收费窗口;工作效率;服务质量;改进策略
收费窗口是医院对患者进行服务的重要环节，患者在进入医院后，首先接触的便是医院的收费窗口，因此收费窗口的工作效率以及服务水平是医院以及医护人员整体形象的直观体现，而且由于收费窗口是医院与患者进行沟通交流的直接渠道，因此也最容易发生矛盾以及冲突。基于此现状，科学有效地提升收费窗口的工作效率以及由此而提升的服务质量将直接提高患者的就诊效率。同时医院也应该通过提升收费窗口的工作效率来尽可能全面满足不同患者的需求。当前医院收费窗口工作效率还有待提高，为此，在医院运营过程中有必要通过科学有效的策略来最大限度提升收费窗口的工作效率。
一、医院收费窗口工作过程中存在的问题
在医院运营发展过程中，收费窗口服务质量是一项非常重要的内容，而工作效率则是影响服务质量的一个核心环节。根据对患者的医院文明服务调查显示，当前医院收费窗口服务过程中还存在着一些问题，如窗口标识不清晰、工作人员服务意识有待增强等，接下来对其进行简单说明。
（一）窗口标识不清晰、引导工作还存在不足
患者来到窗口交费时，可以使用不同的支付方式，有的使用现金、有的使用医保卡、还有的是移动支付，那么就需要在相应的窗口来办理。但是，在人流量大的时候，由于患者的焦急心理，可能只顾排队而忽略了窗口标识，导致他站错了窗口，又需要二次排队。这既浪费了患者的时间，也极大地影响了收费窗口工作效率。同时患者在长时间的排队过程中，可能会出现烦躁等负面情绪，这对医院的工作秩序会造成一定影响，而且还有可能对患者的病情造成不良影响。
而且患者在完成挂号交费后，收费人员会主动指引患者去找医生诊室或检查科室。但是，仅凭窗口工作人员口述，缺乏明确的导诊指引，患者不太容易找到，导致在寻找过程中浪费时间，也影响了医院的工作效率。
（二）工作人员服务意识有待增强
现阶段医院收费窗口工作人员的服务意识仍显不足。窗口工作人员每天不仅要完成挂号收费工作，还要解答患者的咨询。在面对大量患者的不同提问时，可能会失去耐心，常常不能快速有效的解答患者提出的问题。当然还有个别收费窗口工作人员在工作过程中，与患者沟通交流不顺畅，说话方式沟通技巧可能还需要提升。
二、医院收费窗口工作效率改进策略
（一）收费窗口进行合理整合
将医院收费窗口进行合理整合是提升医院收费窗口工作效率的重要举措，窗口的合理整合可以有效避免患者因排错队而浪费时间的现象出现。通过收费窗口的合理整合，一个收费窗口结合并具备了不同的支付方式。患者可以在收费窗口完成挂号、现金交费、移动支付手段交费、医保卡交费以及简单的咨询等，减少了患者排队时间，有效地提升了患者的看病效率。在收费窗口进行合理整合的基础上，还应该适当增设收费窗口，此举可以有效降低窗口工作人员的工作强度以及心理压力，使其能够以充足的精力来面对每一位患者。
（二）合理完善收费窗口服务流程
除了最基本的收费工作外，医院收费窗口往往还需要在收费过程中为患者提供基础导诊等服务，因此完善的服务流程至关重要，其不仅可以保证患者的每项需求能够快速得到满足，而且能够降低工作人员的工作压力。
由于在收费窗口面对的各类患者中，有一部分来自偏远地区，或者其自身文化水平较低，对于医院所设计的引导图或者其他指示标志不能快速理解到位。在此情况下，收费窗口服务流程的不完善将影响患者的就诊体验。基于此，在收费窗口服务过程中应该适当增加引导人员，以人工引导或者电子引导的方式来为患者提供精准服务，由此依据患者的需求来进行合理分流，确保做到服务好每一位患者。且病情严重的患者能够快速完成各项就诊前的准备，并及时就诊。除此之外，在收费窗口服务中，还可以依托电子设备来引导年轻患者进行相关业务的线上操作，从而有效提升收费窗口的工作效率。
（三）完善收费窗口工作人员绩效管理工作
在对收费窗口工作人员进行管理的过程中，绩效管理始终能够发挥重要的作用，通过完善成熟的绩效管理流程，能够最大限度激发窗口工作人员的积极性。而在绩效管理工作中，则需要综合涉及收费窗口工作人员的奖金福利以及薪资待遇等，由此在主观上快速提升工作人員的服务意识[3]。而在绩效管理工作的完善过程中，还应该合理增加收费窗口工作人员的业务培训，当工作人员的业务水平提高了，在面对患者的不同需求时，其服务质量以及服务水平能够得到有效保障，同时完善的绩效监管工作可以非常有效地提升收费窗口整体的工作效率。
（四）提升窗口收费人员服务意识
要以让服务对象满意为出发点和满意点，把为患者提供亲切周到的服务这个目标深深植根于思想中，具体落实到行动上。收费窗口工作人员在完成挂号收费工作的同时，要耐心听取患者及家属的诉求，热情解答他们的疑问和咨询，真正地急患者所急，想患者所想，为他们提供更加优质周到的服务。同时科室内部可以定期开展研讨会，工作人员可以互相交流经验，取长补短，不断提升业务技能。
结语
就医院而言，收费窗口是患者与医院进行直接联系的关键环节，其工作效率的高低直接影响了医院整体的服务水平，从而决定了患者对医院的满意度。基于此，本文对收费窗口工作过程中存在的一些问题进行了简单的介绍，并提出了一些改进策略，能够有效提升医院收费窗口的整体工作效率。
参考文献：
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医院财务绩效管理论文范文第6篇
摘 要：在当前的信息化、全球化过程当中，尤其是当社会进入21世纪以来，随着互联网技术的革新发展，全球已经进入了快速变革的时期。在这样的时代背景下，全球各个行业面临着时代的激烈冲击和发展变革浪潮的拍打，尤其是在当前，各个行业面临着巨大的挑战，大部分中小企业面临着破产的风险。想要在当前变化剧烈的时代浪潮中另有一席之地，企业就需要进行全面且深入的改革。在当前的市场中，对于成长型企业来说，在企业发展变革的过程当中，仍然面临着一系列的问题，因此，对于这类成长型企业，管理者应该充分认识到，企业财务绩效管理的重要性，通过强化对于财务绩效管理的改革，使企业获得长足发展。
关键词：成长型企业;绩效管理;财务改革;思路分析
一、引言
在全球进入21世纪以后，由于互联网技术的快速发展革新，全球已经进入信息化时代，发展变革日新月异，对于企业来说，这是最好的时代，因为能够在全球化浪潮中获得更多的机遇;与此同时，这也是企业发展的最坏时代，因为传播便捷的互联网把行业信息曝光在公众视野下企业很难隐秘的进行经营活动，一切企业行为都将与企业形象挂钩，企业管理者应该充分关注舆论与社会新闻，把握一切可以把握的动向，推波助澜发展企业。在当前时代背景下，由于创业成本越来越低、高素质人才越来越多，全球市场上涌现出了大量的初创企业，在这些初创企业当中，有一大批是能够顺应时代发展的成长型企业，他们虽然目前还处在初创阶段，但是由于他们的某些天然优势，例如正处于蓝海市场、拥有可以被垄断的技术、管理制度极为高效等，这类题都能够在未来发挥出无穷的潜力，发展可持续性很强，能使得投资者获得高效率的回报。这一类企业尤其要认识到企业财务绩效管理的重要性，从制度出发，根本性的进行企业的适应时代性变革，从而使得企业获得更强的生命力。
二、成长型企业发展困境
在当前的市场经济当中，成长型企业虽然有巨大的发展潜力，能够在未来拥有可持续化的发展，但是这些都是理想化的状态，需要基于企业的高速进化发展历程。在目前阶段中，我国有大批的初创企业，其中虽然有很多成长型企业，但是他们并没有完全被挖掘出来，尤其是在当前，多个行业受到影响，已经进入萎缩状态，行业发展后劲不足，充分导致了创业者畏惧不前。
（一）资源有限
对于成长型企业来说，他们自身具有很强的可发展性和成长活力，但是当前的成长型企业所需要面临的最大问题就是有限的市场资源。当前的资源包括市场客户资源和资金资源等，首先对于市场客户资源来说，由于目前正处于互联网技术快速革新的时代，信息沟通速度十分快，在这样的环境下，目前大多行业都处于红海状况，夕阳产业逐渐增多，而为开辟的蓝海市场则少之又少。而在资金方面，由于当前初创产业如雨后春笋，投资者与待投资的公司比例过小，成长型企业难以获得充足的资源。
（二）人才不足
对于当前的成长型企业来说，在初创阶段，企业创始人拥有极具创造力的企业发展规划和产品设想，但是这样的蓝图和设想都需要有专业技术型人才的支撑，因此，对于当前的成长型企业来说，极为重要的一个困境则是缺少专业化人才。因为对于成长型企业来说，由于资金资源不充足，企业很难划拨大量的资金去支持人才的挽留，而富有经验的专业化人才薪酬整体较高，在这样的状况下，成长型企业很难找到合适的人才，同时也容易导致人才的流失。
（三）制度落后
对目前的成长型企业来说，虽然企业创始人有很好的未来版图设想和产品理念设计，但是一个企业的发展并不是靠空想出来的，而是需要靠实践出来的，因此，在当前的成长型企业中，创始人团队大多没有丰富的企业管理经验，单凭一腔热血创造企业，很难用专业的管理技巧和适合的管理制度对整个企业形成完整的管理体系，导致企业发展较为滞后。
三、财务绩效管理重要性
在当前飞速发展的信息化时代中，成长型企业想要获得长足的发展，就必须要进行财务绩效管理。这是由于企业发展与财务绩效管理的关系就相当于汽车与显示速度和油耗等具体车况的仪表盘的关系，企业财务绩效管理，一方面帮助成长型企业充分认识到企业当前发展现状和各项经营状况的成本与支出细则，另一方面，统筹管理着企业的发展大局，督促着企业朝着理想目标前进。对于企业管理者来说，一般的成长型企业管理者是创始人，而下层由各个部门的业务人员和管理层组成，管理者的作用不仅仅体现在最终决策上，还需要整体把控着企业的发展方向，通过对企业经营状况和整体营收的价值评估决定下一步企业走向。
四、加强财务绩效管理新思路
在这样的状况下，我们充分了解到，对于成长型企业来说，企业财务绩效管理是极为重要的，他在一方面帮助企业管理者认识到当前企业发展经营总状况，还能够帮助企业管理者决定下一步企业发展的大致走向，基于企业的发展战略实施，相应的计划，从而规避企業的破产风险，从企业管理制度角度，帮助整个企业以更高效率运行。因此，对于企业管理者来说，应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，结合时代发展趋势和当前企业发展现状，提出更多财务绩效管理的新思路。
（一）提高财务管理重视程度
在当前成长型企业的发展过程当中，最大的问题在于缺少对财务管理方面的重视。在我国，由于独特的政治和经济制度，我国的市场经济相比其他发达国家来说发展较为缓慢，因此各类相应的市场发展变化过程中所需要的管理制度，相比于其他的较发达国家来说也是比较落后的，中国的大部分企业都在向国外的一些先进企业学习相应的管理经验。对于当前的成长型企业来说，企业创始人和管理者能够认识到当前时代发展的趋势，积极改进自身的关键性技术，以求在企业经营发展的过程当中提高生产和服务效率，然而对于目前的成长型企业管理者来说，最为重要的还是提高对于财务管理制度的重视，以求在当前企业普遍对管理制度不重视的状况下获得更快发展。在成长型企业当中，企业管理者还应该加大资金分配，聘请为专业的财务管理人员，并且引进新型财务绩效管理系统。
（二）加强预算体系构建
在当前社会发展的过程当中，企业管理者还应该在进行企业财务管理的过程时完善预算机制，形成“计划+分配+控制”的企业财务管理流程。完善预算机制就是需要企业管理者充分了解企业的战略发展目标和未来的经营发展计划，并且将其与业绩考核形成牢固联系。在进行企业财务预算的同时，还应该根据每一个部门的经营活动和其相关产生的费用，做出下一年的资源分配计划，在计划的指导下，进行资源的合理分配，并且在部门运行的过程当中，实时监控资金资源的流向，及时控制企业资源，能够被充分利用起来，与此同时生成相应的财务数据报表和KPI考核指数，帮助企业加强预算体系的构建。
（三）成本管理精细化
成长型企业在完成财务绩效管理的过程当中，还应该充分对于项目和各部门经营活动的成本进行严格且精细的管理控制，通过对成本的精细化管理得出最佳的资源分配方案。对于企业的各个部门来说，在加强成本精细化管理，由于企业的费用报销制度和体系有了一定的改变，各个部门的工作人员需要严格把控在日常经营过程当中的花销，保证“钱之来处清晰可见，钱之去向处处分明”，通过节流的方式帮助企业减少经营成本，从而提高财务运营效率。
（四）财务工作信息化
由于当前社会处于快速发展变革的数据时代，互联网技术的飞速发展和人工智能的普遍运用降低了大量的人工成本，因此，在成长型企业的财务管理工作当中，尤其应该运用人工智能技术，通过便捷的智能发展技术，实时监控企业财务资金的整体走向，把控每个流程当中的经营成本，形成最终合理化的财务核算，这不仅仅能够降低财务工作人员的工作量，还能够使得企业的财务工作提高自动化程度，使得企业在当前的信息化时代不落伍，用更高效优质的企业管理去应对时代的发展挑战。
五、结语
在当前的互联网时代，全球的各个国家和各个行业由于便捷的信息数据和新型媒体被连接在了同一个层面上，企业与用户能够进行实时沟通和数据传递，这不可谓不是一个好的发展方向，但是对于企业来说，由于行业透明度增加，想要在当前的信息化社会中另有一席之地，就必须要充分迎合当前时代的发展趋势，通过信息化团队的组建和合理化的制度探索使企业重塑生命活力。尤其是对于成长型企业来说，由于他们往往在一个行业处于領先地位，拥有较为先进的技术条件，大多又正处于蓝海市场，因此，成长型企业更应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，通过对企业财务绩效管理的不断发展革新使企业获得更多生命活力。
参考文献：
[1]王志梅.浅析企业财务管理存在的问题和对策[J].现代商业，2018（05）：202.
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