施工进度计划编制原则范文第1篇
(二)确定每个单位工程的计算考核进度的单位和总量，单位可以是实物工程量，适用于专业较少的工程;也可以是承包工作量，适用于多个专业综合的工程;若工程设备和材料均为承包方供应则可用机电工程投资额作单位。
(三)依据类似工程的施工经验，参照相关定额等资料，结合现场施工条件，考虑当地气象环境因素，进行分析比较后，初步确定单位工程的施工持续时间。
(四)明确各单位工程间的衔接关系，合理安排开工顺序，尽量做到均衡施工，把工程量大技术难度大试运转时间长的单位工程先开工，留出一些次要的后备工程作计划的平衡调剂用，以保持计划的弹性和留有余地。
(五)安排施工总进度计划，初步编制计划图表，要注意如与业主的项目建设计划安排有异，应在施工总进度计划编制说明中作出解释。
(六)施工总进度计划由编制人员起草完成后，施工承包方召集有关部门和人员进行内部审核。
(七)对施工总进度计划审核后进行修正和审议。
(八)外部审议目的是使参加者了解施工总进度计划的编制情况、沟通计划执行中要求配合和支持的事项，明确各方衔接的节点及日期，排除计划执行中可能遇到的障碍，取得对计划的认同和理解。
施工进度计划编制原则范文第2篇
1.开工准备阶段保证措施：
中标后项目经理部主要人员马上到位，按职责分工，上岗工作。
现场安排具有丰富协调经验的专人积极配合业主做好前期工作，以保证工程按计划开工。
组织临时设施建设和相应的大型机械设备，按计划调往工地，投入生产，及时安排落实，为下部工序提供条件。
公司由一名副经理挂帅，主抓前期调配工作，按施工总进度计划安排工作，并制订详细的前期准备工作的调度计划。
设专人负责施工现场的“三通一平”工作。精心筹划施工平面布置图。合理的施工平面布置图对于顺利执行施工进度计划是非常重要的。反之，如果施工平面图设计不周或管理不当，都将导致施工现场的混乱，直接影响施工进度，劳动生产率和工程成本。
做好开工前的动员工作，提高参建人员的积极性和责任感。同时加强技术培训，以良好的状态投入到工程建设中去。
工程开工前，组织参与工程施工的相关专业工程师，由项目技术负责人牵头对项目各级管理人员进行集中培训，学习相关法律法规，学习国家、地方市颁布的新规范、新条例，学习针对本工程所确定的管理规定、施工工艺、施工方法，掌握施工管理、施工组织及施工技术的全部内容。项目管理人员再对其管辖范围内的劳务各工程处、专业施工队进行培训，以书面或口头交底方式，让劳务人员都能熟悉掌握各项管理制度，操作工艺等。 在项目开工前，项目技术负责人应组织各专业工程师认真学习施工图纸，领会设计意图，同时各专业工程师找出各专业图纸中存在问题;另外各专业工程师相互集中、对照，对各专业之间打架、矛盾、不联贯之处予以指出。对图纸中存在的问题和施工中需要解决的问题，尽快组织图纸会审，做好开工前的准备工作，使其不影响工程进度。
2.施工过程控制措施 2.1建立完善的计划保证体系
建立完善的计划保证体系是掌握施工主动权、保证工程进度的关键一环。本项目的计划控制体系将以旬、月、季、年和总进度控制计划构成工期计划为主线，并由此产生出设计进度计划、供货商招标和进场计划、技术保障计划、材料供应计划质量检验和控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，在各项工作中做到心中有数，并根据实际情况，随时进行调整、纠偏，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终的制度。在施工中以总工期为目标，以阶段控制计划为保证，采取工期动态管理，使施工组织科学化，合理化，确保阶段计划按期或提前完成。
2.2实行全面计划管理，认真编制切实可行的工程总进度计划，相应的旬、月阶段施工作业计划，并对每个作业班组下达生产计划任务书，使施工生产上下协调，长、短期计划衔接，坚持日平衡，旬调度，确保月计划的实施，从而保证该工程总工期实现。
2.3设立施工工期进度奖与工期保证金制度。工期保证金层层分解到每个施工进度控制点，然后再分解到各个作业、工种、班组，以每日生产计划书为依据，根据每旬生产进度计划进行考核，完成生产计划班组给予奖励，完不成计划承担工期保证金，并且安排其他班组施工，确保当月生产施工进度按计划完成。
2.4加强施工进度计划执行和落实的调查
为了进行进度控制，在工程项目施工过程中必须定期或不定期地跟踪检查施工实际进度情况，及时收集施工进度信息，整理统计检查数据，用“前锋线”法比较实际进度和计划进度，对检查的结果作出及时处理。
2.5为保证总目标计划的实现，在计划实施过程中必须坚持计划工作的日保旬、旬保月、月保季、季保年。及时编制月(旬)计划，实施过程管理。同时应做好施工记录及施工进度统计表，为施工进度分析和调查提供信息。
2.6做好施工项目计划实施调度工作
施工中的调度是组织施工中各阶段，环节、专业和工种的相互配合，进度协调的指挥核心，也是施工进度计划顺利实施的重要手段，其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施排除各种矛盾，加强薄弱环节管理，实现动态管理，保证完成作业计划和实现总进度目标。
调度工作一般采用调度会议或生产碰头会形式，汇报生产执行情况和存在的问题。由项目负责人主持共同研究分析计划提前或拖后的主要原因，及时调整人、财、物各种资源的平衡，采取相应的防范和保证措施，调整各薄弱环节，最后做出调度决策并贯彻执行。
2.7采用合理的方法及时调整施工进度计划
进度计划在实施过程中由于不可预见因素造成的工期延误或拖后。为了保证总计划目标的实现就必须对计划实施过程调整，具体方法采用改变某些工作之间的逻辑关系或缩短某些工作的持续时间。
2.8合理安排计划
依据合同总工期要求编排合理的总进度计划，对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，确保达到预定的目的。总进度控制计划由总承包依据与业主签订的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程做出整体性的部署，确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。分包商根据总进度计划要求，编制所施工专业的分部、分项工程进度计划，在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，时间上既保证又留有余地，确保施工总目标(合同工期)的实现。
2.9 进度控制会议制度 (1)例会制度。
项目部定期召开计划会议，会议由项目经理主持，业主指定专业分包和劳务作业主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。
1)业主、监理、项目部随时召集并提前下达会议通知单。业主指定专业分包和各作业单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。
2)业主指定分包单位和各作业单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席，如有特殊情况，应提前请假，并委派相应资格人员参加。
(2)会议内容
1)工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。
2)下达施工任务指令。施工任务指令原则上由项目经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。对不能按照指令完成任务的分包单位，所造成的一切损失由分包单位承担。
3)业主指定专业分包和各作业单位及时根据项目部的安排调整进度计划，并在进度上有任何提前及延误应及时向项目部进行说明。
3.施工各关键节点进度保证措施及抢工期措施：
由于本工程面积比较大，而且工期要求非常严格，要保证每个关键节点都按期完成，必须按照施工各阶段进度保证措施认真执行，狠抓落实，才能确保本工程的顺利进行。
然而由于施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、组织协调等等，仍不可避免会出现在某阶段暂时性的工期滞后，为了防止一步落后，步步落后的现象发生，保证目标总工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素，为此，提出以下具有针对性的赶工措施。
3.1技术措施
1)首先必须组织工程技术人员和作业班长熟悉施工图纸，优化施工方案，为快速施工创造条件;制定各分部分项工程施工工艺及技术保障措施(如基础大体积砼施工及养护、地下防水、后浇带施工、高架支模施工、机电安装的施工技术措施)，提前做好一切施工技术准备工作，从而保证严格按审定的进度计划实施。
2)积极引进、采用有利于保证质量，加快进度的新技术、新工艺，在本工程中除采用常用的商品泵送混凝土、粗直径钢筋直螺纹连接以外，着重考虑新工艺、新技术、新材料保证进度目标实现。
3)落实施工方案，在发生问题时，及时与设计、甲方、监理沟通，根据现场实际，寻求妥善处理方法，遇事不拖，及时解决，加快施工进度。
4)施工面积大的有利条件是作业面宽敞，在保证足够劳动力的前提下，进行作业分区管理，通过作业分区来缩小工程规模，组织小流水施工，可以缓解材料、机具调试等因素的影响，每个区段中合理组织、流水作业。
5)建立准确可靠的现场质量监督网络，加强质检控制，保证施工质量，做好成品保护措施，减少不必要的返工、返修，以质量保工期，加快施工进度。
6)施工班组人员多，所以每道工序施工前必须做好技术质量交底，制定详细而实施性强的保证各工序顺畅衔接，减少窝工，提高工效。
7)针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水与搭接。 8)实行进度计划的有效动态管理控制并适时调整，使周、月、季计划更具有现实性。以工程总体进度网络为纲，编制各施工阶段详细的实施计划，包括季度、月度、周计划，明确时间要求，据此向各作业队、班组下达任务。在安排施工进度时，各分部分项工程工作安排将根据实际情况，分别予以提前5%~10%，以确保工期目标的实现。并根据不同施工阶段及专业特点，把握施工周期中关键线路，决不允许关键线路上的工作事件被延误，对于非关键线路的工作，则可合理利用时差，在工作完成日期适当调整不影响计划工期的前提下，灵活安排施工机械和劳动力流水施工。做到重点突出，兼顾全局，紧张有序，忙而不乱。
3.2 经济措施
1)落实实现进度目标的保证资金，根据施工实际情况编制月进度报表，工程款做到专款专用，使之合理分配于人工费、材料费等各个方面，公司财务定期检查核实，从资金上保证工作能够顺利进行。
2)签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制，包括公司与项目部，项目部与管理人员及班组，乃至作业班组与工人个人之间的责任状。
3)建立并实施关于工期和进度的奖惩制度，实行奖惩制度是项目管理上激励机制和制约机制的具体体现，根据招标文件业主承诺的工期奖罚额度以及项目部层层签订的责任状，层层落实，层层考核，层层兑现。并预先将奖金分解到各工种班组中去，在全体参施人员中牢固树立质量争第一进度更要第一的思想，通过对目标实现与否的重奖重罚增强项目部所有人员的责任心与积极性。
4)特殊时期还需考虑人工紧张劳动力增加费、停水停电机械租费等的资金储备。 3.3 组织协调措施
1)建立施工项目进度实施和控制的组织系统及目标控制体系，实行以总承包项目经理为首的施工调度中心，强化总承包管理，将所有参与本工程施工的各专业力量拧成一股绳，控制在总承包的统一部署之下，及时同有关分项队组互通信息，掌握施工动态，协调内部各专业工种之间的工作，注意后续工序的准备，布置工序之间的交接，及时解决施工中出现的各类问题，促成各专业几近同步地完成各自的施工任务。并成立快速应变工作小组，发现问题，当场解决，不推不拖，化解矛盾，减少工期损失。
2)订立进度控制工作制度，在施工中，定期检查，随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制，比照计划，分析进度执行情况，及时调整人力、物力、资金及机械的投入量。并及时总结前一段或借鉴兄弟单位的成功经验，不断改进优化施工工艺与程序，上下动员，齐心协力，出谋献策，共同把工作做到最好。
3)落实各层次进度控制人员的具体任务和工作职责，实行节日期间不停工，双休日、春节等国定假日实施轮休，合理安排班组工作作息，以经济嘉奖作为鼓励。重点部位进行不间断连续施工，主要施工人员日夜值班，采用二班或三班工作制。
4)重视现场协调会制度，分外联工程例会和内部工程例会两种形式。外联工程例会主要汇报工程进展情况，听取业主，监理、质检站及设计院等各方面的指导和意见，针对施工中的问题研讨处理方案措施，协调与业主外包专业工程施工单位的矛盾、协作关系;内部工程例会主要总结工程施工的进度、质量、安全情况，传达外联工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及责任，全面分析施工进度状况，找出问题根源，提出调整措施，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施工顺利进行。每周定期召开例会。
3.4 合同措施
1)供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。
2)以上各种合同一经签订，便具有法律效力，明确各自在本工程中所应承担的义务，若有违反追究其违约的法律责任。 3.5 施工机械配备
1)根据本工程特点，选用合理适用的施工机具，并在现场合理布置，以满足施工需要。
2)施工时可能会遇到断电或电压不足，在施工现场配备发电机组，随时备用。 3)主体结构施工阶段的机械设备大部分与地下结构施工阶段相同，如起重机、混凝土输送泵、钢筋、模板加工机械、测量设备等均应按设备计划全部到位。
4)现场施工机械设备由专人负责操作，操作人员必须持证上岗作业。项目部组织技术精良的维修班组，严格按照机械操作规程及保养制度来进行保养和维修，保证其正常运转，充分发挥机械优势，确保工程的机械完好率达到90%以上，利用率达到95%以上。在机械首次使用前做好调试，施工间歇期，做好机械设备的维修保养工作，防止在施工中出现故障，影响工期。起重机等设备都按昼夜运转，机操工轮班作业，以充分发挥设备的效能。
3.6 材料计划
1)根据实际情况编制各项材料计划表，按计划分批进场，适应施工进度的需要，并根据计划落实各种工程材料、成品半成品等材料货源，以保证其相应的运作周期。
2)地方材料采购，充分做好市场调查工作，落实货源，确保工程对材料的需求。 3)现场分别建立足够大的各种建材及周转材料储备仓库、堆场，防止灾害天气影响供货中断，保证工程正常施工。
4)随时了解材料供应动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调，如对工程进度产生影响时，要提出调整局部进度计划和有效的补救措施，使总进度计划得以顺利实施。
5)根据不同的施工阶段要求，需业主、设计认可的材料、设备，在采购前提供样品及时确认，缩短不必要的非作业时间。
3.7 劳动力配置及保障措施
1)施工劳务层是施工过程的实际操作人员，是施工进度最直接的保证者，故我公司在选择劳务操作人员时的原则为具有较高的技术等级及有过类似工程施工经验的人员。
2)从劳务层的划分为三大类：第一类为专业化强的技术工种，其中包括机操工、机修工、架子工、维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我公司多次参与过类似工程的施工，具有丰富的经验，持有相应上岗操作证的人员。第二类为普通技术工种，其中包括木工、钢筋工、混凝土工、油漆工、粉刷工等;第三类为非技术工种，后二类人员的来源为长期与我公司合作的固定施工劳务队伍，素质好，信誉可靠。
3)对进场后的劳动力进行优化组合，使各施工区段上作业队的人员素质基本相当，采用齐头并进的作业思路，各工种提前做好准备，按进度及时插入，对于主体结构应注意安排好关键线路，对于大体积、大面积结构或必须连续施工的工作安排好加班作业人员和后继人员，为避免人员疲劳作业，实行轮班制，保证停人不停工。
4)农忙时季：在每年的秋收冬种时节，部分农村职工和民工将返回乡村播种庄稼。项目部将采取有效的经济手段和其他措施，动员农村职工在农忙季节坚守岗位，确保工程正常进展。
3.8 后勤保障
本项目在施工过程中将进行科学而人性化的管理，在抓进度赶工期的同时，认真仔细地做好各项后勤保障工作，使工人们能够安心愉快地投入工作，以提高工作效率。
1)特殊工种的手套、口罩、防护眼镜、安全带等劳保防护用品供应及时而到位。 2)高温季节现场准备充足茶水供应。
3)冬季保证开水供应，雨季雨衣套鞋等劳保用品亦应充分。
施工进度计划编制原则范文第3篇
北京京江国际工程咨询有限公司设计的2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工程施工图设计(修改版)，编号2012B116-CO101PS;
2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工
程(修改版)招标文件、补充文件、答疑文件以及工程量清单报价表。我单位对施工现场实地调查情况。
我单位可调动的人员和机械设备等综合实力及以往类似工程的施工经验。
编制说明:
施工进度计划编制原则范文第4篇
化工EPC项目是属于规模大、综合性强、建设周期长、涉及专业多、控制过程复杂的系统性工程[1]。一般化工EPC项目由若干套主装置及其配套的公用工程部分组成, 具有如下的显著特点。
1.1 项目投资额较大, 业主对总承包商的选择较为严格
化工类EPC项目的投资额一般在几亿到几十亿人民币不等, 由于投资额度的庞大, 使得业主不得不在选择总承包商前做好充分的考察, 选择更加合适的总承包商来完成项目。
1.2 项目管理过程复杂
在化工EPC项目建设的过程中, 需要一个全功能的组织机构。工程总承包单位为了保证项目高效有序的运行, 对计划经营 ( 报价、销售) 、技术管理、质量保证、工程设计、物资采购、施工管理、开车服务等环节工作的开展, 需要严格进行控制管理。
1.3 项目中所需投入的专业比较全面, 设计、采购、施工接口关系复杂
化工EPC项目中由于有设计、采购、施工三大主项工作的存在, 需要参与的专业比较全面。设计中涉及到工艺、土建、设备、管道、电气、仪表等大类专业[2]。安装过程涉及到吊装、焊接、静设备、动设备、仪表、消防等专业。土建方面涉及岩土、结构、建筑、防水、防腐、防火等专业。在诸多的专业中工作往往是交叉进行。设计专业为采购工作的开展提供前期技术资料支持, 为满足现场施工进行图纸的发布, 并进行现场服务等;采购专业负责与厂家联系, 获得能满足设计需要的输入资料等, 同时为了保证现场施工、安装等进度, 负责跟踪设备及材料的催交及到货情况等;施工专业在开展工作过程中, 需要与设计、采购专业进行沟通, 将现场存在的问题及时反馈。
2 化工EPC项目进度计划编制
2.1 化工EPC项目WBS的建立及里程碑作业的确定
2.1.1 建立化工EPC项目中工作分解结构 (WBS)
在化工EPC项目中通常采用工作分解结构 (Work Breakdown Structure—简称WBS) 将工作进行分解[3]。在化工EPC项目中WBS的建立一般分为两种类型。一种WBS的建立是按照项目工作范围的不同划分, 如图1 所示。
另一种WBS的建立是按照工作流程及时间先后顺序来建立, 如图2 所示。
2.1.2 确定项目里程碑任务
在化工EPC项目中为了能更加直观的了解项目整体工作安排, 同时便于项目双方领导快速了解项目各阶段主要工作进程。通常需要在项目中建立里程碑任务。按照各项目进度计划编制的不同需要, 可以将整个项目中的重要事件统一编制在一个大的里程碑节点下[4]。也可以按项目中整体、设计、采购、施工、开车等部分来分别编制里程碑任务。
2.2 化工EPC项目设计、采购、施工计划的编制
由于化工EPC项目中主要包括设计、采购、施工、开车四个阶段的工作, 项目进度计划也按四部分进行编制。目的是为了确定项目各装置间的进度衔接, 以及各装置中设计、采购、施工、开车的进度目标日期[5]。项目初期工作进度计划如表1 所示。
在项目初期工作进度计划编制完成一段时间后, 项目中主要的设计方案及关键设备材料订货时间确定后, 可制定并完善项目总进度计划和装置主进度计划。并以此为指导性文件, 以装置为单位编制设计、采购、施工、开车进度计划[6]。
3 化工EPC项目进度风险产生的原因及影响
3.1 业主方原因引起的项目进度风险及影响
化工EPC项目运行过程中由于业主方对于工程管理经验的欠缺, 或是对项目采用技术的不完全了解, 往往对总承包方工作的开展产生影响, 严重的时候会导致进度风险的发生[7]。由业主方原因引起的化工EPC项目进度风险, 主要有以下几个方面:
①业主不考虑项目进度的制约因素, 片面追求工程进度。对工期要求过紧造成进度管理的先天不足。导致承包商只能降低对质量的要求来满足进度的需要。
②业主向总承包商提供的基础数据不及时或者达不到承包商开展工作的需要。导致项目中设计、采购的工作不断有修改和返工, 造成人工资源浪费和时间成本浪费, 直接对工作进度造成了影响, 同时也影响施工进度。
③业主与承包商对技术的理解不同, 在确定方案及答复问题时, 不能在合理的时间范围内进行确认或答复, 严重的时候甚至会出现推诿、扯皮现象, 浪费大量时间, 导致设计进度滞后, 直接影响相关的采购及施工工作。
3.2总承包方原因引起的化工EPC项目进度风险及影响
在化工EPC项目中总承包方是项目风险的主要承担者。由总承包方的原因可能产生的进度风险, 主要可以从设计、采购、施工和项目管理四方面来进行分析。
3.2.1 设计部分可能产生的进度风险及影响
设计部分对于项目进度的影响因素主要可以从设计进度计划的编制、设计团队的技术能力、设计工程师对外的沟通能力等方面来分析。
EPC项目中计划工程师作为进度计划的编制者, 需要在相关专业工程师的配合下确定满足合同及设计需要的进度计划。如果设计进度计划编制的过程中得不到设计团队的通力配合, 没有将所有的进度信息涵盖在计划中, 那么排好的计划就形同虚设, 也发挥不到进度计划应有的作用。
设计团队的技术水平直接影响设计工作的开展。当设计的技术力量不足, 对于技术或资料的理解会出现偏差, 造成多次的设计返工及方案不确定等, 不但耗费了设计时间, 也浪费设计资源。
3.2.2采购部分可能产生的进度风险及影响
在采购的过程中对供货商的不了解, 以及对专业技术的不熟悉, 在技术交流环节花费了大量的时间。对于一些非标设备的采购在寻找合适供货商过程中会耗费大量的时间。对于供应商的工作跟踪不充分, 催交力度不够, 供货商出现制造进度延误时, 不能有效的控制。对于订单下达后的厂家制造进程的跟进力度不够。一些新增或由于设计变更增加的材料采购周期长, 需要现场进行采购的, 采购不及时等。
3.2.3施工部分可能产生的进度风险及影响
在项目的整个运行过程中, 由于设计或采购进度的滞后会将一部分进度压力转嫁到施工部分, 施工需要通过赶工来弥补进度。但是施工部分在赶工的同时需要资源的投入, 这不但增加了项目成本, 同时为了规避进度风险也会产生质量风险。
3.2.4项目管理过程中可能产生的进度风险及影响
在项目运行过程中发生的设计变更, 施工进场前准备、相关许可证的办理, 机械、人员到场就位、分包商选择等管理工作也会对进度造成影响。
3.3 外界原因引起的化工EPC项目进度风险及影响
除了由于业主方和总承包商的上述原因可能产生化工EPC项目中的进度风险外, 还有一些其他的因素可能导致项目进度风险的产生, 如社会安全、自然灾害、公共卫生、事故灾难等[8]。
4 对策
4.1 业主方
为了尽量减少由业主方产生的进度风险的影响, 主要是在项目合同签订前对项目运行过程中可能出现的问题进行梳理, 合同中明确各方责任, 处理问题的时间限制、奖惩机制等。
4.2 总承包方
4.2.1 设计部分
在EPC项目中为了使设计进度的风险最小化, 从项目经理到设计经理再到各专业工程师, 需要充分重视设计进度计划编制的工作, 避免设计计划工程师孤军奋战。
为了保证EPC项目中设计工作的有序开展, 专业工程师对内和对外的沟通能力也很重要。对外专业工程师需要与业主和设备及材料供货商进行沟通, 以保证及时确定项目的设计方案和设计数据准确的输入。对内专业工程师需要与计划工程师沟通, 制定出满足合同要求及专业需要的进度计划;专业工程师同时需要与采购、施工工程师、项目组管理者保持有效的沟通, 进行各部分交叉工作的开展、及时解决专业中存在的问题等, 尽量避免由于沟通不畅而导致的设计工作停滞不前, 进而产生进度风险。
4.2.2 采购部分
总承包方在采购过程中要尽快完成招标工作, 确定中标供应商;其次要让中标供应商按合同规定时间按期交货;还需要供应商配合提供后续的资料和服务支持。选择那些能够高效配合EPC总包商完成各项工作的供应商是总承包商规避采购风险的一个目标。
4.2.3 施工部分
在招投标阶段通过合法设定保护性合同条款将风险转移给合同对方, 在过程中可以通过工程分包将风险分散给多个分承包商。在施工的过程中, 应保证使用材料的质量, 使机械的性能、规格、数量和相关要求相吻合, 在实际施工的过程中, 应该遵守操作规则和技术规范, 重视监理工作, 及时对施工情况进行记录和监督, 提高施工安全和施工质量, 坚持质量第一等思想, 实现施工的优质性和安全性。
4.2.4 项目管理部分
在整个EPC项目的管理过程中, 由于设计工作先行开始。项目经理及设计经理应该在项目启动初期尽快组建好设计团队, 保证充足的人力资源及技术力量, 以便专业工程师能尽早进入角色。在项目的运行管理中项目经理不但需要保证设计、采购、施工、开车各部分的资源获得, 也需要保证所获得资源的质量。
协调各部分交叉工作的对接, 防止由于沟通不畅而造成影响工程进度的事件发生。项目经理在做好内部各部分工作管理的同时, 也要做好分包商、供货商等的管理, 同时要与各方保持良好的沟通。
摘要：化工EPC项目具有投资大、工艺技术复杂、采购工作量大等特点, 在项目进度计划的编制及控制过程中, 对其风险引发的原因及影响分析, 有利于控制整个项目的进度风险。文章从业主、总承包商及外界等角度对化工EPC项目的风险原因及影响进行分析并提出了相应对策。
关键词：化工EPC,WBS,进度风险
参考文献
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施工进度计划编制原则范文第5篇
巴基斯坦NRL国家炼油厂EPC总承包项目建设规模:柴油加氢处理150万吨/年,石脑油分馏70万吨/年,燃油燃气锅炉产蒸汽70吨/小时,汽轮发电机组7.5MW;采用总承包交钥匙合同形式,服务内容包括:详细工程设计、物资采购、施工安装、试车与开车等;合同工作范围包括:重油装置区、石脑油装置区、硫磺装置区等工艺生产装置、公用工程及辅助设施等。项目合同工期26个月,其中设计工期12个月、采购工期19个月、施工工期22个月、开车工期3个月。项目工艺复杂,安装技术要求高,装置布置紧凑,设备材料种类多,而且老厂区域内技改施工难度非常大,EPC总承包商必须策划严谨、周全的项目计划,制定出系统、有效的控制管理程序、措施以保证计划得以实现,并充分发挥总体协调优势,通过科学合理的组织、安排,保证业主、总承包商、分包单位等统一思想、高效沟通,最优化配置项目资源,从而降低成本,按期、保质完工以顺利实现项目投产目标。根据总承包合同要求,计划进度管理使用项目进度管理软件Primavera 6(P6),用于进度管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、项目更新、查询分析等管控及汇报,以达到提高项目进度计划管理水平的目的、满足EPC总承包项目合同工期。
1 P6软件应用的优点
1.1 规范计划编制、整合及汇报标准
业主规定采用P6软件进行计划编制、进度监控和汇报,作为项目各级进度计划编制、整合的管理平台,便于业主、EPC总承包商、分包单位等随时查询项目进展情况,为项目决策提供基础数据支持。
1.2 为项目变更、工期索赔提供支持
P6文档管理功能清晰记录、保存业主项目变更、赶工文件,P6各级进度计划清晰展现了进度延误原因及责任,为项目变更、工期索赔提供支持,有利于减少争论、推进项目。
2 P6软件应用实施规划
2.1 应用实施前准备工作
P6应用实施、进度计划编制前,重点分析下列资料:总承包合同;项目干系人期望;项目实施条件;相关市场条件;已建成的同类项目实际进度资料;报价及澄清文件;项目管理程序文件等,为编制进度计划作好充分准备。
2.2 应用网络版P6软件
EPC总承包商搭建完善的通信网络,提供多用户的P6客户端,在一个局域网和现有广义局域网之间进行P6数据传递;业主、分包单位可以通过Citrix或VPN等远程虚拟桌面登陆软件来访问P6服务器;采用MS SQL 2010大型数据库来对P6的数据进行存储,确保P6数据的稳定性和安全性。
2.3 确定P6项目管理信息编码
(1)EPS是公司内所有项目的一种组织形式,为树状结构,反映公司内所有项目的结构分解层次,应用EPS可让管理层查询与分析公司项目的进度、资源费用等情况,为工作协调提供支持。
(2)项目是P6应用的实施基础,构建项目的目的是对项目总体要求作一个概要说明,主要内容包括项目代码、名称、责任人、工期要求、资金预算、概况描述等。
(3)WBS是对项目范围的一种逐层分解层次化结构编码,通过树形结构把复杂工作任务分解成多个易于掌控的小的工作任务,使项目可交付成果更加清晰化,是各级计划编制、责任落实的基础,也便于工程费用汇总管理。NRL项目WBS结构分为八级,具体如下。
(4)作业是为完成项目所必须进行的具体工作任务,是P6管理的最基础单位,为估算、安排进度、执行以及监控工作奠定基础。
2.4 确定费用分摊的权重体系
依据权重体系进行项目费用分摊,即项目费用在项目各级WBS上的权重进行分摊。按照项目概算的构成进行费用分摊权重体系由EPC总承包商设定,可依据概算体系进行权重设置,报送业主批准后执行。
3 P6软件的应用
3.1 计划的编制
NRL项目采用4层计划管理体系,通过项目间的作业逻辑关系使所有层次的计划构成统一的、有机的大系统进行协调与控制。
第一级进度计划包括:项目总体进度计划、项目统筹网络计划,项目总体进度计划表示出项目的主要管理活动、工艺、设计、采购、开车的主要进度安排,是一个总体时间框架表,具有保持项目总工期的权力;项目统筹网络计划是一个非完整性的进度计划,主要反应设计、采购、施工三大环节中有密切联系的活动内容,并采用CPM网络技术,分析、确定项目总体时间框架。
第二级进度计划包括:装置进度计划、项目设计总体进度计划、项目采购总体进度计划和项目施工总体进度计划,是一个承上启下的中间计划,是对项目第一级进度计划的补充,同时对项目第三级进度计划的编制具有指导作用。
第三级进度计划包含内容较多,对设计来说一般有各单元的专业详细进度计划、各类文件发布进度计划;对采购来说一般包括采购详细进度计划、制造厂交货计划;对施工来说一般包括施工详细进度计划、各类物资需求计划、三月滚动计划等;第三级进度计划每一项工作的工程量是可数量化,满足进度检测的需要,可跟踪、测量项目进展完成情况。
第四级装置或系统详细作业进度计划:作业层使用的进度计划,表示出每周甚至每天应该完成的工作。
3.2 计划的衔接与统筹
项目各级计划编制时必须保持自顶向下和自下而上的一致性,在进度计划更新时,保持自下而上的一致性,下级进度计划的更新要反馈到上级进度计划中。为了保证项目总进度目标实现,重点做好设计、采购、施工、开车等各阶段相互接口之间的衔接和统筹管理。
3.3 计划维护
在计划编制完成后,对进度进行评估、分析和调整,以确保满足项目要求。
(1)时间调整,采用压缩调整关键路径和关键作业调整出现负值的关键路径作业,确保当前项目满足合同工期要求。
(2)资源平衡,采用资源直方图核查资源使用是否平衡,资源平衡与时间进度安排同时进行,确保时间进度安排与资源使用满足计划要求。
(3)目标计划建立、维护,在时间、费用、资源分配方面均已满足要求并得到项目各方批准,就可保存该项目为目标计划,将目标计划进行分配,便可进行查询对比分析。只有当项目发生了重大变化并且变化不能通过进度优化与调整解决,并得到项目各方认可和批准,才进行目标计划调整。
4 进度反馈和跟踪控制
4.1 进度更新
及时完整记录作业活动进展情况,如实反映项目实际进展情况,周期性地对P6进行进度更新,主要包括:作业的实际开始完成日期、尚需工期、完成百分比、资源实际数量(或本期实际数量)与尚需数量、作业的其他费用的实际费用与尚需费用等,确保项目变更,资源配置问题、资金周转问题等因素及时在P6中记录。
4.2 计划分析与调整:
运用横道图比较法、S形曲线比较法、“香蕉”曲线比较法和网络图前锋线比较法等,判断实际进度是否与计划进度产生偏差,并分析偏差对后续工作、总工期的影响程度,然后才能决定是否需要及时调整原定计划或采取赶工措施纠偏。
4.3 进度计划预测和评价
项目进度执行情况评价是一项动态控制技术工作,通过监控相关临界值和使用赢得值对项目进展的情况进行评价与分析,通过准确收集基准进度及实际执行的数据,分析项目进度偏差及项目发展趋势来预测项目完工日期、预计完工的费用,对比、识别有问题的区域,来辅助管理层制订及时、有效的调整措施。
4.4 进度计划保障措施
计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,必须持续监控计划实施状态以保证每项工作按计划进行,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效的对策,使项目按预定计划目标执行,避免工期的拖延,在实施过程中采取有效的组织、技术、经济、管理等保障措施,让进度计划起到应有的执行效应,对按期顺利完成项目具有重要作用。
5 项目进展报告
EPC总承包商进度控制工程师发布相互关联的、一致性的各级进度计划,为项目进展报告提供资料,根据项目报告程序组织编制、发布项目进展月报告,供各方知悉项目进展状态及需要解决的问题。
6 结语
巴基斯坦NRL国家炼油厂EPC总承包项目建设已经进入安装高峰期及开车准备阶段,P6的规划应用方便了整个项目进度计划的编制、实施以及预测、分析,为项目管理层提供准确而有效的决策依据,带来了良好的进度控制管理局面,保证项目始终处于动态控制之中,对完成工期目标控制起到了关键性的作用,对按期顺利完成项目具有重要支撑作用。
摘要：巴基斯坦NRL国家炼油厂EPC总承包项目中,P6软件规划应用于项目进度管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、项目更新、查询分析等管控及汇报,为项目在计划管理中提供了技术性支持,推进了项目进度计划管理工作,对完成合同工期目标控制起到关键性作用,全面促进项目管理水平提高。
关键词：P6软件,计划编制,进度控制
参考文献
[1] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2000.
[2] 中国化学工程(集团)总公司.工程项目管理实用手册[M].北京:化学工业出版社,1999.
[3] 白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2012.
施工进度计划编制原则范文第6篇
龙腾大厦苏宁电器防排烟施工进度安排：
1. 本工程设备及管道于2012年9月4日订货，预计6天后到达现场。
2. 安排2012年9月5日进场打吊筋，2012年9月6日完成;完成后大楼板孔预计于2012年9月8日完成。
3. 待设备及管道到达现场后进行安装，预计于9月11日进行安装，同时进行风机控制箱安装及电气布线，9月16日安装结束。
4. 9月17-18日安装调试及验收。
5. 9月19日交工验收。