市场管控范文第1篇
多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。
二、管理控制系统文献综述
管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。
MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制，这在很大程度上是无形的，且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。
也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性，即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表，组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表，强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为，进而保证整个绩效产出过程受到控制。
Simons（1995）将MCS 定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；同时，将战略视为一个具有动态边界的系统，将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上，提出了四种管理控制杠杆：信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆，并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。
基于上述研究，笔者认为，日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础，也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。
三、多元化经营集团管控系统基本定位
（一）整合运用各种管理控制工具，提高工具间的匹配度 目前已有的管理控制工具较多，如预算系统、KPI、EVA、 ABC与AMB等，每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标，但各自有其导入与运行前提条件，也各有制度上的利弊。因此，一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够，但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险，最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配地导入相关的管理控制工具，谋求获取管理制度创新上的集成效果。
（二）淡化传统思维定式，导入创新思维 在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式，逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系，以及管理者与被管理者对立明显的制度前提，这一制度思维模式隐含许多假设，如管理者（股东、高管和集团总部）是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强，被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前，央企已全面导入EVA指标考核，这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念，但EVA指标也隐含着“财务结果至上，不太关注业务经营过程”的管理理念，还隐含“总部（股东）对经营战略的决策是正确无误的，无需修正”的假设。显然，这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实，这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，必须放松这些苛刻的理念与假设，逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中，集团总部（母公司）必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念，提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社会控制，构建融“制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统 正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统，以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中，正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此，有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点：一是组织观点，即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定；二是行为观点，即关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。
（四）立足企业集团“做强做优”构建管控系统 要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用，并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建，必须摒弃以往的理念，如保护现有资源免受侵害，或提高现有资源利用效率；执行与落实战略；防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等；转向一种新的理念，即：面对日益动荡的商业环境，持续发现和修正企业所面临的机遇，感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源；不断评估、修正、扬弃现有战略的能力；从保驾护航，到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势，这种管理能力是高水平的制度惯性，因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征，即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。
四、多元化经营集团管控系统构建方案
（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。
（二）厘清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制 所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。
多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营，其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以防范各类风险。
（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？
集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。
实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？
（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力，大力导入交互控制。
与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。
在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。
（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。
对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。
五、结论
笔者从央企集团自身的经营特征出发，将央企财务治理机制与其经营特征相结合，从而创新性地提出央企集团财务治理模式及其管控制度体系。由于具体的财务治理机制的提出是基于央企集团的经营特征和目标，并针对央企集团所面临的现实问题，这一创新体系更具有实操性和现实意义。一方面深化了央企治理问题的理论研究，另一方面也有助于改进和完善央企集团的内部治理机制，从而实现资源的优化配置和央企经营效率的提升以及其社会责任作用的实现。
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（编辑 熊年春）
市场管控范文第2篇
关键词：建筑工程;施工质量管理;现存问题;管理策略
1 建筑工程施工质量管理概述
(1)建筑施工质量管理应落实到生产全过程。质量管理的产生、形成与发展经历了质量检验的各个阶段，统计分析质量管理措施能够实现全面化的质量管理。
(2)在建筑施工质量管理过程中，应将组织管理作为中心，围绕产品质量开展策划、控制、改进与监督管理活动。
(3)制定质量目标：按照组织内的不同层次规定不同的质量目标，确保质量管理的针对性。首先，做好质量策划。在建筑工程质量管理中，质量策划要注重设置质量目标，同时规定在作业过程中优化资源配置，以此实现质量目标。同时，要注重质量保证，通过制定可行的质量保证措施来确保施工产品满足质量要求。其次，做好质量控制措施。在建筑施工质量管理中，质量控制必须满足质量要求，同时要求产品质量满足用户需求。最后，重视质量改进。在建筑质量管理中，重视质量改进有助于提升运行效率与效益，加强质量监管与控制效果。只有通过注重建筑施工质量改进，企业才能不断加强并提高质量管理水平。
2 建筑工程施工质量管控的措施
2.1 建立项目质量管理目标体系
工程质量的常见问题主要是质量管理体系目标不明确。项目公司要成立完善的质量管理方针系统，首先要精确定位总体质量目标，再确定各分部分项工程的质量目的，最终将平常质量工作的查验目标具体化，战胜方针系统层级不清、分部目标不明确。施工过程当中，要严格执行工程条约内容，优化组合各出产要素，科学的放置土建、安置和装修工程的施工。
2.2 防水施工质量控制技术
2.2.1建立防水施工质量控制系统
防水工程施工时应分工明确，明确项目质量控制的权利和责任。只有建立了防水工程的施工质量体系，才能有效地确定施工质量的总体目标，并将其划分为小目标，从而有效地监控各个防水工程的施工过程，防水装置施工质量保证体系的原则是分层规划、总体目标，其过程分为四个阶段：建立质量控制网络体系、建立质量控制体系、分析质量控制接口体系和编制质量控制计划体系。从实际出发，从事实出发，具体分析问题。
2.2.2制定合理的防水施工方案和工艺
建设单位应与设计部门明确设计过程的防水要求，施工单位必须根据设计要求采用合适的防水施工方案和工艺，为确保施工方案的正确实施，各参与方必须向施工单位负责人进行确认和说明，按要求进行技术交底，防水技术的施工效果密封是关键，是决定技术质量的关键因素，因此，为了有效地控制防水工程的质量，需要制定一套合理的施工技术方案，正确理解施工总平面图的要求和合理安排各阶段的施工方案。
2.2.3严格控制防水材料的质量
任何项目都离不开原材料，在防水工程施工中，为了保证对原材料质量的有效控制，满足设计和工艺要求是保证工程质量的前提，可适当地选择部分新型节能建筑材料。严禁在建筑防水工程中使用质量不合格或者国家规定不能使用的原材料;另外，在采购原材料之前，必须对原材料进行严格的检验，确定原材料指标是否符合国家标准、是否满足合同及设计要求。
2.3 加强施工过程中的质量管理与控制
施工质量控制的关键是增加对施工全程管控，是对全部施工期间的质量节制关键所在。对施工过程中的现状进行掌控，然后有针对性地拟定管理计划;进一步推动员工树立起责任意识，推行工程问责机制;要进一步对管理人员的责权进行了解，同时有针对性地进行划定。对施工进程举行明确的辨别，分阶段的举行质量节制事情。施工筹办的时候应该充实掌握所有能对质量产生影响的要素来提前结束准备阶段的工作任务;在进行施工的时候，要预先对工作质量进行控制，要严格检验好各个工作阶段的內容，同时要监控好施工的整个过程;最后的建成验收的时候，更要完成验收事情，实时看到隐藏的问题，保证工程的质量。当前不少的团体在质量监制时，不会全程的把握只是对工程建筑的实行阶给了充足的器重。施工项目的全部过程是一个整体，如果想在最后得到一个质量过关的工程，就必须对全过程进行监督。在整个工程全程都使用合理的方式方法，积极解决施工时所遇到的各种问题从而保证工程质量。
2.4 严格把控施工机械与设备的质量
对于建筑工程来说，建筑设备机械质量对工程项目的施工质量影响比较大。所以，在施工建设期间，施工企业必须安全防控设备机械性能的质量。首先，针对未使用的机械设备，施工企业应全面考察设备规格参数、使用规程及使用年限;对于在用的机械设备，应定期保养和维修机械设备，延长设备的使用寿命，降低施工成本。同时，施工企业需要加强设备操作人员的资格审查，提升对设备操作人员的要求，必须要求其持证上岗，同时了解设备机械的使用规范，保证机械设备正常使用，从而维护施工安全，全面提升施工建设效率。其次，施工企业需要安排专人记录机械使用与维护，确保机械设备的性能与质量。例如，对于塔吊设备，操作人员必须获得项目许可才能施工。最后，技术人员发现设备机械损坏时，必须尽快检修与维护，制定标准化的应对措施，保障施工工程质量，并确保操作人员的安全。
2.5 加强现场质量检查
现场质量检查为实现工程的质量要求提供了保证。其主要内容包括：施工开始之前的必要的检查;各个工序交接检查;隐蔽工程的检查;工程中途停止过后再开始之前的检查;分步的工程在施工完成之后需要经过有关质检部门的验收批准之后才能开始下一项的工程;还有成品保护检查。
2.6 安装人员、材料及设备本身质量控制要点
整个水电电气安装的质量通常取决于材料及设备本身质量品质、安装人员的技术水平和个人的整体素质。水电材料的质量是水电工程质量保证的基本前提，因此，必须从源头上严格控制材料和设备的质量，进入现场的原材料和设备必须经过质量认证，材料、型号、规格、质量必须符合设计要求，产品性能必须符合国家技术标准。严格按照相关质量检验要求对材料质量进行检验，确保材料质量满足工程设计的实际需要。所有现场物料都要根据实际需要和设计条件，确保物料质量符合相应要求，并在各阶段严格检验、验收物料质量。必须密切监控从供应到现场安装的每一个阶段，应严格要求施工人员对所有施工器械的合理使用，特别是焊机和施工配电箱等设备更应严格按规范操作。安装人员的技术水平和个人的整体素质是水电工程质量的重要保障，必须充分保证安装人员的专业素质，加强水电工程各级各类人员的针对性培训，着力提高他们的业务能力和工艺水平。同时要制定和完善水电工程管理制度，明确水电工程的内容、方法、步骤和措施等要求。将水电工程施工质量纳入绩效考核体系之中，通过追究机制、奖惩机制和考核机制，确保水电工程质量。
3 结束语
综上所述，在建筑施工期间，管理人员应注重加强质量管理工作，以此确保建筑施工的如期竣工，并在确保实现建筑良好性能的同时，实现建筑质量的达标。针对施工影响因素，施工企业应注重完善建筑施工管理制度、维护材料性能质量，采取科学的信息化管理手段和技术，不断提升对质量的监管力度，优化改善质量管理体系，确保建筑工程的施工质量，促进施工企业实现良好的经济效益及可持续发展的目标。
参考文献：
[1]何宇.建筑工程质量监督中的技术管理探讨[J].建材发展导向，2021，19(24)：133-135.
[2]寇文，段春强，刘毅，马津生，张宏历.房屋建筑桩基工程施工质量检测技术研究[J].粘接，2021，48(12)：155-157+182.
[3]杨成懋.BIM在建筑结构设计中的应用研究[J].四川建材，2021，47(12)：32-33.
市场管控范文第3篇
关键词：扩建工程 安全风险 管控 过程控制
《2012年广西电网公司运行存在的十大风险及对策》提出的首个风险为“部分网区结构薄弱，区域供电能力不足，复杂故障存在较大及以上电力安全风险。”且在危害辨识及风险描述中列出：钦州网区主要工业负荷过度集中于亚江站、港口站供电，久港Ⅱ、Ⅲ线同时检修，久亚线跳闸，损失负荷比例将超过钦州网负荷60%，存在重大电力安全事故的风险。若港口站任一条220 kV母线检修，运行中220 kV母线跳闸，同样存在重大电力安全事故的风险。可见，钦州网区安全风险尤为突出!对于变电管理层面来讲，安全风险突出之处在哪里，又该采取怎样的措施去加以管控，才能确保人身、电网和设备安全呢?
1 安全风险分析
从钦州供电局2012年度工作计划可以看出，今年，钦州网区运行中的久隆、龙湾、港口、燕岭、高沙等5座220 kV及以上变电站内扩建220 kV间隔相继开工，这些都是钦州主网架的关键站点，处于电力供应的中枢位置，一旦停电可导致城区大面积停电，钦州市委市政府等重要机关单位停电，广西中石油等重要厂矿企业停产，社会影响极其恶劣。由于扩建站点多面广，时下天气异常多变，施工情况错综复杂，安全风险尤为突出，可归结为：一是扩建工程临近运行电气设备，增大了人身触电伤亡的可能性;二是运行中的设备一旦发生停电，可能导致安稳系统动作，从而造成广西南部区域大面积停电;三是扩建工程由于受施工条件限制，施工方案论证不足，从而给施工人员或者设备带来较大的安全风险。
综上所述，变电站扩建工程是安全风险突出的重要体现之一，是钦州供电局安全风险管控的重点和难点。
2 安全风险管控措施
2.1 过程管理
“过程管理”，就是为实现目标将过程中的各个环节、重点要素和程序有机地整合、调理，最终达到目标。“过程管理”要确定过程的结构与程序，通过对过程的环节和各个因素的控制，最终达到预定目标。“过程管理”要求明确各个环节间的关系和相互作用，明确影响质量、安全的全部因素，使其在施工过程中始终处于受控状态。
正确的目标管理需要科学、严谨的“过程管理”，可以说“过程管理”是施工管理中最重要的环节，是实现目标的前提和保障。在目标设置上，工程的总目标被量化到各工序中，在施工过程中，每个岗位的工作在每道工序都有不同的衡量指标及单元目标，这样，形成了一个与施工过程密切相关的完整目标系统。
总的来说，“过程管理”就是“过程控制”的主动管理。
2.2 具体管控措施
根据变电站扩建工程的特点，在认真梳理扩建工程“过程管理”相关流程的基础上，抓住以下过程控制的几个关键点提出具体的管控措施。
2.2.1 加强施工组织管理
(1)施工方案论证。
生技部门要组织施工、监理、运行、工程管理等相关单位对施工单位编制的方案进行论证，充分讨论相关问题，要对每个工序开展危险点分析，根据评估结果制定出相应控制措施，确保方案的安全风险可控、能控。施工过程中针对每个工序采取防止碰撞、坠落等的措施，尤其是要对吊件如新增220kV管母的移动路线进行相应的分析。对于起吊方案等关键工序一定要经过现场测算、详细分析和充分论证，并提供给施工单位要求认真执行。
(2)施工前期准备。
施工队伍人员安排，施工机械等工具准备、材料供应等重要准备直接影响工程施工进度，而为了赶进度临时使用不合格的替代物如吊装母线所需绳索不足或过短，安全带数量不足，都给现场作业增加了安全风险。在开工前，要采用目检和相应工具检查施工设备的状态，比如说吊车的吊钩和吊索是否满足相关要求，吊车是否有限位元件等，确保能安全完成作业。所以，充足的前期准备是安全施工的不可小视的步骤。
2.2.2 规范停电计划申请
统筹考虑技改、大修、基建项目协调配合，制定综合停电计划，杜绝非计划重复停电，减少停电次数和时间，尽可能减少操作量，有效提升保障人身、电网和设备安全的可控度;变电所初审施工单位提交的停电申请后，调度部门根据申报的停电计划与生技部门协调沟通，了解申请内容是否与施工方案内容、策略相冲突，停电计划节点是否与运行变电站可停电范围、时长相符，是否对设备运行带来不安全因素。经过安监部门确认安全风险后，调度部门根据天气状况、电网运行方式，及时发布电网运行风险预警，提出相关控制措施，发布下达至有关部门加以落实。对于特殊的风险，如220 kV管母接入运行中的母线，应召开专题讨论分析会，经过充分评估，再制定相應的措施。规范停电计划申请，就是要严格执行停电计划申请会签制度，提高停电计划执行的刚性。
2.2.3 严格落实安全交底
(1)严格审查施工人员资质。
扩建工程施工人员，除了审查电气作业人员资质，更重要的是特种作业人员，例如登高作业工、吊车作业工、电焊工等，需要有相应的资质。有资质的人员能充分理解作业思路，认真执行作业规范，合理规避施工风险。对于相关资质的人员，一律不予进场参加作业。
(2)严格执行“两票”制度。
只有“两票”制度得到有效落地，安全风险管控的基础才会扎实。严格执行“两票”，就是任何作业和操作都必须有正确无误的工作票和操作票，杜绝无票工作;工作票安全措施和风险评估与控制措施必须认真落实;严格办理进站手续和履行许可手续。这就要求变电站值班员在执行“两票”的行为过程中必须是“零错误”。而“零错误”要求值班员具备较强的责任心，不管是容易做的、难做的、会做的，都要不折不扣地执行“两票”制度。
(3)严格布置现场安全措施。
一次方面：做到一次设备作业区域各方面电源完全断开，避免发生低压倒送或感应电伤及作业人员。确保在一次设备施工区域内，作业人员在正常作业活动过程中，不发生误碰带电设备而危及人员和设备安全的事故。采用相对牢靠的安全围栏如竹竿加围网等与运行设备进行空间隔离，而且要保留一定的缓冲距离，避免作业设备误越运行区而低于放电距离。并在围栏上悬挂“止步，高压危险”标示牌且朝向施工区域。若施工区域上方有带电导线跨越，如220 kV管母，则应在施工区域带电导线下方设置“上方母线带电，安全距离为6 m”警示牌，旁边设置6 m高度的红白相间色标的绝缘立杆。
二次方面：在二次设备区域，对施工区域临近的运行屏柜可使用红布帘进行隔离。尤其是在运行的母线保护屏敷设二次电缆时，应用红布帘将运行端子排遮挡可靠隔离，防止误碰端子造成电网停电;在工作中打开的电缆沟、二次屏柜、端子箱等电缆孔洞，办理工作间断时应采取临时封堵措施，防止小动物进入运行的二次设备区造成保护误动;另外由于二次施工分若干个阶段进行，安全措施不是一次完成，而是分段完成，如扩建220 kV间隔接入运行中的母线保护屏，需向中调申请退出母线保护且确认退出后方可接入，应用绝缘胶布封住对母线保护屏运行中的开关间隔跳闸压板强化隔离，防止升流试验时误投运行开关的跳闸压板，造成220 kV开关跳闸事故。
(4)严格执行现场交底制度。
扩建工程涉及多个专业知识，如电气一次、二次等，需要严格按照有关规定执行安全和技术交底制度。除了工作票签发人对施工单位进行交底外，尤为重要的是，在开工前，变电站值班员会同工作负责人实地核实安全措施进行现场交底，特别是在高压带电设备附近工作时的安全防范措施，在安全交底时交代清楚。然后，由施工负责人对对全体工作人员进行安全交底，交底内容应含有危险点分析和控制措施，让大家充分理解工作任务和安全技术措施。
2.2.4 加强安全监督管理
变电站值班人员要认真、细致、有效地开展施工现场的隐患排查工作，切实做好反违章工作，对施工现场发现的违章行为给予坚决制止。根据工程施工进度情况，动态检查作业现场的安全措施，以确保现场始终处于受控状态。变电所管理人员重点关注交叉区域，突出检查现场安全组织措施、技术措施的执行是否标准、到位;检查施工方和运行单位共用部分区域，例如道路的共同使用，以及改扩建的界面设备区域等是否会存在人员、设备、材料的共同混杂现象，从而导致设备事故发生;检查与运行系统相连接的部分，如检修电源引用、母线保护接入等。安监人员根据风险评估结果制定安全监督计划，切实开展好现场安全督查，严格审核安全措施以及应急措施，检查施工方现场安全管理执行到位情况及施工监理方的安全控制情况，实现全过程的专业安全控制监督。
3 结语
管理提升作为2012年的工作主线，而安全风险管控则是管理提升的重要内容。透过2012年广西电网运行十大风险，从变电管理的角度出发，对安全风险管控进行了思考，找到关键点是变电站扩建工程，简要阐述扩建存在的安全风险，运用过程管理观点提出了具体的管控措施。只有深入研究和落实管控措施，安全风险管控水平才能得到有效提升。
參考文献
[1] 龚小林.局长在钦州供电局2012年工作会议暨四届二次职代会上的工作报告[R].
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[4] 傅关根，李霖.变电站改扩建工程的安全管理[J].电力安全技术，2009.
[5] 赵树华.电力工程施工“过程管理”实施纲要[J].电力建设，2005.
市场管控范文第4篇
关键词：管控模式;管控手段;财务管控
A电力公司2007年工作会中明确，要实施“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”，其中，“集团化运作”最为重要，它为指导集约化发展、精细化管理、标准化建设提供了纲领。集团化运作的优势不言而喻，然而对于有众多下属公司的集团，只有正确选择管控模式及加强财务管控能力，才能提升企业整体的运作效率、提高核心竞争力和企业综合实力，真正达到集团化运作的目的。因此，采用适合企业自身特点的战略及财务管控模式是企业集团化运作的重要保证。
一、管控模式概述
(一)管控模式的概念
管控即管理与控制，就是要通过一套管理制度和管理方法来保证公司的战略目标和战略使命在整个企业集团的顺利实现，其中很大一部分就是如何处理集权与分权的关系。其中不仅包括集团公司对下属企业的管控模式，还包括公司治理结构的确定、集团公司的角色定位等。
(二)管控模式的类型
管控模式整体可以分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。总体来说，操作管控型是集权的一个极端，而财务管控型是分权的另一个极端，战略管控型则处于中间状态。三种管控模式各有特点，详见表1。
(三)管控模式的选择
1. 选择原则
要以企业战略目标的实现、推进集团战略的贯彻实施为中心来合理选择管控模式。比如，对于一些下属企业，它们的运营与集团主业发展方向相关，那么为了确保上下的战略协同，集团可以选择操作型管控模式;而对于另一些与集团主业发展方向无关的下属企业，较分权的模式将会具有更好的效果。并且，集团通常不会死板的采用单一的管控模式，而是要使所选的管控模式与企业总部的战略定位及组织机构相匹配。集团公司为了满足下属公司在业务方面的不同(核心业务、新业务和未来业务)采用不同的控制方式。总之，集团公司要根据自身实际情况进行选择。
2. 选择依据
一般来说，可以从企业的发展时期、企业规模、总体战略、业务布局、资源关联度、总部管理能力及其信息化水平等因素来综合分析，进行管控模式的选择。如图1。
(四)管控的手段
1. 操作管控型的管控手段
战略方面，母公司负责战略制定，而子公司仅负责战略实施;人事方面，由集团公司来任命各子公司领导层的正职，再通过职工选举产生副职，母公司负责劳动工资总额的管理;财务方面，财务管理体系要由集团公司制定并富足而对子公司的监督，帮助子公司进行筹措，其中，全资子公司实现的全部利润归集团公司所有，子公司无权占用，之后由集团公司负责进一步的利润分配，而对于控股、参股子公司的利润分配，母公司将会通过在子公司董事会中的代表行使其拥有的决策权;业务方面，子公司的重大业务均由母公司统一管理，且没有对外投资的决策权。
2. 战略管控型的管控手段
战略方面，首先由母公司确定一级利润中心的发展方向、把握发展速度、控制发展规模;人事方面，确定一级利润中心重要领导及主力成员的组成;财务方面，母公司制定统一的会计政策(包括资金政策和财务报表政策)，要求各企业统一执行，杜绝假帐等，并且负责各利润中心经营成果的考核，审核和批准各公司上报的预算。
3. 财务管控型的管控手段
战略方面，母公司不再制定战略方案，而是由子公司负责其制定、落实和实施，但母公司会其方案进行审批，再实施过程中适度监督，最后进行战略效果与预期差距的评估;投资方面，子公司无权进行投资管理，只能对母公司制定的投资计划进行实施;人事方面，全部由子公司进行管理，但是，董事长和总经理必须由母公司进行任命，并进行考核与监督;财务方面，母公司财务公司负责子公司的財务管理、预算以及对外融资等，但利润分配方案可由子公司自行拟定，通过母公司审批即可。
总之，无论选择哪种管控模式，都应使集团公司与下属企业之间尽可能多的共享资源，并在不破坏各自利益平衡的同时，也可以达到二者共同利益的最大化，保证二者协同效应的最优化。值得注意的是，集团公司不应死守着一种管控模式不做变化，当企业内外部环境有变化时，应该及时根据这种变化判断现有管控模式是否符合当前环境，即灵活的对管控模式进行调整。
二、A电力公司管控模式选择
(一)选择原则
集团的功能定位是确定管控模式的一个“纲”，它在管控体系确定中起到关键作用。功能定位为具体管控模式的选择、组织形式的确定等提供了有力的依据，并且可以使总部与下属公司间的相互关系和界面有了明确的界定。
公司2007年工作报告将本部定位为战略决策中心、资源调配中心和运营指挥中心。由此可以将公司本部的功能确定为引导方向、资源整合、协同支持、运营管理、风险控制、管理输出六方面。分别指战略制定、资源的配置与分享、战略与财务协同、生产销售等过程的管理、财务及运营等风险的控制，管理输出则包括总结经验、推广技术、培育企业文化、下属业务单元业绩考核等。
为了对本部与下属公司间的相互关系和界面给出清晰的界定，管控模式的选择要与A电力公司的总部功能相一致，这样也可以明确各部门的职能的定位及具体职责的划分。
(二)选择依据
发展时期方面，目前公司发展正处于新一轮发展期的初期阶段(即转型期)，需要选择新的管理模式，建立符合这一特殊时期的管理流程及标准。
企业规模方面，A电力公司是一家单一城市电力公司，截至2006年底，公司资产总额达到近400亿元，供电面积1.68万平方公里，职工总数超过了9000人，主营业务收入270多亿元，32个下属单位的规模均小于大部分省级电力公司。
总体战略方面，A电力公司的主营业务明确突出，其核心业务是对A地区电网进行建设运营，即保证A地区的电力供应的正常运行及销售和输电、变电、配电设施的建设。可以看出，A电力公司仍属于一体化经营战略。
业务布局方面，由于新的电力法尚未出台且三级电力市场建设也尚未实施，而根据现行《电力法》有关规定：一个营业区域只能有一个供电主体。因此，A地区是公司业务的全部范围，尽管还存在其他区域供电公司，但A电力公司整体仍属于单点布局。
资源关联度方面，由于在建设运营电网过程中的各项业务环环相扣，联系紧密(比如电网建设、生产运营、营销服务等业务)，业务关联度极高，即使是公司的多经公司、辅业单位业务也离不开与电力供应的联系，因此资源关联度极高。
总部管理能力方面，在建制调整前，公司采用车间式管理模式，对于本部来说，在战略制定、资源调配、运营指挥等方面不存在主动决策权。而建制调整后，公司正在探索新的模式，但是没有足够的经验，管理能力不足，其协调配合能力有待加强。
信息化水平方面，以国网公司SG186工程中心，公司正在逐步加强信息化建设，比如，营销管理、人力资源管理等信息系统已经在建设之中。可以看出，为了符合公司长远的发展战略，信息化水平正稳步提高。
由图2可以判断，A电力公司的7个方面均符合操作型管控的判别标准，应采用操作型管控。
三、管控手段——对财务的管控
对财务的管控在管控体系中最受关注，因为财务数据指标是公司管控是否成功的重要标志，也是管控的核心。
(一)管控目标
通过对下属单位进行财务管控，降低公司运营成本、提高资金使用效率，以保增长、提质量、控风险、促发展为根本任务，坚持稳健和积极相结合的财务策略，夯实财务管理基础，推动财务管理创新，提高财务管控能力，全面建立规范、稳健、高效的集团化与集成化财务管控体系，确保财务综合绩效显著提升以及财务目标的顺利实现。
(二) 管控关键
1. 全面预算管理
全面预算管理指利用对公司年度经营目标编制预算，并以此作为经营基准。主要包括预算编制、预算执行和预算分析，也会包括预算调整和预算奖惩等，涉及到公司投资、成本、收益、费用等各方面的内容，因而将影响到公司的各个方面。在全面预算管理中，要注意预算管理与战略目标的结合，预算管理与风险控制的结合，形成强化预算管理意识，强化预算的严肃性。
预算编制时，要对销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等方面进行全面的预算编制，使公司的预算符合公司未来的生产经营，实现对公司经营管理过程动态控制;预算执行时，要求财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据;预算分析时，除把本单位完成年初预算、本期预算、时间进度情况作为分析重点外，对于指标未完成的原因更要进行深层的探讨，并且寻求解决方案。
2. 资金统一管理
资金统一管理的目标是公司通过对资金流和资金信息的集成化，实现对资金的统一监控，提高资金使用效率，锁定经营风险。第一，出于对资金占用和资金成本的考虑，要采用多种融资来源进行融资以便使利益最大化;第二，资金利用率方面，要对资金使用过程进行合理的控制、调配与监督，比如为了不使资金浪费，可以实行资金审批报账制度;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
3. 强化结算管控
对电价和电费的收集手段进行完善并对结算的管理控制进行强化。电价管理中的上网侧电价电费管理、销售侧电价电费管理可以对购售电明细信息进行归集整理，在此基础上，使电价测算、电价分析、购售电预算管理等核心应用得以实现。通过两级数据中心实现与营销、交易系统数据集成，流程贯通和业务协同。通过财务管控系统建设，成功实现了新营销系统与财务信息系统的无缝集成，实施传递电费明细数据，数据共享。
4. 完善企业财务风险预警和监控措施
改变传统的工作方式，增强现代理财意识，提高企业对风险的应变能力;为了定期对财务风险进行预警，建立财务风险预警评价组织，为投融资决策提供依据;增强财会人员职业判断力，及时准确估计和发现潜在的财务风险，并能提出解决方案;加强企业间的合作，实现信息资源共享，增强抗风险能力。
四、结语
通过上述分析，A电力公司在此发展背景下，应采用操作型管控模式。他可以实现公司的优劣互补及协同效应，并对人事、财务等方面进行统一管理、集中管理;而对于一些核心业务，比如营销、配电等，进行专业化的管理，这样既可以表现出公司本部的管理职能，又可以使基层单位的主观能动性得到调动。
选定管控模式后，公司应该建立与之相适应的组织架构及其配套的企业管理制度体系，使其实行时保持与企业的组织架构、业务流程体系的紧密联系。这样才能充分发挥管控模式的作用，尤其是对财务方面的管控。
總之，管控模式的选择与运作是企业管理活动中的重大战略举措。在实际应用中，要坚持 “切勿急于求成，谋定而后动”的原则，充分考虑组织变革的承受能力，在整体规划的基础上分步骤、分阶段的实施，最终实现公司的战略目标。
参考文献：
[1]李群.浅谈公司财务分析实现公司管控目标[J].管理学家，2014(03).
[2]姚远.沈建荣河南开心一方公司财务管控模式探讨[J].中国乡镇企业会计，2012(05).
[3]张国华.完善财务风险预警和监控机制提高公司财务管控力[J].商业会计，2010(11).
[4]王东方.高浦青海省电力公司财务管控项目全面推进财务集约化管理[J].电力信息化，2010(08).
(作者单位：杨琳琳，国网北京市电力公司;解宇欣，华北电力大学经济与管理学院)
市场管控范文第5篇
人事费用管控方案，人事费用管控措施
“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通(上海)科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。
人事费用预算，根据归口类别及可控程度，通常可以分为三类：
1、标准化费用，如文具费、饮水费、办证费、社保费、劳动调配费等，这类费用有一定的规则可循，或标准较为统一，由人力资源部根据相关规则进行预算，或制定统一规则进行预算即可。如，文具费制定人均费用标准即可;社保费根据国家政策标准据实预算即可。
2、专项性费用，如招聘费、福利费等由人力资源部直接经办的费用，与各部门直接相关但又需集中管理，由人力资源部直接进行预算即可。
3、部门可控性费用，与各部门的人员编制、部门工作计划直接相关、部门可直接调控的费用，如人员工资(门店工资较为标准化，由人力资源部直接预算)、通讯费等，需各部门分别预算，人力资源部作为归口管理部门对其进行汇总和管控。
费用预算有哪些主要原则?(四大原则)
1、谁使用谁负责：对于下达到后的部门费用、岗位费用，全部要落实到责任人头上。
2、双线责任制：设立归口费用责任制，每一项费用除了有使用人、上级管理责任人，还要有归口管控部门，至少做到双线责任。
3、全员责任制：所有的员工都有费用管控责任，特别要突出对公共费用的管理(如水、电、办公用品、公司资产等)。
4、有效责任制：对重点可控费用要重点监管，提升至考核与特别奖励的高度。
中智关爱通(上海)科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工
互联网+企业员工服务
市场管控范文第6篇
安 全 风 险 分 级 管 控 工 作 责 任 体 系
云南湾田集团阿令德煤业有限公司二号井
二0一七年七月
安全风险分级管控工作责任体系
为全面辨识、管控矿井在生产过程中，针对各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，将风险控制在隐患形成之前，把可能导致的后果限制在可防、可控范围之内，提升安全保障能力，根据公司要求并结合我矿实际，特制定本办法。
一、总则
安全风险分级管控是指在安全生产过程中，针对各系统、各环节可能存在的安全风险、危害因素以及重大危险源，进行超前辨识、分析评估、分级管控的管理措施。
各单位主要负责人是本单位安全风险分级管控工作实施的责任主体,各业务科室是本专业系统的安全风险分级管控工作实施的责任主体。
“安全风险分级管控”组织机构
(一)成立“风险分级管控”工作领导组： 组长：矿长 副组长：安全副矿长、生产副矿长、总工程师、机电副副矿长、防突副矿长
成 员：各科室负责人及区队队长。
领导组下设办公室, 办公室设立在安监科,安监科科长兼职办公室主任并负责日常具体工作。
领导组职责
1、矿长是安全风险分级管控第一责任人，对安全风险管控全面负责。
2、安全副矿长负责对安全风险分级管控实施的监督、管理、考核。
3、各副矿长及总工程师具体负责实施分管系统范围内的安全风险分级管控工作。
4、专业务科室负责具体实施专业系统的安全风险辨识、评估分级、控制管理、公告警示等工作。
5、区队负责人负责本作业区域和工艺工序的安全风险管控工作 。
6、班组长负责本作业区域的安全风险辨识管控，岗位人员负责本岗位的安全风险辨识管控。
(三)办公室职责
“安全风险分级管控”办公室设立在安监科，由安监科负责检查、督促 “安全风险分级管控”工作的实施情况，具体职责如下：
1、制定“安全风险分级管控”工作制度，制定实施方案，明确辨识程序、评估方法、管控措施以及层级责任、考核奖惩等内容;
2、制定安全风险辨识的程序和方法(通过对系统的分析、危险源的调查、危险区域的界定、存在条件及触发因素的分析、潜在危险性分析);
3、指导、督促各科室、区(队)开展“安全风险分级管控”工作;
4、组织相关人员对全矿“安全风险分级管控”实施情况进行检查、考核;
5、承办上级部门和矿“安全风险分级管控 ”工作领导组交办的其他工作。
三、安全风险分级管控的辨识程序、评估方法
(一)综合辨识程序
1、辨识评估 每年由矿长亲自组织，制定安全风险辨识评估工作方案，抽调各系统技术人员，围绕人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不良因素和管理缺陷等要素，结合我公司生产系统、设备设施、作业场所等部位和环节，进行一次全面、系统的安全风险辨识评估，并对辨识出的各类安全风险进行分类梳理，综合考虑作业场所、受威胁人数、起因物、引起事故的诱导性原因、致害物、伤害方式等，通过对系统的分析、危险源的调查、危险区域的界定、存在条件及触发因素的分析、潜在危险性分析，确定安全风险类别。
2、月度辨识评估 每月由各分管副矿长牵头组织相关业务科室进行一次本专业系统的安全风险辨识及隐患排查，并于当日下午各分管副矿长组织本系统骨干精英，召开本系统安全风险分级管控工作会，结合本系统重点区域、重点场所、重点环节以及操作行为、职业健康、环境条件、安全管理等，进行一次专业系统的安全风险辨识。
3、周辨识评估 区队负责人每周组织本单位人员，对本单位作业区域开展全面的安全风险辨识，由本单位技术人员根据辨识情况编写作业区域安全风险综合评估报告，明确辨识的时间和区域、存在的风险和等级、管控措施和建议等内容，做到“谁辨识、谁签字、谁负责”，存档备查。
4、日辨识评估 上岗干部、班组长每班交接班前组织本班组岗位员工对重点工序进行安全风险辨识评估。全面掌控作业现场班组、岗位人员的风险辨识情况;发现安全风险后及时向当班上岗干部、班组长汇报，若发现存在不符合项应立即处理，处理不了的及时汇报本班班组长及跟班干部，由上岗干部组织人员处理并汇报单位值班室。值班人员在岗位工种值班日志中记录，本单位处理不了的报矿“安全风险分级管控”办公室。
(二)专项辨识程序
1、全国其他煤矿发生重特大事故后或矿发生涉险事故、出现重大非伤亡事故隐患，由矿长组织分管副经理、总工程师和业务科室、区队，从吸取事故教训和消除事故隐患的角度，开展一次针对性的专项辨识，辨识评估结果用于识别之前的安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，指导修订完善设计方案、作业规程、操作规程、安全技术措施等。
2、新水平、新采(盘)区、新工作面设计前，由总工程师组织相关业务科室，重点对地质条件和隐蔽致灾因素等方面存在的安全风险进行一次专项辨识，辨识评估结果用于完善设计方案，指导生产工艺选择、生产系统布置、设备选型、劳动组织确定等。
3、在生产系统、生产工艺、主要设施设备、隐蔽致灾因素等发生重大变化时，由分管副矿长和总工程师组织相关业务科室、区队，重点对作业环境、生产过程、隐蔽灾害因素和设施设备运行等方面存在的安全风险进行一次专项评估，辨识评估结果用于指导重新编制或修订完善作业规程、操作规程。
3、启封火区、排放瓦斯及石门揭煤等高危作业实施前，新技术、新材料试验或推广新应用前的风险辨识，由分管副矿长组织相关业务科室、区队，重点对作业环境、工程技术、设备设施、现场操作等方面存在的安全风险进行一次专项评估，辨识评估结果作为安全技术措施编制依据。
(三)风险辨识评估方法
1、安全风险等级标准
由矿长牵头组织，在“煤矿安全风险预控”辨识标准的基础上，依据国家标准、规范以及集团公司煤矿专业委员会确定的重大安全风险辨识、评估、分级标准，结合我公司实际，制定安全风险等级评估标准，从高到低，划分为重大风险、较大风险、一般风险。
2、安全风险评估
(1)矿、各专业系统每次风险辨识结束后，分别由矿长、各分管副矿长和总工程师组织，针对各系统安全风险和安全隐患，按照矿制定的安全风险等级评定标准，建立一整套安全风险数据库。要完善本系统安全风险档案，明确级别、管理状况、责任人、管控能力等基本情况，实行“一风险一档案”。对现场辨识出现的不同类别安全风险，必须明确应急处置程序和措施，经评估存在不可控风险的，必须立即停止区域作业或停止设备运行，撤出危险区域人员，督促责任单位制定措施进行整改，整改完毕后再重新进行评估并进行实时监控。
(2)矿、各专业系统每次安全风险辨识、评估、定级结束后，要组织编写安全风险综合评估书，明确辨识的时间和区域、存在的风险和等级、管控措施和建议等内容，做到“谁辨识、谁签字、谁负责”，存档备查。
四、安全风险分级管控
1、根据安全风险评估，针对安全风险类型和等级，从高到低，分为“矿、区队、班组、岗位”四级，逐级分解落实到每级岗位和管理、作业员工身上，确保每一项风险都有人管理，有人监控，有人负责。
2、由矿长亲自组织实施，针对重大、较大安全风险，采取设计、替代、转移、隔离等技术、工程、管理手段，制定管控措施和工作方案，人员、资金要有保障，并在划定的重大、较大安全风险区域设定作业人数上限。
3、由矿长牵头组织召开专题会，每月对评估出的重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行检查分析，识别安全风险辨识结果及管控措施是否存在漏洞、盲区，针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，并结合季度和专项安全风险辨识评估结果，布置下一月度安全风险管控重点。
4、由分管副矿长牵头组织召开专题会，每月各专业系统针对本系统存在的每一项安全风险，从制度、管理、措施、装备、应急、责任、考核等方面逐一落实管控措施，组织对月度安全风险重点管控区域措施实施情况进行一次检查分析，落实管控措施是否符合现场实际，不断完善改进管控措施。
5、由安全副矿长牵头，“安全风险分级管控”办公室负责严格对照每一项安全风险的管控措施，抓好日常监督检查，确保管控措施严格落实到位。
6、矿领导带班上岗过程中，严格按照集团公司“三走到、三必到”原则，跟踪安全风险管控措施落实情况，发现问题及时督促整改。
7、各业务科室要突出管控重点，对重大危险源和存在重大安全风险的生产系统、生产区域、岗位实行重点管控，有针对性地开展监督检查等日常管控工作。
8、实时动态调整，高度关注生产状况和危险源变化后的风险状况，动态评估、调整风险等级和管控措施，实时分析风险的管控能力变化，准确掌握实际存在的风险状况等级，并随着风险变化而随时升降等级，防止出现评级“终身制”，确保安全风险始终处于受控范围内。
五、安全风险公告警示
1、完善安全风险公告制度，全公司要在井口或存在重大安全风险区域的显著位置，公告存在的重大安全风险、管控责任人和主要管控措施。