企业国际营销战略论文范文第1篇
关键词：低成本战略;聚焦战略;营销组合理论;6P
作者简介：张再阳(1983-)，男，天津人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。(北京 102206)
一、发电企业现状分析
随着电力体制改革的不断深入，电力市场日趋成熟。截至2013年末，全国发电装机总量达12.47亿千瓦，同比增长9.3%，全社会用电量累计53223亿千瓦时，同比增长7.5%，电力产能持续过剩，发电侧竞争局面日趋形成。在新的市场环境下，发电企业要转变营销理念，将营销工作放到企业发展战略的高度，建立“以市场需求为导向，以追求利益最大化为目标”的营销理念，增强主动营销意识，将以计划为中心转变为以市场交易为中心，注重现代化的营销策略，通过学习探索出适合自身的营销方式，使企业得到持续发展。
二、发电企业营销战略
现代企业战略理论认为，企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，采用正确的营销战略显得尤为重要。发电企业营销战略主要包括以下三种：成本领先战略、聚焦战略、差别化战略。[1]
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。聚焦战略也称为集中化战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差别化战略是指为使企业产品与竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差别化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。由于输电市场的特殊性和在国家战略中的重要地位，目前电网公司是发电市场唯一的法定购买方，发电企业在现实中无法采取差别化的营销战略，因此主要考虑通过成本领先战略和聚焦战略来增强企业竞争力。
1.发电企业成本领先战略
成本领先战略适用条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处产业的产品基本标准化或者同质化;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者具有较大的降价谈判能力。通过成本领先战略，可以使企业在竞争中处于有利地位。结合发电企业实际，获取成本优势的方法有以下几种：通过生产创新、技术改进，提高机组负荷率;发挥燃料市场消费者身份的积极作用，降低燃料价格;通过精细化管理，节约原材料成本、人工费用、修理费用等。[2]除此之外，发电企业要建立起一套行之有效的发电成本监控方法，为争取发电提供科学依据。
2.发电企业聚焦战略
聚焦战略适用条件是：企业资源不允许其追求广泛的细分市场;行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。聚焦战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标;聚焦战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。发电企业目标市场单一，企业现有资源不允许追求广泛的细分市场，只能通过更好地服务于电网这一特定目标来实现聚焦战略。目前大部分发电企业尚无提高对电网调度服务的意识，因此在现阶段实施该战略可以有效避开价格竞争，取得竞争优势。结合实际，发电企业聚焦战略可以从以下方面进行：加强企业自身管理，力求发电稳定连续，能按调度中心的要求按时、按量发电，成为电力交易中心的优质客户，增强电网调度对企业的信任度及依赖性;加强与电网调度的沟通交流，了解电网的调配需求，在工作中尽可能配合调度，得到调度的信任和支持，以期在电量调节时争取到更多的超发电量。[3]
三、营销组合理论
低成本战略和聚焦战略是宏观方向的营销战略，是对企业发展方向的把握。细化到具体实施中，可以结合营销组合理论来制定企业营销战略。
营销组合理论是指对影响营销的要素进行有效组合，从而满足市场需求，获得最大利润。1967年，菲利普·科特勒首次确认了以4P为核心的营销组合方法，[4]即：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，这种营销理论被称作是传统4P理论。产品(Product)：注重开发功能，产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位;价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略;渠道(Place)：注重经销商的培育和销售网络的建立;促销(Promotion)：注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
传统4P理论从管理决策的角度来分析影响企业市场营销活动的可控因素，即营销者可以自己控制产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等。1986年，菲利普·科特勒提出了“大市场营销”概念，即在原来的4P组合的基础上增加两个P：“政治力量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。他认为企业能够且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。在国际国内市场竞争都日趋激烈的形势下，要运用政治力量和公共关系，为企业的市场营销开辟道路。
四、基于6P的发电企业营销战略
就发电企业而言，营销组合的核心是控制原料成本、提高中间环节管理、开展好电价工作。结合6P理论，发电企业的具体营销策略体现在如下方面：
1.产品(Product)
电力是特殊的产品，具有完全同质、无形、生产消费同时进行的特点。评价电力产品质量主要通过电压合格率、频率合格率和供电可靠性等因素。发电企业的产品策略就是要保证所提供电能的可靠性和安全性以及电网的安全性。近年来，国家电监会连续出台相关政策，对并网电厂的一次调频、AGC控制、调峰、无功调节、备用、黑启动等设备运行方面做了严格要求。发电企业必须适应这些要求，不断提高安全生产、机组等效可用系数，注重社会效益、保持可持续发展，大力提高电能质量。[5]
2.价格(Price)
对于发电企业而言，电价策略是营销策略核心中的核心，它决定着电力企业在市场上能否生存、发展。由于上网电量的基数庞大，上网电价任何细微的变化都会引起发电企业效益的极大变化，可以说是“牵一发而动全身”。因此，争取合理、有利的上网电价尤为重要。国家对电力定价原则、测算方法、定价程序等有一套详细的政策，各发电企业应对照自身，认真研究国家政策，合理测算电价，并积极争取有利于本企业发展的较高电价。
3.渠道(Place)
电力市场下的电力销售渠道如图1所示。它的起点是各类发电公司，终点是各类电力用户，但中间方只有电力公司。电力销售渠道的中间环节通过对输电网和配电网的垄断来实行垄断经营。要合理有效地制定渠道策略，必须强化对电网运行技术的研究与学习，深刻认识电网在电力市场商业化运行中承担的新功能。此外，还要积极争取大用户直供、发电权转让的市场交易方式，开拓电力销售渠道。
4.促销(Promotion)
电力产品的促销面向电力公司，通过向电力公司传递企业最新的理念，激发电力公司的购买欲望，影响他们的购买行为，达到多发电、多售电的目的。一方面要树立良好的企业形象，如节能型企业、绿色发电企业等。同时，要积极参加社会活动，加深公众、电力公司的印象。另一方面要积极响应电力公司的要求，遵守调度规则，确保安全、经济、稳定运行，达到电力公司的满意，进而能持续发电、多发电的目的。
5.政治力量(Political Power)
政治力量是指企业借助具有影响力的政府部门和立法机构的支持来实现自身的发展。作为发电企业，要得到政府部门和立法机构的支持，需要认清形势，认真研究并贯彻执行国家在各个时期的能源政策，并根据政策制定相应措施，促进效率提高，优化电源结构。企业的各项措施要符合国家发展的需要，资源优化配置的需要，国家对环境保护的需要，节能减排的需要以及国家可持续发展的需要。建立并巩固与各级政府部门及相关单位的良好关系，加强协调和沟通，建立常态联系渠道和机制。只有这样，才能得到国家的支持，企业自身才能得到发展。
6.公共关系(Public Relations)
公共关系是指企业利用各种传播媒介及其他方法，在公众中树立良好的企业及产品形象，以打开封闭的市场、建立良好的整体形象。公共关系是一种广义的促销，面对的是更为广泛的公众。在当前形势下，发电企业的经营者需要树立“绿色能源”的理念以及可持续发展的理念，做好节能减排工作。通过技术改进减少污染物的排放，通过优化选择使用环保企业的产品，身体力行，为节能减排工作作贡献。[6]
综上所述，发电公司要想在日益激烈的市场竞争中处于有利地位，必须尽早转变营销理念，健全营销制度，提高营销效率。要借助科学的营销战略，积极开展市场营销深层次工作。
参考文献：
[1]谭忠富，候建朝，王成文，等.企业战略管理理论与案例[M].北京：经济管理出版社，2008.
[2]武在军.浅谈发电企业营销管理创新[J].宁夏电力，2011，(5)：68-70.
[3]袁晓葵.发电企业电力市场营销策略的探讨[J].经营与管理，
2013，20(8)：222-223.
[4][美]菲利普·科特勒.营销管理：分析、规划与控制[M].梅汝和，等，译.上海：上海人民出版社，1999.
[5]王娟.发电企业营销工作浅析[J].商，2013，(5)：23.
[5]胡严炳.6P营销理论在发电企业营销策略中的应用分析[J].科学之友，2009，(10)：29.
(责任编辑：孙晴)
企业国际营销战略论文范文第2篇
摘 要：随着信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代辣椒酱市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要，研究辣椒酱行业的营销战略，从而为行业的更好发展提供一些依据。
关键词：辣椒酱；企业现状；营销战略分析
一、贵州辣椒酱企业的现状
在“十三·五”规划的推动下，中国逐步进入小康社会，消费者的消费模式也在逐渐改变。消费者对食品方面的要求更注重“绿色、健康、安全”，辣椒酱企业纯手工的制作深得人心。并且随着社会经济的发展，消费者的收入水平也大大提高，消费结构已由满足吃穿为主的生存型阶段逐步向发展型和享受型阶段过渡。随之，辣椒酱成为家家户户厨房里的必需品。但经济的发展随之会带来环境的恶化，不断出现了“转基因辣椒”“太空辣椒”等新兴种植技术，丰富了辣椒原料品种，这也对保持辣椒酱产品口味的稳定性带来一定冲击。由于企业产量巨大，人工已不能满足生产需求，现在很多企业也引进了先进的生产设备，进行自动化生产。在现实中，辣酱行业的进入壁垒很低，随时出现新的竞争对手，处于完全竞争市场，竞争激烈，辣椒酱调味品产品众多，而且口味没有很大差别，所以替代品威胁比较大，利用低价能够有效抵制替代品的威胁。贵州的辣椒酱企业很多，知名品牌就有老干妈、老干爹、贵辣、天椒、湾子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、乡下妹等，其中老干妈在辣椒酱行业具有龙头地位，日销售量达到200万瓶，年销售额能达到50多亿，辣椒酱市场绝对火爆，合适的营销战略有助于企业在这个行业拥有自己的市场份额。根据调查，贵州省常年栽培面积500万亩左右，约占全国的20%，位居全国第一，其产值150亿左右。贵州省辣椒加工企业近200家，产值约100亿元。加工产品多样，油辣椒加工产品国内市场占有率70%，遵义虾子辣椒专业市场为全国最大的辣椒专业市场。
二、贵州辣椒酱企业的营销战略分析及出现的相关问题
（一）辣椒酱企业现今的营销战略
辣椒酱企业属于传统的制造企业，其经营促销手段主要包括扩散逻辑、口碑营销、情感逻辑、差异化逻辑、诚信销售、饥饿营销，这些都属于人员促销的范畴。通过在零售超市的销售，以及人们的口口相传，人员推销、口头传播及口碑营销具有机动灵活，反馈及时的作用。不过，在传播中，一旦出现消费者主观上对产品的不满将会一定程度上影响产品的宣传，造成损失。拥有良好的口碑，诚信经营，不欺骗消费者，在地域口味差异下能针对差异生产符合不同口味的产品，辣椒酱企业的“饥饿营销”理念是让市场短期内供货紧俏，而不是用真正的断货、抢购等方式来促成“一瓶难求”的假象，是适可而止的，也是相对合理的。因此，企业适时地采用“饥饿营销”的策略模式，一方面延展扩大了市场规模、提高了销量。另一方面，通过饥饿感的创造，提升了消费者和渠道商的品牌忠诚度。
（二）辣椒酱企业营销战略存在的相关问题
一省一分销商这一分销结构属于窄分销渠道结构。这一结构的威胁在于生产者拥有的市场覆盖面及占有率仅仅依赖于少数分销商，将会造成较多的剩余市场难以占领。分销商不多导致全国市场范围占有不多，对于遗漏的市场很有可能被竞争者趁机进入，竞争者将会给企业带来一定的威胁。
促销策略过于保守，依赖于情感推销、口头传播、口碑营销，辣椒酱企业基本上不进行非人员促销，在各大媒体上很少出现关于老干妈产品的广告，现在正是大数据互联网时代，很多信息通过互联网可以及时地把产品信息宣传到全国各地，甚至全球，这种方法可以帮助宣传公司，宣传产品。到目前为止，贵州省辣椒酱行业的上市公司很少，完全符合的老干妈公司也拒绝上市，上市后在一定程度上可以提高企业的知名度，也起到宣传企业产品的作用，消费者对上市公司的产品会有一定的偏爱，一旦公司上市，将会得到消费者的青睐，不上市会和其他上市公司拉开一定的距离。
三、对辣椒酱行业的一些建议
增加更多的分销商，合理降低分销商的压力，对分销策略的不足进行合理改进，让更多的分销商进入全国甚至全世界辣椒酱产品市场使其分销模式更加合理有效，让辣椒酱产品进入每家每户的厨房，满足消费者的味蕾。可以通过广告宣传来提高自身的知名度。可以通过互联网来进行促销。进行广告宣传，在进行广告宣传中应注意下列几个指标：计算总的广告支出占销售额的百分比，总的广告支出占市场预算的百分比；计算当前广告支出占市场平均值的百分比；总结全年的广告效果然后及时调整。这些有助于合理分配企业广告费用，达到“低费用、高收益”的效果。
四、结束语
在当今信息时代的营销环境以及与此相对应的市场营销战略与经营管理模式下，就要求企业有一个建立在及时、有效和有用的信息基础上的决策机制。并且随着全球化进程的推进，将导致市场范围和竞争范围扩大、营销环境和消费者需求快速变化以及竞争加剧，从而使得及时、有效地满足营销决策的信息需求变得越来越重要；同时，激烈的竞争和企业、市场规模的不断扩大使决策失误的代价不断上升。这些客观现实都要求市场营销研究能够为科学决策提供及时、可靠和有用的信息。辣椒酱企业应当正确看待当前的营销现状，找出其中的问题所在，并针对其中的问题，采取最為科学的改革措施，推动整体的营销模式发生本质性的变化。企业只有不断提高企业自身核心竞争力，制定适合有效的营销策略，才能不断的提升企业地位和价值。
参考文献：
[1]梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社.2009.
[2]李桂华，王淑翠.现代营销管理[M].华东师范大学出版社.2011.
作者简介：
刘宁 潘金艺，贵州大学管理学院。
企业国际营销战略论文范文第3篇
摘要：改革开放以来，我国民营汽车企业虽得到了较快的发展，但由于起步晚，根基薄弱，出口竞争力还很弱。本文运用多个指标对我国民营汽车企业的出口现状及竞争力现状进行分析，探讨了影响出口竞争力的诸多因素，最后提出提升民营汽车企业出口竞争力的对策和建议。
关键词：民营汽车企业；出口竞争力；路径
我国的民营汽车企业的发展经历了一个漫长的过程。2001年中国加入WTO之后，民营汽车企业开始有了新的发展，然而直到2003年中国年出口额超过100万美元的民营汽车企业却只有长城和吉利，其中长城汽车1422辆，吉利汽车361辆。研究民营汽车企业出口竞争力有利于优化我国汽车产业的布局，完善汽车生产和消费市场，提升汽车产业的综合实力。
一、我国民营汽车企业出口竞争力现状
1 我国民营汽车出口市场占有率国际比较
本文选取国研网汽车工业数据，将中国与美国、加拿大、日本和韩国的民营汽车出口进行比较。研究发现，日本民营汽车出口的市场占有率水平最高，美国居第二，其次是加拿大和韩国。中国民营汽车企业出口占有率水平很低，2003年约为0，002％，2008年达到0.08％。从2001年到2008年，中国民营汽车出口市场占有率有了很大的提高，但是仍然处于非常低的水平。具体见下图所示。
2 我国民营汽车企业出口显示性比较优势
显示性比较优势指数是衡量一国产品或产业在国际市场竞争力最具说服力的指标。具体公式如下：
RCAij=(Xij／xtj)÷(Xiw／XtW)
其中，Xij表示国家j出口产品i的出口值，Xtj表示国家j的总出口值，XiW表示世界出口产品i的出口值，XtW表示世界總出口值。比较中国、美国、加拿大、日本和韩国的显示性比较优势数据发现，中国的民营汽车企业的出口显示性比较优势几乎为零，处于绝对的劣势。但是显示性比较优势指数处于逐步上升趋势，例如，2003年为0.00032，到2008年升至0.00981。此外，日本的出口显示性比较优势最大，2008年达到2.79，加拿大的优势有所下降，由2001年的2，25下降到1.44。美国的显示比较优势有所提升，从2001年的0.93升至1.1。
3 我国民营汽车企业贸易竞争力指数
贸易竞争力指数是对国际竞争力分析时比较常用的测度指标之一，它表示一国进出口贸易的差额占进出口贸易总额的比重，即TC指数=(出口额一进口额)／(出口额+进口额)。该指标作为一个与贸易总额的相对值，剔除了经济膨胀、通货膨胀等宏观因素方面波动的影响，即无论进出口的绝对量是多少，该指标均在-l和1之间。其值越接近于0表示竞争力越接近于平均水平；该指数为-1时表示该产业只进口不出口，越接近于-1表示竞争力越薄弱；该指数为1时表示该产业只出口不进口，越接近于1则表示竞争力越大。运用该指标研究我国的民营汽车企业发现，近年来，我国民营汽车企业的竞争力得到显著改善。2003年贸易竞争力指数为-0.81，到2008年逐渐升至0.55。这说明，我国民营汽车企业的竞争力得到了显著加强。
二、制约我国民营汽车企业出口竞争力的因素
虽然我国民营汽车企业出口方面有了较大的提高，但是在竞争力方面仍然处于很低的水平。制约我国民营汽车企业出口竞争力的要素包括：
1 创新研发水平
近年来，虽然中国的民营汽车企业，特别是吉利等杰出代表，走出了一条独特而成功的自主创新道路。然而相对于发达国家的汽车企业来说，中国大多数的民营汽车企业在研发方面还存在着明显的差距。由于自主创新研发水平有限，出口汽车企业在核心技术方面不具有竞争优势，在全球的资源配置中处于被动地位，这深刻地影响着中国民营汽车企业的出口竞争力的提高。
2 汽车品牌
品牌作为一种极其重要的无形资产，不仅可以帮助企业存储商誉、形象，还可以通过与顾客建立品牌偏好，建立忠诚度，这将有效地降低宣传成本。另外品牌还能形成一种特有的企业文化，有助于打造一种良好的工作氛围，给员工以士气、志气，使员工精神力量得到激发，从而更加认真、努力的工作。我国民营汽车企业在国际市场上知名度比较低，消费者对于进口的中国的民营汽车认识不深，缺乏印象，这大大降低了顾客的购买意向，也影响了中国民营汽车国外市场的拓展。
3 出口营销渠道和市场集中度
我国民营汽车企业出口市场主要集中在非洲、南美洲、中东、俄罗斯等地区，总体来讲，这些地区普遍比较落后，消费水平偏低。消费是推动企业生产的根本动力，一个地方如果消费水平有限，在一定时期内的市场空间也是比较有限的。我国民营汽车企业的出口销售渠道狭窄不利于企业自身的发展和出口竞争力的提升。此外，过高的市场集中度不利于风险的分散。
4 信息化水平
一辆汽车大概需要1万多个零部件，因而汽车行业的组织和管理异常复杂，它的数据处理难度是任何其它产业都难以相比的。当前世界汽车工业约70％的技术创新来源于电子技术的应用。近年来，虽然我国汽车行业对建设电子商务系统也有较高的热情，有的企业甚至已经成立了专门的信息化公司，普遍采用了现代信息技术与制造技术相结合所形成的各样先进技术，但是民营汽车企业在信息化方面投入不足。与国内的大型汽车企业及欧美发达国家汽车企业相比存在较大的差距。信息化水平制约着民营汽车企业出口竞争力的提升。
5 售后服务保障体系
我国民营汽车企业多以低价进入国际市场，在客户的售后服务保障体系方面很不健全。相对于具有系统化客户关系管理方法的欧美发达国家汽车企业来讲，我国民营汽车企业还有很长的路要走。在众多的汽车企业中，消费者倾向于选择能够获得更多附加值的服务，这已经成为一种非常重要的市场竞争力。
6 汽车生产及营销管理制度
我国民营汽车企业管理理念相对落后，依赖经验管理为主的粗放管理模式。落后的管理制度严重制约着汽车生产的效率和成本。可见，管理制度的不断完善有利于为我国民营汽车企业出口竞争力的提升提供坚实的基础。
三、提升我国民营汽车企业出口竞争力的路径及对策
1 推动民营汽车企业的资本多样化
我国民营汽车企业由于受资本规模的限制，融资渠道不畅通，不可能大规模的组织研发和生产。所以，要提升出口竞争力，必须要鼓励个种类新的资本进入民营汽车企业，充实资本实力，追求规模经济效应，降低单位产品成本。
2 积极培育民营汽车品牌
民营汽车的品牌建设对于竞争力的提升至关重要。汽车品牌的建设需要很长的历史积累和科学的营销战略。民营汽车企业应该通过合资和合作的方式，力争在汽车质量和档次上更上一层楼，逐步建立顾客对民营汽车品牌的认可度和忠诚度。
3 完善民营汽车企业的售后服务及管理体系
售后服务成为当前买方市场下的主要竞争领域。良好的售后服务会极大地提高产品的竞争力。对于汽车类产品，顾客尤其关注售后服务和维修保障。可见，建立广泛的维修网点，给与客户充分的售后保障是提升竞争力的主要途径之一。
4 加强与国外大型汽车企业的合作
我国民营汽车企业为了弥补资金的不足、管理经验的缺乏、技术的落后等问题，可以积极探索与国外知名大型汽车企业合资或合作生产。通过技术溢出效应提升产品质量，获得先进管理经验，并可以借助大型汽车企业的营销网点和渠道打入国际市场。
5 实施错位竞争战略
我国民营汽车企业起步晚，实力较弱，不可能与大型知名汽车企业在同一层次上展开竞争。但是，另一方面，市场需求是多样化的。国内外大型知名汽车企业不可能满足客户所有的需求。所以，民营企业应该采取错位竞争战略，避开与国内外大型知名企业的正面竞争，积极研发新型汽车产品，满足特定客户的需求。
参考文献：
[1]王鹏：浙江省民营汽车企业发展模式研究及启示[J].经济师2010／12.
[2]左田园.浅析中国汽车产业发展战略[J].现代商业，2010／55.
[3]林怀斌.中国汽车出口和发展海外业务的新机遇[J].汽车与配件，2009(25).
[4]薛文,谦叶斐：国外汽车营销的成功做法及其借鉴[J].经济研究参考.2007(41).
[5]翟瑞红：浙江省汽车零部件产业集群研究[J].科技创新导报2010／25.
企业国际营销战略论文范文第4篇
摘 要：近年来，我国新式茶饮市场发展迅速，规模不断扩大。如何克服新式茶饮行业进入门槛低、技术要求不高、产品同质化现象严重等不足，实现行业创新，已成为各新式茶饮企业关注的热点问题。湖南本土新式茶饮品牌——茶颜悦色，是湖南省乃至全国发展最快的新式茶饮品牌之一，本文以茶颜悦色的营销模式为研究对象，结合差异化、附加价值、功能化及共鸣的4V营销组合理论，分析其在新式奶茶市场的差异化营销战略，希望通过对茶颜悦色品牌的营销战略分析，为我国新式茶饮品牌的营销起到借鉴作用。
关键词：4V营销理论;差异化营销战略;“茶颜悦色”的营销模式
一、前言
随着我国社会经济的健康持续发展，居民收入水平不断提高，新兴服务消费结构正逐步取代传统大宗消费结构，品质化日渐成为消费主流。我国奶茶行业在经历了粉末冲调、茶末+鲜奶冲泡两个阶段后，以健康、营养、时尚、新奇为卖点的新式茶饮迅速占领市场，获得广大青少年、都市白领的喜爱与追捧。
新式茶饮指采用上等茶叶，利用先进萃茶技术提取的浓缩液为原料，辅加新鲜牛奶、动植物奶油或各种新鲜水果调制而成的饮料。据NCBD（New Catering Big Data）数据显示：2018年，新式茶饮消费者规模为2.35亿人，2019年突破3亿人，预计2020年将达到3.65亿人（如下图1所示）;2018年我国新茶饮市场规模达到534亿元，同比增长26.5%，2019年达到702亿元，预计2020年将达到890亿元，2021年将突破1000亿元（如下图2所示）;新式茶饮门店由2017年的19万家增至2018年的45万家以上。
门店场景化、工作效率化、销售数据化、服务人性化是推动我国新式茶饮市场快速发展的重要手段，这使得“传统奶茶时代”信息断层、客户易流失、转化率低下等劣势，转变为“新式茶饮时代”数据联通、高效、精准营销的优势。然而，我国新式茶饮行业也面临着诸如进入门槛低、技术含量不高、利润丰厚导致竞争者颇多、新式茶饮品牌扎堆出现、同质化现象严重等不足;同时，经过多年的发展，我国一线城市新式茶饮行业市场趋近饱和状态，新式茶饮品牌正逐渐向三四线城市蔓延并集聚，如何打造适合目标群体的新式茶饮产品、提高产品知名度、加强品牌升级、优化供应链管理、控制企业成本是众多新式茶饮品牌亟待思考并加以解决的问题。基于4V营销理论的差异化战略是新式茶饮品牌转型升级的有效途径之一，本文以湖南本土新式茶饮品牌——“茶颜悦色”的营销模式作为研究对象，探析我國新式茶饮品牌如何通过4V营销理论进行差异化营销。
二、4V营销理论概述
随着世界经济的飞速发展，市场需求、营销观念、营销模式都在持续不断地变化与发展，市场营销组合理论也随之不断演化。自1950年，美国营销专家尼尔·鲍顿提出市场营销组合概念后，密歇根大学教授杰罗姆·麦卡锡将市场可控因素总结为以价格、产品、渠道和促销为基础的4P理论;之后为了满足“顾客需要什么”及“如何才能更好满足顾客”两大主题，美国学者劳特朋教授提出以消费者、成本、便利、沟通为基础的4C理论;2001年，美国学者唐·舒尔茨顺应信息时代的变化趋势，提出4R（关联、反应、关系、报酬）营销组合理论，以便实现企业与顾客的互动共赢。进入21世纪，互联网的发展与高科技产业的兴起，我国著名学者吴金明等提出了4V营销哲学观，该理论从差异化（Variation）、功能化（Versatility）、附加价值（Value）与共鸣（Vibration）四个层面，强调企业应提供更高柔性的产品或服务，以差异化的营销方式，满足顾客个性化、情感化需求，从而获得核心竞争力。
三、茶颜悦色品牌营销策略分析
2013年底，以中国风为主题的新式茶饮——茶颜悦色正式在湖南长沙营业，中式呈现与西式制作结合，文艺范十足，吸引了全国各地的奶茶粉丝前来品尝;2015年，湖南茶悦餐饮有限公司成功申请茶颜悦色品牌，并以长沙核心商圈为基点，在各个繁华地段设有其特色门店，茶颜悦色品牌营销获得巨大成功。2019年，茶颜悦色品牌获得天图资本、阿里关联企业的投资，进入快速扩张期;2020年，茶颜悦色门店已达200余家，基本完成长沙全面积覆盖目标，并准备在武汉、常德开店。研究发现：作为湖南省发展最快、最具潜力的新式茶饮品牌，茶颜悦色品牌在市场营销过程中充分利用并遵循4V营销理念，树立自身品牌识别度，在短短7年内培养了一批具有高度品牌忠诚度的用户，其差异化营销战略对于我国新式茶饮行业的市场营销具有重要的借鉴作用与指导意义。
1.差异化的实现
（1）产品差异化，凸显独特品味
在现代市场竞争环境中，企业依靠产品、服务、技术、市场等资源的异质性，实施差异化战略以形成自身核心竞争力。1980年，Oliver构建了一个由期望、认知绩效、确认度、满意与持续购买意愿五个维度组成的期望——确认理论模型，即消费者在选购产品前会产生一种期望，在消费体验后，消费者会根据感知质量对产品或服务的实际绩效形成新认知，并根据绩效与购前期望的对比，产生消费者满意度。茶颜悦色产品以“鲜茶+奶+奶油+坚果碎”和“茶底+鲜奶”组合为基础，将中国的茶文化与西方的咖啡工艺完美结合，凸显茶味层次感，并根据消费者个性偏好定制产品甜度、温度与容量大小，提出“一挑、二搅、三喝”的品尝诀窍，正是这种独特的产品质量、产品体验、产品创新的差异化战略，给用户带来高满意度及有效的口碑传播，实现了其产品差异化营销策略。
（2）形象差异化，展现国风之魅
企业形象战略（CIS战略）是有计划、全方位、全时段对企业形象各要素进行的精心策划，进而促使企业形象的物质表征、社会表征、精神表征优于其竞争企业的一种战略。茶颜悦色的品牌定位为新中式茶饮，并抓住视觉识别（VI）这一重要要素，将中国风的企业视觉设计风格通过以下四个方面展现：①企业LOGO：采用标志性的朱砂红，由古代仕女、团扇、八角窗等传统中式符号组成，简洁醒目，极具古典韵味;②门店装潢：以中式风格为基调，各门店根据选址环境的不同而各有差异;如：江枫渔火概念店，以黄色和深棕色为主色调，木制深棕色小桥与庭院，搭配浅黄色木质的屏风，加以重重叠叠的假山和轻快环绕的流水，带给消费者轻松悠闲之感;竹林煮茶概念店以竹林煮茶为主题，以竹和瓦片为主设计元素，将绿色的灯光导入亮白的空间，诠释了竹间赏茶的雅士风格;此外还有好多鱼概念店、活字概念店、幽兰阁概念店、桃花源概念店、别有洞天概念店等，不同的概念店从不同侧面、不同角度诠释着中国特色的主题。③饮杯设计：茶颜悦色的饮杯画或来自宫廷画家郎世宁，或来自其他中国名画，让消费者在饮茶之余，还能欣赏中国名画，既体现了企业的高雅文化境界，又能凸显消费者的品味;④产品命名：茶颜悦色将绿茶、红茶、奶盖茶分别命名为“浣沙绿”、“红颜”和“豆蔻”，其单品命名也富含诗意，如：幽兰拿铁、声声乌龙、人间烟火、烟火易冷、筝筝纸鸢、风栖绿桂、蔓越阑珊、桂花弄;在今年特殊毕业季期间，又推出花香类沫泡篇“栀晓”;立秋后，上线“少年时”，初尝便可感到些许精神为之一振的张扬朝气......，总之，茶颜悦色以营销美学为理论基础，通过视觉营销设计对其品牌进行感官体验与设计，在新式茶饮市场，全方位体现差异化的企业形象战略。
（3）市场差异化，实施效果显著
准确的市场定位是商业项目运作成功的重要一环。茶颜悦色是以“中茶西做”为特色的新型鲜茶店，其市场定位在各大高校周边及城市核心商圈，目标客户群体为18-35岁的青年或都市白领，这些人时尚、创新、积极，喜爱尝试新的产品或服务，在努力学习或者工作之余，会“停下来”享受一下文艺青年的慢时光。茶颜悦色瞄准市场需要变换，准确抓住了用户群体的心理与需求，不断优化市场营销组合要素，制定差异化营销策略，从而迅速打开长沙市场。自2013年开业至今，仅湖南长沙地区茶颜悦色已有200余家直营店，且长沙主流商圈基本实现“十米一店，一街十店”的高密度布局。
2.附加价值的创造
（1）开发文创产品，带来意外惊喜
企业在追求造型美感的同时，开发具有文化自信与民族精神的文创产品，才能真正走进顾客内心。茶颜悦色将中国传统文化融入文创产品中，基于产品系列特点，研发了具有既追求造型美感、体现茶颜悦色品牌特点，又蕴含文化传统、民族精神的文创产品，如茶叶、茶具、茶罐、书签、古扇、文件夹、笔记本、文化衫、手机支架等，众多与消费者生活息息相关的文创产品，不仅融入了消费者生活，更植入了他们的内心，被粉丝们称为“最会做茶饮的文创店”。
（2）建立经营哲学，产生愉悦情愫
经营哲学是企业为其经营活动确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。茶颜悦色尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，坚持诚信、共赢、开创经营理念，以全新的管理模式和卓越的产品品质用心服务于每一位顾客。茶颜悦色用年轻人乐于接受的方式做着传统文化的传播，店员在点单时称男士为先生，女士为小姐，点单后称顾客为小主，且门店常备有红糖、花露水、创口贴、十滴水、风油精、暖宝宝、维C等各类物品;2020年新冠肺炎疫情暴发后，茶颜悦色首次推出外卖服务，且设有专门针对外卖的品牌“知乎茶也”，用瓦楞纸做外包装，可保温3小时，加之防漏杯盖、吃法小贴士、芝士碗、环保纤维纸巾等，充分体现了企业用心服务的文化理念。
3.功能化的设计
（1）设计盈余服务，关爱每位顾客
茶颜悦色根据市场竞争状况和自身的资源条件，建立和发展差异化盈余服务优势，使自身服务在消费者心中形成区别并优越于同行竞争者的独特形象，这些都体现在茶颜悦色的服务细节上。如：消费者点单后，会得到一块手持震铃，一旦奶茶做完，铃则自动震动，这个细节既能起到温馨的提示作用，又能引起消费者对品牌的关注与好感。Aizen、Fishbein等认为顾客忠诚是一种情感态度忠诚，是购买意愿、喜好程度、推荐意愿的结合。在茶颜悦色的每张消费小票上都印着一句话：只要您觉得口味有异，请果断行使“一杯鲜茶的永久求偿权”，这是茶颜悦色“从顾客来，到顾客中去”指导方针的真正体现与落实，体现了其“细节有内容，有温度”，以细节服务于消费者，最终实现顾客忠诚的经营理念。
（2）实施联名营销，深挖营销价值
在互联网经济时代，顾客接收信息的程度因网络技术的发展而变得更加广泛，如何抓住市场热点，吸引顾客注意力是企业值得思考的问题。茶颜悦色为增加产品曝光度与话题传播性，衍生新产品，探寻非产品功能，先后携手御泥坊联名定制“茶”护肤新品，形成美妆同盟;与喜茶合作，通过微博、微信、B站、线下门店等途径，讲述“阿喜长沙会茶颜”的动漫故事，实现同行联名营销。
4.共鸣的产生
（1）实现顾客参与，培养主人翁意识
茶饮是社交属性和多元化生态消费理念的表现方式之一，只有当消费者持续、稳定的实现效果最大化的满足后，他们才能对产品产生忠诚度，并逐渐成为忠实的消费者。在长沙茶悦餐饮集团，茶颜悦色品牌的各项活动策划（如产品命名、包装风格等）均可由顾客主导;杯画创意与设计等由顾客推荐或评比;口味变幻、新品上市等由顾客抉择等，茶颜悦色充分利用社会媒体作为接触和沟通的桥梁，邀请消费者出谋划策，最大程度提高消费者的参与度与主人翁意识。茶颜悦色正是通过这种独特价值与创新服务，使用户获得最大程度的满足与体验，最终达到共鸣的效果。
（2）关联互动频繁，拉近顾客的距离
如何建立自身品牌的壁垒是品牌营销成功的关键因素之一，但产品、顾客与体验仍是零售业最重要的本源，这很大程度上依赖于企业与顾客的关联互动。茶颜悦色建立了1 to 1的直接模式，通过员工亲自教消费者如何正确品尝奶茶，让管理者、员工与消费者建立零距离的接触，以及通过微信、微博平台的互动，真正实现粉丝与官方号之间、粉丝與粉丝之间的互动，拉近了顾客的距离，为开展营销活动奠定了良好的受众基础。
四、结语
目前，我国新式茶饮市场前景广阔，发展势头向好，但针对新式茶饮品牌营销策略研究较少，茶颜悦色品牌顺应了时代发展，应用4V营销理论，通过各种差异化战略的结合，拓宽消费者诉求点，满足消费者多维需求，从而使得茶颜悦色品牌在竞争激烈的新式茶饮行业独占鳌头。我国新式茶饮企业应积极利用差异化营销策略，提高自身核心竞争力与品牌辨识度，培育消费者忠诚度与价值认同感，进而实现茶饮企业的可持续健康发展。
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企业国际营销战略论文范文第5篇
主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。
访谈嘉宾：黄京明，国家能源集团信息技术有限公司企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）首席顾问、ERP系统部总经理，清华大学自动化系硕士研究生，工程师，在大型企业信息化方面有深厚的理论基础和丰富的实践经验。
区分项目成功和项目管理成功
丁荣贵：要想管好项目，我们首先要知道什么是成功的项目，什么是失败的项目。您看待项目成功或失败的准则是什么？
黄京明：一个成功的项目，它最主要的准则是满足了项目相关方或者项目主要相关方的诉求。我们要在整个项目建设过程中，了解各相关方对于项目的诉求，并从项目启动一直到项目收尾的全过程中，不断动态理解和满足这种诉求。这件事说起来好像比较简单，但在实际落地过程中，还是有不少要考虑的方面。每个项目相关方的参与度或者重要程度及对其意见采纳的程度都是不一样的，这些都需要项目管理人员从整体上统筹考虑。
丁荣贵：我很同意您的看法，项目成功实际就是要让项目相关方的诉求得到满足。有一个例子可能大家都知道，就是悉尼歌剧院。悉尼歌剧院实际上是大大超期和超预算了，但人们现在依然认为，如果没有这个项目，悉尼就没有这么典型的地标性建筑，或者更进一步说，悉尼的标志就有问题。所以，相关方的诉求也有局限性。对于一些直接诉求而言，如果放在更大的范围和更长远的历史进程去看，它们又会不一样。这个问题您是怎么考虑和解决的？
黄京明：对于项目相关方来说，应尽可能建立和遵守项目章程，其中，应该尽可能把相关方对项目成功的准则识别出来并以相对明确的机制确立下来。换句话说，项目章程是项目管理的依据，也是项目成功与否的依据。像您刚才说的对悉尼歌剧院这种项目的评价，它其实已经超出了在项目策划期间大家能够考虑的因素了。项目章程确实涵盖不了这么广的时间跨度和受众跨度的范围。从长远来看，悉尼歌剧院是一个成功的项目，但不意味着它的项目管理是成功的。
丁荣贵：也就是说，项目成功与否要站在不同的相关方角度来看。如果站在项目经理角度来看，在规定的时间和费用之内完成了，达到质量标准了，或者说项目章程中的要求都达到了，应该就算是项目成功了，但社会对这个项目的看法可能还不一样。
黄京明：应该有广义的项目管理和狭义的项目管理的区别。我们通常说的大多是狭义的项目建设过程中的管理。但是定义一个项目是否成功，还得再上升到广义的项目管理，即上升到企业经营层面甚至社会运营层面，不能单纯以项目经理的视角看项目。
丁荣贵：对。项目成功和项目管理成功不一样。（美国）项目管理协会（PMI）提出的“人才三角”模型就把项目经理的技能拓展到领导力、战略和商务管理技能方面。
黄京明：项目成功和项目管理成功确实是要区分的，我们在有些场合会混淆这二者。
项目成功有赖于项目经理对项目章程的理解程度
丁荣贵：您刚才谈到项目章程，我觉得这个名词是非常重要的。大家比较熟悉项目任务书、项目合同这些说法，那么项目章程和项目任务书、项目合同之间的区别是什么？
黄京明：这是我学PMP认证最有收获的一点。《PMBOK 指南》花了很大篇幅讲项目启动阶段，尤其是关于项目章程的制定方面。我刚学的时候，对项目章程理解也比较片面，觉得就是项目任务书、项目计划这类东西。实际上，项目章程远超出项目任务书的内容。项目任务书只是项目要实现的工作内容的一个技术表述，而项目章程更多的是在确立项目管理体系和模式要发挥的作用，这有点像公司成立的时候要制定公司章程。公司章程要确定各股东占多少股份、相互之间的责任分配、未来的利润分配方式等。项目章程也类似，要确立项目整个存续期间的管控模式。
丁荣贵：这就像每个国家都要有一部宪法，因为它决定了国家治理的整体架构。项目章程也是一样，无论是项目启动也好，结束也罢，它的整体原则框架都在项目章程中。项目章程是项目治理层面的而不仅仅是项目管理层面的工作。您强调项目章程对一个项目的成功很重要，我很认同，没有这个，仅靠项目经理的努力，想把项目做成是很难的。
黄京明：这也是资深项目经理和资历浅的项目经理体现差距的一个地方。换句换说，对项目经理而言，他对项目章程的理解程度体现了自身的项目管理水平。
丁荣贵：项目经理对项目章程的理解程度对项目成功来说是非常关键的。那么，在制定项目章程的时候，项目经理能够发挥作用吗？或者说怎么才能发挥作用呢？
黄京明：能否从零开始把项目章程制定出来是判断项目经理是否成熟的一个重要标志。成熟的项目经理能够通过自己的经验和思考更有效地把各方资源都调动起来，以项目团队的形式把一个项目高效做起来，这些都体现在项目章程的定义过程中。这是项目经理要去发挥自身关键价值的地方。普通的项目经理可能甚至都意识不到要做这件事，他们会单纯地从项目任务书、项目计划入手，机械地去做了。
慎重选取项目开发模式
丁荣贵：项目成功与项目本身的开发模式可能也有关系。您所在企业做的信息系统项目就有很多开发模式，开发模式对项目成功的影响有多大？您认为应该怎样选择合适的开发模式？
黄京明：现在信息系统的开发模式有两个大的主流方向：一种是基于套装软件或者说成熟产品，再輔以一定量的开发工作，我们称之为套装软件实施模式；另一种就是完全自开发，从代码做起，这叫定制开发模式。项目应该如何选择技术路线，这就看它与产品的契合度，要结合业务特点、产品特性、成熟程度、运维的整体效果综合考虑。定制开发模式又分为瀑布式开发模式和敏捷开发模式。我不敢说敏捷开发模式就一定是全部业务的主流开发模式，瀑布式开发模式还是有其存在的必要性。可以说，这两种开发模式都对企业有价值。
丁荣贵：敏捷开发模式适用什么样的场合？一家企业想推进敏捷开发模式，它需要具备什么样的条件？
黄京明：这跟业务形态有关。如果企业业务的灵活性大，以我为主的项目占大多数，敏捷开发模式就比较适合，因为企业不需要也没法去获取所有的客户需求。此外，如果企业业务组织本身灵活性很高，业务规则变化很快，势必采用能够支持快速迭代的敏捷开发模式。
在传统企业内部或单一稳定业务领域，需求方是明确的，需求的稳定性也比较强，我还是不太建议用敏捷开发模式，瀑布式开发模式可以更好地保证质量和进度。目前，敏捷开发模式在互联网企业应用最广泛，因为这些企业基本上是以产品为中心的，需求是产品团队通过头脑风暴或者少量用户调研获取的，更多的是拼速度，以便快速抢占市场，把产品功能在用户层面直接进行验证。对于传统企业而言，其实试错成本是很高的。因此，企业在选择项目开发模式时要慎重决策，考虑自身能不能承受相应的试错成本。
丁荣贵：这些观点确实很重要。敏捷现在是很热的一个词，但是对很多企业来说，如果不考虑自己的业务特征、项目特征，盲目赶时髦，很容易得不偿失。不仅敏捷项目管理如此，泰勒制也是如此。在创新的时代，大量的企业还没有达到泰勒制的科学管理程度，泰勒制仍然有很大的应用空间。因此，到底选择哪种管理模式，企业还是要因地制宜。
切实体现PMO的价值
丁荣贵：您觉得一个项目队伍应该怎么组建才有利于项目成功？对一名项目经理而言，他选什么样的队伍才有利于把项目做成？
黄京明：组建队伍，核心还是要有一个类似中心组或者说项目管理办公室（PMO）的组织。项目经理要有相应的抓手，也要有值得信赖的组长、核心专家去帮助自己分解、执行项目任务。项目经理能够亲自选取这些核心人员是最理想的。
丁荣贵：PMO真正的价值是什么？
黄京明：我理解的PMO有两类——项目PMO和企业级PMO，它们是不一样的。项目PMO要深入项目管理一线，协助项目经理共同推进项目；企业级PMO更多的是在人才培养和项目管理体系建设等方面发挥作用，它对项目的问题或者价值判断并没有那么明显和直接，更多的是第三方监督。当然，这两类PMO都需要存在，只有项目PMO，企业整个管理层的制度或者知识的积累就会偏弱；当企业业务发展到一定规模时，对建立企业级PMO自然就有诉求。项目PMO是必不可少的，每个项目都要有，只是或大或小的问题；企业级PMO不是一个必选项，但是对有意加强整体项目管理水平的企业来说，构建一个企业级PMO是必须要做的事情。
丁荣贵：若干年前，在IT行业，能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）很火，这几年好像听起来不那么火了。您对CMMI是怎么理解的？它的价值究竟有多大？
黄京明：软件开发成熟度和项目管理成熟度还是不太一样的。软件开发更多地倾向研发工作，通过软件开发成熟度来确保代码开发的质量和效率。拿到相应认证的话，可以说这个团队交出来的代码质量是可靠的、足够好的。但是软件开发工作对于软件开发项目来说只是其中一部分，项目管理还要考虑其他各个方面。譬如，企业对外承接业务，不是承接纯粹的外包开发任务，还是要以项目为主。我国软件的专业化分工还不是很成熟，所以大家倾向以项目来实现交付，而不是以產品或软件实现交付。在这种环境下，最终交付的是项目，只靠一个软件开发成熟度来支撑就略有不足，这可能就是CMMI应用范围受限的一个原因。
丁荣贵：您确实回答了我的疑问， CMMI还是范围太窄了。PMI若干年前也提出组织级项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3），好像这几年PMI也不是特别推它了，这里面的原因是什么？
黄京明：我觉得这就像我刚才说的PMO的价值，OPM3属于组织级项目管理，它是一个锦上添花的东西，而项目PMO才是雪中送炭、必不可少的。在企业发展成熟度还不够的时候，大家的关注度还没有到这个层面，强行给企业设定一定的规范，收益还不够明显。但是单个项目推行PMO的收益还是非常明显的，这是值得大家关注的重点。
发挥党建在大型项目中的关键作用
丁荣贵：企业的项目种类很多，企业的特点也不一样，用一种框架去推给所有企业是不合适的。对于综合性的、大型项目来说，总要有一些框架让大家取得共识，这一点对项目成功来说也很重要。从您个人的体会看，有什么好的方法？
黄京明：2020年，我所在的国家能源投资集团有限责任公司（下称“国家能源集团”）实施了国家能源集团一体化集中管控系统建设项目（下称“一体化项目”）。因为国家能源集团的体量比较大，一体化项目规模在行业中也是近几年最大的一个，行业的关注度很高。国家能源集团整合之后，新的领导班子上任，对信息化整体建设速度要求很高，只给了项目组一年时间。于是项目组就想尽办法，把一体化项目在全集团范围内去推动，最终实现了9个月上线。
通过这个项目，项目组也摸索出一套行之有效的管理方法，第一个就是党建引领、文化聚力。在近年的大型信息化项目中，一体化项目可以说是比较系统地提出了党建融合的工作思路。该项目覆盖国家能源集团80家二级单位，最终用户有10多万人。项目组前前后后有1 000多人，参与的关键用户达4 000多人，这是一个庞大的项目组，又有庞大的受众范围，怎么能让大家都在一个快节奏下共同工作？国家能源集团信息化管理部（下称“信息化部”）领导提出，要在项目上建设临时党支部，将党建的要求融入项目建设中。实践证明，这是行之有效的。
丁荣贵：这个我非常感兴趣。一提起党建，我们一般认为这是政治方面的工作，但是忘了还有一句话，即“发挥党支部的战斗堡垒作用”。党建是怎么和项目结合起来产生效果的？党支部书记和项目经理是什么关系？
黄京明：一体化项目党支部是一个临时党支部，虽然不是常设的，但也经过了国家能源集团党组的正式批准。党支部书记是一体化项目的总协调人，副书记是项目的副总协调人，分别由来自信息化部和国家能源集团信息技术有限公司的两位领导担任。按照专业分工不同，项目组下设了7个中心组，包括人力资源中心组、财务中心组、电力中心组、煤炭中心组等，还有PMO。每个中心组加PMO都设党小组，中心组组长就兼任党小组组长。可以说，临时党支部的组织体系和项目组是一脉相承的。
丁荣贵：他们平时开展的工作有哪些？
黄京明：项目组成员全职加入项目组，在项目组临时党支部存续期间，这些人不参加原党支部组织的活动，只参加临时党支部组织的活动。党组织对活动的要求很严格，每个党小组每月必须组织一次活动，该活动都与项目上提出来的建设要求有关。党小组比较多的活动是学习国家能源集团领导在一些重要会议上的讲话，把这些会议讲话精神和项目建设要求结合起来，大家要大胆谈看法，党小组要提出落地的措施。
临时党支部每个月也要开会，党支部委员也是几个党小组组长兼任的，包括宣传委员、学习委员、纪律委员等。在一体化项目建设期间，传统上由项目PMO或项目指导委员会要讨论的一些问题就放在临时党支部的党支部会议上来讨论。这样就把原来召开的一些项目会议转变成党支部会议和党小组会议，通过党支部会议制定决策，然后在项目组内再传达。我感觉，党组织的民主集中制形成的决策比传统项目决策的执行效率要高。
丁榮贵：这是非常有价值的，也值得其他项目，特别是大型项目借鉴。我们在谈项目管理工作的时候，往往局限在项目本身。但是如果大家没有高度统一的思想认识，如项目目标与企业战略，甚至与国家利益保持高度一致，大家的使命感可能就不强。另外，一体化项目党支部的民主集中制体现得也很充分，又和一定的政治意识关联起来，所以项目组成员的执行力很强。
黄京明：党小组会议和一体化项目确实是紧密结合的。对传统的项目管理工作而言，更多的是企业管理层和项目经理在琢磨。但是一体化项目就不一样了，整个党支部、全体党员都参与，统一了思想，大大提高了执行力。
丁荣贵：党建加强了一体化项目的魂，这也是我国近年来大型项目不断取得令世界瞩目的成就的重要保障。
【后记】
央企不仅在我国经济发展中起着重要的领军作用，央企的管理人员也充满睿智和洞见。黄京明以他的亲身经历提出的对项目成功的看法值得我们借鉴。在对话过程中，他还介绍了国家能源集团在推进一体化项目中的很多成功经验，生动又发人深思。限于篇幅，本文没有刊登这些细节，请读者们关注相关报道。
企业国际营销战略论文范文第6篇
摘要：科学考察我国本土商业零售业的缺陷是提升其竞争力的前提与基础。我国本土商业零售业主要存在经营理念滞后、经营成本过高、规模不太合理、业态结构单一等缺陷，因而创新经营理念、完善经营机制、拓展经营格局、创新经营模式是提升本土商业零售业竞争力的根本举措。
关键词：本土零售业；经营理念；经营业态
The Countermeasures Against the Defects in Chinese Native Retail Business
LIU Ai-jun
(Hunan Institute of Marxism,Jishou University,Ji shou 416000,China)
自2004年12月11日我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以来，世界零售企业50家跨国公司巨头40多家已进入我国零售业市场，而且抢滩迅速，其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、泰国易初莲花等零售巨头已遍地开花。据不完全统计，这些零售巨头自2001年以来在我国各地迅速拓展市场，开设的分店情况如表1。
从表1可以明显地看出，资本的逐利性以及“八国联军”的灵敏嗅觉使中国商业零售业这块诱人的“蛋糕”不得不被分食。以上零售巨头资金雄厚，实力强大，技术先进，连锁化程度高，在规模经营上具有明显优势，我国本土商业零售业与之对比力量悬殊。近年来，随着外资零售业的“圈地运动”骤然加剧，其咄咄逼人态势使我国本土商业零售业市场份额不断缩小，直接影响我国本土零售业市场地位，导致本土零售业市场竞争加剧乃至白热化。因此研究我国本土商业零售业，考究其自身存在的各种问题与缺陷，探寻各种行之有效的对策，对本土零售业的生存与发展是一项十分重大而紧迫的战略任务，是构建我国社会主义和谐社会一项重要的时代课题。
一、本土商业零售业的缺陷
纵观我国本土商业零售业的变迁历程，可以明显地发现其内在缺陷主要表现为经营理念滞后、经营成本过高、规模不太合理、业态结构单一等主要问题。
（一）经营理念滞后
根据现代营销理论，经营理念是否始终做到与时俱进，在进很大程度上决定着企业的成功与否。由于零售业是直接面对顾客的，因此必须把服务质量放在首位，树立“以顾客为本”的经营理念。然而，目前我国大多数本土零售业在经营理念上还存在着把“顾客是上帝”仅仅当作一种时髦的口号，并没有真正理解其深刻的丰富内涵，如本土零售业在当企业利益与顾客利益发生冲突时，并没有将顾客的利益放在首位，就可能有意无意、或多或少地与现代营销理念相违背，像这种以商品推销为中心的传统经营理念仍然支配着本土零售业的行为。此外，对外资零售业的某些经营方式也仅仅是学其形式，“照猫画虎”，没有形成整体的经营模式。如本土零售业在随着外资零售业的大举进军的同时，经营管理者们也逐渐地了解了一些现代营销理念，但本土零售业只片面注重员工的微笑，不注重对员工进行专业知识的系统培训，片面注重商业中的竞争，不注重各本土商业零售业之间的合作，以达到“双赢”的效果等问题。有些本土零售业甚至保留过去那种依靠政策保护、地段优势、稳定的货源等优势经营的粗放型模式，因而面对各种新业态的竞争他们就表现出不理解、不适应的无奈之举。
可见，正是由于本土零售业的经营理念滞后，仍以旧的思维模式来定位消费者，导致我国本土零售业在激烈的市场竞争中难以摆脱目前的困境，不能突围。
（二）经营成本过高
根据现代经营成本理论，商业零售业经营成本的高低是决定企业是否赢利以及赢利多少的关键性因素。经营成本是指商业零售业在经营过程中各种经济资源的价值损耗，通常包括商品采购成本、商品储存成本、商品销售成本以及管理成本等主要方面。
然而，据不完全统计，我国两万多家本土零售业的经营成本普遍过高，毛利水平相对太低，其主要成因是由于没有形成统一的物流网络，有些产品经常要经过许多中间环节才能到达顾客手中。而外资零售业则在具有一定规模化优势的基础上，采取大批量买断方式进货，低价采购，不经过中间环节而直接卖给顾客。此外，外资零售业在经营管理上采用企业时点销售系统（POS）、管理信息系统（MIS）、附加值通讯网或电脑资讯网络系统（VAN）、电子交换系统（DEL）等一系列电子技术进行现代化的管理，更进一步降低了企业的运营成本。通过对世界零售业巨头沃尔玛与我国零售业平均经营成本及利润率等数据资料的统计分析即能充分佐证我国本土零售业的经营成本过高这一事实，如表2。
（三）规模不太合理
根据现代营销理论，规模是否合理是一个零售业赢利与否的重要因素。随着我国社会主义市场经济的进一步发展和改革开放的进一步深化，外资零售业大举进军我国，对本土零售业有很大的冲击。近年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行着规模和数量的扩张。与外资零售业相比，我国本土零售业的规模劣势主要表现在两方面：
一方面是整体规模劣势。目前，我国本土零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1/1 具体情况见表3。
另一方面是单店规模劣势。当前，我国本土零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。具体劣势见表4。
（四）业态结构单一
根据现代营销理论，业态结构是否合理是制约商业零售业发展的又一重要因素。目前，我国零售业的主要业态是百货商店，而超市、购物中心、专卖店、连锁店等在规模与数量上都存在明显不足的劣势，业态结构不合理是制约我国本土商业零售业发展的重要因素之一。据有关资料统计显示：我国上万平方米的大商场有2000多家，就万人人均拥有的百货商店面积而言，与国际通常的合理标准也相差太远，表5反映了我国本土零售业在数量和质量上的劣势。
由于过多数量和小、弱、散的状态，导致本土零售业效益的必然下降。如在连锁经营方面，销售额占全国零售商品销售额不到3%，而日本为40%，美国超过60%，这说明我国连锁经营的发展还刚刚起步，其触角伸向之领域也微乎其微。目前，我国本土零售业连锁企业拥有的分店数量少的只有2~3家，远远
二、提升本土商业零售业竞争力的主要对策
经过十多年的快速发展，我国本土商业零售业虽然已经初步打造出一批龙头企业，具备了一定与外资零售业竞争的能力，但总的来说，面临的挑战和冲击更大。从上述对本土零售业缺陷的分析可以看出，要真正具备与外资零售业竞争的全面能力，必须从多方面入手，提升本土零售业的核心竞争力，主要对策有以下几方面。
（一）创新经营理念
以人为本是科学发展观的本质与核心。据此，提升本土商业零售业的竞争力首先必须树立并贯彻“以顾客为本”的经营理念，这是零售企业求得生存与发展、实现规模经营的根本思想前提。树立“以顾客为本”的经营理念主要包括以顾客为中心的经营理念和“天天平价，始终如一”的经营理念。
1.以顾客为中心的经营理念
当前，外资零售业是以先进的营销管理哲学指导其经营活动的，其根本要求是强调将企业利润、消费需求、社会利益三方面有机统一起来。因此本土零售业的一切经营活动必须以顾客为中心，采取各种措施，增进并保护消费者和社会公共利益。树立以顾客为中心的经营理念主要包括保证商品质量和实施CS（顾客满意）战略。
（1）保证商品质量
精选高品质品牌商品，确保商品质量，是零售业的生命线。无论是对制造商的品牌商品，还是对零售商的自有品牌商品，都必须保证商品的质量。在高档精品商店，商品价格高，但品质必须与之匹配；在廉价商店，也必须切实做到“低价无劣品、低价无假货”，确保商品质量，甚至应做出“不满意就退货”的承诺，这是吸引广大顾客的重要保证。
（2）实施CS（顾客满意）战略
随着现代市场经济的发展，商业零售业已经进入买方市场阶段，因此商家的一切组织行为活动都必须基于顾客的需要和满意，以顾客为中心，否则都是徒劳无功的（如图1）。
图1明确反映了顾客核心功能和营销整体功能，主要表现为：一是顾客决定了商家财产的价值，没有顾客的存在，商家的一切都是“废物”；二是商家首要任务是吸引顾客并抓住顾客；三是营销的主要任务是向顾客提供高质量的产品，并提高满意度。实施CS战略，要做到“五个必须”：一是必须充分挖掘顾客需求；二是必须健全顾客信息资料档案制度；三是必须定期调查顾客满意度；四是必须及时分析顾客满意度调查的反馈信息；五是必须制定接触顾客的行动计划。
2.“天天平价，始终如一”的经营理念
美国哈佛商学院零售学权威麦克奈尔（Malcolm P.Macnair）的零售业态发展的“车轮模式”表明，新的零售机构最初都是采取“低成本、低毛利、低价格”的经营政策。我国本土零售业发展还不是很成熟，因此必须贯彻“天天平价，始终如一”的经营理念，以夺取更大的市场份额。
一是充分运用现代科技，增强价格竞争能力。目前，我国电子信息技术能力不强，成本控制能力较弱，毛利水平较低，为克服这一不足，必须运用现代科学技术，如运用企业时点销售系统（POS）、管理信息系统（MIS）、附加值通讯网或电脑资讯网络系统（VAN）、电子交换系统（DEL）等，将电子技术运用于流通的各个环节，从而降低经营成本，增强企业的价格竞争能力。二是加强物流系统建设。本土零售业要自建配送中心或联合发展共用的商品配送中心，实现配送共同化，提高配送效率，并向社会化方向发展。
（二）完善经营机制
经营机制是否完善，直接影响着商业零售企业的生存与发展。从机制层面而言，商业零售企业是真正的市场主体，因此要实现零售业的赢利，必须按照市场机制进行运作，这是现代市场经济发展的必然要求。改革开放以来，国有商业零售业在转制方面取得了一定的成效，但还远远不适应市场经济发展的客观需要，国有商业企业还占有一定的比重，见表7。
从表7可以看出，必须完善商业经营机制，转变政府经济职能，让政府真正完全退出市场领域，充分发挥零售业作为市场主体的积极作用，政府只作为有力的宏观调控者发挥自己的作用和行使自己的职能。
1.培育完善的市场主体
市场主体是现代市场经济的基本要素之一，当前，随着经济全球化趋势的进一步发展，本土商业零售业必须积极将自己培育成一个具有国际竞争力的完善的市场主体:(1)培育本土大型零售企业。我国商业零售业要整合本土资源，可通过资产重组、强强联合，将有限的商业资源向优秀企业聚集，发展大型零售企业。如2003年4月，由上海物资（集团）总公司、上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊(集团)有限公司等四家企业合并创建一家销售额超过700亿元的大型零售集团——百联集团，合并重组的百联集团拥有5家上市公司、涉及企业50家等，从而大大提升了企业的竞争力。(2)加强品牌建设。当前，随着技术进步和专业化大生产的发展，商业界同类产品的质量和性能差异不断缩小，而品牌的作用却日益突出，已成为商业零售业抢占市场甚至垄断市场的利器与提升企业核心竞争力的重要标志。加强零售业的品牌建设要做到两方面：一方面，积极开发设计自有品牌产品，注意商品类别的选择，要增强产品的设计开发能力，并制定严格规范的管理体制，实行全面的质量监督和管理，维护自有品牌在顾客心目中的良好形象。另一方面，加强品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的友好关系，用合适的战略及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。
2.加强零售业宏观调控
正确发挥市场经济的作用，还必须加强以间接调节为主的宏观调控，为此政府应在彻底退出市场领域的前提下，充分发挥“看得见的手”的作用。要充分运用经济手段、法律手段加强对本土商业零售业的间接调控。加入WTO以来，为加快本土零售业的发展，我国商务部在政策引导和协调、法律体系等方面采取了积极有效的措施，但目前仍存在一些不利于本土零售业发展的环境因素，如少数地区为了加快引入外资零售业步伐，在土地、税收、硬件配套等方面给予外资零售业超国民待遇，这必然导致他们的利润率越来越高，不利于本土零售业的快速健康发展。因此，政府应继续加大宏观调控的力度，尤其应完善市场流通立法和加大政策引导、协调力度。一是加快相关立法步伐，如制定《反零售企业垄断法》、《大店法》，制约大店的快速发展和单个零售企业规模的无限扩大；二是及时修改、废止不适应本土零售业发展的旧体制沿袭的政策和地方政策，并制定新的合理规划，从而营造良好的市场环境。
（三）拓展经营格局
目前，虽然我国大型百货商场与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等仍处于发展的前期阶段，不仅在规模与数量上存在着明显的不足，而且经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用上更加凸显其弊端。因此，在经营格局的战略定位上，本土零售业应根据我国的基本国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等多种因素的综合判断，拓展新的经营格局——多层次、多业态并存的经营格局。
1.多层次经营格局
本土零售业必须针对居民收入的实际情况，开创经营格局的新局面，健全多层次的经营格局，以满足不同消费者的不同需求。总的来说，就是建立五层次的梯队形格局，见图2。
从图2可以明显的看出：
本土商业零售业的经营格局包括五个层次，当然这一格局随着经济社会的发展也会变得越来越多。第一层次：在富者聚居区设立高档名牌专卖店，以供应特殊消费层人士消费；第二层次：在城市中心设置面向高等消费层的仓储式商场；第三层次：在区域性的商业中心设立面向中等消费层的大型百货店等；第四层次：在新居民区、城郊结合区设立面向一般消费层的大型超级市场等；第五层次：在老城区、居民小区设立分散的折扣店、便利店等。
2.多业态并存的经营格局
本土零售业应抓住机遇加紧重组，拓展多种经营业态，实现由较单一的经营业态向多种业态并存的根本转变。具体来讲，应从以下几方面进行:一是大力发展大型百货公司。大型百货具有以下竞争优势：规模大，价格低，品类齐全，大批量采购，大批量销售，周转快，高水平服务，鉴于我国目前主要是百货公司这一现状，应该采取合并重组的方式整合现有百货公司这一巨大资源。二是大力发展大型综合超市、购物中心、仓储俱乐部、专卖店、专业店等业态经营灵活、价格合适、开架售货、商品丰富，基本能满足社区周围居民的基本要求。综合超市是我国普遍存在的经营方式，是满足人民生活需要的一个重要方式，设置应科学合理，不能过多，更不能盲目扩张规模，同时对消费者的需求变化应及时做出反应。针对不同层次消费者的不同需要，可以设置高、中档层次的专卖店，如烟酒、医药、服装、电器等，专卖店在品种、规模及价格上都有一定的优势，能较好地满足不同层次消费者的个性化和品牌的需要。三是大力发展各种新型零售业态，如折扣百货店、便利店、特许经销店，网络电视电话营邮、邮购营销、会员制营销及步行商业街等。
（四）创新经营模式
虽然建立社会主义市场经济体制的目标模式早在1992年已开始启动，但由于受多种因素的影响和制约，我国本土商业零售业的模式仍明显滞后，亟须改变和创新。
1.健全多角化经营
目前，国内商业竞争日趋激烈，并且还面临“与狼共舞”的严峻挑战，如何在激烈的竞争中求得生存与发展，是本土零售业的一大难题。西方国家商业零售业发展变迁进程表明，经营战略多角化是实现利润最大化并进而获得发展的市场营销战略。鉴于我国本土零售业的竞争力不强，亟须大力调整零售业营销战略方向，使其发展经营战略多角化。本土零售业应该打破传统的商业经营领域，积极拓展其它领域，加大商业向其他产业渗透力度，从而增强自身竞争力。本土商业零售业除了在商业领域大显伸手外，还必须在三个层面积极拓展和健全多角化经营。
第一个层面，向第一产业渗透。根据市场需求，着力寻求商业与农业产业化的结合点，建立利益共享、风险共担的产加销、贸工农一体化组织，充分发挥商业的市场信息、经营服务网络、商业品牌和资金实力等优势，通过定牌生产、品牌经营，从而实现商业与农业的“双赢”。第二个层面，向第二产业渗透。根据市场需求，着力探索商业与工业信息化的结合点，大力开发中间商品牌，利用商业品牌优势，实行品牌生产、品牌经营，以实现商业与工业的“双赢”。例如可以借鉴恒源祥式的“以品牌发展规模，以规模促进品牌”的发展模式，从而提高企业知名度，扩大市场占有率。第三个层面，向第三产业其他行业渗透。针对居民服务性消费支出比重不断增长的趋势，本土商业零售业应开拓多种经营门类业务的大型综合商行，将零售业的经营触角伸向房地产业、饮食业、旅游业、娱乐业等多种领域，形成一种复合型的新兴商业。
2.发展一体化经营
当前，我国本土零售业绝大部分是中小企业且单体经营，它们约占总数的80%左右。为了扩大规模，形成规模经营，产生聚集效应，组建大型零售业集团是改变竞争劣势的一项重要举措。大型商业集团可以实行多种形式的一体化经营，主要有以连锁店为形式的横向一体化经营和以商业企业为主体的工商纵向一体化经营两种形式。实行一体化经营，能最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等方面发挥较大的整合优势、规模优势，从而增强企业的竞争力。
对于以连锁店为形式的横向一体化经营应该实行规范化管理，必须做到“八个统一”：统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范。对于工商纵向一体化经营应该对企业采取“个性化”服务，对症下药，分类指导，如石油石化、汽车、钢材、农资、建材等行业中产销一体化的大型企业及部分内外贸专业公司，实施重点跟踪，全面指导，不断健全营销体系，从而提高自身竞争力。
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(责任编辑：孙桂珍)
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”