提高企业财务管理论文范文第1篇
一、做好财务管理对煤矿企业的积极意义
(一) 有利于提高煤矿企业经营管理的综合水平
财务管理在包括煤矿企业在内的所有单位的内部管理中处于核心位置, 它涉及企业管理各方面内容。而财务管理活动对企业来说, 有很高要求, 需要企业各部门共同参与, 只有各部门首先把部门的经营管理做好, 才能在企业的财务管理中发挥各部门的协同作用。例如原料供应部门, 没有结合企业的生产经营特点, 擅自购进原料, 结果造成企业部分原材料积压, 部分原材紧缺, 从而会影响企业的正常生产经营活动。又如企业销售部门, 如果没考虑企业流动资金的流动性, 充足性, 擅自为扩大销售而大量赊销, 结果可能会造成企业大量应收账款坏账损失, 资金被套, 影响企业资金的流动性。因而企业财务管理的高要求, 会促使企业各部门想方设法做好自己部门的管理工作, 从而提高他们的相关管理水平。
(二) 有利于提高煤矿企业经营管理的效益效率
煤矿企业与其他企业也一样, 是盈利性单位。煤矿企业只有有效降低企业的经营管理成本, 才能为企业创造更高更多的价值。而有效财务管理可规范企业各方面的财务管理行为, 管控财务风险, 降低风险影响损失, 提高企业的经营效益。煤矿企业通过有效的财务管理, 促使企业各部门严格按企业管理的各项规章制度办事, 想方设法做好自己部门的工作业务, 在管理中讲制度、讲方法, 从而在企业整体管理中发挥协同效应, 使企业各方面风险得到有效管控, 提升煤矿企业经营管理的效益效率, 促进企业的健康发展。
(三) 促进煤矿企业经营管理的转型升级
煤炭是一种非再生能源, 煤炭有限性促使煤矿企业做好企业的转型升级, 优化产业结构, 而做好煤矿企业财务管理, 有利于煤矿企业经营管理的综合水平, 提高煤矿企业经营管理的效益效率, 进而提高企业的生存力与发展能力。同时, 做好煤矿企业财务管理, 可以提高企业的财务信息质量, 从而使以财务信息为基础的企业决策信息更加科学合理, 即使企业因盲目投资带来损失, 又能获得市场投资信息的先机, 促进企业向更好的方向发展。
二、当前煤矿企业财务管理存在的问题
(一) 财务管理环境尚欠健全
首先煤矿企业对财务管理没有正确的认识, 还停留在传统的财务管理模式中, 认为财务管理就是收收付付现金、做做账、出出报表、报报税, 因此把企业的财务管理看成是企业财务部门的专职工作, 企业上下干部员工平时对财务管理工作很少参与, 甚至不管不问, 致使企业财务管理的作用没有得到应有的发挥。其次财务管理制度尚欠完善。时代在进步, 企业财务管理的方法方式需要不停地更新改进, 同样企业的财务管理制度也要不断更新完善, 但当前煤矿企业的制度还停留在计划经济年代, 与现代企业的生产经营格格不入。最后, 财会队伍有待加强。当前的煤矿企业大多数是原来的国有企业转制而来, 剩下的一部分为中小型民营煤矿, 国企过来还捧着大锅饭饭碗不思进取, 而民营企业的只会管钱不会管账的, 因而当前企业的财会队伍尚待提升。
(二) 业务与财务没有融合
在煤矿企业里业务部门与企业财务部门看起来好像是两个独立的部门, 但实际上这二者是音影不离的, 有业务发生的地方必定有财管理管理活动, 有财务管理活动的地方必定有业务在发生, 因而企业管理不是各部门独立进行的, 有的时候看似某个部门在独自进行某项财务管理活动, 但深层次二者还是来共同进行的。就拿企业的全面预算编制来说吧, 大家看起来是由财务部门独自在进行预算编制工作, 其实, 财务部门期初深入业务部门进行了必要的调查研究, 积累资料信息, 编制过程中还是通过信息平台, 电话等形式进行必要的沟通的。可以说, 一个企业业财融合越深, 企业的财务管理直至企业经营管理效益效率将会越好。可当前煤矿企业财务管理中业务与财务没有得到很好融合, 财务与业务好似独立的两部分, 二者之间几乎没有联系, 业务管业务, 财务管财务, 在对他们的绩效考核中都是分开考核的, 所以二者没有在企业财务管理中发挥更好的协同作用, 财务管理效益不佳。
(三) 管理会计没有得到更好的推广应用。
管理会计是近年来刚被广大企业认可并得到广泛应用的一项管理活动, 它对提高企业财务管理水平与企业的经济效益有着明显的作用。它用自己独特的专业知识技能、通过对企业各类财务信息的分析, 并结合企业产品行业市场情况, 对企业的投资决策、成本管理、预算管理、绩效考核等方面向企业决策层提供相关管理科学决策信息, 从而使企业的各项财务管理活动都有先进科学的管理会计决策支持, 从而使企业获得快速转型发展。可当前煤矿企业在管理会计应用上尚没更好的应用, 有的甚至还没有起步, 仅有的个别管理会计岗位也纯粹是为应付上级部门检查而设, 没有付于其正常的职责, 致使近代管理会计没有在企业财务管理中发挥更好的作用。
三、完善煤矿企业财务管理的对策
(一) 优化财务管理环境
首先, 煤矿企业上下干部员工要强化财务管理重要性认识。大家要认识到财务管理是企业管理中综合性最强的一项工作, 也是企业管理的一项基础工作, 没有好的财务管理作基础, 最远大的管理目标发展目标都是一句空话。因而企业上下干部员工日常都要以主人翁心态对待财务管理的各项工作, 为财务管理工作出谋划策, 为提高企业的财务管理工作献出自己的智慧与努力。其次煤要矿企业要完善财务管理的相关配套制度, 让制度引领企业的各项工作的开展。同时企业要在制度实施过程中不断对其完善补充, 使其在企业发展过程中充分发挥相应的作用。最后, 强化培训, 提高财务人员的专技水平与职业素养。同时基于不同的财务人员水平差异, 企业要督促财务人员积极参加业务学习, 补充自己的专业知识与专业技能, 来满足企业不断发展的需要。
(二) 推进业务部门与财务部门的融合
首先煤矿企业要在企业范围内经常开展各种集体的交流活动, 培养、融合财务部门与各业务部门人员的感情, 为工作上的业财融合打下扎实的基础。其次企业财会人员要勤下生产经营一线, 为业务的开展提供必要的财务建议和财务技能支持, 业务人员可随时向财务人员提供相应生产经营中出现的财务问题, 从而可以及时解决相应问题或予以完善。最后煤矿企业要经常组织开展财务部门与各业务部门领导、业务骨干之间的座谈会、协调会, 在会议中倾听业务部门对财务管理的意见与建议, 并对近期生产经营管理中发现的或者发生的财务管理问题进行沟通与必要的处理。总之煤矿企业要为财务与业务各部门多创造面对面交流的机会, 长期下去, 陌生人必定会变成自家人, 从而提高企业财务管理水平, 进而促进企业的经营效益与效率。
(三) 加快管理会计的应用
首先要创造良好的管理会计工作环境。煤矿企业领导要付与管理会计责任与信心, 重视管理会计的工作, 相信管理会计的作用, 为管理会计开展工作提供坚强的后盾。其次加快管理会计人才建设。管理会计人才是加快管理会计应用的基石, 煤矿企业可通过现有财会人员转型、高校培养引进等方式进行。最后为管理会计工作创造条件。一方面企业加强信息化建设, 升级整合企业的各类信息系统, 另一方面要督促企业各部门各岗位对管理会计工作协助, 使管理会计能及时采集各类信息。
摘要：随着经济的发展与时代的前进, 企业财务管理越来越受到企业界的重视, 因而如何提升企业的财务管理水平也成了大家一起讨论的话题。因此在当前情势下研究如何提高企业财务管理水平有着重要的现实意义。本文以煤矿企业为例, 对如何提高煤矿企业财务管理水平展开了论述。
关键词：煤矿企业,财务管理水平,业财融合,提高
参考文献
[1] 闵成中.新形势下工程经济管理风险及防范措施研究[J].科技经济导刊, 2017 (16) .
提高企业财务管理论文范文第2篇
摘 要：在煤炭企业实施成本管理的实践中，合理安排使用人力资源与物力资源就将会使之效益得到最大化的发挥，这就涉及到定额管理的问题，借助于定额管理，将会大大激发人力资源的内在活力，提高人力资源与物力资源的应用效益，但是毋庸置疑，当前的定额管理确实存在诸多问题，亟待完善。本文是在分析定额管理问题的基础上，提出解决对策。
关键词：定额管理 煤炭企业 成本管理
定额管理的最终的目的就是为了通过切实有效的成本管理促进企业的核心竞争力的提升，在这一过程中，扎实有效的定额管理必然会提高定额管理市场竞争的实力，必然会节约定额管理的生产与经营的成本、必然会促进人力资源与物力资源的整合。
一、定额管理的定义及原则
1.定额管理的定义。所谓的定额管理，又称为人员定额管理，即是指在煤炭企业成本管理计划的指导之下，对参与该项目的人力资源的成本予以估算与预算，并据此对所需要的人员的数量以及所担负劳动量予以确定，其目的就在于借助于一定人力资源管理的手段与措施，激发人力资源的内在动力与活力，从而实现人力资源的数量与自己工作效能的最佳性匹配。定额管理具有“全程性”与“长远性”的特点，所谓的“全程性”，是指定额管理涉及到企业的各个环节，企业市场竞争力的提升离不开定额管理的实施；所谓的“长远性”，就是指煤炭企业实施成本管理的实践中，并不是短视化的行为，而是要列入到企业的长远战略规划的范围之内，其目的就是通過定额管理的实践促进煤炭企业的核心竞争力的提升，从而为煤炭企业的经济效益的提升，以及市场竞争地位的巩固奠定了坚实的基础。
2.定额管理的原则。
2.1支撑性原则。煤炭企业需要耗费一定量人力与物力资源维持自己的生产的行为，这必然会需要大量的成本费用，定额管理的作用由此凸显，在企业的生产经营中，为提高自己的经济效益，就要从节约资源、整合流程、优化生产结构、强化人员定额管理的成本意识等方面着手，以此促进企业的成本的降低，由此而言，定额管理就要遵循支撑性的原则而发挥自己的支持性作用。
2.2全程化原则。对于煤炭企业而言，在其生产经营的实践中，积极落实定额管理计划要求与既定目标是其首要考虑的问题，这一管理存在“量大、面广”的特点。所谓的“量大”，就是指定额管理工作量是十分巨大的，煤炭企业在从事煤炭资源挖掘过程中的一切行为都应该涉及到定额管理；所谓的“面广”，则是指定额管理并不是一个单一化与封闭化的管理实践的行为，往往会涉及到煤炭生产的每一个环节与部门，基于此而言，定额管理就要在全程化原则前提下，在诸多的环境中起到了基础性的作用，地位不可忽视。
2.3动态化原则。所谓的动态化原则主要是基于煤炭企业工程管理的过程中来说的，在煤炭挖掘工程的实践过程中，定额管理不应该只是在某一阶段、就某一个环节实施管理，应该是对诸如资源的勘测、资源的挖掘、资源的储备、资源的销售等不同的环节实施管理，从而使之处于不断动态发展的过程中。
二、煤炭企业中定额管理问题
1.定额管理的人力资源建设乏力。在当前的煤炭企业人才培养的实践来说，出现了两种情况。一种情况是引进型人才培养体系所谓的引进型，主要是引进其他的煤炭企业的人才培养的制度规范，从而造成了“水土不服”的问题，即引进的人才培养的制度不适用于本企业定额管理的人才培养要求；第二种情况是人才培养体系的同质化问题。同质化的人才培养体系不具有创新性，只是在规定的时间培训同样的内容，对于教师与被培训者来说，都处于一种得过且过的状态，从而无法凸显定额管理的基本要求，只要是按时参加培训、保量完成作业，就可以领取自己的结业证书，至于最终的效果如何，则无人问津。
2.定额管理专职作用不强。在市场经济的环境中，大多数煤炭企业已经建立起适应市场经济发展要求的现代企业的制度，政府的计划性的干预已经不复存在，这就为企业的市场化创造了极好的条件，这就需要会计在成本管理的基础上构建起应用性强的定额管理的制度，但是，就目前煤炭企业形势发展的情况来说，却无法满足这一要求。煤炭企业的成本管理机构往往会存在职责定位模糊化问题。职责定位模糊化，煤炭企业定额管理人员配置大多处于临时性配置的状态，从而使之不明确自己的职责，即使经过了相应的学习培训，也不愿意在自己工作的实践中进行落实，从而造定额管理工作应付敷衍的现象。
3.劳动定额标准修订不及时。劳动定额标准的修订是项复杂而又艰巨的技术工作，目前老的定额标准还一直在沿用，与本身生产技术条件、人员组织结构、环境条件等脱节，导致劳动定额水平制定的低下，没有及时反应煤炭企业的井下生产技术水平，导致企业无法优化劳动力配置、提高劳动效率。劳动定额工作局限于计件生产单位，缺少与其它单位沟通及协同作战的能力；人力成本效益、企业经营效果评价等管理职能应用较少，如何提高工时利用率、降低人工成本、改善生产工艺等统计分析工作做的不够，劳动定额的管理职能没有充分发挥。没有正确处理好劳动定额与计件工资制的关系。推行计件工资制的目的是为打破工资分配的平均主义吃大锅饭的情况，建立新的内部分配机制，拉开合理的收入差距。调动职工在生产过程中的积极性。
三、解决煤炭企业中定额管理问题对策
1.加强定额管理人力资源建设。在上文已经提到这一个问题，对于煤炭企业来说，定额管理存在的的时间并不长，从人力资源的培养、各项规制的建立，以及软件硬件设备的应用等方面而言都还应该有一段较长的距离要走，尤其是人力资源的培养更为重要。这需要采取切实有效的错措施加强煤炭企业定额管理人力资源建设。校企联合培养模式是一种行之有效的模式。所谓的校企联合，就是定期选派一定数量的定额管理从业人员前往大学进修学习，在进修学习期间，企业可以采取财力支持、脱岗培训、带薪学习等优惠的政策，从而使得被培训的人员可以免除后顾之忧，全心全意投入到学习与培训的实践中去，并在回来后将自己的一技之长应用到自己的工作实践中来，以此形成带动辐射的效应。
2.促进定额管理专职化运作。促进定额管理专职化运作是煤炭企业进行定额管理实践的一个有力的保障，就本文来说，则是建模已从岗位职责的明确与定额管理机构的设置这两个方面着手。一是明确岗位职责。定额管理人员的配置要在专业化与规范化等方面进行强化，坚决遏制临时拼凑问题的蔓延，基于此而言，就应该提高定额管理人员进入的门槛，实现岗位招聘与制度约束，从而大大提高定额管理人员的综合素质，也为其那好的从事自己的工作夯实基础；二是设置独立化的定额管理机构。定额管理机构的设置不应该从属于任何部门，而是要从成本管理部门中独立起来，从而使之在落实在自己职责的时候不会受制于人，从而最大限度保障了定额管理工作的实效性。
3.合理科学地编制劳动定额。一实地调研，收集和处理数据。要对井下采煤工作面、岩巷工作面、综掘工作进行实地考察与研究，对各个数据进行记录与收集，对于煤炭的产量与掘进的进尺、工艺流程、支护方式、通风、运输方式、断面大小及人员组织情况现场调研，要经常有重点地进行技术测定工作，积累劳动定额资料，研究工时利用情况，做好劳动定额完成情况的统计分析，为定额制定提供直观的参考与数据。二经常了解和掌握生产条件、劳动组织、机电设备、材料供应等变化情况，定期或不定期地分析定额执行情况，向有关部分提供资料，帮助一线队伍完成和突破定额。
四、结语
在煤炭企业推进定额管理的过程中，人才的培养与专职化运作是最为重要的因素之一，这是因为定额管理的对象归根结底是依靠人的素质与制度的制约来实现的，从这一个层面来分析，人才的培养与专职化运作将会直接决定定额管理程度的高低，这也将成为煤炭企业今后努力的方向。
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提高企业财务管理论文范文第3篇
【摘要】 本文通过分析日本丰田公司开创的“成本企画”的核心特征，详细阐释成本企画是如何在成本管理中导入收益动因，实现成本管理与企业收益动因分析的紧密结合，并在降低成本的同时提升企业收益性和市场竞争力的。
【关键词】 成本企画；成本动因；收益动因；顾客价值；价值工程
一、引言
成本产生的动因被称为成本动因（cost driver）；使企业的收益性发生变化的要因被称为收益动因（revenue driver）（Horngren，Foster and Datar，1996）。在成本管理中引入对收益动因的分析，将二者紧密挂钩，将大幅度提高企业收益。然而，如何做到在成本管理中导入收益动因来降低成本、提高企业收益性和市场竞争力却鲜见论及。由日本丰田汽车公司开创、至今在近90％的日本制造业中应用的成本管理法“成本企画”（Target Costing），为我们提供了成本管理中导入收益动因提高企业收益性的成功典范。
二、成本企画
成本企画是指在新产品的策划、开发和设计阶段，以产品的整个生命周期为管理对象，以既定的目标利润为前提，制定为了实现目标利润所需要的单位产品成本的目标（目标成本），并在新产品的策划、开发和设计等阶段实施为了达成目标成本的各项活动。
资料来源：参考手岛直明（1993，5页），但笔者作了较大的调整和补充
成本企画的主题内容是在目标成本规定的范围内，将顾客所期待的对产品性能的要求注入到新产品中而进行的各种降低成本的活动。为了实现这一主题内容，最重要的是创造并提出各种降低、改善成本的方法。价值工程（Value Engineering，以下简称VE）是对降低和改善成本活动的有力支持手段。VE是以顾客的所思所想为根本出发点，为了尽可能客观地、定量地向顾客提供最大限度的有利价值，即顾客价值，把站在顾客的立场上分析得出的产品必要性能和企业所能接受的目标成本相结合，在新产品的策划设计阶段将满足于这两方面要求的活动注入到产品中，进行达成目标成本、提升企业利润的一种手段。其改善顾客价值、提升顾客价值的具体方法如图1所示。
三、成本企画的核心特征
（一）成本管理中顾客价值视点的导入
成本企画诞生前，在日本被广泛应用的成本管理法有标准成本管理和成本改善法。它们都是立足于数量视点的成本管理法。即，运用大量的数据，通过对“材料价格、材料消耗量、加工时间”等的数量管理，运用自然科学的方法将对作业的动作研究和时间研究相结合来测定单位成本标准，以期除去低效率作业的管理方法。
在成本企画中也存在着数量管理视点的方法。例如，在产品策划、设计和开发阶段，当市场上可提供的现有材料满足于产品策划、设计和开发的要求而无需做设计更改时，降低直接材料费的中心任务则是寻求并购买市场可提供的最便宜的材料。同样，在对产品加工工程的策划、设计和开发中，当现行的加工方法满足要求时，其降低直接人工费的中心任务就成了寻找更加廉价的劳动力，并加强对操作人员的标准化作业管理的考察，以期缩短加工时间，降低直接人工费。
但是，立足于数量视点的成本管理超过了某一限度后将很难有大幅度的成本降低。鉴于这一限制，成本企画侧重于立足顾客价值视点，运用VE等工学手法，以对顾客可获得性能的研究为中心来实现目标成本。例如，在直接材料费的实现方面，其主要努力方向不是像标准成本管理那样在市场上寻找最便宜的材料来降低成本，而是当现有的材料不能达到或不能满足直接材料费的既定目标时，以是否还有别的替代方案可以达到同样的功效，即以“顾客可获得性能”为研究出发点，通过对材料自身的设计改变（如通过设计改变材料等级、改变材料种类、减少材料部件数等），在设计开发阶段来谋求直接材料费的降低；在降低直接加工费方面，其主要努力方向也不是像标准成本管理制度那样简单地依赖于严格的标准作业的设定、或是通过雇佣熟练工来达到作业时间的短缩等方法，而是在产品的策划、设计和开发阶段，像丰田公司那样通过对“部件形状的设计变化以及对喷漆方法、组装方法”等设计方面的变化使加工方法简单化，由此来降低加工工时，从而和直接人工费的降低直接挂钩。并且，由于“从设计上使得加工方法简单化”，在产品的设计开发阶段，便对在制造阶段由于操作失误等造成的生产能力的下降以及次品维修费的产生等问题提前进行了有效防范，实际上达到了提高生产能力的效果。
（二）成本企画中顾客价值视点的具体含义
成本企画活动中的“顾客价值视点”具体可以分为以下3种类型，即，
类型①是根据固定维持F不变的同时通过降低C来实现顾客价值。这一类型是成本企画在丰田诞生之初的原型，也是成本企画的基本模式。即，企业先行对顾客所期待的具体价值内容进行分析，并固定所判断的顾客价值，并且在不削减顾客可获得性能F的基本要求下，通过降低顾客所支付代价C，来实现企业判断并固定了的顾客价值。在这种情况下，因为顾客可获得性能F没有发生变化，并且企业一方是通过自身的努力来降低成本一般不会有产品价格上升的变化。因此，类型①实际上是用较低的成本实现了顾客价值的改善和提升。
类型②是将顾客所支付代价C固定，通过如“改变气缸的形状来提高马力”等提高顾客可获得性能F，来达到改善和提升顾客价值。
类型③则是通过如“车身内部设备升级”等大幅度提高顾客可获得性能F的同时，相对小幅度地提高顾客所支付代价的C，来达到改善和提升顾客价值的方法。但需要特别注意的是，类型②和类型③因为顾客可获得性能F发生了变化和提高，因此一般来说企业会通过提高产品价格来达到增加利润的目的。但是，这种价格的上升也是在产品能够满足顾客期待和需求的价值范围内的上升，而不是随意的提升价格。关于这一点，对丰田公司创造的成本企画进行实地调查的第一人田中隆雄教授的文章中有如下具体描述，即，“丰田公司决定销售价格的基本原则是：顾客可获得性能＝产品使用价值时，因没有价值的变化，所以价格也不发生变化；而如果产品使用价值发生了变化，随之也会有价格的变化”；并且，“例如，在像上世纪90年代塞利卡（Celica）的车型中，配备有4WS以及主动式悬挂装置，但是像这样的产品功能的追加，以及像提升马力和改善耗油量的功能、性能的追加，要根据市场、顾客可能认可的价值来决定产品价格的上升幅度”（田中隆雄，1990，16页）。从这个实地调查的描述中可以看到，成本企画中所追求的改善和提升价值，并不是说可以无限制地提高产品性能，而是在根本上必须提供一种满足顾客需求的、与顾客价值相符的产品，并不是说只要将产品的性能提高就能达到提升价值的功效。事实上，无限制地提高产品的性能，表面上来看产品价值是提高了，但是事实上会发生产品性能过剩的危险，并且其所提供的产品也不具有真正的“顾客价值”，反而离“顾客价值”越来越远，最终导致“顾客价值”无法实现。
顾客价值视点是立足于数量视点的标准成本管理制度和成本改善法本身所不具有的特点，它是因VE工学手法被运用到成本管理中而带给成本管理的全新视点。它具有与传统的数量视点思路完全断绝的、非连续性的性格。并且，顾客价值视点是以成本企画为媒介导入到成本管理理论的概念，给成本管理理论带来了质的飞跃，是对成本管理理论的历史性贡献。
四、成本管理中收益动因的导入及意义
企业为什么一定要立足于顾客价值视点呢？又为什么要想方设法努力靠近顾客价值呢？这又会给企业经营带来什么样的好处呢？
顾客在选择产品时将会考虑哪个产品可以带给自己最大的价值，并且判断眼前的这个产品是否满足于自己的价值期待。也就是说，对于顾客来说，最重要的是购买此产品所获得的顾客分配价值（customer delivered value），即顾客价值。顾客价值可以用以下算式来表示，即：
顾客价值＝顾客总价值-顾客总成本
其中，顾客总价值是指顾客对产品或服务所期待的所有利益的总集合，它包含了产品价值、服务价值、工作人员价值、品牌价值等；顾客总成本是指顾客为了购买此产品而消耗的购买价格、时间和精力等（Kotler，1994）。从这一算式中可以看出，所谓的顾客价值对顾客来说实际上是顾客所获得的“利益”。顾客价值的达成将实现顾客对产品的期待、满足顾客的需求。而顾客需求的满足，将给企业带来诸如“增加再购买、牢牢抓住现有顾客使其远离企业竞争对手的诱惑、降低为吸引新顾客而花费的成本”等正面影响，最终提升企业的收益性（田中隆雄，1996，11～18页）。也就是说，顾客价值的创造是实现企业高收益的重要要因。
成本管理活动中，无论在学界还是实业界，对成本产生的动因即成本动因（cost drivers）都有着较为普遍的认识和分析研究。然而，相对于成本动因而言，对“使企业的收益性发生变化的要因”收益动因（revenue driver）却没有引起足够的重视。但是很明显，对引起企业收益性变化的收益动因的彻底研究将会给企业收益带来积极的影响。因此，在成本管理理论中纳入对企业收益动因的分析，将这二者紧密挂钩来提高企业的收益性则显得尤为重要。成本企画这一成本管理模式实际上就是在成本管理中导入收益动因分析的良好典范。顾客价值实际上代表着顾客利益，是影响顾客行动的要素之一，属于“顾客收益动因”。同时，由于顾客价值也是影响企业收益的重要因素之一，它又属于“企业收益动因”。通过上述成本企画中顾客价值含义的分析不难看出，立足于顾客价值视点的成本企画活动，始终把对顾客价值的分析放在首要位置，它是影响企业成本定位的根本因素。这样，通过“顾客价值”将企业外部的“顾客收益动因”与企业内部的“企业收益动因”紧密结合，并通过成本企画的实施在成本管理中导入收益动因的分析，使得影响企业收益的顾客价值这一收益动因和成本管理紧密挂钩，为降低成本提高企业的收益性做出了积极的贡献。
运用立足于顾客价值视点的成本管理法大幅度降低并提高企业收益性和市场竞争力的例子有很多。例如，松下电器“花王”的研制开发，因成本企画的实施，实现了中期经营计划中所规定的销售目标5000亿日元、年销售目标100万台并降低成本高达20％以上的辉煌成就（田中隆雄，小林启孝.1995，65～96页）。此外，如图2所示，据笔者2006年8月到11月对丰田公司总部的多次调研表明，由于在成本管理中导入了顾客价值这一收益动因的分析，一方面大幅度地降低了成本；另一方面由于总成本降低额的1％被利用于提高产品竞争力、产品价格的再制定以及科研开发等方面，企业收益性和企业的各项综合竞争力得到了显著提升。
五、结论与展望
立足于顾客价值视点的成本企画活动，通过“顾客价值”这一收益动因，将顾客收益与企业收益紧密挂钩，在降低成本的同时，因为满足了顾客收益和企业收益的要求，大大提升了企业收益性和市场竞争力，是在成本管理体系中导入收益动因分析的成功典范。因此可以说，成本企画的这一从数量视点到顾客价值视点的转换正是成本企画带给成本管理理论的质的飞跃，是成本企画带给成本管理理论的历史性贡献。
然而，在成本企画中，严格地来说，站在顾客价值立场上设计出的产品，属于企业一方判断的“满足顾客价值的产品”。而产品投入市场后，这个产品是否真正满足顾客自身需求的“真正意义上的顾客价值的产品”？同样是顾客价值，通过立足于顾客价值视点的成本活动所提供的“企业一方判断的满足顾客价值的产品”到底在多大程度上满足了“顾客自身要求的顾客价值呢”？显然对于这些问题的研究也是非常必要和急需的，而对于这些方面的研究还几乎为零。目前笔者正在对成本企画诞生地丰田公司进行跟踪调研，以期能够解决这些问题。同时，类似研究也应该在其他产业进行，以便从实证的角度来更全面地诠释成本管理中导入收益动因后给企业收益性带来的积极效应。
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提高企业财务管理论文范文第4篇
提高企业经济效益有利于国家税收, 提高我国的综合国力, 加强企业在社会中的地位, 提高企业的经济价值。企业的经济效益, 是企业存在的根本。加强成本管理, 提高企业经济效益是增强企业的生存力, 能有效的改善企业的竞争能力。企业提高经济效益, 企业员工的收入才能有所提高, 才能满足人们日渐增长的精神与物质生活的需要, 企业员工是企业提高经济效益的重要因素, 改善企业员工的福利水平, 吸引更多的人才为企业的发展付出努力, 才能抗御通货膨胀等经济风险, 在竞争激烈的市场中, 立于不败之地。企业经济效益的提高, 是指将企业生产总值的利润提高, 利润总额在计算、交纳所得税后, 就形成了净利润。净利润是企业进行扩大再生产的主要资金来源部分。有了利润, 企业领导者才会进行企业的扩大生产, 才有更多的资金进行技术更新, 提高生产能力, 有效的改善企业的竞争力, 使企业在市场竞争的大潮中得到更多的机遇。实现利润、经济效益上升, 是得到国家和社会公众产业政策支持相助的必要条件, 也是企业管理模式适合生产发展的真正体现, 更是投资人、经营者和职工倾心盼望、为之奋斗的基本目标。
2 加强成本管理提高企业经济效益的途径
提高企业经济效益的途径主要有两个方面:一是降低企业在经营过程中的成本;二是提高企业的生产效率。
2.1 降低企业经营成本
提高企业经济效益首先要做到的就是节流, 降低企业不必要的开销。企业经营过程中, 采购是十分重要的环节。材料采购是企业日常供应过程中最为重要的经济业务。有效的降低企业的采购成本, 能提高企业的经济效益。采购成本指的是在进行采购过程中发生的与采购原材料部件相关的物流费用, 包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。企业进行采购成本控制的最佳方法就是遵循采购的计算公式:最佳采购批量Q=MNP/2。公式中N为某种材料年度采购总量;P为采购一次所需要的采购费用;M为单位材料的储存保管费用。通过使用该公式能有效的降低采购成本, 提高采购效率, 进而有效的提高企业的经济效益。
提高企业经济效益, 要降低企业劳动力的成本, 相对于企业的劳务所需的成本, 可以是企业内的, 同时也可以是企业外的。这些费用包含了设备的维修费用、企业货物搬运、相应的服务费用等, 还有企业自身及外雇的员工工资、福利、劳保、相关费用等都属于企业的劳动成本, 是企业日常开销中不可或缺的支出。进行劳动力成本的有效控制, 能提高企业的经济效益。在进行劳动力控制时一定要注意控制目标的确立, 进行有效的预算。要进行目标的制订, 在整个劳动力活动的范围内进行活动项目进度表的制定, 用甘特图进行表述。进行劳动力活动项目开支预算, 企业在进行一些特定的劳动力活动项目时, 要外聘法律专家、顾问等, 这些费用一般比较高, 因此事先必做好测算, 进而降低成本, 提高企业经济效益。
降低企业的销售成本, 提高企业经济效益。企业销售成本是指企业已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。企业的销售成本包括了企业主要经营成本和其它一些辅助经营的成本两个部分, 其中, 企业主要经营的业务成本是指企业销售产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本。其它辅助经营成本业务的支出则指企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。企业要控制好销售成本, 提高经济效益, 首先要做到按不同产品、销售区域、推销员来跟踪销售成本。其次查找异常高或低的成本情况, 以供进一步研究, 要通过分析企业销售费用所占比例来建立该费用标准, 并用计算机验明和分析偏差。最后一定要减少销售经理必须审阅的计算机处理和统计报表数量, 使其集中精力跟踪货运情况。
2.2 提高企业生产效率
企业的生产效率包括劳动生产效率和机器设备生产效率。劳动生产效率是指企业劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。企业的劳动生产率水平是可以用以劳动的单位时间内生产某种产品的数量来表示的, 单位时间内生产出的产品数量越多, 那就说明劳动生产率就越高, 生产效率高, 就能提高企业的经济效益。劳动率还可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示, 生产单位产品所需要的劳动时间越少, 劳动生产率就越高。企业劳动生产率的高低是跟企业内部劳动者生产熟练度和企业内部技术发展水平有直接关系的, 提高企业生产线工人的生产技能和生产技术能直接提高劳动生产效率, 提高企业经济效益。提高劳动生产率的速度决定企业经济效益的发展速度。
机器设备生产效率是企业生产环节中不可或缺的, 机器设备在生产过程中的完整性, 能提高企业经济效益, 机器设备能表明机器的先进性, 使用技术的先进性。机器设备是人类能更有效的提高劳动生产率而出现的必然产物, 是工业革命的产物。机器设备使用水平能体现出企业的技术水平和发展现代化进程的指标, 同时先进的科学技术能使企业提高劳动生产率, 进而提高企业的经济效益。
3 结束语
提升企业经济效益, 要通过降低企业的经营成本, 提高企业生产效率, 进行科学和合理的投入获取尽可能高的经济效益。企业经济效益是企业进行一切经济活动的根本出发点, 提高企业经济效益能更好的促进企业的生存和发展。现今全球经济一体化趋势日渐加速, 提高企业经济效益是我国经济发展的重要目标之一。因此, 企业一定要协调好内部的生产关系, 重视降低企业经营成本, 积极引进先进技术, 提高劳动生产率, 使企业经济效益达到最大化。
摘要：随着全球经济的不断发展, 企业间的竞争变得更加白热化, 企业的生存面临巨大的挑战, 如何有效的提高企业的经济效益, 成为当前重要的经济学研究课题。本文主要阐述了如何加强成本管理, 提高企业经济效益的的途径。企业经济效益的提高有利于改善国民经济, 提高国家的税收, 是稳定国家经济收入总值的保障条件。
关键词：加强,管理,效益,途径
参考文献
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提高企业财务管理论文范文第5篇
看清自己是成功迈出“自我管理”的第一步(彼得·德鲁克)
知识工作者“自己管理自己”的第一步，就是对自身进行准确的定位，回答好这样3个问题：“我是谁?我的优势是什么?我如何工作?”
编者按：
像拿破仑、达·芬奇、莫扎特这样的伟人都是自己管理自己的。这在很大程度上也是他们功成名就的源泉。今天，越来越多的劳动者和大多数知识工作者面临着“自我管理”的挑战，需要学会如何发展自己，学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作以及工作方法、工作时间。首先，他们需要对自身进行准确的定位。
现代管理学之父彼得·德鲁克以90岁高龄献给读者的这本著作———《21世纪的管理挑战》，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战。机械工业出版社引进该书中文版之际，授权本刊选编其精华部分，先睹为快，以飧读者。
一、实施“反馈分析法”分析自身优势
大多数人都认为他们了解自己的长处。但他们通常都错了，更多的时候他们更了解自己的短处。可是，人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效。
我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论我们做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，9～12个月后，我们可以对比实际结果与预期结果。在实施了反馈分析法后，我们总结出以下结论和措施。
第一个和最重要的结论是：集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。
第二个结论：努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新，知识面上存在哪些差距。
第三个结论特别重要：反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。被调往国外工作的优秀管理人员经常认为他们已经掌握了足够的经营能力，而忽视了解当地的历史、艺术、文化和传统。不料，他们发现他们高超的经营能力根本派不上用场。
我们还需要改正坏习惯———我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。它们很快就能在反馈分析法中原形毕露。
我们通过这种方法可以发现，由于缺乏礼节，也无法取得理想的结果。两个人在相互接触时总是会产生摩擦。这时，礼节就是使这两个移动的物体融洽合作的润滑剂，无论他们是否喜欢对方。简单的方法如说一声“请”和“谢谢”，知道对方的生日或姓名，记得问好对方家人。
通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力。任何人都有许多最不擅长的领域。
最后一个措施和结论是，在改进弱项上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能
干的人成为最优秀的人。
二、认清个性品质选择适合的做事方式
与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西。我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。我们可以修正它，但不可能扭转它。
我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情和能否按照适合我们的工作方式工作。决定我们取得成效的，通常是几个极其普通的个性品质(personality trait)。善于阅读，还是善于倾听
我们首先要知道自己善于阅读，还是善于倾听。
当艾森豪威尔将军成为盟军在欧洲总司令时，他成为媒体追逐的对象。在新闻发布会上，他回答记者提出的每一个问题时都显得游刃有余，他善于用经过润色的、华丽的词藻在两三句内介绍情况或阐述政策。10年后，艾森豪威尔总统昔日的崇拜者公开抱怨说，艾森豪威尔从不专心听他们提出的问题，经常顾左右而言它。
艾森豪威尔自己显然不知道他善于阅读，而不善于倾听。当他在欧洲担任总司令时，他的副官需要在发布会开始前至少提前半个小时以书面形式将记者提出的每一个问题收集起来。只有这样，艾森豪威尔才能从容应对记者提出的问题。后来，他当选美国总统。在他之前的两任总统分别是富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门，他们都善于倾听。艾森豪威尔显然觉得他应该效仿他的两位闻名遐迩的前任。结果，他从来不注意倾听记者的提问，总是旁若无人地喋喋不休。
我如何学习
要了解我们做事的方式，第二件事是要知道我们的学习方式。
许多一流的作家在学校都不是好学生，在他们的记忆中，上学纯粹是折磨。这是因为，一流的作家通常不是靠倾听和阅读进行学习的，他们学习的方式是写作。由于这种学习方式不能被学校所接受，因此他们的成绩很差。被迫接受学校规定的学习方式对于他们来说犹如地狱般的痛苦和煎熬。
实际上，学习的方式是最容易认识到的。在我问别人“你如何学习?”时，大多数人都知道他们怎样学习。但是当我问“你按你认识到的学习方式学习吗?”应者寥寥无几。然而，按我们认识到的学习方式学习是创造绩效的关键。
有些人最适合当下属
最好的例子是美国在第二次世界大战期间伟大的作战英雄乔治·巴顿将军。他是美国最优秀的部队指挥官。然而，当别人提议他独立指挥军事行动时，美国总参谋长乔治·马歇尔将军(在美国历史上，他可能是最成功的伯乐)说：“巴顿是美国陆军有史以来最优秀的下属，但他可能是最糟糕的指挥官。”
有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人完全不胜任导师的工作。
要了解我们的做事方式，另一个重要的问题是，我们在压力下是否能做得好，或者我们是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。从另一方面说，就是：我们最适合在大企业中做小虾米，还是最适合在小企业中当大鱼?许多人不能游刃有余地应对这两种情况。另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢?许多人最适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策和根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。
不要试图改变自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何类型的工作。我的价值观是什么
要能够自己管理自己，我们最后需要知道“我的价值观是什么?”
在道德标准方面，每个人都要遵守相同的准则。道德标准只是价值体系的一个组成部分，尤其只是组织的价值体系的一个组成部分。如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。一位才华横溢的主管经理在她原来的公司被一家更大的公司收购后发现自己的情绪非常低落。实际上，她晋升到一个更高的职位，而且所做的工作是她最善长的工作。她的一项工作是挑选担任重要职位的人选。她坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，选择她担任人力资源总监的公司认为，在某个重要职位出现空缺时，企业应首先考虑外部人才，目的是“补充新鲜血液”。在这种情况下，公说公有理，婆说婆有理(虽然根据我的经验，双管齐下是比较恰当的方法)。但是，她与公司之间的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是价值观上的矛盾。在组织与员工的关系上，在组织对员工及其发展所承担的责任上，在员工对企业的最重要的贡献上以及其他方面，他们的观点截然不同。她的这种低落情绪一直持续了好几年，最后，这位人力资源总监递交了辞呈。
在价值观发生冲突时如何应对
我们的优势与做事方式很少会发生冲突，两者是互补的。但是，我们的价值观与优势有时会出现不可调和的矛盾。我们做得非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。
许多年以前，我也面临两难的境地：上个世纪30年代中期，我是伦敦的一名年轻的投资银行家，在事业上一帆风顺;这份工作显然适合发挥我的优势。然而，我不认为担任任何类型的资产管理人有多么了不起的成就。我认识到，我的价值观体现在对人的研究上。我认为钱是身外之物，生不带来，死不带去。在最萧条的时期，我没有钱，没有工作，没有前景。但是，我选择了放弃，这是正确的选择。
换句话说，价值观是最终的检验标准，而且也应当是最终的检验标准。
提高企业财务管理论文范文第6篇
施工管理是一门科学，现代人早已将管理学列为一项重要的学科供人们学习，来指导日常的生产施工工作。工程项目是施工企业的最小单位，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。现代管理学认为，管理职能分为七种：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新，能够有效的做好这几点，就可以做到对施工现场实施科学的管理，树立企业形象提高企业声誉，获取良好的经济效益和社会效益。
1 做好前期信息获取
根据“目标明确，因地制宜，面向过程，资源保障，措施具体，经济合理”的原则，现场施工方案工程开工前要根据实际情况编制详细的施工组织设计，并将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。做好图纸会审工作，有问题尽量在开工前得到解决。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，要按照规定编写施工方案，提出施工技术保证措施。
对建设所需材料进行选择，这一环节至关重要。如果材料选择不合适，就会给以后的安全文明施工管理带来无穷的后患。比如施工现场临时用电所需用的配电箱、电缆来说，坚决不能贪图小利购买不合格产品。
2 计划和组织施工现场管理的制度
在现场管理中，各个建筑施工企业应该从企业实际和工作环境情况出发，制定一系列切实可行的规章制度来规范各种行为。例如：施工现场考勤制度、质量管理制度、施工现场档案管理制度、施工现场仓库管理制度、施工现场文明施工管理制度、施工现场安全生产管理制度、消防制度等。制定目标并确定为达到这些目标所必需的行动，根据实际情况制定合适的目标，并预先进行行动安排，将之分解，进一步具体为组织一定时期的目标和各部门目标。
3 控制工作
控制是管理工作的最重要职能之一，是保证企业计划与实际作业形态相适应的管理职能。做到良好的控制工程质量就要提高施工现场管理人员的素质，因此，根据新形势的需要就要建立一支政治素质高、业务技术强的基建队伍。施工现场管理人员必须认真学习掌握施工及验收规范，使人员达到优化配置。管理人员要做到适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。管理人员不能单纯进行验收签证和监视浇捣的狭隘范围，要参与全面管理、全盘指挥的领域，树立爱岗敬业的思想，要公正廉洁，任劳任怨，坚持原则，不讲私情。
要根据工程项目的特点，在选择施工队伍时，要对已建成的工程和在建的工程进行实地考察，了解施工现场的管理情况及施工质量情况，听取工程甲方对他们的评判，然后再将各方面的信息综合起来，选出几支优秀的施工队伍来进行投标，合理地组织施工和进行管理，使工程顺利进行。
不仅要做到施工质量的控制，还要对材料质量进行把关。优质的建筑产品来源于优质的原材料和半成品。从砖、灰、砂、石到水泥、钢材、木材及装饰材料、卫生洁具等，要提供合格证及现场取样检验报告，坚持合格和符合设计的原则，切实抓好材料的进货、验收、保管和使用。
要做到事前预控、事中控制、事后会诊。事前预控首先要制定各种制度：《质量奖罚制度》、《三检制度》、《样板引路制度》、《成品保护制度》等。还要针对质量通病的防治，预防措施，针对常见质量问题进行预控。事中控制就是在施工中样板引路，过程中严格执行三检制度。事后会诊十由项目总工定期召开质量分析会，对施工中出现的问题进行会诊，对好的做法进行推广，对出现的问题提出整改措施，并制定对应措施，避免以后再出现同样或类似问题。
对隐蔽工程、人工挖孔桩等，不经检测、验收合格，不准进入下一道工序施工;混凝土工程实行全天候监理搅拌混凝土或砂浆，要有专人负责，严格按配合比准确计量;规定全部砌体、抹灰、油漆等分项工程必须先做样板间，经验收合格后，才准予全面铺开。
4 领导现场安全管理
安全事故存在偶然性，也有必然性，通过识别和控制施工过程，达到预防和消除事故，防止或消除事故伤害，是施工安全管理的根本目标。企业领导首先要从思想上真正认识到项目部安全管理的重要性，在行动上把项目部安全管理工作纳入自己的工作日程。
要坚持管生产同时管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥着促进与保证作用，项目经理要有安全意识，在开展项目部工作中，摆正安全与生产的关系，不违章指挥，精心组织好项目部的各项安全活动。还需要做到坚持全员管理，安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的机构、人员共同的事，做到时刻将安全记在心里。
安全生产的方针是“安全第
一、预防为主、综合治理”，安全生产是指在劳动过程中，要努力改善劳动条件，克服不安全因素，防止伤亡事故的发生，使劳动生产在保护劳动者的安全健康和国家财产及人民生命财产安全的前提下进行。搞好安全生产工作对于巩固社会的安定，为国家的经济建设提供重要的稳定政治环境具有现实的意义;对于保护劳动生产力，均衡发展各部门、各行业的经济劳动力资源具有重要的作用;对于社会财富、减少经济损失具有实在的经济意义;对于生产员工关系到个人的生命安全与健康，家庭的幸福和生活的质量。
坚持文明施工与环境保护工作，施工区及环境区的环境卫生管理，从施工组织设计或施工方案中，要有完善的文明施工方案，包括有健全的施工指挥系统和岗位责任制度，工序衔接交叉合理，交接责任明确。
5 提高施工现场科技创新能力
科技创新是建筑施工企业可持续发展的必然要求，是企业发展的核心。作为我们建筑施工企业，只有进行科技创新，合理优化创各方面的施工技术创新，做到“人无我有、人有我优”的境界，才能做出让客户满意的精品工程，才能在客户心中树立良好形象，才能最终提升企业在竞争激烈的市场中的发展优势。
创新思想是科技创新的第一要素。施工企业广大员工必须通过自身知识积累，不断增强自己的创造性思维能力，善于运用发散性思维研究新情况、新矛盾，达到解决问题的目的。