农机企业价值管理论文范文第1篇
摘 要：企业创造价值的能力就是EVA（经济利润），等于企业全部收入扣除和生产要素有关的成本后余额。EVA修正了以往的利润指标，扣除了债务成本，对人力资源以及股权资本等进行了重点分析。作为一种全新的价值评价方式，将企业的创造价值以及经营业绩体现出来，帮助企业结合经济利润来制定相应的财务战略。本文对企业财务价值管理中存在的问题进行了分析，并且结合EVA价值管理，针对各项问题提出了一些有效地财务战略措施。
关键词：EVA 考核模式 财务价值管理
一、引言
EVA主要指的就是经济增加值，在企业中，这些经济增加值是为投资人创造的价值。EVA是基于公司所有角度上的一项基础的业绩考核标准。EVA考核渗透在企业管理价值的全方面，其业绩评价理论非常的系统。EVA包含了所有的机会成本，帮助企业提高资本使用率，促进企业的健康发展。本文分析了企业财务价值管理中存在的一些问题，基于EVA考核模式，提出了一些有效的解决措施，希望可以帮助企业提高财务管理效率，促进企业的进一步发展。
二、企业价值管理的概念
价值管理就是基于价值的管理，企业在进行管理时基于价值的角度，通常情况下是指将股东的价值最大化。价值管理需要企业在日常经营管理中充分运用管理行为，根据企业的发展规范，制定和企业文化相符的价值理念，并且在员工中进行落实，员工在进行工作时，只要符合企业的价值信念，就可以不用层层请示，直接进行某项工作或者是解决某项问题。
三、我国企业财务价值管理中存在的问题
1.对财务价值管理重视不够。目前，还有很多的企业没有认识到财务价值管理的重要性，没有理解这项工作在整个企业经营管理过程中所发挥的作用，缺乏相应的财务价值管理意识。表现在两个方面，一方面是某些企业管理者受传统思想的影响，认为企业财务价值管理并不重要，没有真正认识财务价值管理的重要性，导致财务价值管理的各项工作没有具体落实。另一方面，还有很多企业负责人认为企业的规章制度过多，财务价值管理给他们带来了工作负担。在认识上的不足，都阻碍着财务价值管理的顺利进行。
2.企业的财务价值管理体制不够完善。我国目前在进行财务价值管理中，很多企业都没有完善有关财务价值管理管理的制度和准则。财务价值管理是一项涉及很多内容的管理活动，所以涉及到了非常多的上下级领导，这些领导在进行工作时，缺乏完善的规章制度进行协调，管理工作容易出现混乱。所以，进行财务价值管理时，需要专门的机构来对企业的财务价值管理进行统一的管理。在现实中，很多企业都缺乏专门的财务价值管理机构，甚至有些企业为了省事直接其他部门的人来进行管理。
3.缺乏专业性的财务价值管理人员。目前，很多企业进行财务价值管理的时间不长，很多工作人员缺乏专业的业务能力，个人综合素质也有待提高。很多工作人员对财务价值管理的认识不到位，而且缺乏相关实践经验，这就导致在进行财务价值管理时，很容易出现问题，如制定的财务计划和实际不相符或者在解决财务问题时使用了不恰当的方法等，使得价值管理工作不能充分发挥作用，也就无法满足财务价值管理的目标。所以，在很多企业中，缺乏专业的管理人员也是阻碍工财务价值管理顺利开展的一大因素。
4.缺乏业绩考核激励体系。目前我国很多企业还缺乏一套针对财务价值管理部门工作人员的业绩考核激励机制。在日常工作中，缺乏完善的业绩考核激励体系，工作人员的薪资和工作内容没能直接挂钩，从而影响了工作人员的工作积极性，认为如何工作都不会影响到自己的薪资，所以影响到各项工作有序开展，导致企业财务管理价值工作水平低下，无法取得效果。
四、基于EVA考核模式的企业财务管理策略
1.提高财务价值管理的重视程度。首先，企业的管理层要认识到财务价值管理的重要性，并且认真了解EVA考核模式的相关内容，推动财务价值管理各项工作的有序进行。其次，在提高管理人员重视程度的同时，要将自身的管理思想传递给身边其他工作人员，在企业内部形成合力，全员参与财务管理工作。最后，在企业财务价值管理中引入风险机制，让企业全体人员共同承担风险责任，切实落实各项内控工作，推动企业的健康发展。
2.建立健全价值管理制度。组建健全以经济增加值为中心的企业价值管理制度，结合企业的战略目标、实施以及管理决策和评价工作的实际情况。通过规范的制度对企业财务价值管理工作进行科学的指导和帮助，对工作内容进行规范，明确财务价值管理部门员工的各项职责，严格落实岗位责任制，约束相关管理人员切实履行职责，认真完成每一项工作，从而提高财务管理工作的水平。加强预算管理，进一步明确价值管理工作的地位，通过进行预算编制、执行监控以及分析结果等措施，在企业的生产经营环节落实价值管理。同时依据相关的法律法规，结合企业的实际运营情况，不断地完善价值管理体系，促进企业的健康发展。
3.加强对财务人员的素质培养。要提高企业财务价值管理的整体水平，就要不断提高相关财务人员的综合素质，同时不断引进高素质人才，提高财务管理团队的工作能力。企业要不断对员工进行培训，强化员工的价值理念，在企业的生产经营中，增加价值认同感。同时通过培训，让管理人员深刻的认识和了解EVA考核模式，让财务管理人员基于EVA的考核模式下，进行各项财务价值管理工作，从而在提高财务人员整体素质的同时，也实现了企业财务价值管理的效果。
4.完善业绩考核激励机制。企业在进行价值管理时，为了凝聚企业全体成员进行共同协作，需要完善业绩考核激励机制，将员工的薪酬和经济增加值相结合，员工在通过不断努力提高企业增加值的同时，也相应会獲得更多的薪酬，从而激发他们的工作积极性。对于单位的管理者可以通过设置经济增加值奖金计划，设置目标奖金，提高经济增加值就可以获得相应的奖金。也可以通过增加虚拟股票期权的方式，提高经济增加值就可以给予财务高层管理者一定的虚拟股票，从而提高管理者的工作积极性。
首先，完善EVA体系，调动员工积极性，结合组织构架，分层级确立价值管理的整体目标，然后进行细化。其次，根据EVA可计算和目标可控的原则，划分EVA的中心标准，使得基层职工也能发挥更多的主体性作用。最后，根据上级EVA中心的EVA构成设计相应的关键绩效指标，考核该部分的贡献。
5.建设企业文化。目前，企业越来越重视对自身文化的建设，企业文化也成为企业综合竞争力的一部分，为企业员工提供了价值观方向。在EVA考核模式的基础上，完善企业文化，融入到企业工作的方方面面以及管理人员以及员工的日常生活工作中。企业建设文化和价值管理是相互关联的，是企业可以顺利开展财务价值管理工作的前提条件。在企业的运行管理工作中，要让管理者以及员工充分理解经济增加值和价值创造的含义，明确哪些工作是有利于创造价值的。员工要认同企业文化并且理解企业的财务目标，在企业文化的帮助下，共同朝着企业目标努力。
五、结语
自EVA提出以来，企业进行有效的价值管理时有了新的选择，在企业的价值管理中融入EVA管理模式，需要从四个方面入手，包括战略决策管理、奖惩机制、企业文化以及业绩评价。这四个方面并不是完全不同的，而是紧密联系在一起的统一整体。应用EVA考核管理模式，可以满足企业追求价值最大化的目标。企业只有在企业文化中彻底的融入EVA考核模式，让其成为企业价值管理的一部分，才能帮助企业处理好企业财务价值管理的方方面面，推动企业的健康发展。
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农机企业价值管理论文范文第2篇
摘 要：随着经济的飞速增长，我国正逐渐发展成为世界经济强国，但是这种牺牲环境利益所换来的经济发展，对我国的生态环境和可持续发展战略带来了十分严重的影响，《循环经济促进法》的出台，为我国实施循环经济拉开了序幕。将企业价值链管理与循环经济相结合，是从企业方面实施循环经济的有效途径。
关键词：循环经济；企业价值链；理论；改造；管理体系
本文在循环经济和企业价值链理论的基础上，对企业的循环经济价值链，从内部和外部循环这两点进行简要的研究与分析，并在此对建设新的企业循环经济价值链管理系统提出了一定的设想，虽然研究的并不深入，但是仍希望可以藉此抛砖引玉，使更多的专家学者对此进行进一步的深入研究。
一、循环经济与企业价值链的理论基础
传统意义上的价值链理论，一般认为价值链是由一个企业实体构成的网络，这其中包括供应商、运输公司、制造厂、零售商等，即该价值链模型为：供应商价值链→企业价值链→渠道价值链→买方价值链。但是随着时代的发展与科技的进步，关于价值链的理论也在不断更新着。如今有一些学者对价值链模型的改变进行了探究，提出新的价值链已不再是由增加价值的成员所组成的链条了，而是由企业所构成的虚拟网络，他们将之称为价值网。
循环经济与传统经济相较，最大的不同在于它“低投入、低开采、低排放、高利用”的特征，以及它所遵循的减量化原则、再利用原则和再循环原则。而循环经济价值链由于在企业层面上的研究仍是个新课题，所以我们根本无法找到相关的概念。笔者认为，基于循环经济的企业价值链应该是以循环经济为指导思想，以循环经济的特征为原则，对企业的整体价值活动增值进行分析，并以此为基础对企业业务流程进行改造，管理上通过对企业价值活动的改造与整合来取得价值链上的主导权，在借此对更多更好的企业资源进行整合，将整个价值链的能力提升上来，让企业实现可持续发展。
二、基于循环经济的企业价值链管理改造
循环经济在价值链管理方面给了企业一种新的理论，即以降低价值链的成本作为提高价值增值能力的手段。基于循环经济对企业的价值链进行改造的原则有：“减量化、再利用、再循环”原则、环境适应性原则、差异化原则、权责统一原则、管理科学化原则和效益优先原则。基于循环经济对企业价值链的改造主要包括采购环节的改造、研发与生产过程的改造、营销和售后服务方面的改造。在进行采购环节的改造时，除了要注意原材料对企业的适用性，同时还要注意该种资源对社会与环境的影响；研发与生产过程的改造需要注意的是环境成本这一因素，所谓的环境成本包括排放污染的控制成本、三废的处理成本、污染罚款、环境税以及副产品的相关处理费用等；营销与售后服务方面的改造需要注意的是回收处理成本的追加，这一部分包括对报废产品的填埋、再造、收集、运输和拆卸等费用的支出。这些都是在进行改造时所需要重视的问题。
三、基于循环经济的企业价值链内部管理体系
（一）辅助作业体系
关于辅助作业体系的的投资管理，这其中包括了清洁生产技术、工业生态技术、工业废弃物处置技术、工业废弃物再利用技术、能源利用技术、能源利用装置、信息技术装置、企业资金流等多方面的投资管理，除此之外还有如资金流与物流的集成管理等问题需要注意，而这些问题每一个都有其具体要求，由于篇幅所限，笔者在此不便一一赘述。
（二）基本作业体系
在这一作业链管理环节主要包括的是生产过程、消费过程、废弃物的排放和回收以及再循环过程的管理。
其次我们需要注意的是企业价值链的全面质量管理。所谓全面质量管理，顾客为主、不断改进以及环保安全健康是它的核心理念。它的需求是将生产寿命长、污染低的产品当做循环经济的目标，将全面质量管理体系应用在全面的评估和调控中，杜绝企业因对清洁的追求而出现的质量功能降低的情况，最后一点是要以顾客的需求为主，落实全面的质量管理体系。
最后我们还要基于循环经济在企业价值链管理的环境中适时地进行制度的改进与制造。适时制造制度及JTR原理，该原理的核心是将一切的无效劳动与浪费消灭，它的目标是以降低成本、提高质量、实现无废品与零库存等方法来保证企业在行业中的领导地位。而它消除浪费这一核心与循环经济的目标是相同的，区别则是循环经济是节约资源，而JTR原理是节约劳动，二者并不冲突，完全可以融合在一起，将二者有机的结合共同构建企业的价值管理体系，能够更好的实现企业的可持续发展。
（三）附加作业体系
这一部分主要包含的是废弃资源回收、废弃物的回收再利用以及副产品的处理这两方面。对于如何处理这两方面的问题，进一步完善附加作业体系，我们可以从这样几个方面来考虑。首先，对于废弃物的管理要规范化，在这一点上我们可以参考德国对于利用型废物和清除型废物的处理办法，如下图：
其次，我们还要将废弃物的处理标准化，对于废弃物的利用要市场化，同时还要建立起体系化的配套技术管理。
四、基于循环经济的企业价值链外部管理体系
基于循环经济的企业价值链外部管理体系的建立，需要的相关支撑体系是多方面的，这其中不但包括了法律支持、政策支持，同时还包括了社会支撑和科技支撑。
法律支撑体系中除了要有基本法《循环经济促进法》外，还要有相关的专门法和配套法，以确保经济循环体系能够得到完整而健全的法律保障；政策支撑体系首先是要在税费政策方面做出一定的调整，资源税的征收范围扩大或是调整。其次就是要在财政政策上作出表态，如政府采购绿色产品和对循环经济体系运用好的企业进行补贴等；社会支撑体系上要注重循环管经济体系相关知识的教育与培训，要建立相关的循环经济交流平台，帮助一些中小企业解决相关的技术和政策上的问题，同时还要建立完善的资源回收利用体系，提高资源回收利用的技术水平，最后就是要对循环经济进行大力的宣传，让更多的企业和个人认识到循环经济对自身和社会发展的作用；科学技术支撑体系就是要不断提高循环经济相关技术水平，政府、企业和相关的教育科研机构共同投入到循环经济技术的改进与研发中，为循环经济提供技术支持。
总结：
循环经济师实现可持续发展的有效途径，本文通过对基于循环经济的企业价值链管理的理论基础、基于循环经济的企业价值链管理的改造、以及基于循环经济的企业价值链的内、外部管理体系的简要介绍，希望让读者能够对循环经济以及企业价值链管理的战略发展有一定的了解，同时也希望通过这个研究，让更多的力量投入到循环经济的探索和发展中来，共同为我国的可持续发展出一份力。
参考文献：
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农机企业价值管理论文范文第3篇
摘要:资金管理是财务管理的重要内容,资金使用与周转直接影响企业的生存与发展,价值链可以帮助企业实现资金管理的高效率与高效益的双重目标,价值链管理成为企业提高核心竞争力的重要手段。文章将价值链和资金管理结合起来,介绍了基于价值链的企业资金管理的内涵,阐述了基于价值链的企业资金管理的实现途径,探讨了基于价值链的企业资金管理的模式。
关键词:资金管理 价值链 流程
资金管理是财务管理的重要内容,资金管理的成败,直接关系着企业未来的生存与发展。对于我国的大多数企业而言,资金管理是其薄弱环节,如何使企业最大化规避资金危机和财务风险,保持资金使用与周转的可持续性,实现资金管理的高效率与高效益的双重目标,是目前亟待解决的问题之一。本文从价值链的角度研究资金管理,对企业的发展有着重要的现实意义。
1 基于价值链的企业资金管理内涵
1.1 基于价值链的企业资金管理定义
基于价值链的企业资金管理是直面价值链,以“流程”中的资金活动为主要对象,借助于先进的信息技术,通过业务流程和资金流程的再造优化价值链,最终实现事前、事中、事后控制相结合的全面资金管理活动,同步实现价值链联盟价值与企业价值的双重最大化目标。其基本思路是:从时间和空间的角度强化资金管理,在空间上,让价值链联盟主体代替原来单一形式存在的企业资金管理主体,把主要的财务数据扩张为财务数据与非财务数据的结合,使原来以资金收支为管理对象的形式扩大到以价值链形式存在的一切可以量化的管理对象。在时间上,关键是实时控制资金,对流程中资金的动态变化展开多方位、全过程的管理。因此,以价值链理论对原来传统的资金管理体系进行改造,通过时间和空间的双重延伸,实现价值链与资金管理的相互融合。
1.2 基于价值链的企业资金管理主要内容
广义的资金管理主要包括营运资金管理、投资资金管理、筹资资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营;狭义的资金管理的核心是现金流管理,主要是货币资金的使用和周转。而以价值链理论为基础的资金管理则以流程打造和重塑为主线,以企业全部的资金活动为标的,对企业资金执行预算、决策和控制相结合的有效管理。它主要涉及资金管理战略和资金管理技术与方法两个方面,资金管理战略即从战略层面确定企业资金战略管理的目标,选择最恰当的培育自身核心竞争力的资金管理体系,管理技术和管理方法是从技术层面对企业内外部价值链分析,再造业务流程和资金流程,减少或消除不增值的流程,改进和完善增值流程,在这个基础上,采用科学有效地资金管理模式,实现企业资金效用最大化的高效率与高效益目标。
2 基于价值链的企业资金管理的实现途径
2.1 业务流程重组
业务流程重组是价值链资金管理的前提条件。业务流程重组是突破传统金字塔形的组织管理结构,继而以作业流程为中心,形成扁平化的结构管理。此种管理结构有助于员工进入到企业管理从而实现企业内部各个层次的有效交流与沟通,应变能力和灵活性都比较好。业务流程重组以客户满意度为终极目标,以业务流程的打造、再造和改造为对象,借助于现代信息技术,对企业已有的业务流程执行根本的再定位思考和彻底的再创造设计,确立企业资金管理结构的扁平化形式,使企业经营的成本、质量和服务等发生“戏剧性”的改善。因此,流程、根本性、彻底性、戏剧性是进行业务流程重组的核心内容。现阶段而言,企业进行业务流程改造与重组的关键是实施扁平化的组织管理结构。
2.2 资金流程再造
资金流程再造是价值链资金管理的关键。随着业务流发生变化,相应的资金流也会跟着变化,二者之间会产生联动效应。基于企业业务流程的重组和改造,企业的整个运作流程更加清晰化和舒畅化,企业业务环节的工作效率得以大幅度提升,这就要求资金管理效率相应提高,使资金流程与改造和重组后的业务流程相适应。因此,企业必须从自身的实际情况出发,通过外部引进和内部开发的形式,运用财务与业务相结合与相统一的管理软件,最大可能实现生产经营过程中信息流、资金流、物流等数据的集中化和共享性,保证企业资金预算、结算、监控等事前、事中、事后财务管理活动的规范化和高效化。这需要从以下几方面来做:第一,以财务资金管理为中心推动现代网络技术的广度与深度利用,开发生产、采购、仓储、销售和财务集中化与一体化的管理体系,实现企业资金流、信息流、物流数据等数据的集成;第二,形成以财务资金管理为核心的内部信息管理系统,有助于从源头上解决企业财务资金信息时效性差、信息质量失真的问题;第三,推进企业财务与业务相融合的一体化工作,通过现代信息技术,实现企业财务与业务的一体化,是目前财务管理的最高境界,企业要引进和开发适合自身财务与业务结构的管理软件,实现企业生产经营过程中资金流、信息流和物流数据的集中化,保证企业经营、投资和筹资等财务活动的规范化与高效化;第四,建立财务与业务同步进行的领导查询管理系统,为领导层的决策工作提供全面与深入的指导,保证决策的及时性与准确性。
3 基于价值链的企业资金管理的模式
3.1 资金管理模式的主要类型
基于企业资金管理制度的不同,资金管理人员水平的高低,市场上主要存在以下四种资金管理模式:原始管理、粗放式资金管理、简单的集中化资金管理、跨平台集中资金管理。原始管理被一些个体工商户广泛使用,是一种单一的通过人工来管理资金,并无进行会计记账和出纳核对,一般只做现金流水账;粗放资金管理已经设立了会计和出纳记账与现金管理职能相互分离的岗位,但还没有形成会计账簿与资金管理的一体化系统,无法及时掌握企业资金的动态性,容易引发财务风险;简单集中化的资金管理主要是在企业内部单独设立一个专门与专业处理资金使用与周转的部门或独立法人机构(如财务公司),把管理权限集中于这个中心,但这只是实现了表面上与形式上的资金管理,无法从实质上实现资金的一体化管理;而跨平台资金管理却从实质上解决了这一问题,它通过借助现代先进的计算机网络技术,来对企业资金的运作进行系统化、集中化的跨平台管理,最终实现企业与企业之间、企业与银行之间资金头寸平台、数据平台、地域平台、业务平台的一體化管理,其既有助于保证资金安全,更有助于提高资金使用和周转的效率,降低资金的使用成本,最大化程度的规避企业的财务风险。
3.2 集中化资金管理的优越性
跨平台的集中资金管理是实现价值链的企业资金管理的主要模式,是未来财务管理活动的发展方向。对于企业而言,跨平台的集中化资金管理是其科学管理的重要内容之一;是企业生产经营发展壮大的需要;同时也有助于通过资金管理的清晰与明确树立企业的良好市场形象,从而实现企业追求利润和可持续发展的双重目标。
4 结语
综上所述,基于价值链的企业资金管理是未来财务管理活动的重要发展趋势,业务流程重组和资金流程再造的集中化与一体化,通过跨平台的集中资金管理模式,优化配置企业资金资源,将全面提高资金使用与周转的效率,最大化规避企业的财务危机,从资金管理的角度提高企业的市场核心竞争力,实现企业的可持续发展。
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农机企业价值管理论文范文第4篇
摘要：运营效率的优劣势是企业精益化管理的直接体现。文章从运营效率的影响因素的角度出发，将相关文献按照评价指标和关联分析两个维度进行了归纳分析，为电力企业开展运营效率评价分析提供了较为全面的参考。
关键词：电网企业；运营效率；评价指标；关联分析；精益化管理 文献标识码：A
国家电网公司要实现建设“一强三优”现代公司的战略目标，创建“两个一流”，必须持续提高和关注公司的运营效率。检索“企业效率”方面的论文，相关文献数量很多而且分析角度非常丰富，但已有的关于“电网企业运营效率”的论述却为数不多，本文从运营效率的评价指标研究、关联分析两方面入手，以期为研究电力企业运营效率影响因素分析提供较为全面的参考。
1 企业运营效率评价指标研究
1.1 电力市场运营效率研究
程诚（2011）通过确定影响市场效率的因素，指出实现有效竞争和社会效益最大化是电力市场有效运营的目标，并从市场的稳定性、安全性、经济性和有效性出发，构建了基于电力市场运营效果的三级效率评价指标体系。
1.2 输电网运营效率研究
唐姗姗（2013）选取线损、负荷率、电网容载比、线路利用率、输变电设备可用系数、供电可靠性、资产负债率、总资产收益率等指标分别衡量输电网损率、输电网利用率、电网可靠性、资产经营和输电服务，建立指标体系，进而评价输电网的运营效率。
1.3 供电企业运营效率研究
郭伟（2005）运用解释结构模型（ISM），从经济性、可靠性、安全性、环境性指标及其他指标五个维度构建指标评价体系，综合评价供电企业运营效率，使复杂的系统分解成多级递阶结构形式。李晓（2006）从安全管理、营销服务、资产经营、电网运行、电网建设和管理水平六个方面评价安徽省市供电公司绩效，并通过制定绩效改进计划、完善激励机制等方式绩效评价结果进行充分运用。王晨旭（2011）从供电企业的运营现状、特征和关键因素入手，探讨影响企业运营能力的关键因素，认为财务管理过程、生产建设过程、市场营销过程和人力资源过程是企业运营的关键过程。罗慧、张泽（2014）认为应将企业的资源和能力相整合，将企业的经营管理看作是资源与能力的占有和消耗的过程，通过评价“企业占用及运用资源”的结果分析企业运营效率。
1.4 发电企业运营效率研究
李焕辉（2005）将火力发电企业评价指标体系分为三层：一是对高层，主要考虑财务指标和客户需求指标；二是对中层管理和技术人员，重点考虑内部流程和学习成长指标；三是对基层班组，重点考虑学习成长和遵循内部流程指标。芮毅（2009）认为在电厂运营管理中，发电成本的管理是重中之重，笔者以集约化管理为手段，以标准化管理为基础，设计管控价值体系，可以实现集团管控模式转变，促进企业运营核心能力的提升。魏蔓（2013）在发电企业绩效的研究中融入知识管理的理念，从运营效益、资产经营、安全与运行、知识管理基础设施建设、人员知识化程度、知识管理流程六个角度构建评价体系，运用模糊综合评价进行了实证分析。
综合上述，衡量企业运营效率的关键因素包括安全性、环境性、人力资源能力、服务水平、电网运行可靠性、成本管理水平、经营效益、社会效益等方面，这些因素为开展供电企业运营效率分析中的指标体系构建提供了有益参考。
2 企业运营效率的关联分析
2.1 降低内部交易成本的角度
孟军本（2013）将“与民同乐”理念与提高企业效率的关系进行了阐述，为提高组织效率提供了一条可借鉴的途径，一个组织充满着矛盾、存在着严重内耗的组织是无效率的，打造和谐运营氛围，才会有效率。朱芝洲（2008）论述了劳资关系秩序与企业效率的关系，认为劳资关系的失调必然导致企业效率受损，而和谐的劳资关系有利于降低企业内部交易成本，从而提高效率。
2.2 提升企业社会形象的角度
包国宪、贾旭东（2004）将诚信对提高企业运营效率的影响进行了经济学与管理学分析。认为诚信经营在提升企业形象、提高顾客忠诚等方面具有巨大作用，诚信可以推动企业运营效率的提高，促使企业大幅降低成本，赢得市场竞争先机。苏蕊芯（2010）进行了企业社会责任与企业效率的关联性分析，发现上市公司履行社会责任与企业效率呈正相关关系，上市公司积极践行社会责任，有助于提升企业运营效率。
2.3 公司治理的角度
李伶俐（2011）从公司治理角度出发，研究其对企业效率的影响。公司可以通过合理的公司治理制度与治理行为，促进企业资源的合理配置，实现企业效率最优和可持续发展。徐伟、姚伟峰（2013）分析中国企业管理层结构对企业效率的影响效应发现，企业管理层的规模过大会抑制企业效率的提高，而企业管理层从事相关工作的时间、个人声誉度、海外工作经验等都会促进企业效率的提高。
2.4 人力资本角度
程承坪（2003）对人力资本产权概念进行了界定，并对人力资本产权促进企业效率的意义做了较为深入的研究，认为只有人力资本这种主动资源才能创造企业的新价值，促进企业效率提升，因此应充分界定与保护人力资本产权，促进人力资本所有者资源合理配置。孙伶俐（2007）利用制度对企业效率影响模型间接说明了员工行为对企业效率的影响程度，运用德尔菲法研究员工行为对企业效率的影响，并对规范员工行为提高企业效率给出了相应建议。
2.5 业务流程管理角度
丁玮（2012）认为业务流程管理（BPM）能够助推企业运营效率提升。BPM以实现各业务环节的优化整合为目标，致力于为企业打造一种能够合理整合资源，实现跨业务部门的协同运作，促进客户服务水平提升的业务流程管理模式，进而推动企业的高效运作。
2.6 技术创新角度
姜丽媛（2007）在分析影响企业效率的因素时，提到了技术创新的重要性，强调技术创新对企业发展的重要性，认为注重技术创新的企业才能获得源源不断的发展动力，才能推动企业效率提升，进而在未来的竞争中处于优势地位。
通过对企业运营效率关联分析相关文献的研究，发现影响企业运营效率的关键因素有交易成本、企业社会形象、公司治理结构、人力资源水平、部门协同效率、技术创新能力等，而这些关键因素也为提升企业运营效率提供了科学的方法和途径。
3 结语
通过对供电企业的运营效率的影响因素的归纳和分析，可以形成对供电企业运营效率分析的较为全面的认识。在企业运营效率分析指标体系构建方面，可以从安全性、环境性、人力资源能力、服务水平、电网运行可靠性、成本管理水平、经营效益、社会效益等方面出发，选取具有代表性的业务指标，建立全面综合的指标体系，深入查找管理漏洞，全面反映公司经营情况。
通过对关联分析的研究，可以在提升企业运营效率方面给出对内提升企业纵向流程流转顺畅性和横向协同效率，加强企业技术创新力度，构建和谐的生产经营氛围；对外提升国家电网品牌的知名度、认知度和美誉度，为公司和电网发展赢得社会公众的认可、赢得政府及关键的利益相关方的信任和支持，优化公司发展环境等建议。
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作者简介：韩硕辰（1986-），女，国网冀北电力有限公司电力科学研究院（华北电力科学研究院有限责任公司）中级经济师，硕士，研究方向：电力营销和电力运营分析；王骏（1974-），男，国网冀北电力有限公司高级经济师，硕士，研究方向：电力运营分析；介志毅（1973-），女，国网冀北电力有限公司电力科学研究院（华北电力科学研究院有限责任公司）高级工程师，研究方向：电力营销和电力运营分析。
（责任编辑：王 波）
农机企业价值管理论文范文第5篇
摘 要：本文从企业国际化经营角度解析李嘉诚经营管理成功之道。跨国经营能为企业带来巨额利益和发展机遇，给企业创造广阔的发展前景。李嘉诚敏锐地认识到企业国际化经营趋势已经来临，因此必须适应并引领国际化经营潮流。通过跨国并购、合资经营或直接投资等方式，李嘉诚大力开展跨国经营行为。本文通过李嘉诚旗下和黄集团港口业务为例，分析其在变幻莫测的国际市场上，进行一系列兼并收购扩张狂潮，把控着港口业务发展的趋势和潮流。
关键词：李嘉诚;国际化经营;港口货柜码头业务
一、“世纪超人”李嘉诚传奇
2018年5月10号，90岁高龄的李嘉诚正式退休，宣告“超人”李嘉诚时代结束。李嘉诚是华人商界中最富传奇性的人物，他既富甲一方却又平易简朴，既拥有亿万财富却又真心赢得世人崇高尊敬，历经数十年风雨而声名愈隆，这位华人首富已俨然令无数正在独立打拼、梦想成功的艰苦创业者们所钦佩和羡慕。2002年，中国大陆媒体曾做过一项调查问卷：“谁是你心目中最具有影响力的企业家”，被调查者可以自由填写企业家，最终结果显示，李嘉诚成为最希望努力学习的华人企业家。如今的李嘉诚先生早已成为那些努力奋斗、梦想在商界中做出一番宏伟成就的有志之士心中极力仿效的超级偶像。当今，中国等许多国家，兴起了一股又一股研究“李嘉诚成功模式”的狂热浪潮，研究人员分析李嘉诚的家庭环境、个人性格、创业历程、做事做人原则、用人策略、战略决策等方面，试图从其所有的过往资料中找出某种有规律的成功模式与轨迹，以期供人们所模仿与遵循，然而，多年来专家们的研究结论和看法却不尽相同，至今依然没能得出来令人广为信服的答案，我们所期望的、公认的“李嘉诚成功模式”依然还没能找到。那么我们不免想问能够成为当今无愧于商神称号的李嘉诚，其取得巨大商业成功的背后，是不是真的存有一种令我们所未知的商业秘密呢？其实李嘉诚的成功并没有什么秘密可言，可以说李嘉诚商业成功的根本在于其对现代管理理念与技能的恰当运用，并在其中大量柔和了中国文化的特色。本文认为，李嘉诚所成功运用一系列现代企业管理理论：通过承担社会责任、企业并购、以人为本、多元化经营、国际化经营等最终成就了李嘉诚的辉煌传奇。本文则从国际化经营视角解析李嘉诚经营管理成功之道。
二、李嘉诚经营管理成功之道深受现代国际化经营理念的影响
当今世界，跨国巨头为抢占国际市场份额，获取高额的垄断利润，进而打造企业全球竞争能力，争夺全球市场的行业领导权，他们的市场经营活动早已跨越国界，国际化经营已成为时代潮流。跨国公司的兴起和迅猛发展，使得企业生产和资本运作的国际化更是发展到了前所未有的新高度，这些巨型公司为了适应资本国际化流动的要求，为了在全世界范围内谋求高额垄断利润，实现企业全球性竞争的战略目标，考虑公司未来持续发展，以全球经营的战略眼光，在国内外两个市场上尤其是在国际市场上积极寻求商机，对企业集团内的稀缺资源进行全球性的优化配置和市场布局，构建全球性的物流、商流、资金流和技术流网络，构建企业独特竞争优势，大大加强了企业在国际市场上的整体竞争能力，并由此主导行业经济发展。企业的国际化经营，可以为企业带来巨大的利益和好处，给企业带来了广阔的发展机遇。
1.寻求更大的国际市场，扩大企业的市场销售份额
一个国家的国内市场相对来说总是有限的，而当企业采取国际化经营策略后，可以把市场扩大到具有巨大现时消费或消费潜力的其他国家，由此企业顾客以及潜在顾客人数就会大为增加，一般情况下，企业的营业额会因此带来较大幅度的增长，因此，企业寻求跻身于庞大规模的国际市场的动机与愿望就更为强烈，为了保持企业的持续健康发展，这些具有过剩生产能力、实力雄厚的企业扩大市场销售份额、追逐高额利润的动机迫使他们把眼光瞄向全球中那些具有战略意义的新兴市场，在国外采取建立子公司进行本土化经营策略后，就获得了攻占当地市场掠取垄断利润的大好机会。
2.获取全球范围内更多的稀缺资源
企业国际化经营根本原因在于希望通过本土化经营而大幅度降低企业经营成本，从而获取更高的垄断利润。一般来说，有限的国内资源条件有可能对企业持续发展壮大造成极大限制，并且随着国内资源市场竞争加剧，国内资源有限的供需矛盾更可能成为企业进一步发展的约束瓶颈所在，而不同国家所拥有的生产要素和稀缺资源并不相同，企业进行海外投资直接建立子公司，就能充分利用国外当地各种富饶的、优质的廉价资源就地组织生产经营，获取更多急需的稀缺资源，从而摆脱本国国内资源有限的约束限制，从而占领国际市场竞争制高点。把国外子公司建立在那些巨大的新兴市场上，可就近输送商品，大大降低高昂的运输成本;实时搜集当地原材料、顾客、竞争等信息，增强企业经营决策的效果和力度，从而获取更多的国外市场份额。
3.建立企业全球价值链，提高企业的竞争优势
随着经济日益全球化的发展，买方市场竞争的加剧促使顾客需求与期望值日益提高，消费者希望获得的不再是那种一模一样的、没有差别的标准产品，而是追求具有鲜明个性化的产品与服务，于是企业面临着从大规模生产产品的作业模式向提供个性化产品的柔性生产方式转变，在这种新的个性化市场、顾客需求多样化的环境下，全球化竞争已不再单纯是某家企业之间的竞争，而是已成为以核心企业为主导的企业全球价值链之间的竞争。企业全球价值链是企业国际化经营发展到较高程度的必然结果，因为不同企业所拥有的生产要素是不尽相同的，企业不可能从事所有业务，只能从事自己所擅长的、具有核心竞争力的那些业务，这就决定了每一家企业不可能拥有企业全球价值链上每个经营环节上的绝对优势，只能是在有比较优势的环节上持续增强企业核心竞争力，形成整条价值链内企业的最大贡献度，这样可达到整条价值链的利益最大化。最大化利益的驱动迫切要求企业必须联合行业中其他的上下游企業组成战略联盟，建立环环相扣、利益紧密的企业全球价值链。其中每一企业竞争优势的取得，源于其在产业全球价值链中的自身恰当定位，充分发挥本身的竞争优势。企业全球价值链的建立，就能在国际化经营过程中充分协调各企业间的分工与协作，充分发挥这条链条的整体优势，实现价值链多环节上的稀缺资源、信息、市场和技术共享，以期能快速响应和匹配顾客的个性化需求，使顾客需求价值保值与增值，从而大大增强链条中所有企业在全球化市场竞争环境下的整体竞争优势。
4.有利于企业开展多元化经营
具备雄厚经济实力的国际企业往往通过采取国际化经营方式而实现企业多元化经营，多元化经营可有效达到“东方不亮西方亮”的经营效果，市场、销售的稳定可使企业避免产品生产、销售、营业利润等方面大幅度波动，避免由于市场波动给企业所带来的各种各样的经营风险和财务风险。郎咸平认为低相关业务间的多元经营的分散风险效果更好，关联度不大的多业务之间建立业务有效互补性，更有利于企业分散经营过程中所带来的各种各样的风险，原因之一可能在于不同业务之间的投资回报期、资本投资额、资金回流速度等不同，这样多元业务组合可保证每一经营时段企业都能有充足资金可用，保证企业多业务组合的持续经营发展，尤其是有助于那些投资数额巨大、投资回报期较长、对企业长远发展具有战略影响的投资项目能够获取稳定的资金流，确保战略业务的稳定持续发展。
5.垄断优势论
目前，“海默-金德伯格传统”已经成为巨型跨国公司对外直接投资的一种主流理论解释。该理论认为对外直接投资需要跨国公司自身必须具有垄断优势或特定优势。国际跨国巨头之所以要跨越本国国界对他国进行大规模的直接投资，从事全球性的企业生产经营活动，原因在于它拥有东道国当地同类企业所无法比拟的许多垄断优势，这些优势体现在产品、资金、技术、市场控制权、规模经济优势等方面。
关于李氏国际化经营发展战略，他始终遵循着跨国企业成功经营的最简单有力的原则，很多令旁观者看来如惊涛骇浪般的国际化投资豪赌，其背后都有着李嘉诚长期信守的国际化经营实践和战略发展的强力支撑，于是一些大胆的投资豪赌而对李嘉诚来说犹如闲庭信步般自然而然。李嘉诚的首次尝试始于其成功并购加拿大赫斯基石油公司，通过这次并购活动给李氏商业王国未来发展之路带来了更为宽广的发展空间和机遇，初次国际化尝试便让李嘉诚受益匪浅，从此李嘉诚挟其雄厚的资本财势，到处进行资本扩张一发而不可收，其在全球范围内搜寻着企业并购良机，大肆攻城略地，从而把国际化经营的触角伸向世界商业市场的四面八方，如今，长江实业集团早已成为多元化经营的国际跨国巨头，公司业务触角几乎伸向全球每个国家，并且在全球范围内从事多元化、国际化的业务经营架构下坚定地实施行业领导者策略，执行业之牛耳，在其所从事的所有行业中几乎是都处于市场领导地位，把控着世界经济发展的趋势和潮流。
三、李嘉诚对企业国际化经营理念的诠释与实践
1.李嘉诚的企业国际化经营观
李嘉诚敏锐地认识到企业国际化已经是一股不可逆转的滚滚潮流和趋势，任何一名有头脑的生意人必须清醒地认识、适应甚至引领这股跨国经营的时代潮流。长实集团国际化经营模式的选择，大多通过跨国并购、合资经营或直接投资新建独资公司等方式展开，而并没有采取贸易式、契约式进入，这样做比较符合长实集团自身所具有的优点和特点，因为长实集团经营的产品大多是属于地产、港口、货柜码头和贸易型的，这些项目并无多少生产技术出口可言，其具备的最大优势在于拥有着大量的、富足的闲置资金，采取直接的海外投资方式可让其迅速参与到被并购目标公司的经营管理中去，这样可以迅速实现企业国际化经营所要求的快速利润增长之目的。
李嘉诚国际化经营起始于上世纪70年代末，他的首笔海外投资选在英国，出价7700万美元并购英国皮尔逊公司，但是由于公司管理层对华人控股的抵触心理以及诸多不利行为，李嘉诚趁机抛售该公司股票而退出公司经营管理，尽管其没有达到控股该公司的目的，但是却从中获利1300万美元。初战告捷，这极大激发了李嘉诚国际化经营的广泛兴趣与雄心，于是开始其在海外不停寻求投资获利良机的追梦之旅。据统计，到上世纪80年代初期，李嘉诚购入北美地区的大型物业多达28起。上世纪80年代中后期以来，长实集团更是大军进军海外市场，刮起了一股国际化经营的超级旋风，李嘉诚敏锐的眼球在全球市场快速的不停扫描着，捕捉着那些稍纵即逝的盈利商机，他潇洒自如地舞动手中巨额资金的魔棒，在变幻莫测的国际市场上大显身手，进行了一系列令业界为之瞩目的兼并收购扩张狂潮。
2.李嘉诚企业国际化经营的实践扫描——以港口和货柜码头业务为例
港口和货柜码头业务一直是和黄集团业务发展的重中之重，自从李嘉诚成功收购和黄集团以来，该项业务便不断向海外拓展。1991年收购英国菲利斯杜港口，由此迈出和黄集团港口业务全球化经营扩张的第一步，1992年与珠海市共同出资建设并经营九州港货柜码头，同年持有上海集装箱码头37%股份，1993年与深圳市合资成立盐田国际集装箱码头公司，同年三月大举进军印尼港务业，持有51%的印尼雅加达国际集装箱码头公司的股份，并获得绝对控股权。1997年持有49%的厦门国际货柜股份，同年在汕头国际货柜码头持股比例为70%，1999年底又竞标获得巴拿马运河港口经营管理权，这次成功竞购在美国引起极大轰动。2001年购入韩国釜山子城台码头，同时与韩国韩进海运和现代商船两家公司组成财团，共同营运光阳港货柜码头业务，同年又出资2.41亿美元与宁波港共同经营北仓港集装箱码头业务，2003年又一口气收购数个国家的8个港口和码头业务，2004年以6.06亿港元持有12%的韩国现代商船股份，同年购入宁波北仓港49%的第二期股权和深圳盐田港65%的第三期股权等。截止到2016年，和黄集团通过不间断的全球购并和直接投资，在全球23个国家和地区，经营着45个港口的257个泊位，将其港口业务扩张延伸到具有战略地理位置上的全球每一处港口，全力布局和打造全球经营战略意义的港口版图。和黄集团早已成为世界上最大的港口经营商，垄断全球海上贸易额的极大比例。港口和货柜码头业务为和黄集团带来源源不断的、持续现金流，成为李嘉诚旗下最盈利的业务之一。
目前，长实集团全球经营业务范围极其广泛，全球雇佣员工高达24多万人，集团收益花开四处，其中仅和黄集团80%的经营业绩就来自海外业务，目前，长实集团的投资范围以香港为中心，已经向外辐射延伸到北美、欧洲、澳洲、中国内地等诸多国家和地区，如今其在全球50多个国家经营，其业务触角可以说已经遍布全球的每一个角落。长实集团积极探索国际化经营之路，顺应企业经营追求规模效应的扩张需要，充分利用世界各国的稀缺资源，抢占了大量的国外市场份额，在国际市场上分得了一杯羹，同时也有效分散了企业多处投资而带来的经营风险和财务风险。
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农机企业价值管理论文范文第6篇
吉峰农机从最初的10余人发展到目前国内最大的农机连锁企业，成为全国农机流通行业首家上市企业，与公司将“推动行业进步，发展现代农业”作为战略使命、遵循“服务创造新价值”的核心经营理念、率先在行业内实践以直营卖场方式连锁销售农机并提供服务的创新商业模式是分不开的。
吉峰在发展的过程中，最重要的就是解决人才问题。为了招聘行业内较为成熟的人才，往往要进行长期多次的沟通和理念交流。记得2001年为了聘请一位曾任国营公司的副总到吉峰任职时，吉峰农机董事长王新明亲自找了他4次，最后一次深度沟通了10多个小时，他终于被王总的执著所感动，在当时资金、办公条件、生活条件都极为艰苦的条件下加入了吉峰。有了这个良好的开端，吉峰农机逐步将行业内的人才“存量”变为“增量”。公司80％的中高层核心人员都拥有丰富的农机行业工作经验。但在接下来的一段时期，农机流通业却成了“姥姥不亲，舅舅不爱”的行业，一度遭受冷落，中国传统农机销售体系逐步纷纷崩溃、解体。但王总始终坚信，随着社会经济的发展，农业的基础地位决定了农机行业一定会有“春天”。“老吉峰”的抉择是对这个行业潜力、前景的期望，是对吉峰农机所走道路的高度认同。他将这些伟大的信任化作一种无穷的动力，战胜重重困难。
吉峰能快速成长，关键是在农机流通领域率先探索了连锁经营模式。创业之初，有一位从外地务工返乡的农民朋友，为了购买一台农机具，从乡农机站开始咨询，花了近一周的时间才找到了吉峰农机。这件事深深触动了王新明，如何降低顾客的找寻成本，如何提升顾客购买总价值?吉峰农机曾尝试做传统批发零售，开分公司等方式，通过总部向分公司批发、销售的模式，但这样做的效果并不是很好。此外，农村市场地广人稀，很多用户的购买意愿主要体现在购机难、用机难、维修难，想买不敢买，这种需求是存在的，但是需要专业公司开发，用农村市场可以接受的营销方式，保障产品的售后服务，零配件的供应问题、后续需求等，一定会有市场潜力。后来，王总发现家电等行业同样面临售后服务与网络资源要求，但像苏宁、国美这样的家电连锁企业却成功地通过连锁经营方式快速将其业务规模放大，品牌价值也借助网络资源得到迅速扩大。为了深入研究这一成功的经营模式，王总先后三次到国内不同名牌大学学习MBA、EMBA，并将学习成果应用于公司的管理实践，并于2005年，正式在公司确定了连锁经营模式。通过理论学习与模式借鉴，公司成功地解决了连锁经营中集权与分权的矛盾、成长与人力资源短缺之间的矛盾。将连锁经营模式与农村生产经营特点有机结合，开创了我国连锁农机销售的新模式，公司通过连锁经营模式得到快速发展。
在推进连锁经营的过程中，王新明和他的团队共同提出并坚持“共赢”理念，不断整合、重组。鉴于我国原有的传统农机流通体系崩溃后行业集中度低、过度竞争现象极为突出，行业可持续发展能力日趋衰弱的局面，吉峰农机一直坚持“和谐共生，互助共赢”的理念，实现人力资源、股权和优质网络资源的同步整合，在大量沟通、协调的基础上，大胆吸纳四川、重庆及周边省(市、区)二级城市的优秀流通企业，通过并购重组和战略协同，大大提升了“联合企业”的整体价值，提高了各区域市场的集中度和组织化程度，延伸了功能单一的传统农机流通企业的价值链，逐步实现现代农机流通企业新机具展示一试验示范体验式营销全程培训后续服务为一体的新模式。目前，吉峰农机拥有直营店近100家、乡镇经销网络近1000家。本着战略协同、资源共享、优势互补、互促共进的原则，积极承接农机制造企业向流通企业服务能力的传递与转移，加速厂商专业化分工体系的确定，为主流农机制造企业提供畅通、有序、高效的流通网络，实现了厂商整体效率和效益的提升。同时，公司通过股权开放与分享，牢牢吸引管理团队和核心管理人员，并按现代企业制度建立高效的激励机制和约束机制，立足于人才本土化战略，建立灵活的岗位人才复合培养机制与内外培训相结合的技能培训体系，形成公司独特的企业文化。
发展零售终端网络，全方位提升服务水平是公司的核心战略方向。多年来，公司充分发挥自身品牌号召力，通过重组与联合，不断在广度和深度上加大零售终端的网络建设。以庞大的零售终端网络为依托，逐步提升品牌形象，提高市场占有率和知名度。与此同时，不断优化公司的服务业务，逐步杜绝农村市场因服务跟不上而造成的“抛荒机”和“流浪机”，不让农民朋友的血汗钱变成一堆废铁。在此基础上，加大售后服务及延伸服务产品的投入力度，改善现有服务产品和开发新的服务产品，提高服务质量，向用户提供更多的增值服务，使“买放心农机，选吉峰连锁”这一品牌内涵得到了更高的升华。
吉峰农机成功登陆创业板，让一个默默无闻的农机销售企业一夜成为备受关注的公众公司，作为公司董事长，王新明深感责任重大，同时也感到使命光荣，他坚信，通过借助资本市场平台，公司一定能够实现二次飞跃，为中国农机化事业再筑辉煌，成为备受社会尊重的行业领军企业，同时以更优异的成绩回报社会，回报广大投资者的支持和关爱。