生产管理与生产计划范文第1篇
通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料人力设备(具)，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够在规定策划条件下按期按质按量有序完成顾客订单，从而满足顾客需要特制订本制度
2适用范围:
2.1生产安排, 外发加工生产计划策划生产进度控制管理等均适用
2.2适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制
3定义与术语:
产品变更:包括产品特性结构功能重要外观尺寸规格加工工艺工艺流程材料性能等变化
4职责权限:
4.1生产部：负责根据计划课的生产计划安排生产，协调生产进度;监控生产现场;生产进度异常发生变更时，与计划课进行沟通调整生产进度
4.2品管部：负责首末件产品确认生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各课生产半成品及成品的终检
4.3技术开发部：负责生产工艺操作标准检验标准与物料标准的制定,分发和监督的管理及生产工艺改善与生产技术的提升
4.4计划课：负责根据顾客订单要求库存数据编制周生产计划物料需求计划及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅外发工序生产进度控制
4.5采购部：根据BOM单的物料配比及物料需求计划负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交付日期跟催采购物料;供应商物料交付异常时，与计划课进行沟通协商
4.6营销部：负责排产计划单的审核及与客户有关信息的沟通出货通知单签发及相关出货事宜的处理如客户对产品有其它要求，营销部将相关信息于排产计划单上特别注明
4.7仓库：根据物料需求计划进行生产物料点收备料发料，依据出货通知单出货负责原料库存的盘点结存的核对，物料异常信息向计划课反馈
5程序内容:
5.1排产计划单的评审：按订单评审的相关流程进行
5.2生产计划管理
5.2.1排产计划单的分发：计划课接到排产计划单后，根据顾客订单的交付要求产品生产工艺要求，分发排产计划单至相关部门
5.2.2排产计划单的管制：计划课编制排产计划单管制表对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料工模夹具重点物料重点辅料开工日完工日等)计划课物料员根据排产计划单查找仓库有无库存产品或物料，
如无库存产品或物料，按研发部提供的BOM单的物料配比，填写物料需求计划交采购进行物料采购
5.2.3周生产计划的制定：计划课根据排产计划单交货日期出货数量及目前的实际生产进度产能负载表结合该产品在工程中所需的生产周期生产标准机台于每周四前编制下周的周生产计划依据评审程序经制造总监核准后，于每周五16：00前分发至相关单位
5.2.4需要外发加工工艺，计划课通知采购，由采购寻找供应商，按客户的要求进行加工，品管部对品质进行管控
5.2.5生产计划的实施：各生产部门在接到计划课的周生产计划时，根据计划时间，应于开工前一天做好产前准备工作，确认在生产此产品所必须的设备能力模具备件物料技术文件等因素，以确保该产品在各工序运作时能正常生产
5.2.6生产计划的修改：当出现以下情况时,由计划课转发营销部排产计划变更通知单，进行生产计划变更生产计划下达后, a. 客户工程变更;b.生产计划下达后, 由客户要求提出的变更;c.紧急订单插单时;紧急排产计划单计划课优先安排生产计划变更时, 计划课应及时通知生产部品管部仓库采购等部门必要时重新下发变更后周生产计划因工程变更引起的变更, 技术开发部应会同各部门在变更评审中对变更前的物料(包括仓库物料和已订购物料)做出处理决定, 计划课调整生产计划
在生产过程中如有因缺料模具异常品质异常等情况未按时完成生产计划时，应采取
A.追赶措施，满足生产计划要求;
B.重新调整编制计划
C.在生产中应尽量使生产实绩按计划进行和采取A项措施对于客户急单客户插单生产过程中出现异常市场变化或其它因素造成生产计划无法实施时,由计划课根据实际情况作出调整生产计划
D.由顾客责任引起的生产进度延迟或提前应由营销部联络顾客
E.由公司内部责任引起的生产进度延迟不能预期进行交付顾客，应由计划课知会营销部，营销部联络顾客，并说明原因和改进补救措施，获得顾客的谅解
5.2.7生产计划的监控
A.各生产部门应负责遵守计划进度并提报生产信息
B.生产部跟单员根据各生产部门反馈的生产记录,主动到现场查核生产进度
C.计划课应于每天下班前须与品管部仓库采购生产部进行沟通协调，应就物料数量质量生产设备人员生产标准进行确认
D.若进度延误会影响到交货期时,须于出货日3个工作日前通知营销部以便与顾客协调交货期变更 E.生产过程中生产部应根据预计标准产量进行控制，生产进度应及时反馈给计划课，以便计划课作出计划进度调整，每日生产情况各生产部门以生产日报表反馈给计划课
5.3物料采购跟进
5.3.1采购部接到计划课物料需求计划后进行确认，确认内容包括交期品名规格数量交付方式，后编制采购订单，选择适宜合格供应商下达订单，必要时附技术资料给供应商
5.3.2采购员依据计划课物料需求计划及采购订单进行物料跟催，采购部下达订单后应要求供应商尽快回复交货具体日期时间，采购员确认后马上回复计划课交货日期，以便计划课对排产计划单周生产计划做出调
整
5.3.3采购员依据物料需求计划及采购订单进行物料跟催，直至物料验收合格入库,采购部应确保物料准时或提前到厂，原则上必须确保在生产开工前二个工作日采购适当数量的合格物料入厂，若不能按时交货的，应在原计划交货日的7个工作日前回复计划课准确的交货日期
5.3.4仓库根据物料需求计划及到货顺序提前整理仓位，以确保物料的先进先出原则
5.3.5原材料如为顾客供料，由营销部与顾客方的计划课人员进行到料时间到料方式的确认，到料时间到料方式数量，营销部应提前通知仓库，由其整理仓位，放置于客供料区进行标识隔离
5.3.6如需外发加工物料产品：按委外加工相关程序办理
5.4前置准备工作：
5.4.1计划课将排产计划单管制表置于规定位置，各相关单位每日定时前往点检及确认对完成项签字确认并注明实际完成时间如因客观原因不能按时完成者，需于原计划前7个工作日提出，并确定补救措施及新的完成时间
5.4.2如前置准备工作(如采购物料工模夹具技术文件等)确认不能如期到位，计划人员应及时调整生产计划，保证生产计划投产日的准确性
5.5缺料点检及备料：
5.5.1仓库接到物料需求计划后，应及时对在库物料数量品名规格型号的确认，对未按计划补齐的缺料及时通知计划课物料到厂经检验合格后必须在2H内进行入库，并验收数量，在收货单注明实收数遇有数量不符时1H内通知采购及计划课
5.5.2正常情况下于生产开始前4小时进行备料，放置在仓库制定的备料品区;订单批量超过2天的生产周期时及体积过大易影响生产现场空间之物料应分批发料
5.5.3中转仓的管理:
A.收料入库：五金课的制成品经品检合格后转入中转仓，仓库安排专人进行验收入库，并按排产计划单别产品规格订单数量或周生产计划排产数量进行记账与数量管制
B.发料出库：抛磨课物料员依据抛磨车间生产任务单计划数量至中转仓领料并签收，仓库严格按抛磨车间生产任务单计划数量发料，并按排产计划单别产品规格订单数量或周生产计划排产数量进行记账与数量管制
C.仓库严格按相关计划控制出入库数量，确保数量的准确性
5.6生产安排：
5.6.1生产部各部门根据周生产计划排产计划单生产进度及物料情况安排生产抛磨课安排生产时同时需开出抛磨车间生产任务单，
5.6.2各生产部门根据周生产计划应提前2小时进行生产物料的准备确认;生产物料应提前1小时到达生产现场;生产前准备好相关作业指导书工艺卡使用的工具和夹具
5.6.3品管部应准备好相关检验指导书和检验工具，安排好检验人员，作好检验准备计划课人员应对各部门的准备进度实施监控及跟催
5.6.4领料：抛磨物料凭单至中转仓领料后
5.7生产过程的控制
5.7.1生产过程实施与品质的控制
A.上模调校首件检查和品管签单：五金技术员与操作员根据相关的周生产计划规定要求工艺卡作业指导书等有关事项进行装模并作出首件依据目视现场治具和相应测量仪器,确认工艺卡重点项目合格后交品保巡检员检验若品保巡检员确认不合格, 五金技术员须对模具和设备相关部位参数进行调整,直到确认合格为止
B.首件检查合格后,由品保巡检员通知技术员,技术员到生产现场试产,看其生产稳定性,试产后交品保巡检员进行再检验
C.试产经检验合格后,品保巡检员通知生产部门及技术员进行正常生产
D.生产过程中生产作业员必须进行现场自检,自检项目包括:a产品外观质量及其它可目视检查的项目,根据外观检查作业指导书和其它规定进行b现场专用检具进行专项检查
E.品保巡检员具体负生产过程中产品检验和试验按照制程检验和试验的相关规定执行
F.生产部门技术员将作业指导书工艺卡等悬挂在相应工位易看到的位置生产现场使用的文件,包括图纸工艺文件质量控制文件作业指导书等，必须是现行有效文件生产现场使用的文件不得随意涂改，如需更改，必须按工程更改控制规定进行
G.生产部门组长或主管安排生产作业员生产,但生产前技术员要先向生产作业员讲解相关的作业指导书产品质量安全等,并且看生产作业员操作10分钟无任何异常才能离开
H.生产作业员按要求贴上产品标示卡于产品车上按照产品标识和追溯管理的相关规定执行
I.在生产中生产作业员应随时做好5S工作(包括设备模具和场地等),保持生产设施处于清洁,有序状态按照5S管理规定执行
J.生产作业员在生产中遇到或发现异常情况应立即报告技术员或组长,以便生产中问题能得到及时解决及控制
K.产品在工序搬移中,应防止跌落碰撞,具体按相关作业指导书或要求进行,并按照车间规定的相应区域(不合格品区在制品区等)摆放
L.产品在车间的贮放应防止杂物压坏受潮碰伤等,按照产品防护规定执行
M.产品表面外发加工处理：产品外发电镀或喷油按照产品外发加工的相关管理规定执行
5.7.2员工的培训与安全
A.新进员工应接受如下教育：
a安全操作;
b作业方法;
c对产品外观要求的认识
B.生产作业员必须由各部门组长或主管定期指导和培训，以便掌握本工位技术要求，严格按工艺要求操作具体按照员工培训激励的相关规定执行
C.特殊岗位必须持证上岗
5.7.3数量的控制
A.仓库按排产计划单的数量周生产计划单表及BOM单进行备料，生产部门按计划领料，仓库严格按计划控制物料的收发数量生产部门由于自身原因造成物料不够，应填写超领单交生产部经理审核后，由计划课安排补发料，损失由生产部门承担
B.生产各部门填写超领单同时必须领物单经核准后报跟单文员统计，并做好追踪记录，进行相关物料发放及前置单位生产安排的追踪仓库接到超领单及领物单时必须在4H内发料，以免影响订单完工及交期
C.为了避免不良报废因起的数量短缺而造成五金课重新安排生产的现象，采购物料计划及五金课的生产计划按原排产计划单或周生产计划表数量增加1%损耗安排如本次生产实际报废低于1%时，实际剩余数量转入下批订单损耗安排中抛磨课装配课严格按排产计划单或周生产计划表数量安排生产
D.外发加工由供应商责任引起外发物料报废超出规定比率时，由采购部填写超领单交制造总监审核批准后由计划课安排补发料，损失由供应商承担
E.不良品返工处理必须在一个工作日内处理完成，订单收尾时必须在2H内处理完成不良品的报废处理必须在接到不合格品通知单4H内处理完成具体流程见相关规定
F.各单位间的物料必须填写物料流转单或不良品处理单经质检检验后交接，并点数签字确认单位间的物料交接由物料员或其代理人处理
G.各单位的物料员必须依据排产计划单或周生产计划表对生产中的订单物料需求(包括仓库物料及辅料上游单位来料发往下游单位物料)及收发情况进行实时统计及控制对将影响生产进度的相关缺料及时向课长汇报
H.订单完工后余料一个工作日内填写退仓单退还仓库
5.7.4进度的控制
A.生产部门的课长每日9：00前根据前一日生产情况如实填写生产日报表，交跟单文员
B.生产部跟单文员每日10：00前根据各课生产日报表物料流转单及成品入仓单,填报日生产进度汇报表交生产经理审核后，交计划课及制造总监
C.生产部跟单文员每天要核对各课生产日报表,并跟进生产计划的进度,如果进度有异常,要第一时间通知生产经理进行协调或其它处理
D.生产进度会议：每日16：00-16：45召开生产进度会议，由生产经理主持各课课长跟单员参加，主要对当天的生产进度品质物料进行检讨及改善，及次日的生产安排物料点检人员安排重点注意事项等
E.现场的进度管理：生产各班组及关键岗位进行看板管理，由班组长填好当日生产任务品质目标重点注意事项效率目标及阶段性生产目标等内容每2H安排专人填写生产数量合格率等内容
5.7.5设备模具的管理
A.若经多次调整检查确认还不能达到规定要求时,由项目工程师做出判断处理(调试申请特采维修模具等)
B.经判断是维修模具时,技术员填写模具维修单经课长签名确认后,对模具进行修理,并在机台挂上模具维修标识牌生产中模具由现场技术员进行维护和调试,需要拆模具的由技术员填模具维修单给维修部门处
理按照模具管理的相关规定执行
C.模具(包括生产中的模具)需要定期进行保养,具体按照模具管理相关规定执行
D.生产设备的管理与维护:生产作业员不得擅自调校拆卸机器
E.生产设备管理和维护按照设备维护/保养管理程序执行
5.7.6效率及生产改善：各级管理人员在生产过程中需时刻养成改善意识，包括效率的提升品质及生产工艺的改善工作环境的改善等主要从以下几点进行：
A.改良作业员的作业习惯：保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率
B.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置：手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到也可将最常用重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
C.工具和设备：工具和设备应放置在随手即可拿到的地方设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业
D.材料搬运：为方便取拿，事先要有良好的设计是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点预置和分类标明下一工序所需的材料和零件
E.节省时间：工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题同时还可避免造成安全事故如烙铁烫伤，物品砸伤等对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间
5.7.7不良品的处理及报废的处理
A.生产中一旦发现不合格品,应立即通知QC现场技术员或组长以上人员进行处理
B.一旦发现批量不合格品应立即停止生产,直到不合格原因消除,并对不合格进行隔离不合格品处理按照不合格品控制程序执行
C.对于批量数量占生产调度单数量2%以上和重大不合格(影响面大,属重缺陷)由QC填写纠正与预防措施报告,由相应的部门负责组织提交纠正和预防措施按照纠正与预防措施要求程序执行
D.不合格品返工/返修后,组长填写返工处理申请表待不合格处理完成后通知QC检验, QC检验后在返工处理申请表签名确认
5.8排产计划单完工的处理
A.本订单所有的余料一个工作日内退还仓库包括材料辅料半成品成品报废品等，不良品必须处理OK后退还仓库
B.末件检查:组长将每工序最后一个产品送到品管部,产品要标识清楚调度单号工序名称生产日期等品管部品保巡检员要对送来的末件检查,检查结果与首件作对比按照制程检验和试验程序执行
C.工模夹具按相关规定进行维护保养保管改善等工作，确保下批订单的顺利生产
D.品质问题的改善作业方法与工艺的改善作业指导书工艺卡的保管及文件的修订等依相关规定进行
6相关文件
6.1生产制程管理程序作业指导书工艺卡
6.2制程检验和试验程序设备维护/保养管理程序
6.3不合格品控制程序
7相关记录
7.1物料申购单出货通知单领物单超领单物料流转单排产计划单周生产计划不合格品处理单生产日报表返工处理申请单产品标示卡模具维修单日生产进度汇报表
生产管理与生产计划范文第2篇
生产调度管理制度
1 总则
1.1 生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产管理部作为生产调度管理的职能部门，是公司生产的指挥中心。
1.2 生产以市场为导向，以“少投入，多产出，快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程控制，获取最佳经济效益。 2 管理职能
2.1 生产调度在生产管理部及公司主管经理的领导下开展工作。以生产调度为核心，建立与各职能部室、车间主任及生产班组长相连接的生产调度指挥系统，按程序分层次地组织、协调、指挥生产。
2.2 生产调度对公司生产实行全面管理，坚持二十四小时倒班，每班一人。 2.3 以生产调度的集中统一指挥为原则，一切与生产相关的操作、指令都要通过生产调度指挥系统逐级下达，情况紧急或必要时，有权调度公司范围内的人力、物力，以确保操作平稳，生产安全，保质、保量、按时完成生产任务。 2.4 调度指令具有权威性，基层单位和有关部门必须协作配合，贯彻执行，有不同意见，可一面贯彻执行，一面向上一级主管汇报及请示。 3 管理内容
3.1 负责生产管理及协调各车间的生产平衡、物料平衡、动力平衡及供、产、销平衡。
3.2 负责监督检查各部门对进货原材料、过程控制中产品及成品的标识与完成的执行情况。
3.3 负责制订公司的干部值班制、交接班制、巡回检查制、联系汇报制、顶线油及回调油的管理规定，并监督、检查、考核各项制度的执行情况。
3.4 负责按计划安排组织指挥装置的开、停工及开车前的准备、停车后的处理工作。
3.5 负责组织有关单位对设备故障、生产事故进行调查处理。参与制定生产线大、中修检修方案的制订。 3.6 负责安排阶段性生产任务及临时生产任务，并组织实施。 3.7 负责汇总生产数据，并向部门及公司主管领导汇报有关情况。 3.8紧急情况下的应急处理：
当生产调度接到有关处室或车间的紧急报警电话时，在未向外界报警时，生产调度需立即拨打报警电话(如1
19、110或120等)，并通知生产管理部领导和主管生产领导，迅速联系有关部门(如车队、医务室)或其他车间进行相应的处理(如调用车队的救护车、医生;停车、停蒸汽等)。生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。 4 检查与考核
4.1 在主管部门的领导下，负责检查考核各单位对本制度的执行情况。 4.2 每周检查不少于一次，每月考核一次。
生产计划管理制度
一般日程计划
第一条 制造期限的指定
生产部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条 每月制造实施计划
生产部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预 算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：
1.采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。
2.接受订货：按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排，具体分解到各月。
第三条 完成报告
1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。
2.生产部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。
二、中间日程计划
第四条 中间日程计划界定
1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。
2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条 基准日程表
1.意义
所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2.设定内容
基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：
(1)制造过程所需开动的机器台数。 (2)材料的下料时间。
(3)主要工程的开始与完成的时间。 (5)完成与入库的时间。
第六条 能力调查表
能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业 工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=(1-无效作业率)×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明：
1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2.作业效率=〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3.出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗
出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 4.无效作业率=无效作业时间/作业时间
无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动
等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。 5.所需劳动力的计算
在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力： 所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟) (注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。)
第七条 标准作业时间表
标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条 每月实行计划
每月实行计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制 定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条 期限
1.本厂作业的日程
中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。
三、生产分配规定
第十条 材料零部件的数量确定
仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 (1)每月制造实行计划表。 (2)库存余额表。 2.本厂半成品生产所需物资
本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： (1)半成品余额表。 (2)每月制造实行计划表。 (3)库存余额表。
第十一条 零部件半成品
零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。
第十二条 本厂自制部件的订货
1.订货分配表
自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行计划表。每月现货库存余额，半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。 2.订货基准表
订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。 3.订货单的制作和发送
在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必要的事项记入所定的订货单中，做好订货安排。
四、生产调查规定
第十三条 调查
调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析工程上的资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。
每天作业量实绩调查根据作业情况掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。
为了管理作业成绩，需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。
第十四条 每天半成品调查
每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。
第十五条 成本资料的制作
每月20日截止，制作以下的成本计算资料。 1.综合半成品余额报告书
综合管理机种的半成品评价，要以下列资帐料来制作半成品余额报告书：
(1)工程管理表。 (2)半成品余额调查表。 2.零件进出余额月报
综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下资料制作： (1)材料进行卡。 (2)现货卡。
3.其余材料进出余额报告
关于月内使用的其他材料，要按以下资料制成进出余额报告书： (1)其余材料进出表。 (2)现货卡。
第十六条 统计的制作
制作项目管理上必要的各种统计固定格式，包括： 1.资产量统计; 2.不良产品统计; 3.作业实绩统计; 4有关材料统计; 5.外购材料统计; 6.半成品余额统计; 7.生产延期统计;
五、有关生产的其他统计
第十七条 外协计划
制作项目统计表，包括：
1.外协产品统计表; 2.外协产品进度表;
生产管理与生产计划范文第3篇
为了保证岗位所使用的安全规章制度、安全操作规程能适时得到修订更新，特制定本计划。
2范围
本计划适用于安全保卫部门负责组织制定的安全规章制度、安全操作规程的修订。
3职责
3.1厂长、书记负责安全规章制度、安全操作规程和应急救援预案的修订审批工作。
3.2安全保卫部门负责组织公司安全规章制度、安全操作规程编制、修订、发放、作废、销毁工作。
3.3各车间、部门负责制定本车间、部门的相关的安全规章制度，适时修订安全操作规程。
4计划
4.1安全规程制度、安全操作规程的修订。
4.1.1安全保卫部门根据厂安全生产管理实际需要，适时修订安全规章制度，规范从业人员的安全行为。
4.1.2各车间、部门要根据生产工艺、技术、设备特点和原材料、辅助材料、产品的变更，适时修订岗位安全操作规程，规范从业人员的操作行为，控制风险，避免事故的发生。
4.1.3安全保卫部门根据重大危险源制定公司事故应急救援预案，各车间、部门根据危险源识别情况制定相应的岗位应急预案。 4.2安全规章制度、安全操作规程和应急救援预案的修订、评审。 厂应定期进行安全规章制度、安全操作规程和应急救援预案的评审和修订，确保其有效性和适用性。
4.2.1安全规章制度的修订时机和频次。
正常情况下，应五年修订一次，遇下列情况应及时修订： 4.2.1.1法律法规发生改变时; 4.2.1.2机构和人员发生变化时;
4.2.1.3当生产工艺、技术、设备、原材料、产品发生变化时; 4.2.1.4危险源发生变化(包括危险源的种类、数量、地理位置); 4.2.1.5应急机构和应急人员发生变化时; 4.2.1.6应急设备设施发生变化时; 4.2.1.7应急演练后发现存在不符合项时; 4.2.2安全规章制度、安全操作规程评审。
生产管理与生产计划范文第4篇
在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种：
(1)所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
(2)所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
(3)所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。
(4)其它信息，包括订单，日历等信息。
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等;日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。
二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程?
在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。
这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。
三、如何做一个优化的计划排程?
首先，生产计划排程本身具有多样性。
由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。
其次，生产实际的需求多样化。
企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期;制造部门希望提高设备的利用率;经营管理部门希望降低成本;企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。
在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢?很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期(延迟订单最少)的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。
四、实际生产中的计划排程模式是什么?
计划不如变化快!正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。
实际的生产调度模式是动态生产调度。
生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。
事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等;另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。
为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式;否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。
动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。
动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。
大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优(或者可行)调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。
支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术!APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。
五、生产作业计划的作用是什么?
生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视?随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。
生产计划排程的作用是多个维度的。
(1)工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。
(2)设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。
物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。
(3)降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。
详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。
(4)精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。
(5)生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。
另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。
排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案;而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。 动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：
工序自身的调整。
包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。
资源的调整。
包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。
插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。
当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。
一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理?哪些是可以替换它的设备?许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何?这些都是需要APS的动态排程来回答。
当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。
面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义?所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。
生产管理与生产计划范文第5篇
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制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。
一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?
主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划，所以，主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接 同时，主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。
主生产计划的来源：
1、客户订单
2、预测
3、备品备件
4、厂际间需求
5、客房选择件及附加件
6、计划维修件
二、什么是粗能力计划(rccp)
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。
主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：
1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。
2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。
三、什么是时段、时区、和时界?
时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。
时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义：
时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。
时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 时区3：超过时区2的为时区3。
需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。
计划时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。
计划确订时界：(fptf)也即计划时界，实际提前期。
四、批量规则?
批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;
批量规则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。 直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。
固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。 倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算;如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。
批量：
批量物品按批量时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置进行计算。
计划接受量(scheduled receipts):
计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。
预计可用库存量(projected available balance pab):
预计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划; 公式：预计可用库存量 = 前一段末的可用库存量 + 本时段计划执接受量 -本时段毛需求量 + 计划产出量;
净需求量(net requirements):
计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。
公式：净需求量 = 本时段毛需求 - 前一时段末的可用库存量 - 本时段计划接收量+ 安全库存量。
计划产出量(planned order receipts):
当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，些是的数量是建议数量，不是计划的投入量。
计划投入量(planned order releases)：
根据计划产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量，可供销售量(available to promise );在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。
公式： 可供销售量 = 某时段的计划产出量 - 该时段的订单总合。
装配提前期：
主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。
五、主生产计划计算流程
1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;
2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与预测量的最大值;
3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于预测量;
六、确订MPS
在制定了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，
1、提供对初步的MPS分析。
2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。
3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。
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一.前言
对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。
二.主生产计划的定义
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于将要生产什 么的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
三.为什么要有主生产计划
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在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
公司(法人实体)，业务领域;
控制组，利润中心;
销售组织，采购组织;
工厂;
存储货位，仓库。
用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。
第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
跨公司业务流程的事务处理
现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能
两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。
生产管理与生产计划范文第6篇
生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。
课程特色：
本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。
授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员
授课时间：2天
课程提纲：
一、生产计划系统的功能与作用
生产计划系统的5大功能
生产计划系统作用难以发挥的原因
发挥生产计划系统作用的10大原则
二、如何建立高效运作的生产计划系统
构成生产计划系统的3大子系统
生产计划组织体系的组织架构
生产计划组织体系的岗位职责
编制生产计划的考量点及内容
表单体系架构
生产运作体系
企业常见的2种生产方式
三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析
实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM
如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算
产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧
负荷计划
产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准
生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备
如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解
四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧
制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表
五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练
生产制程分析演练
生产负荷分析演练
生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练
资源需求分析演练
编制日程计划演练
六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别
紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图
日程分析坐标图
半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法
15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示
七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型
定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型
订货点技术的优缺点
存量管制的ABC分析法