生产管理软件范文第1篇
摘要：分析了大规模定制生产环境下生产管理面临的新问题；研究了MRPⅡ/JIT集成、模块化设计、延迟区分战略等技术，同时结合大规模定制生产的自身需求，提出了适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。
关键词：大规模定制；生产模式；MRPⅡ；JIT
一、大规模定制下生产管理的新问题
大规模定制是一种崭新的生产模式，结合了大规模生产和定制生产这两种模式的优势，在不牺牲企业经济效益的前提下，以大规模生产的低成本和短交货提前期提供定制化的产品，满足客户个性化需求。大规模定制生产为企业提高市场竞争能力提供了新的途径，也不可避免地对传统生产管理提出了严峻的挑战，导致许多新问题的出现。概括起来，大规模定制生产对传统生产管理的影响及其产生的主要问题有以下几点。
1． 对生产管理模式的影响。
传统的生产管理理论按照产品需求特性的不同，把生产类型分为订货型生产(MTO)和备货型生产(MTS)。在大规模定制中，生产是按顾客的订单进行的，但它又不能完全按MTO的形式进行生产。MTO的生产方式不能解决大规模定制中的生产顾客化产品与保证高效率这一对固有的矛盾。要实现既满足客户多样化的需要，又不影响生产效率，必须对传统生产管理模式的业务流程和组织结构进行重组和改造。
2． 对生产计划制定的影响。
传统的生产计划生成机制，如MRPⅡ、JIT等，有很多地方不适应大规模定制生产。如MRPⅡ系统中的物料清单(Bill of Materials, BOM)是基于单个产品的，在大规模定制生产环境下，由于顾客的需求千差万别，最终产品的规格品种相当庞大，并且只有顾客订单确定后，才能确定其物料清单及其最终产品的项目编码与属性，用传统的BOM，将会导致至上而下整体安排资源，很难满足生产的需求。
3． 对生产过程控制方法的影响。
传统的生产管理认为顾客需求与生产过程是分离的，生产控制的职能是协调生产内部因素以完成生产计划任务。而在大规模定制生产环境下，当顾客有订单要求时，生产系统应该对定制产品的价格、交货期、交货数量等数据快速地反馈给顾客，以实现准确的订单承诺；另外生产系统应能及时反映订单产品的生产执行状态，控制订单按计划有序地完成。所以为了大批量制造定制的产品，企业必须采用更为有效的生产控制机制，这是传统的生产控制方法所不能满足的。
4． 对生产管理信息系统的影响。
传统的制造企业采用基于MRPⅡ或JIT思想的管理信息系统，进行生产的计划和控制。这些系统产生的背景、生产计划与控制的实质各不相同。任何一种管理系统的出现都与生产实践的需求分不开，MRPⅡ、JIT等现代化生产管理系统也是如此，均具有特定的应用条件。然而，相对于大规模定制的生产条件，这些信息系统越来越不能满足生产管理的需要。必须对大规模定制下的生产计划生成机制、物料清单的重构技术、信息集成方法等问题进行研究，以适应大规模定制生产对管理信息系统的需求。
二、大规模定制下生产管理的对策
为解决大规模定制下生产管理所面临的新问题，需要提出一种新的管理思想。在建立这种管理思想之前，必须借鉴其它先进管理思想和方法，深刻理解其内涵，以便集各种管理方法的精髓，扬长避短，同时结合大规模定制生产的自身需求进行改造提高，形成适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。
1． MRPⅡ与JIT相结合的Pull/Push生产策略。
在信息技术与管理科学的不断发展与推动下，涌现出了许多与信息技术紧密相连的先进管理技术。其中制造资源计划(Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ)和准时生产(Just In Time, JIT)，是在离散性生产装配型企业里获得广泛应用的两种生产管理方式。MRP Ⅱ用物料投入的方式来推动系统运行，故称为Push控制策略。而JIT则用产成品取出的方式来拉动系统运行，故称为Pull控制策略。这两种生产控制方式是在不同的社会经济环境中产生的，其出发点和要素构成均有很大的区别，因此导致了二者在生产控制性能和适用范围上的差异。
MRPⅡ适用于多品种、中小批量的生产，它的管理范围相当广，它能用于计划工具、维修等活动的物料需求及辅助财务管理。它既可作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。但MRPⅡ的控制功能较弱，系统的生产控制难以达到比较理想的水平，如存在过量的在制品、零部件生产提前期误差较大，产品的生产周期较长等。
JIT一般被认为适用于大批量、高重复性的生产。它最大的特点是具有很强的在线控制功能，通过看扳管理的方式，能够有效地调控各生产环节生产产品的品种、数量、时间，消除了生产环节的过量生产，实现所谓的无库存生产。而这一点正是MRPⅡ所欠缺的。但JIT也存在着计划能力不足、难以适应多变的市场环境、库存短缺与定货成本高、实施困难等问题。
MRPⅡ、JIT各有自己的优缺点，单独使用任何一种方式都难以满足大规模定制生产的需求。能否结合MRPⅡ与JIT各自优势，形成推/拉(Push/Pull)混合的生产管理模式呢？
有人认为，“推动式”和“拉动式”控制方式不可能协调共存，其实并不是这样。MRPⅡ提出的思想是：怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。JIT的思想是：仅在需要的时间，按需要的数量，生产需要的合格产品。因此，从MRPⅡ的出发点来看，它同JIT的原则是一致的，都是要求准时、按需生产出产品。所以MRPⅡ与JIT两者不应该对立起来，两者有机结合的发展能够推动企业的生产管理不断优化。
通过分析MRPⅡ和JIT的特点可知，MRPⅡ的优点在于，它集中式的信息管理方法便于实现信息集成 ，并能够对将来的生产提供“推动式”的计划。而JIT缩短准备时间与制造周期，降低库存与废品率的方法都十分可取，并通过“拉动式”控制对车间生产进行精确控制。因此，采用JIT对生产现场进行控制也十分必要。由此可见，MRPⅡ、JIT各有所长，有必要将MRPⅡ的有效计划功能(Push)与JIT的控制、执行功能(Pull)有机地结合起来，以充分发挥它们的优势。
一方面，MRPⅡ在制定计划时需要准确、及时、规范的数据，JIT的优化机制运用于企业的全部经营活动中，减少浪费，降低成本，缩短计划周期，将为满足MRPⅡ的这种需求奠定基础，为MRPⅡ制定出准确的计划提供保障。JIT“拉动式”计划方法及看板功能应用于MRPⅡ中，将大大改善MRPⅡ自身存在的缺陷，实现计划与控制的同步化，使生产与计划相符合。
另一方面，在JIT生产过程中引入MRPⅡ的中、长期计划能力的长处，解决 了JIT中的生产计划的“神经质”问题，增强系统对需求的适应能力，消除了JIT只适用于大批量、高重复性生产的缺点。
MRPⅡ和JIT结合的主要优势是使生产有计划地进行的同时，对生产过程进行有效的控制，以进一步减少库存和在制品。但是，它依然没有有效解决如何以大批量生产的价格快速响应市场的多样化需求这一问题，因此，有必要研究在MRPⅡ/JIT的混合系统下大规模定制生产的应用策略，彻底解决大规模定制生产所面临的问题。
2． 基于模块化设计与延迟区分的生产管理思想。
大规模定制生产的基本思想是：将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组，运用现代信息技术、管理技术及制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，尽量减少定制零部件数和定制环节。从而以大批量生产的成本和速度，为顾客提供多样化、个性化的产品。因此，大规模定制生产的策略在于：一方面，在产品设计中融入模块化 (Modularization)设计思想，采用标准化的模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量；另一方面，在制造过程中，充分挖掘产品的共性成分，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。
模块化设计是指把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品。因此，模块化设计把产品的多变性与零部件的标准化有效地结合起来，充分利用了规模经济和范围经济的效应。在产品设计中，模块化水平越高，定制产品中模块和零部件的标准化程度也越高。延迟策略是指把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行，生产过程中定制活动开始的点即为客户订单分离点(CODP)。CODP是企业生产活动中由基于预测的库存生产，转向响应客户需求的定制生产转换点。通过延迟CODP，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间。
模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应。延迟策略则是面向过程的设计，是面向大规模定制的过程重组思想。模块化设计为延迟策略提供了基础，没有标准化的模块和零部件，定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游，因此也难以对客户需求做出快速响应。模块化设计与延迟策略是大规模定制生产的两大策略，而这两大策略只有相互结合，才能充分体现出大规模定制生产的优势。
图1表示了延迟策略在大规模定制生产中的应用。在客户订单分离点CODP以前，生产系统按计划推动生产，主要生产标准零部件及其通用零部件，而在CODP以后，由客户订单拉动生产过程。
由图1可知，利用延迟区分策略将大规模定制生产过程分成了两大阶段，在客户订单分离点(CODP)以前，其生产过程利用计划推动，按预测生产标准件及其通用零部件、常见的定制零部件，取得“规模经济”的效益，该阶段主体是计划“推动式”(Push)；而在客户订单分离点(CODP)后，其生产过程由客户订单驱动，也就是当客户订单确定以后，再安排产品的最终装配，该阶段采用JIT的“拉动式”(Pull)组织生产。按照延迟策略组织生产，一方面，由于有效的“规模经济”和定制过程的引入，使产品的成本在接近于大批量生产成本的同时又满足了客户的多样化、个性化需求；另一方面，由于标准零部件和通用零部件已经在前一阶段加工、装配完成，只需要在定制阶段进行最后的装配（当然，有可能还需要设计、制造部分定制零部件），从而可以快速响应客户的需求。这正是大规模定制生产所追求的目标。
三、面向大规模定制的生产管理模型
通过前面的分析知道，大规模定制生产管理模式要求在客户订单到达之前，对标准零部件和原材料进行有比例的预测性生产和采购，在订单到达后根据客户的实际需求，选择零部件和原材料，产生针对该订单的物料清单和工艺路线，并生成跟踪订单的生产作业计划，进行有效地组织生产。同时利用计算机信息技术，将企业设计、制造、销售等全部信息进行集成。
MRPⅡ/JIT的集成应用实现了大规模定制生产条件下Push/Pull混合模式的要求，同时模块化设计与延迟区分的思想对于大规模定制生产具有很大的指导作用。因此本文在这些研究成果基础上，综合应用这些技术与系统的优点，针对大规模定制生产的需求，提出了适用于大规模定制生产的管理模型，其模型如图2所示。这种生产管理模式的基本思想是：以模块化设计与延迟区分战略的思想为基础，将定制活动后延；将MRP“拉动式”与JIT“拉动式”的机制集成应用，使计划推动与拉动控制有机结合。
在模型中，计划推动阶段是通过主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)来完成的。通过市场预测，已有订单以及企业经营计划，基于预测对各标准零部件、通用零部件以及常见的定制零部件进行有库存的生产。和传统的MRPⅡ系统不同，在这个阶段，主生产计划的计划对象是产品族，而不是规格品种繁多的最终产品，通过模块化计划BOM预测产品族中各标准零部件、通用零部件及常见定制零部件的百分比。由于这些零部件的种类比最终产品的种类要少得多，从而使得预测比较准确，可以有效地降低库存。在计划推动阶段，由于提取了各产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。
在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由系统提供的产品配置系统进行产品配置，生成定制产品的定制BOM，最后，由订单装配计划对订单进行分解，下达装配任务和生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产的相关零部件进行最后装配，即可形成最终的定制产品。如果在计划阶段个别零部件没有生产出来，或者有特殊的定制零部件，则按JIT的拉动方式组织订单生产，从而既缩短了产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。
四、小结
本文讨论了大规模定制生产对传统的生产管理的影响及其产生的主要问题，指出了传统的MRPⅡ、JIT不能满足大规模定制生产的需求，提出了基于模块化设计与延迟技术的Push/Pull生产管理模型。该模型将MRPⅡ、JIT以及延迟区分等技术有机地结合起来，利用延迟策略在客户订单分离点以前对通用零部件、常用可选件按计划“推动”进行有库存的生产，在客户订单分离点以后按订单“拉动”进行定制生产，一方面减少了库存，另一方面可以快速响应客户的订单，满足了大规模定制生产的要求。
参考文献：
1．马士华．顾客化大量生产环境下生产管理的新问题及其对策研究．管理工程学报，2000，14（3）：73－75．
2．周勇，钟毅芳等．MRPⅡ/JIT混合系统的研究．组合机床与自动化加工技术，1998：22－27．
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5．龚本刚，华中生．基于延迟技术的大规模定制生产模式．经济管理，2001，（16）．
作者简介：陈劲杰，上海理工大学机械工程学院教授、硕士生导师；陈栋、王鹏、具本哲，上海理工大学机械工程学院硕士生。
收稿日期：2003-11-13。
生产管理软件范文第2篇
关键词：煤矿;生产现场;安全管理
煤矿生产具有高强度、开采条件复杂等特点，因此对煤矿的生产现场安全管理带来了诸多难题。一般来讲，我国煤矿企业的安全事故通常是发生在生产现场，而其中有很大部分原因是由于员工自身不遵守生产规范或者是操作失误所造成的[1]。生产行为不规范、安全管理不到位是导致煤矿安全事故频发的重要原因，这对员工的生命安全造成了重大威胁。因此，我们需要针对煤矿生产现场的一些薄弱环节来有针对性地开展安全管理，从而促使我国煤矿生产现场的安全生产标准化，进而促进我国煤矿企业的可持续发展。
一、综合考虑多种因素来制定安全管理策略
煤矿生产现场的安全管理涉及到了多方面的内容，因此在实际开展煤矿生产现场安全管理的过程中，需要体现管理方式多元化的特点。工作人员、开采设备、生产技术等因素是影响煤矿生产安全性的重要因素，而工作人员安全意识不足，操作不规范、设备缺陷等是诱发各种安全事故的重要原因[2]。所以，煤矿企业在开展安全管理的过程中，首先需要综合考虑多种因素来制定合理的安全管理策略，从而促进煤矿企业安全生产的顺利开展。
二、建立安全管理机制
要想有序开展安全管理工作，还需要建立起相应的安全管理机制。完善的安全管理机制，是煤矿企业顺利开展生产现场安全管理的重要保障。在建立安全管理机制时，需要体现以人为本的管理理念，凸显安全第一、预防为主的生产方针，强化安全管理的系统性、整体性、合理性与科学性，将安全生产、安全管理、安全培训纳入到正常的轨道中去。虽然煤矿企业的生产现场具有地形复杂、环境多变、劳动强度大等特点，但只要建立起了安全管理机制，便能有所依据、有所参照。除此之外，要想有效强化煤矿生产现场的安全管理，关键点便是在区队，而基础却是在班组[3]。因此，煤矿企业需要重视对区队领导与班组长开展现场安全管理培训，使他们认识到在煤矿现场生产过程中，开展安全管理的重要性。这些培训的内容包含了实施煤矿生产现场管理的目的、意义、内容、方法及措施等等，从而有利于这些领导成员在实际开展煤矿安全管理工作中，少走弯路，以期达到事半功倍的现实效果。
三、激发员工参与安全管理的积极性
一般来讲，我国的煤矿企业生产现场安全管理是一项全方位、系统性的工作，因此单靠煤矿企业的管理部门是远远不够的。所以，煤矿企业需要逐步激发员工参与安全管理的积极性与主动性，开展全过程、全员的安全管理，进而才能体现现场管理的具体成效。除此之外，煤矿企业还需要针对生产现场的工作人员、生产设备等一些因素进行管理，有组织、有计划地协调控制好煤矿的实际生产过程[4]。从而让煤矿企业的生产机制能够达到一个良好运行的状态，进而实现安全、低耗、高效生产。因此，煤矿企业需要将安全管理植根于广大工作人员之中，将安全管理措施具体落到实处，从而将安全生产始终纳入于煤矿企业的受控范围之内。
四、建立相关安全配套设施
对于煤矿生产现场来讲，安全配套设施对安全管理的顺利开展起到了很大的促进作用。因此，建立相应的安全配套设施需要引起煤矿企业相关管理人员的高度重视。事实上，有部分煤矿企业在生产现场发生安全事故时，事故的原因除了工作人员自身操作不规范以外，还与煤矿企业缺少相关安全配套设施有关。煤矿企业的生产现场缺少相应的安全防护设施，就会对工作人员的生命安全造成重大威胁。所以，针对煤矿企业生产现场安全配套设施不健全的问题，则需要企业着手开展人机工程管理实践。能够抓好软硬件设施建设，定期开展对生产场地、生产设备等一些要素的检查工作。及时发现问题并及时采取有效措施来解决问题，从而将安全隐患消除在萌芽之中。除此之外，煤矿企业还需要抓好工作人员这一主要要素的管理工作，通过制定相应的奖惩制度，开展安全培训与安全教育来提高工作人员的安全意识与职业素养，进而实现人人遵守生产规范的目标，从而营造良好安全的生产氛围。与此同时，煤矿企业在强化安全管理的同时，还要着手改善生产现场的工作环境，提倡文明生产、科学开采，杜绝脏、乱、差等不良现象，进而为员工营造和谐美好的工作环境。另外，煤矿企业还需要保持生产现场的通道良好，让生产现场拥有充足的照明及醒目的标志，从而促使煤矿企业逐渐形成管理清晰、权责明确的安全生产模式。
五、落实安全管理规章制度
通常來讲，煤矿生产现场的安全管理重点在于落实具体的安全管理规章制度。这可以从以下几方面开展，首先是引导员工自查煤矿生产现场的安全隐患，并及时提出相应的合理化建议;其次是每周开展相应的班组安全生产活动日，总结这一周的安全生产工作的执行情况，找出问题，不断改进，促进安全意识的提高。再次是严格监督员工是否按照具体章程来开展煤矿生产活动，同时还要相关部门预测在生产过程中可能会发生的一些突发状况。另外，也可以以区队为单位，定期开展安全教育培训，培训内容包含了安全技能教育及安全态度教育，逐渐提高工作人员安全生产的自觉性。最后是要在强化煤矿生产现场安全管理的过程中以“五同时”为主线，班组与区队要联合开展安全生产活动，并要在班组之内确立以安全监督与安全检查为主要内容的安全管理机制，逐步形成一人自保、两人互保、班组联保的安全生产新局面。
六、结语
总而言之，强化煤矿生产现场的安全管理，不可能一蹴而就，它具有持久性，需要一个循序渐进的过程。因此，煤矿企业在生产现场开展安全管理的过程中，需要做到形神兼具，杜绝一阵风的现象。在具体管理过程中，能够将表面初级管理逐渐转变到终极实质管理上去。所以，强化我国煤矿企业生产现场安全管理的关键就是需要具体落实各项安全管理措施，从而有效提高煤矿企业的综合管理水平，实现社会效益与经济效益的和谐统一。
参考文献：
[1]李膑，江成凯，牛磊.基于OSHMS的煤矿企业安全生产管理策略研究[J].山东煤炭科技，2014，05：187-189.
[2]赵灿伟.基于生产现场的煤矿安全培训模式的研究[J].东方企业文化，2014，19：204-207.
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生产管理软件范文第3篇
关键词：生产与运作管理;教学内容;教学方法
在企业管理的各领域中，生产管理是最复杂的领域，其涉及的面最广，牵涉的部门最多，任何一个企业经营管理者都必须先了解企业生产管理的基本规律与特征，才能管理好一个企业。因此在大学管理工程类与工商管理类专业中，都安排生产与运作管理这门课程作为专业必修或选修课。如何对传统的授课模式进行改进，活跃课堂氛围，提高学生的实践能力，是生产运作管理课程所面临的问题。本文将根据该课程的教学要求，结合近年来的教学经验对该课程新的教学模式进行探讨。
一、生产运作管理课程教学中存在的问题
1.教学内容中不够合理。(1)教学内容重制造业轻服务业。目前，国内关于生产运作管理的教材内容大多以制造业的生产管理为主，大多数学生没有去过制造业的生产车间，对生产过程缺乏感性认识，对教材内容不易理解，尽管在教学过程中播放有关制造业生产的相关视频，也很难充分调动学生的学习能动性。对于服务业，学生或多或少在生活中体验某些服务业的服务过程，在学习理解相关内容时相对容易许多。另据调查，服务业在GDP中所占比重不断增加，而经管类的学生毕业后就业去向也大多集中在服务业。在这样一种现实背景下，必须对教学内容进行调整。(2)教学知识缺乏系统性。教学知识缺乏系统性主要体现在两个方面：一是缺乏对本课程内容的系统性总结。本课程目前教学内容重视知识点的讲解，缺乏对整个课程知识的系统性分析，没有帮助学生把各个知识点连成线，让学生感觉到整个课程内容多而杂，不知从何学起，对整个课程缺乏系统性认识。二是缺乏对课程之间的系统性连接。生产管理中的许多问题需要用到管理学、运筹学、管理信息系统、统计学等各门管理课程知识来解决。(3)不同专业教学内容趋于一致。目前，东南大学成贤学院经管系的财务管理、会计、物流管理、市场营销等专业开设了生产与运作管理课程，不同专业前修课程不同，生产运作管理课程应根据学生已学习内容做相应调整，不同专业将来从业方向不同，对生产运作管理不同章节内容的掌握程度要求应有所区别，但为了考查方便，目前教学内容趋于一致。
2.教学方法单一。目前生产管理学教学方法通常都是采用教师讲课的方式，但是教师一味地讲述并不能完全吸引同学们的兴趣，而且在教学讲授的过程中其内容局限于书本上的知识，加上理论知识的枯燥乏味很难激发同学们探索研究的欲望和热情。
二、生产运作管理课程改革的方法
1.调整教学内容。(1)增加服务业在整个教学内容中的比重。国内关于生产与运作管理课程的教材内容，大都偏于讲解制造业的生产管理，关于服务业的生产管理涉及较少，而服务业在整个国民经济中的地位越来越重要，经管类专业学生将来的就业去向大多集中在服务业，因此，在生产运作课程教学中应增加服务业的教学内容，比如服务业选址与设施布置;服务业运作规划;服务业流程管理等。(2)根据专业特点调整教学内容。生产与运作管理课程应根据不同专业需要分别制定教学内容及侧重点。如财务管理、会计专业要侧重于生产成本控制、盈利水平提高，物流管理专业要系统掌握生产流程、生产线布局、库存控制以及物流需求计划的基本理论和方法;对市场营销专业也要了解企业的生产运作过程，同时对市场预测、需求管理、库存管理以及新产品开发部分作为重点讲授内容。(3)对教学内容进行系统化管理。改变目前只讲解知识点的教学模式，老师帮助学生把各个知识点联成线，再把不同的线(各个章节)穿插形成面，建立关联，最后还要针对问题将各个知识面(各门管理课程)立体化。老师提出生产管理中实际问题，引导学生如何应用相关管理理论、建立数学模型和软件计算求解，最终给出优化方案。
2.根据章节特点改进教学方法。理论教学是枯燥乏味的，只有用恰当的教学方法提高理论知识的趣味性，才能提高学生的学习热情，运作管理每章节的内容不一样，特点不一样，所应用的教学方法也应有所区别。(1)案例教学法。“案例教学法”是通过教师采用案例引导来说明理论知识，学生通过案例的研究分析加深对理论知识的理解。本课程建立相关内容的案例库，每章通过简短的案例引出教学内容，让学生意识到我们将要学习的内容与企业生产经营紧密相联，即将学习的知识会帮助我们解决企业中面临的问题。比如在讲到产品研发章节时，提到巧克力的案例，当巧克力市场饱和时，巧克力商家怎样挽救销售收入下滑的局面呢?把问题抛给学生，让学生进行思考，并发表观点。进而介绍健达出奇蛋研发出巧克力包着精巧玩具的蛋形儿童糖果这样的一种产品，让其扭转市场局面，让学生意识到产品研发的重要意义，进而产生了本章的学习的动力和兴趣。每章知识讲完以后，再通过案例分析回归理论知识，让学生理论应用实践，解决实际问题。(2)课堂讲授与教学视频结合法。生产管理是一门实践性很强的课程，学生很少接触过生产制造企业，在教学过程中，适当地穿插一些制造企业的教学录像，有利于提高学生的感性认识，增强记忆。比如讲解加工装配式生产时，学生可能会感到很难理解，但是利用教学视频就非常清晰。通过播放教学视频，学生对对机床、生产线、生产车间、流水作业等有了感性的认识，从而有利于流程式生产、加工装配式生产、机床等相关概念的理解。(3)角色互换法。在运作管理课程的学习中，为了让学生融入课堂，我们有必要给学生赋予一定的角色。在综合计划章节，我们可以赋予学生生产经理的角色，你现在是位生产经理，面临的市场需求是什么样的，现在企业的生产能力如何，你如何分配生产能力来满足市场的需求，通过赋予角色让学生陷入思考，引出综合计划中的均衡策略、变动策略、折衷策略。让学生感受此章节在企业生产管理中的重要作用和意义。(4)情景游戏法。在讲到供应链管理章节时，我们可以在课堂中进行啤酒游戏，来加强学生对供应链中牛鞭效应的理解。具体方法是：让学生分别扮演啤酒制造商、批发商和零售商，这三个个体之间，通过订单/订货来沟通，下游向上游下订单，上游则向下游供货。彼此只能通过订单、送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单，向下游销出多少货物，但只有零售商才能直接面对消费者，通过在课堂模拟十周的产、配、销，学生会发现当消费者需求振动了一下，经由整个系统的乘数作用将产生很大的危机。通过游戏提高了学生的学习兴趣和课堂参与度，加深了学生对理论知识的掌握。(5)模拟生产法。在物料需求计划章节，学生对MRP的运算逻辑搞不清，不能充分理解产品结构树。这时我们可以利用铝合金拼装玩具制造简易的生产线，学生5～6人一组，通过拆装拼装玩具，理解产品结构树的含义;玩具在拼装过程中有严格的拼装顺序，让学生分别承担不同的拼装任务，构成一条生产线，每一位同学在拼装的时候用秒表记下拼装的时间，根据产品需求时间，我们就可以倒推每一个零部件的具体需求时间，再结合产品结构树，很容易就理解什么时候需要什么产品需要多少。学生在快乐操作中深刻地理解MRP的运算逻辑。(6)理论教学与软件应用结合法。在需求预测、库存管理、项目管理章节，都涉及到复杂而烦琐的计算，学生倍感枯燥和乏味。这时我们可以引入软件来帮助解决复杂问题。在库存管理章节，可以应用EXCEL巧妙解决随机型库存问题的订货量和订货点，摆脱烦琐的公式推导，既方便学生理解课程内容，又提高了学生办公自动化的使用能力，感受EXCEL的强大功能。在项目管理章节我们可以借助PROJECT软件帮助分解项目工作，跟进项目完成时间，让学生体会到我们所学的内容在现实中都会用到，而且我们已有相应的软件工具帮我们解决、简化问题，提高了学生学习的兴致。(7)课后实践法。只有理论知识应用于实践了，才能提高学生的理论水平，培养学生的实践能力，在生产运作理论相关内容讲授后，让学生参与实践是非常有意义的。在生产/服务设施选址与布置章节，在课堂上先介绍选址的几种定量分析方法。假设学校要建一个超市，让学生选择其中的一种方法帮助超市选址。作业布置后，学生开始积极地收集资料、市场调研，充分激发了学生的学习能动性。在库存管理章节，让学生出去调研学校附近的企业，根据所学的知识看看一些企业的库存策略是否合理，帮助企业优化库存，有的组的建议还得到了部分企业的认可，大大提高了学生的学习成就感和学习热情。丰富的实践活动充实了教学内容。
三、结论
生产与运作管理课程教学质量的不断提高，离不开教学内容和教学方式的改革，只有根据学生的特点和社会发展的动向，结合运作管理课程的相关内容，采取恰当的教学方法，才能提高学生的学习兴趣和学习能动性，实现学生的实践创新能力，培养出适合社会需求的管理人才。
参考文献：
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[4]陈荣秋，马士华.生产与运作管理[M].北京：高等教育出版社，2005.
作者简介：吴凤媛(1980-)，讲师，工作单位：东南大学成贤学院，研究方向：物流管理，供应链管理;李伟春(1983-)，讲师，工作单位：东南大学成贤学院，研究方向：物流管理;谈红，工作单位：东南大学成贤学院，职称：讲师，研究方向：物流管理，供应链管理;张秀珍，工作单位：东南大学成贤学院，职称：助教，研究方向：危险品物流，物流企业管理。
生产管理软件范文第4篇
1、零部件管理：1)各生产线领料员必须在规定的时间内将零部件、烤漆件领取到生产线，确保零部件的准确性。
2)零部件摆放整齐，不得超出规定的范围之外
2、工具的管理：1)工具实行实名制，将工具落实到使用者，并有使用者负责每天的保养与维护。丢失由使用者负责。
2)工具使用者必须保证工具的完好无损及正常的功能，出现故障时，马上反馈给生产线长维修。每天下班时，要完成保养工作
3、车间门窗：将门窗落实到个人，在各个窗口都贴有负责人名单，在下班之前必须将门窗关闭后方可下班，节假日门窗必须贴上封条。每天下班之前，生产线长对门窗进行检查。发现未执行着，将计入本人及本线长的考核范围之内。
4、水电管理：在涉及用电的工位，必须注意安全，而且要本着节约用电的优良品德。在白天不需要用电的时候，保证电灯为关闭状态。注意用电安全，对外露的电线等危险物品及时报线长维修，并将此范围隔离，避免出现火灾等事故。员工应自觉做到在无人看管的情况下，电灯和风扇成关闭状态。生产线长不定期对此进行检查并将此计入业绩考核范围。
5、文件管理：车间技术文件及生产专用文件，有专人负责，并做到定期整理，将更改的配置单及技术文件作标记存放，作废的技术文件
及生产内部文件，生产任务做粉碎性处理。避免出现文件外泄的现象。
6、人员管理：各生产线长要保证本生产线人员的稳定性，员工请假及辞职均按照车间人员考勤管理制度实施。员工出勤率将纳入生产线长的考核范围之内。
7、环境管理：生产线上的物品要做到摆放整齐，垃圾物装箱存放，避免随地乱扔的现象。保洁必须在再快的时间内将垃圾扔到指定地点，并保证车间地面清洁。
8、设备管理：各线的生产设备由各线长负责维护，做到定期维护，定期保养。再出现故障时及时报有关部门维修。以免耽误生产。
9、其他未尽事宜按照公司的《员工管理制度》按照实际情况处理，解释权在生产部。
生产部
生产管理软件范文第5篇
一、 生产主管的角色与职责、能力与要求
(1)主管人员的角色与职责能力要求定位清楚明白你所担当的角色与职责并具备的能力(组织、用人、指挥、控制、策划)
(2)优秀现场主管需具备的工作意识;
A、保质、保量、按时完成公司下达的任务
B、品质意识(品质是员工制造出来的)
C、客户意识(以客户为关注的焦点)
D、问题和改善意识(主动发现和提出问题、并及时解决)
E、成本意识(消除浪费、改进工作过程的质量)
F、团队与合作意识(一班人做事、而不是一个人做事)
G、竞争与学习意识(鼓励班组员工竞争参与培训和学习)
H、安全意识(安全重于一切)
I、创新意识(针对技术工艺和管理的改善)
(3)主管所具备的原则(明确的目标、做正确的事、积极的心态、无限的沟通、追求卓越)
(4)主管个人的影响力(既要员工自愿的去做某事、又要员工不得不做某事)
(5)管理人员应具备的涵养
A、智慧(要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策)
B、威信(要言出必行，要信赖下属，给予机会与尝试获得部属的信赖)
C、仁德(待人宽厚、要爱护部属)
D、勇敢(做事要有勇气、有魄力、不畏首畏尾)
E、严明(严守公司纪律、尊重公司制度赏罚分明)
二、 目标设定与实施能力
A、 如何设定目标。(目标制定后要从细节上寻求方法，只有每个目标实现整体目标才能顺利实现)
B、 目标的具体计划与实施。
动作研究+省工原理
标准步骤+严格要求
科学方法+效率改善
三、发掘问题与解决能力(发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内动力)
A、看不出问题才是最大的问题，重复发生的问题是作风与责任上的问题
B、问题的评估
解决问题、达成工作目标
■ 解决问题、是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服，是问题小时不再发生。 问题的优先顺序
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■紧急性---不管问题的大小，必须立刻解决
妥当性---问题的解决方式，方法是否妥当重要性---一些重要的问题，未必是很急的
区分问题的类别 ■
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■发生型问题---指现状与目标或标准已发生差距求改善型问题---是指有的目标或标准往上升潜在型问题---是指我们所预料不到，可能会给我们带来的问题
C、错误观念影响问题的发现与解决(将矛盾隐化，问题公开，不要疏忽小问题，否则会导致大问题的发生，)
问题解决程序
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■ 发现问题;清楚明确的确定问题 分析问题;分析问题现象，找出真正原因 问题结果结论;确定问题的结果与解决方案 问题实施;贯彻实施解决问题结果方案
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四、生产过程控制管理 走动管理;
到工作现场去，在工作现场来回巡视，以便发现问题，解决问题管理方式，当问题发生时，要首先去现场检查现物，遇到不正常问题发生时，当场采取暂行处理措施，发掘真正原因并将之排除，防止再次发生。
■生产异常情况如下：
插单、加减单或交期提前
生产进度慢，未能按生产计划进行
机器出现故障，生产力低下或停产
物料短缺，供应不上
品质技术上出现问题
人员的分配操作出现问题
生产异常情况处理：
1、建立生产异常反馈系统 ■
明确反映时机
反应采用的形式
向谁反映
反馈后相关部门如何处理追踪
2、生产异常处理方式：
进行异常原因分析追查针对原因提出对策进行重点改善
定期分析探讨异常的潜在原因，制定永久性对策
五、 现场效率改善与成本降低的方法
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■消除多余、无效、缓慢的动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。 消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。
使人和机器的作业负合均衡
改进工作质量，会使错误减少、重复工作减少、不合格率减少、返工率减少、减少资源耗用、降低运营缩短生产交期，代表资金的周转，控制在计划、采购、生产、出货、资金回笼等五项时间实施 消除作业人员在生产中的等待浪费，使生产效率得到根本的效率提升 ■■成本 ■
六、 现场成本控制
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■ 材料浪费：原材料、零配件、不良报废、 人力浪费：职责不清、无目标无计划管理成本、乱走动、工作量不足 设备浪费：通用机械能力过剩与故障 品质浪费：敷衍了事的应付浪费、不良品与修正不良、和错误的发生 管理浪费：管理要素不能得到有效利用闲置浪费 作业方法：不合理的作业加工方式、搬运、等待、不平衡
七、 现场品质管理
品质不良影响
■ 设计品质不良：错误的设计，使产品先天性的不足。太复杂的设计，会导致高成本，低品质。经常变
更设计，使制程混乱，容易出错。
工程技术品质不良：缺乏工艺流程。作业没有标准，形成错误和不合适。没有正确的工作夹具。缺乏正确的检验标准。
制程品质不良：不能正确的理解和执行作业标准。制程能力不足，检验不当。缺乏品质意识与责任。 管理支援不良：进料品质不良，生产计划过于粗糙，多变，时松使紧，管理不当，仓储品质管理不良。 较强的工作反应那能力与处理品质能力;
明白下一道工序就是顾客;
按规范标准作业;
车间做好自主检验;
异常现象及时上报;
物料管制与检验;
热爱工作，有高度的责任心; ■ ■ ■ 现场主管的职责 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
八、 沟通---管理的核心
■ 沟通定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感，在这个人或群体间传递，并且达成共同目标协议
的过程。
沟通要素：要有一个明确的目标;达成共同协议;沟通信息，思想责任与情感;
有效沟通：听、问、说、看、换位思考
沟通建立和谐相互的气氛 ■ ■ ■
九、 员工的培养与激励---成为教练性主管
■员工的心态培养：心态决定一切，良好的心态才能创造出良好的品质、责任心
员工表现不良的原因：不会做、培训不足、情绪不佳、身体状况、
员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任
给工作员工一个正面的学习经验，排除不良行为，从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。 ■■■
■提高工作人员自我评价，增加彼此间的感情及团队精神。
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性■
作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
十、社会与环境变化与竞争四大主要因素
1、 信息时代的到来
2、 更激烈的竞争
3、 更高的客户要求
生产管理软件范文第6篇
4.1生产计划的确定
4.1.1产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。
4.1.2生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》，并下发各部门、车间。
4.2生产计划的实施
4.2.1生产部根据生产计划组织生产，并负责检查执行情况，解决执行过程中出现的各种问题，重点完成如下工作：
a)组织生产前的准备;
b)控制生产进度，衔接在制品的储备，抓好产品配置，均衡生产，保证生产顺畅，确保生产计划的完成。
4.2.2车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。
4.2.3生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。
4.2.4如因客观原因(如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因)影响生产计划完成时，生产车间必须马上到仓库检查库存情况，当库存不能保证及时供应时，须及时向生产部与物控部、营销部进行报告，营销部及时与顾客进行沟通、协商，并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。
4.3品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。
4.4生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。
4.5生产设备依照《设施管理程序》进行管理。
4.6生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。
4.7生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。
4.8生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。
4.9生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。
4.10产品入库前，由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验;检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。