生产计划管理制度范文第1篇
适用于公司生产计划的制定与控制。 3 职责
a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。 c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。 4 生产计划的类型
4.1 公司年度/半年/季度/月生产计划。 4.2 销售计划/订单计划。 4.3 车间月度计划、周计划。 5 生产计划的编制、审批及发放
5.1 公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司年度生产计划的编制、审批及发放
a)公司年度计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，
经总经理审批于12月28日前下发执行。
b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。
c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。
d)年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。
5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。
b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。
c)公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。 5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放
a)生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生
产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。
b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。
c)公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。
d)公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。 5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放
a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。 b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。
c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制
5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批
a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。
b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。 c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制 a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。 b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准;关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核，生产管理部批准。
c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。
5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。 6 生产计划的调整
6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：
a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。
b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。 d)突发事故影响了生产计划的如期完成。 6.2 生产计划的调整流程及要求
6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。
6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/
工段协调安排，但需通报生产管理部。 7 生产进度控制
7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。
7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。 8 生产计划总结
8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。 9 附则
本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释
生产计划管理制度范文第2篇
第一课时
教儿歌，唱儿歌，找简单例谱教学生会用最简单的节奏读谱，唱谱，且用食指，即“la”音，来区分简单的节奏，认识“do re mi fa sol la”在钢琴上的位置。最主要“do”在两个黑牙齿靠左边音下面的那个。 第二课时
学唱两只老虎，先教学生右手食指来弹奏，然后教左手食指来弹奏，提高学生的学习兴趣。
第三课时
教学生分别认识左右手的“1 2 3 4 5 ”指，并告诉他们分别有不同的作用。弹最基本的“12”指练习。
第四课时
练习“3 4 5”指的歌曲，巧记，掌握“3 4 5”指法的正确演奏方法。 第五课时
“1 2 3 4 5”还用于不同的练习中，巩固、掌握。 第六课时
学习小曲《粉刷匠》，左右分手练习。(简谱)
第七课时
《粉刷匠》的分手正确熟练演奏，并合奏。(简谱) 第八课时
《铃儿想叮铛》的教学。右手练习，左手练习。
第九课时
左右手分手的熟练即合奏。
第十课时
认识五线谱及大谱表，大谱表上的“do re mi fa sol la”及他们的具体位置。也就是小字一组的位置。
第十一课时
分别用学过的两个小曲，应用所教五线谱再次练习。
第十二课时
学习低音谱好，及它所在的“do re mi fa sol la”。在钢琴的位置。 第十三课时
应用所学两个小曲，熟记左手的位置。
第十四课时
再找一个小曲，如《小星星》来学习，特强调它的指法。 第十五课时
练习《小星星》，对所有学过的曲子作回忆，掌握。
第十六课时
生产计划管理制度范文第3篇
前言
生产管理是企业管理的基本职能， 属于企业管理大系统中的一个重要组成部分，处于十分重要的地位。生产管理是企业生产活动的决策、计划、组织、和控制的总称，是对企业的生产战略及其日常生产活动紧密联系的各项管理工作。
生产管理环节的配合、流程的畅通、效率的优化等等的实现，关键在于实际管理过程中的执行力。要提高管理的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个环节、每一个细节的整体执行力，只有这样，才会形成系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
一、生产管理执行力不佳的普遍现象
企业管理中是不缺雄韬伟略的战略家， 缺的是精益求精的执行者;不缺各种各样的管理制度，缺的是不折不扣的执行人。企业立足于如今日新月异的市场中，均要受到来自于内部、外部、同行等方面的压力，给企业的生产管理造成了一定的影响：
1、战略规划不明确，企业发展方向迷茫，向心力不足;管理层不能常抓不懈，实际工作呈现虎头蛇尾;
2、组织结构不完善、岗位不清、职责不明、分工不明;不能把工作目标分解汇总，部门各自为政，相互之间推委扯皮;
3、管理制度本身不合理、不够严谨，缺乏针对性、可操作性;管控措施不到位，岗位说明不清楚，执行的过程过于繁琐;
4、缺乏科学的监督和考核机制，缺少良好的工作方法;分配不公平、工资大锅饭，形成工作态度被动、不积极，引起工作效率不高;
5、不能打造人才梯队，企业人员素质不高、能力有限;企业不重视员工的培养，实际培训中没有实质上的东西;
6、缺少公认的企业文化，没有真正的企业凝聚力。文化制度不健全，企业文化氛围无章可循，无法可依。
二、对生产管理过程的思考
生产管理主要分为领导层、管理层、作业层，随着企业内、外部环境的不断变化与发展， 落后的生产方式已经不能适应需求多变的市场，同时科技进步又给创造新的生产方式提供了条件和机会。
1、多种生产方式和单一生产方式同时并存
单一的生产方式格局在被打破，同时存在的是那些适应性好、经济效益好、生产成本低的多种生产方式。多种生产方式和单一生产方式各有千秋，但在市场多变的情况下，通过变革生产方式解决适应与效益的矛盾，使得生产方式既适应性好又效益高。如采用成组技术等新的生产方式，就可以产生良好的效果。
2、电子计算机逐步替代手工方式
电子计算机的快速、准确等特殊功效， 能够有效地将经营决策、产品开发、产品制造、市场营销等一系列活动有机地统一起来，越来越被人们认可。电子计算机能够促使生产制造系统与管理系统具有高度的灵活性，取得良好的经济效益等优越性，决定了必将逐步替代由于手工方式而引发的处理问题慢、综合平衡能力差、容易延误工作时机、蒙受经济损失等现象。
3、生产管理与其他管理需要紧密配合
在如今需求多变的市场下，竞争激烈，产品不仅在数量、成本、交货等环节上要占优势，还要在品种、质量、服务上占绝对的优势，这主要取决于正确的决策、合理的设计、有效的生产、优良的质量，同时还需要良好的销售服务，以及财务、安全、人事等多方面的支持。如果忽视任何相关环节， 那么产品要素就难以满足市场的需求。因此生产管理需要其他管理的支撑，否则就难以运行。
4、人在生产管理中是不容忽视的重要因素
在社会活动中，人是最活跃、最重要的因素。在当今迅猛发展的市场经济时代，使得员工的认知、感知能力日益提高、自我实现意识日趋成熟。员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，在利益的形式转换中，企业整体利益隐含着员工可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。
三、生产管理执行力应对措施
生产管理执行力在生产管理活动中处于举足轻重的位置，它是构成企业竞争力的重要组成部分， 甚至成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论管理制度多么健全、组织结构多么合理、生产设备多么精良，都将无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的生产管理执行力如何，将决定企业的兴衰。因此生产管理执行力要做到万无一失、有效控制，主要体现在人、物、环境、管理等几个方面的控制;
1、人的管理
在提高生产管理执行力的过程中， 作为管理者必须要有一个清楚的认识。就是作为一个企业，再伟大的生产目标与构想，再完美的操作方案，如果缺乏人的强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。自古至今，人的管理是第一位的，只要把人的问题处理好了，其他的问题就会迎刃而解， 这就需要建立起来全面细致的人员管理网络，如组织机构及人员的配置，做到层层有人把关、层层有人监督，由上而下形成顺畅的执行通道。
1)利用科学的态度正确处理人与人之间的关系：通过对员工权利意识、自主意识教育和引导;通过架构尊重人、关心人、相信人等工作手段来提升广大员工之间的人际关系;运用沟通的技巧，可以在执行中分清战略的条条框框，适宜的才是最好的;学会充分协调内外部的资源，形成自上而下、上下
结合的合力，使人的被动性变成主动性，可以产生爆发强大的能力。促使强化实际过程中执行力的速度与力度。
2) 把勇于承担责任作为生产管理中的一种稀缺品格和资源：明哲保身是一般人的惯例，能推则推，一旦发生问题几乎大部分的人都会在推卸责任，似乎全然与自己没有关系。但在生产管理的执行过程需要的是每个人、每个环节、每个层面敢于负责;要让大家清清楚楚地知道，什么样的位置就应当承担什么样的责任和义务，什么时候该干什么和不该干什么; 需要将每一个生产环节的目标量化到人，形成“目标责任大家挑，人人肩上有指标”的局面。才能提升所有员工的责任意识，促使大家主动地去做，认真地做。
2、物的控制
古人云：“工欲善其事必先利其器”。生产现场面对是各种各样、形形色色的设备、设施、工具、附件等等物件。生产管理除了使得人、机、料、法、环等环节始终处于受控状态，最根本还要做到：
1)要使得物件必须是本质安全化、运行合理化：生产管理要及时按照工艺流程、加工工艺、产品成型、技术条件对生产现场的物件进行优化，确保资源配置适宜、工作流程最优。让操作人员在操作过程中不能提心吊胆、没有后顾之忧，从而诱导员工克服消极、惰性心理，激发员工保持饱满的工作热情、主动积极地进行工作，达到了快捷高效的效果。
2)多种举措并行促使物件的标准化管理：按程序开展工作，增强了工艺文件在生产过程中的指导作用;按流程组织生产，保证了岗位责任制得到很好地执行; 按时间施行操作， 促使员工按时操作，减少提前或延后的行为。将生产工艺、操作、检验、检测等的技术要求和实施程序，按照“以点带面，先易后难”原则，结合生产的实际、机器设备的特点和技术要求，涉取群众的优秀经验，编制出通俗易懂、容易接受的操作守则，保证只有“规定动作”，严禁“自选动作”，杜绝作业中的不良习惯与行为。
3、环境的控制
环境是培育人、造就人的地方，小到操作环境、大到企业文化的控制都应该是细、实的管理，“成功者不积硅步、何以致远”，环境控制管理上必须从小处着手，形成“细节决定成败”的理念，要将其执行力应覆盖到企业生产管理实际过程中的细枝末梢。首先必须树立积极向上的企业文化氛围， 挖潜和继承企业在发展过程中的优良传统和作风，做到“内强素质、外塑形象”，提高企业的认知度和美誉度，进一步增强企业的凝聚力和竞争力。其次为员工搭建钻研业务、展示技能的平台，要求广大员工立足本职岗位，提高综合素质，增强实践技能，大力营造学知识、练本领、强技术、夯基础的浓厚氛围。
4、管理的控制
管理在生产管理实际过程中必须要做到“管要有思路、理要有力度”。尤其生产管理人员要应该做到谨小慎微、防微杜渐，冷静客观地分析存在的问题， 及时有效地加以纠正。首先管理制度要从“严、实、狠、细”等方面入手，决不能只停留嘴上、写在纸上、挂在墙上，必须做到掷地有声、铿锵有力，要让每个执行者把管理制度刻在脑中、记在心上、做在行动上。其次要强化各项措施的落实、监督、检查。绝不能出现弄虚作假、欺上瞒下、表里不
一、应付检查的现象。奖要让人眼红、罚要令人生畏，领导高度重视、身体力行，员工积极参与、群策群力，“身教重于言教”往往会产生事半功倍的效果。
四、结论
生产计划管理制度范文第4篇
【摘要】在现代造船企业中，生产计划管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。
【关键词】现代造船企业;前期生产计划管理;信息技术
当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时代发展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。
1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析
所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时代发展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。
2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点
2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统
任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。
因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进;最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。
2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施
在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。
2.2.1船台计划管理
为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。
2.2.2节点计划管理
在船舶生產过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。
2.2.3大、中、小日程计划管理
一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。
二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间;根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。
三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。
3.结语
综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。
【关键词】
[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.
[2]张弢.造船企业生产计划管理信息化研究[D].大连海事大学，2010.
[3]张俊毅，葛世伦，张清优.基于工作流的现代造船工程计划管理业务建模研究[J].船海工程，2009，06：57-60.
生产计划管理制度范文第5篇
为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。
适用范围：
本制度适用于本公司产品的生产安排。
管理职责：
1.制造部负责生产计划的编制与实施。
2.销售部负责销售计划、需货时间的提供。
3.技术质量部、仓库负责配合生产计划的实施。
生产计划编制规定：
一月度生产计划的编制：
1.销售部提供市场预测情况和月度销售计划，技术质量部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;财务部提供各类产品定额消耗;制造部提供设备能力、原辅材料价格及市场预测、安全措施、各类产品产量计划等。
2.制造部负责对各部门所提供的资料进行整理，编制计划草案。
3.制造部对所确定的月度计划进一步进行整理，形成文件经计划主管审批，制造部长批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。
二、临时计划：
1.销售部根据销售计划，下达《排产通知单》。
2.制造部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到车间。
3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、交货期限等。
三、生产计划执行规定：
1、制造部组织各车间按生产计划进行生产。
2、制造部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合制造部的生产协调和调度工作
3、为满足生产经营需要，制造部有权对公司的设备及物料进行调度。
4、各部门根据生产计划要求开展工作，每周五召开生产调度会议，总结生产计划完成情况及布置下周生产计划，做好记录，记录本周生产完成情况和分析，提出的改进措施及下一周的生产安排。
四、生产计划调整规定：
1、、月度计划的调整由制造部提出修订意见，经制计划主管审批，造部长批准后发放到各部门。
2、临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，制造部通知销售部，销售部与客户取得联系后，对计划进行修改。
3、 生产过程中，如果客户要求更改计划，由销售部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经制造部长批准，再通知生产车间及时调整生产任务。