企业领导和员工关系范文第1篇
表扬与赞赏是一种企业文化，这种文化需要从企业最高层建立起来。公司内所有层 面的员工都需要因所付出的工作努力而得到相应的关注和赞赏。 这是建立积极文化氛围的关 键之一。 这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。 虽然领导者都明白赞赏员 工的重要性，但事实却仍旧未完全地体现在行动上。当询问一群员工，有多少人因工作而获 得过多的表扬，没有人会举手答是。
为什么领导者不能把明知是正确的事做对呢?这其中的原因在于时间和竞争压力。
，以及他们乐于进行怎样的 工作。然后要问问自己，该怎样增进彼此间的关系?通过提问的方式，让员工感到，企业是 发自内心地关心他们，想和他们建立良好的伙伴关系。
假如领导者从内在入手做好那些事，那么他们就将很大程度上影响到外在的表现。 当员工感到领导者在帮他们提高工作技能， 推进他们成为独立自主的完成者， 并且能如老师、 教练和支持者那样对待他们， 那么领导者和员工之间就能建立更好的伙伴关系。 也正是这种 关系促进员工的工作意愿以及业绩表现的方方面面。 这确实需要花精力， 要求领导者具备高 度的情商、意识和敏锐感来测知员工的喜厌。还需要坚持每天观察员工，了解他们的习惯， 从而了解他们究竟是怎样的人以及他们究竟关心什么。 虽然花费时间， 但是这些时间并非白 白浪费。
企业领导和员工关系范文第2篇
集团为了提高管理人员的综合管理水平，提升集团领导队伍的整体素质，特别举办了关于提升执行力与领导力的专题培训。通过何仁杰老师的讲解和培训，使我对领导力与执行力有了系统的认识，懂得了要让自己快乐学习、快乐工作、快乐生活还必须进一步加强学习和提高。我的理解如下:
一、角色定位和角色移情。每个管理者必须对自己的角色有一个明确的认识和理解。只有清楚的理解了自己的角色，才能角色移情，才能热爱自己的岗位、热爱自己的职业，才能很好地进入角色，在自己的岗位上充分发挥自己的潜能。
二、提高自身素质和能力。包括专业技能、组织协调能力、个人品质、责任心、信念、价值观等等。作为中层管理人员，必须具备良好的个人素质、有良好的个人品德、有积极的心态、有较强的专业水平和管理水平才能真正发挥承上启下的作用。所以我们要加强学习，不断充实自己、提高自己，丰富自己。一要转变思想，充分认识学习的重要性。二要培养兴趣，不断增强学习的主动性。三要讲究方法，切实提高学习的实效性。
三、要有积极的工作态度和强烈的责任感。工作态度是影响执行力的重要因素。态度是内心一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。作为中层管理人员，要切实本着对企业负责，对员工负责的态度，充分调动员工积极的心态来面对工作，使每位员工都工作当事业来做。
四、要重人品讲操守。良好的人品和高尚的操守，是立身做人之本。作为中层管理人员，应该站在团队的最前面，身先士卒、率先垂范，积极帮助下属解决问题。一是要有气节。敢于担当，要带头维护集团的形象和利益。二是要厚道。踏实做人，认真做事，讲诚信，讲方法。
五、要坚持。我们无论在工作或是生活中，想做的事情都应该坚持，要对自己有信心，对团队有信心，对集团有信心，对社会有信心。在自己的角色里，不管是生活角色还是工作角色，我们在遇到困难时都要坚持，不舍弃、不放弃，才能达到最理想的境界。
企业领导和员工关系范文第3篇
职位描述文件
内部文档，注意保密第1页，共2页
香港中旅国际投资中央平台人力资源项目
企业领导和员工关系范文第4篇
领导与员工关系处理有两条定律：
1、 谨记“距离产生美”的原则。叔本华有一则寓言：一群豪猪在一个寒冷的冬天挤在一起取暖，但是他们的刺毛开始互相击刺，于是不得不分散开，可是寒冷又把它们驱在一起，于是同样的事发生了，经过几番聚散，最后它们发现，最好是彼此保持相当的距离。在现代社会中，人与人的关系复杂，领导运用好“豪猪”法则，在人际交往中会产生“心里距离效应”。既可以保持与下属的亲密关系，又可以获得下属的尊重。距离是领导与员工间亲密的尺度，员工对领导敬重的标准。而这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义;距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你;领导拉近了距离，员工也会拉近距离。
2、“不要等价价值观”。 什么是等价价值观呢?就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。按照领导的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为领导的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上就是一种价值观等价的问题。 如果我是领导，将会做到如下几点：
1、 作为领导，要站在员工的角度上思考问题。做事情要严格，对员工要宽容。不能强压于人，不能把错误全部推给员工，为自己的错误寻找“替罪羊”。而作为员工，当自己做错事情时，首先要向老板承担责任，总结失败教训，并考虑在今后如何避免，而不是要找借口推托或解释。
2、 处理问题和矛盾要坚持对事不对人。好的制度不执行，那等于没有制定。
3、 要关心爱护自己的员工。萍水相逢能成知己只有依靠真诚，日日相对更加需要以心相待。
4、 作为领导，要海纳百川，有容乃大，不能包容下属的领导注定只是井底之蛙。
5、 作为领导，努力营造一个和谐的环境。使员工体会到工作是一种乐趣，领导是一个可以相信的人。让他们去主动工作，并承担工作中的责任，而不是被动的接受领导的命令。
6、 要学会向员工道歉。道歉是为了挽回影响，既能显示领导者的气量，并且也是尊重员工的信号。更重要的是，它也是一种管理方法。它不会降低领导者在员工中的威信，反而会显示领导者的真诚。
领导者是非分明，与人为善，自然而然，言行一致，才能得到员工的认可和相信。被员工接受，是影响或者领导员工的基础。
作为一名领导者，能够发现优秀的创意是非常重要的;并且，如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话，领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。必须让人们相信这里将会出现美好的未来。最好的办法是利用充满人性的理解，这种措施给人们带来的激励效果最强烈。
企业领导和员工关系范文第5篇
【关键词】HSE管理;企业管理;企业效益
一、企业HSE管理的基本概念及实施意义
(一)、企业HSE管理的基本概念
所谓企业HSE管理，即是健康、安全、环境管理体系的简称。健康是指企业员工的身体健康，心理上保持一种良好的状态;安全指在企业生产过程中，劳动条件良好，员工的人身安全及身心健康有足够保障，企业财产不受损失，是企业进行一切生产活动的最根本前提;环境指企业在进行生产活动时与人类生产、生活密切相关的自然力量或作用，以及人与自然因素之间形成的生态关系。企业HSE管理是在综合了这三种理念要素并通过先进、科学、系统的模式进行融合后而构成的一种动态的管理体系。
(二)、企业实施HSE管理的意义
企业实施HSE管理，可以提高企业的现代化管理水平，促进企业文化的建设和发展，使企业与国际惯例接轨，帮助企业走向世界，增强国际竞争力，这样不仅有助于企业的可持续发展，还能为企业带来长远的经济效益和社会效益。
二、企业HSE管理与企业效益的关系
(一)、实施企业HSE管理能提高企业管理水平，提升企业工作效率
当前时代下，企业的管理水平对企业竞争力的影响占有越来越不可忽视的位置。HSE管理体系已经成为现代企业管理通用的标志体系。“以人为本”的管理理念将生产过程中的人放在第一位，相比于过去“重生产，抓效益”的这种“以物为本”的思想，HSE管理体系中强调的“健康、安全”的理念要求企业必须重视劳动者的身心健康及人身安全，这种做法更有利于鼓励劳动者的生产积极性，保障劳动者以及企业财产的安全，在做到“零事故、零伤亡”的同时，也能塑造企业良好形象，为企业营造一个良性的工作氛围，从而提高企业的工作效率。
(二)、实施企业HSE管理能提高企业员工素质，保障企业工作顺利安全快速完成，为企业提高经济效益
HSE管理体系的核心是“领导承诺、方针目标和责任”，同时HSE管理还要求企业必须加
强对员工的HSE教育和培训，提高员工的“健康、安全、环保”意识。这就意味着企业在实施HSE管理的同时，也要提升领导员工的HSE管理素质，让HSE管理理念深入人心，直至企业形成一种HSE的企业文化。而企业员工素质的提高又影响着企业生产工作的进行。具有高度HSE管理文化素质的员工不仅在生产操作过程中能最大程度地保障生产活动安全顺利地进行，还能间接的起到提高生产劳动率，提高企业经济效益的作用。比如在1999年辽河石油勘探局钻井一公司与壳牌石油开发公司合作的清22深A井钻井工程项目中，辽河石油勘探局学习引进了壳牌公司先进的HSE管理体系，在充分做到了保障劳动者人身健康、安全以及企业财产安全和周边环境保护的同时，不仅实现了“零事故，零污染，零误工”的目标，还提前13天完成了钻进作业，共为企业节约下106万美元。可见，实施科学系统切实有效的企业HSE管理体系，在起到提高企业员工素质、保障企业生产顺利进行的作用的同时，成熟的HSE管理体系还能为企业提高经济效益。
(三)、实施企业HSE管理能提高企业的现代化程度，增强国际市场竞争能力，拓宽海外市场，带来长远效益
企业HSE管理重视保障人的身心健康，保护员工的人身安全及企业财产安全，保护环境不受污染和破坏，而要做到这些，就需要企业具备符合时代要求的现代化的管理，具备先进的安全性高的机器设备，具备拥有足够HSE素养的人才。这也就是说，实施HSE管理，将促进企业在“硬件”更新和“软件”更新上加大力度，从而形成科学系统的管理机制和先进的生产关系，提高企业的现代化程度。由于中国对于HSE管理体系的意识形成较晚，而国外的大型企业基本都具备高度成熟的HSE管理办法，国际对于HSE管理体系早已达成共识并已经形成了统一的国际惯例。所以加强企业的HSE管理体系建设，不仅能提高企业的现代化程度，而且还能帮助企业与国际惯例接轨，从而增强企业的国际市场竞争能力。只有与国外的先进管理机制相统
一、采用科学系统的HSE管理体系，企业才能顺利走向世界，拓展海外市场，从而取得可持续的发展，并获得长远的效益。
三、在实施企业HSE管理时应当注意的问题
(一)、领导者应当注意不能重经济效益而轻视HSE管理
因为HSE管理体系的核心重点是“领导承诺、方针目标和责任”，这就说明，领导在实施开展企业HSE管理机制时起到十分重要的作用。HSE管理体系是一种自上而下的先进管理办法，如果领导对HSE的理念不重视，而是如同十几年前一样只知道一味的“抓业绩，重效益”，那么企业实施HSE管理也将成为一句空话而无法得到有效执行。“抓业绩，重效益”只是注重眼前可见的短期效益，实施HSE管理机制则是注重“可持续发展”的长期效益。对于一个企业而言，能获得长期持续的发展才是最重要的事情。所以企业领导决不可思想落后，而是应该积极学习先进的管理体系，重视HSE管理机制的建设。
(二)、在实施企业HSE管理时要贯彻“持续改进”原则，建立动态的HSE管理
在企业实施HSE管理时，不可产生“一劳永逸”的错误思想。企业的管理者必须时刻注意对生产安全隐患的审查，对管理体系的科学性及系统性的审查，对员工素养意识的审查。要在严谨科学的审查管理中，时刻针对可能出现或已经出现的情况问题作出相应的处理变化，建立动态的HSE管理体系。
结论
在国外大型企业早已通用HSE管理体系的今天，中国的企业应该紧跟国际先进惯例，学习国外先进的管理方法，积极开展企业的HSE管理机制建设。只有实现“以人为本、安全第
一、保护环境”的企业文化，建立贯彻“健康、安全、环保”的HSE管理体系，用科学先进的管理办法来指引生产关系和生产力的发展，企业才能获得长久的、可持续的发展和进步。
参考文献
[1].刘继臻.安全文化建设与海外企业HSE管理[J].中国安全生产科学技术，2009，增刊
[2].许云峰.加强安全文化建设提升企业HSE管理[J].中国学术期刊，2009，9(7)
[3].刘春勇.企业安全文化是HSE持续改进的基础[J].中国高新技术企业，2009，18
企业领导和员工关系范文第6篇
一、离职面谈：建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回