产品经理工作总结范文第1篇
产品经理类似于一个刚启动的公司的首席执行官，他将业务计划呈现给PAC，保护该开发项目的资金。PDT领导对提交的新产品包负完全的责任。通常产品经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验，并有管理过开发项目的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场、制造、技术支持或采购的任何功能领域。产品经理组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定提供产品包的计划合同。产品经理富有项目管理经验很重要，应有项目经理的任职资格证书。
产品经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，他/她负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，综合决策点材料包和建议书并呈现给PAC做投资决策和评审。
产品经理的职责包括：
1.
建立、支持和领导PDT核心团队
2.
将产品开发作为业务管理系统来用，以驱动跨功能部门的产品开发计划和执行
3.
确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划是互相耦合的
4.
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划
5.
从PAC获得承诺
6.
确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性
7.
与PAC共同工作确保所需要的资源的到位
8.
制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理
9.
管理所开发产品包的赢利和亏损
10.
启动项目和保持项目正常沟通
11.
当无法达成一致时做出决策
12.
对整个项目准备工作分解结构图
13.
召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通
14.
将项目职责分配到PDT核心组成员个人
15.
指导项目操作员(POP)建立项目环境、模板、文件等
16.
需要时借调额外的团队成员
17.
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs(Work
Breakdown
Structures)
18.
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次
19.
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来
20.
共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中
21.
在概念、计划和可获得性决策检查点做指导
22.
作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给IPMT的时间表
23.
制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
24.
保证项目完成及业务目标实现
25.
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动
26.
收集和以文档记录资源、资金需求和承诺
27.
维护集中的集成的项目文件
28.
进行风险评估和制定风险管理计划
29.
跟踪问题直到问题解决
30.
管理项目更改控制
31.
保持适当的业务控制
32.
确保合法的有调整的需求被满足
R&D
PDT
开发代表(研发项目经理)
R&D
PDT
成员关注于所要提供的产品包必需的硬件和软件开发。根据所要提供的产品包的内容和复杂度不同，可能会有一个或多个硬、软件人员是PDT成员，代表所有开发部门作出承诺。
R&D
PDT
成员和系统工程师一起工作，将需求转化为所要提供的产品包的目标，开发产品包的定义、硬件和软件的组成定义，并且按照这个设计开发出产品包。他/她负责创建和维护产品包信息计划(包括记录的保持和保护)、质量计划、产品迁移/转换计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持(NLS)计划和翻译验证计划。R&D
PDT
成员代表设计者、开发者、测试者、总体、计划者、认证专员、知识产权分析者等，通过项目计划管理他们的活动。
R&D
PDT
核心组成员的职责包括：
1.
按照项目计划保护和管理R&D功能部门的资源
2.
对所要提供的产品包概念进行技术评估
3.
优化/细化业务计划中的开发部分的工作分解结构
4.
开发所要提供的产品包的定义
5.
评估所要提供的产品包的技术风险
6.
拟制业务计划中的的R&D部分
7.
拟制为决策评审点准备的R&D相关的建议
8.
拟制所要提供的产品包合同中R&D相关部分
9.
检查和保护知识产权
10.
如果需要整理出专利档案
11.
和系统工程师及其他PDT核心组成员合作
12.
决定必需的获得物或发展业务伙伴
13.
定义所要提供的产品包和/或技术依赖性
14.
制定NLS(本地语言支持)计划
15.
选择关键器件
16.
规划资产重用CBB
17.
设计、开发和测试产品使之符合规定的需求
18.
通过项目时间表驱动所要提供的产品包的开发活动
19.
驱动测试计划和规格
20.
创建产品演示材料
21.
创建分发/发行和支持计划
产品经理工作总结范文第2篇
婚姻状况：已婚民族：汉族
户籍：广东-广州年龄：38
现所在地：广东-广州身高：166cm
希望地区：广东-广州、 广东-深圳
希望岗位：计算机IT类-管理/技术支持-CTO/技术总监
计算机IT类-管理/技术支持-CIO/信息主管
计算机IT类-管理/技术支持-项目总监
寻求职位：产品总监、 技术总监、 信息总监
待遇要求：25000元/月要求提供住宿
最快到岗：3个月之内
教育经历
2007-10 ～ 2007-10 广东亿迅邀请谭兆麟老师 成功学与组织执行力 本科2008-10 ～ 2008-10 广东亿迅公司增值业务部 项目管理与团队协作 本科1993-09 ～ 1997-07 北京邮电大学 无线系 本科
1990-09 ～ 1993-07 韶关市第一中学 理工类 高中
培训经历
2003-11 ～ 2004-04 广州赛怡信息技术有限公司 CMMI-3 Appraisal N/A1999-10 ～ 1999-10 Nortel Network Consultant High Speed Network N/A1998-08 ～ 1998-08 Qualcomm, Sandiego, USA CDMA on Satellite N/A工作经验至今15年0月工作经验，曾在6家公司工作
**公司 (2011-03 ～ 至今)
公司性质：民营企业 行业类别：通信、电信运营、增值服务担任职位：产品经理岗位类别：项目经理
工作描述：1. 2006年底、2009年中两轮创业均未成功，结束后在 .. 家深刻反思。只有做好用户培育、付费转化、服务
.. 粘性，保持产品创新和快速普及，才能变成好业务。
2. 2011年到某上市公司工作，位于中国移动南方基地。
.. 希望能发挥经验和人脉，促进公司的业务持续发展。
.. 为领导编写MM云服务演讲稿，在开发者大会做演示。
3. 公司打造行业核心竞争力，才能更好地生存和发展。
.. 移动互联网的前景很好，但产品流程还需不断完善。
.. 目前主要研究云平台和HTML5手机应用跨平台开发。
年薪结构：13K x 13 + 公司福利 个人简历表格下载 http:// **公司 (2007-07 ～ 2009-05)
公司性质：国有企业 行业类别：通信、电信运营、增值服务担任职位：高级产品经理岗位类别：项目经理
工作描述：1. 担任产品规划组主管，负责支撑商务领航(中国电.. 信企业信息化SaaS、PaaS管理平台)、号码百事通
.. (基于开源搜索引擎Apache Lucene的呼叫中心)、
.. 企业综合通信等大型电信运营项目的平台发展规划。
.. 汇报的对象是广东电信、电信集团的业务主管部门。
2. 公司在2008年11月完成合并重组，根据中国电信在
.. 上海、浙江、广东建设应用中心的思路，以及部门
.. 内部分工，我不再支撑全业务，负责行业应用运营。
3. 正在引入运营的项目是：SAP的移动商业智能SaaS版，
.. 广东电信领航e店，上海研究院e家无忧Home-IT项目。
.. 中国电信已和SAP正式签约，领航e店项目已经正式
.. 立项开发，Home-IT获上海院预研产品竞赛二等奖。
年薪结构： 9K x 17.5 + 住房公积金 + 电信福利
离职原因：老亿迅老普信合并，重视平台垄断，缺乏竞争力
**公司 (2003-10 ～ 2005-04)
公司性质：民营企业 行业类别：通信、电信运营、增值服务
担任职位：高级项目经理岗位类别：项目经理
工作描述：1. 担任CMMI-3认证EPG、评审委员。金钱包运营支撑，
.. 它是基于SMS/WAP/IVR的电信增值和金融增值服务。
.. 后台 Redhat+Oracle，网关 SCO+Informix，Resin。
2. 负责项目推广、商业计划，申报科技成果，参与了
.. 公司与投资商的谈判。除电子支付外，还支撑手机
.. 照片在线打印、IP-VPN、多方通信、三网通等项目。
3. 参与开发体彩系统、绿都停车，目的是在电子支付
.. 核心平台基础上提供外围应用，因资金问题未运营。
.. 质量管理采用类似JIRA、Bugzilla的缺陷管理系统。
年薪结构： 10K x 13 + 公司福利
离职原因：国家收紧银根，公司资金链断裂，已经停止营业
**公司 (2001-02 ～ 2003-09)
公司性质：私营企业 行业类别：通信、电信运营、增值服务
担任职位：售前支持经理岗位类别：销售主管
工作描述：1. 前半年在家读 GRE，准备出国留学，但遇到网络
.. 经济破灭。于是决定立足国内，做广东移动软件。
2. 老板与广东移动关系良好，项目小但潜力大，我
.. 实际上是负责售前、商务、项目管理的技术销售。
3. 洽谈并且签署了广东移动的FAQ考试、安全访问、
.. MDCN在线支持等系统，累计支撑了300万的项目。
年薪结构： 9K x 12 + 销售提成
离职原因：公司满足现状，忙于做小单，缺乏长远发展计划
**公司 (1999-08 ～ 2001-01)
公司性质：合资企业 行业类别：通讯、电信、网络设备
担任职位：技术顾问，IT经理岗位类别：CIO/信息主管
工作描述：1. 负责DSLAM、VOIP 等北电网络产品的本地化工作，
.. 在北电每年一度Open House会议上为来宾做展示。
2. 调试基于 Java 的 VOIP 平台，配置 DSLAM CGI。
.. 对北电的售前支持人员提供了专家级的技术支持。
3. 研发中心技术支持部的项目管理和人员日常管理。
.. 改造北电Corwan，引进并维护GSM/CDMA开发环境。
.. 通过 Exceed/Xman/VNC 管理 HP 和 Sun 小型机。
年薪结构： 12K x 15 + 外企福利
离职原因：当时流行出国，北电工作很繁忙，打算全职读书
**公司 (1997-07 ～ 1999-07)
公司性质：国有企业 行业类别：通信、电信运营、增值服务
担任职位：售前支持，系统集成岗位类别：市场/营销经理
工作描述：1. 第一年在市场拓展部，负责广东电信卫星链路的
.. 售前支持。为珠三角港台企业推荐卫星通信方案。
.. 电信系统的核心服务器通常是 DEC 或者 Sun 机。
2. 第二年在卫星通信部，负责广东电信GPS物流业务
.. 的售前支持和系统集成。引入美国Qualcomm公司
.. QTRACS系统，在Cosco/SinoTrans/军区进行推广。
3. 电信在2002年下调国际资费，南方卫星利润下降。
.. 2005年左右，南方卫星公司并入广东电信微波局。
年薪结构： 4K x 24 + 住房公积金 + 电信分房
离职原因：国企分房末班车，一刀切政策规定先结婚再分房
项目经验
工作十几年的主要职能 (1997-07 ～ 至今)
担任职位：产品经理
项目描述：最近十年大量世界名企衰落，关键是缺乏创新能力，过度关注短期利益、忽略用户体验。
从电信业岗位设置看，主要分为市场、支撑、网管三大类，市场负责营销宣传，支撑负 责业务软件(管需求和运营，开发是外包的)，网管负责硬件维护。从制造业岗位设置 看，通常分为销售、设计、生产三大类，苹果产品强调 Designed By Apple 说明设计 很重要。我熟悉电信行业的业务流程、运营支撑，擅长 UCD(以用户为中心的设计)。 责任描述：我从事需求分析、方案设计、系统集成累计时间超过十年，主要是电信和互联网业务。
个人介绍：
周胜：中国移动集团技术部 ， 项目总监(LTE 网优,93无线系同学)私人关系，联系电话：***
王传宝：中国联通北京市分公司 ， 公司副总 (北邮同班,9324同学)私人关系，联系电话：***
简介：http://baike.baidu.com/view/115339.htm
陈海锋：广东联通系统集成公司 ， 公司老总 (韶关一中,90级同学)私人关系，联系电话：***
自身情况
自我评价：15年的电信经验(曾任北电IT经理)
通信产品和业务软件的技术专家，主要职责是业务规划、竞争分析、项目 管理，参与软件编码时间只有两年半。与别人对比，我的核心竞争力在于：
1) 北邮毕业。人脉丰富，有若干同学在移动、联通任省公司副总、经理。
2) 名企经验。广东电信、广东北电、新太集团、广东亿迅，有管理经验。
3) 对外合作。我跟Qualcomm/Nortel/Accenture曾经合作1.0/1.5/0.5年。
4) 战略规划。配合电信研究院编写2009投资计划，增值平台投资1亿元。
5) 创新精神。从事新产品、新业务的研究，对新兴业务有很强的预见性。
6) 市场分析。用SWOT、波特五力模型、客户视图，做产品竞争力分析。 我经常为领导写汇报，所以很熟悉领导调研产品的三段论。产品核心要素： 是什么(解决啥问题)、做什么(思路和举措)、效果怎样(运营分析)。兴趣爱好：
获奖奖励
全国高中数学联赛广东二等 1992-07-01
相关证书
产品经理工作总结范文第3篇
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
到底谁是目标客户?
这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„?
客户到底要什么样的产品?
客户最需要哪些功能?
客户最不需要哪些功能?
市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
市场上已有哪些类似或相关产品?这些产品是由什么公司开发的? 是否构成竞争对手?
竞争对手、竞争产品各自的强项在何处?
竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处?
发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
对现有产品已有功能的增强、改进
或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究?包括以下手段：
拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
学习、阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD(Business Requirements Document)，或者称之为 MRD(Market Requirements Document)，作为对市场研究、分析工作的总结。
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD(Product Requirements Document)的文档，该文档一般可以包括以下内容：
该产品的远景目标(vision)
目标市场和客户(target market and customers)的描述
竞争对手分析(competitive summary)
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例(use cases)，这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求(直销还是渠道?直销怎么做?渠道怎么做?) 技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务?)
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：
MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。
PRD不同于SRS(System Requirement Specification)，SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面(UI: User Interface)的原型设计、用户体验(User Experience)的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support)的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
和各方协作，保证关键资源(人力、物力资源)的到位。
和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
2.5 产品宣传(主要指对内) Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。
为什么要做对内宣传(Evangelizing)?这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
增加销售团队对产品的信心。
增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
2.6 市场宣传(主要指对外) Product Marketing
2.6.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Product Marketing)主要针对公司外部。
具体工作包括制作各种市场宣传材料：
white paper(产品白皮书，简要的产品介绍)
datasheets(比较技术化的技术参数列表)
brochures(宣传小册子，例如简短的宣传彩页)
web site(专门宣传该产品的网站或网页)
presentations(如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料) press packages(发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等)
trade shows(参加展览会所需要的各种宣传材料)
user manual(产品使用手册)
tutorials, training materials(培训材料)
还包括制订各种市场宣传策略：
Advertisement policy(广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴) Media policy(和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案)
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。
2.6.2 Goal 目标是什么
向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。 在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。
2.6.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。
2.6.4 Who 谁来做
在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。
在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。
2.6.5 Deliverable 有无输出
应输出上述市场宣传所需要材料。
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management
2.7.1 What 做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理(strategy management)。具体包括：
产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端?
产品定价策略：产品如何定价?按什么标准收费?
产品推广策略：如果进行产品推广?是否需要建设渠道?
产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴?如何和其他公司构建合作伙伴关系? 产品线或称产品族的管理(Product Portfolio Management)：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广?如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列?
产品是否已经进入衰退期?如何应对衰退期?市场推广、销售战略如何做出相应调整?
2.7.2 Goal 目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报(ROI：Return On Investment)，保证公司利益的最大化。
2.7.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。
2.7.4 Who 谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。
2.7.5 Deliverable 有无输出
产品经理工作总结范文第4篇
个性化的沟通技巧包含语言和非语言方面的沟通技巧。语言方面的沟通技巧包含倾听、应答、积极交流等;非语言方面的沟通技巧则内容比较丰富，包含副语言、表情、目光、体姿、服饰与发型等。
虽然在销售沟通过程中，语言沟通常常占到了主导的地位，但是脱离了非语言的配合，仅仅依靠语言媒介的信息传播，难免会使人感到词不达意或言过其实，僵硬呆板，缺乏一种幽默、生动或真情流露的情境。不过，非语言行为也很难独立担当起信息传递与人际沟通的功能，它们往往起着辅助、配合和强化语言的作用。因此，有效的销售沟通总是语言沟通与非语言沟通的合二为
一、天衣无缝的一种自然融合。 语言沟通
语言沟通是人们借助于口头语言或书面文字所进行的一种信息交流，它起到一种方向性和规定性的作用。口头语言沟通包括交谈、报告、演讲、谈判、电话联络等形式;书面文字沟通包括通知、报告、文件、备忘录、会谈纪要、协议等形式。前者沟通形式灵活、生动，反馈迅速;后者沟通形式正式、规范，具有严肃性、权威性，能够保证信息交流的准确性和保存的长期性等优势。现实中的销售沟通，往往是前期口头沟通居多(讨论客户需要、需求，谈判双方交易条件等)，后期是书面沟通居多(将前期讨论、谈判确定下来的需要、需求以及交易条件等以书面文字的形式描述出来存档，以备需要时查验等。
1.倾听与应答
优秀的销售人员一定是一个出色的倾听者。当客户提出问题时，他一定是去倾听而不是去指导，去理解而不是去影响，去顺应而不是去控制。不过，事实上大部分的销售人员都不是优秀的销售人员，因为他们不是出色的倾听者，造成这种现象的原因就是心理定势，即认为倾听是被动的。他们认为要想销售成功，就是要想方设法说服客户，因此，他们认为与客户沟通就必须努力说、努力讲、努力去证明或证实。实践表明，要在销售沟通中与客户建立良好的合作关系，销售人员首要的是应该学会倾听，倾听客户的需要，倾听客户的深层需求;同时向客户传递这样一种信息：我并不总是赞同你的观点，但是尊重你表达自己观点的权力。这就是人员销售中的“先迎合、再引导”原则。
欲成为一个优秀的销售人员，就应该经常主动地与客户进行交流沟通，在集中精力倾听客户需要、需求的情况下作出积极的反馈与应答。对客户的反馈与应答包括表现出注意听讲的身体语言，发出一些表示注意听讲的声音或顺应地提出问题等诸多细节。不过，在作出反馈或应答时，应避免人为产生的一些偏差，比如夸大或低估、过滤或添加、抢先或滞后、分析或重复等。
2.积极交流
掌握并善于使用积极交流的技巧，对于销售人员来说具有莫大的助益。首先，成功地促使他人改变态度和行为的原则是既要解决问题，又要不伤害双方的关系或对方的自尊。因此，措辞是否恰当是非常关键的，而采用恰当的措辞是积极交流的前提。其次，在积极交流的过程中，要善于使用“换挡”的技巧，即销售人员和客户(发送者和接收者)的角色互换，积极鼓励对方将想说的说出来，当客户表述的时候，销售人员
要仔细倾听;当客户准备倾听时，销售人员又要尽快转而阐述自己的思想、观点和情感。“换挡”技巧对于销售人员的好处在于使客户愿意听你讲;从客户的“诉说”中了解与掌握其不满意和反驳的理由;给客户提供一个畅所欲言的场所等。最后，积极的交流还要求销售人员在销售前主动与客户接触，在销售后主动与客户保持联络。
非语言沟通
非语言沟通是借助于人们的语音、语调、表情、目光、体姿等肢体语言所进行的信息交流。尽管语言沟通起到的是一个方向性和规定性的作用，但是，事实上非语言沟通才准确地表达了传递信息的真正内涵。概括地说，非语言行为在信息沟通中不但起到了支持、修饰或否定语言行为的作用，而且在某些情况下，还可以直接替代语言行为，甚至反映出语言行为难以表达的思想情感。
1.副语言
副语言是指说话的语音、语调、语气等，比如语音低沉、稳健或激昂、高亢等，语调的高低，语气的轻重，节奏的快慢等，它们伴随着语言表达信息的真正含义，因而副语言与语言之间的关系非常密切。研究发现，副语言尤其能表现出一个人的情绪状况和态度，影响到人们对信息的理解以及交流双方的相互评价。
2.表情
表情是人类在进化过程中不断丰富和发展起来的一种辅助交流手段。表情不仅能够传递个人的情绪状态，而且还能够反映出一个人的喜、怒、哀、乐等内心活动。
3.目光
目光是非语言沟通的一个重要通道，“眉目传情”就是一种很好的说明。事实上，在人际交流沟通中，有关沟通双方的许多信息，都是通过眼睛去收集和接收的。目光，作为一种非语言信号，销售人员使用目光可以向沟通对象传递肯定、否定的态度，质疑或认同等情感信息。在人员销售的沟通中，销售人员要善于使用目光，如用目光来表示赞赏或强化客户的语言或行为，用目光来表示困惑等。
4.体姿
所谓体姿，就是指人们在交流沟通过程中所表现出来的身体姿势。比如前倾、后仰、托腮沉思等状态或姿势。研究表明，无论多么老练、深沉的沟通，人们对待他人的态度都很难在体姿上给予掩盖或隐藏。虽然体姿不能完全表达个人的特定情绪，但它能反映一个人的紧张或放松程度。因此，销售人员若能准确识别并判断不同体姿透露出来的不同信息，对于促成销售，提升销售业绩具有极大的帮助。
5.服饰与发型
个人仪表，尤其是销售人员的服饰和发型是其沟通风格的延伸与个性的展示。有研究显示，服饰的重要性，甚至成了销售人员通向成功之路的决定性因素之一。人们普遍认为，着装正式不仅是职业化的表现，更是对客户的尊重。此外，销售人员还需要关注自己的发型，来自对客户的抽样调查认为，销售人员的发型不宜过于个性化与时髦、前卫，否则会给客户留下一个过于超前而显得不太稳重的印象。因此，销售人员通过其服饰与发型等外表所传递的非语言信息应该是积极、进取、热情、开朗、沉稳、健康的，这样才容易获得客户的认同。
6.肢体语言
对消费行为的深入研究发现，销售沟通过程中，客户一般会通过三种肢体语言来传递非语言信息，表明对销售人员的传递的信息持反对、犹豫还是接受的态度。这三种肢体语言就是面部表情、身体角度和动作姿势。表1列举了客户持不同态度下的三种肢体语言的表现形式。销售人员熟知这些肢体语言，对于把握客户购买心理，审时度势作出销售决策至关重要。
需要强调的是，虽然大多数肢体语言的含义明显且明确。但销售人员务必需要分清楚的是客户的肢体语言是其沟通过程中的一个组成部分，且是伴随着客户一连串的语言沟通中的一部分非语言暗示，销售人员切勿断章取义，但也不能熟视无睹。销售人员需要随时捕捉这些微小的非语言信号，并结合整个沟通过程进行正确地“翻译”或“解码”。
沟通中的障碍与润滑剂
1.沟通中的障碍
有效的沟通技巧，需要巧妙地避免沟通中出现的这样或那样的沟通障碍。所谓沟通中的障碍，就是指信息在沟通过程中遭遇诸如环境噪音等因素所导致的信息失真(放大、缩小、偏离)或停止(中断)等现象。引发信息沟通障碍的不仅有信息发送者的因素，也有信息接收者的因素，此外更可能是传播介质(传播通道或载体)方面的原因。表
2、表3分别列举了信息发送者和信息接收者常见的沟通障碍及其表现。销售人员熟知这些沟通中的信息障碍并努力避免这些障碍有助于提高沟通效率。
2.沟通中的润滑剂
产品经理工作总结范文第5篇
1、正规院校专科或以上学历。
2、三年以上工作经验，两年以上项目或产品经理工作经验;
3、熟练掌握沟通技巧，能够与技术、业务团队有效沟通，擅长协同工作;
4、对通讯行业、电信行业有深入了解，有相关技术背景者优先;
5、优异的口头和书面表达能力，熟练操作办公软件;
6、良好的计划管理能力，针对项目需求能进行合理的安排和管控项目进程。 工作内容：
1.制定版本和研发计划;
2.协调项目各方面资源;
3.检查项目各阶段进度;
4.维护项目研发各项流程;
5.满足产品日常各项需求;
6.完成公司制定项目目标。
天舟通信公司愿景
成为以最新通信技术应用为核心的新型电信服务运营企业
天舟通信公司使命
为客户提供一流的通信产品及服务，持续为客户创造更大价值
天舟通信企业文化
诚信 创新 务实 勤奋 以客户满意为先
不断学习最新技术，应用于通信服务领域
天舟通信核心价值观
专业铸就实力 沟通创造价值 行动超越梦想 创新永存影响
天舟通信人才理念
公平 信任 共同发展
天舟通信经营理念
产品经理工作总结范文第6篇
产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。
从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。
项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。
例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。
在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。
一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属
于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!
如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。(iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括)
产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。
产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期;而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。
项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法
项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同
项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。
产品经理的授权是保证流通链的畅通：
产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……