绩效管理的技巧范文第1篇
卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员;培训日程为5.21日-5.24日;培训地点在合肥宜临国际大酒店;培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。
实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，
测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求 ，
为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。
公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如;
1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱;
2、 即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果;
3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。
通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：
1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
3、绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善 ,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。
4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视，建议请专业的咨询公司做申报材料，公司人员(了解公司的实际情况)予以配合，会增大获奖几率。
卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，卓越绩效准则是先进的管理思想，是指导公司绩效管理的评价准则，应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用，使其发挥真的的作用，从而才能全面提升企业的核心竞争能力。
绩效管理的技巧范文第2篇
国有企业惟有从内部管理抓起，从最薄弱的绩效管理抓起，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
随着知识经济的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论什么类型的组织，也不管组织的规模是大是小，组织中的人都决定着组织的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织特别是企业，面临的环境正在发生迅速的变化，企业需要提高产品的质量，降低成本，不断地进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品，向用户提供满意的服务，企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说，掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。当前，很多企业都设立了人力资源部，其职权甚至在财务部之上，这也证明了人力资源在现代企业中的地位。
什么是绩效考核?
绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，如图1所示。
人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据，要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施，否则培训就成为无源之水，无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。在处理员工关系时，绩效考核更是最为关键的一项内容，解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。绩效考核的核心功能可用图2表示。
国外企业绩效考核的研究与运用
绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情 1
况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70%的公司使用平衡记分卡法;Bain Company调查也指出，北美55%的企业、欧洲40%的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力(energy)、激励(energize)、决断力(edge)和实施(excute)能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20%，公司将给予大量的股票期权和晋升;B类属于中间，这部分人约占70%，公司也会给予工资的提高;C类为最差，这部人员约占10%，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。
通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。
国内企业绩效考核的研究与运用
国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以《目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和3600考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工-合格员工-优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到-6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人
的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。 但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。
第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。
第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，
即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。
绩效管理的技巧范文第3篇
一、事业单位与绩效管理内涵
(一) 事业单位
事业单位, 是指政府利用国有资产设立的, 从事教育、科技、文化卫生等活动的社会服务组织。事业单位接受政府领导, 表现形式为组织或机构的法人实体。事业单位是国家设置的具有一定公益性质的机构, 不属于政府机构, 与公务员不同。一般情况下国家会对两类事业单位予以财政补助, 公益一类事业单位予以全额拨款, 公益二类事业单位予以差额拨款, 还有一种自主事业单位, 国家不予拨款。
(二) 绩效管理
所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础, 实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度, 它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控, 以刺激员工的行为, 通过对绩优者和绩劣者收入调节, 鼓励员工追求符合企业要求的行为, 激发员工的积极性, 努力实现企业目标。
二、事业单位实行绩效管理和绩效工资的必要性
(一) 提升工作人员积极性
传统的计划经济体制下, 事业单位一直存在着“人浮于事”, “人员不足”的现象。目前事业单位绩效管理和绩效工资已经初步实行, 但大多数事业单位仍处于摸索阶段, 绩效管理机制的构建与落实仍面临着很多问题。如何进行事业单位绩效管理与绩效工资的创新和改革工作是落实单位绩效管理工作的关键。绩效管理是通过对工作人员的工作绩效进行评定, 并将评价结果与职工的奖励与工资相挂钩, 进而达到职工改进工作方式提高工作效率的目标。绩效考核的结果反馈具有科学性和及时性。能清楚地反映工作人员的工作能力和工作状态。职工的绩效工资与职工的实际贡献成正比, 物质方面的合理回报能有效提高他们的工作成就感与价值感。有效的绩效管理措施能帮助提升职工积极性与工作动机。绩效奖励有助于提高职工的工作效率。
(二) 公平分配的调节作用
长期实行的“大锅饭”分配制度, 工作内容单一, 使职工产生工作倦怠心理。绩效评定制度的不合理会导致职工产生抵触情绪、破罐子破摔的心理, 如果绩效分配制度不能对职工的贡献进行客观公正评价, 将会大大降低职工的成就感和工作积极性。但如果绩效分配制度合理, 能客观公正地反映个人的工作进展与工作成果, 对其工作成果进行物质或非物质的回报, 不仅能够消除职工工作中的倦怠心理, 也能增强他们对单位和组织的信任, 使之保持积极向上的工作状态。将原有的“大锅饭”分配制度转变为多劳多得、优劳多得的分配局面, 根据贡献率给予认可, 职工会认为绩效评定管理机制为他们的自身利益带来了切实保障, 保持了与共制作单位的良性关系, 在工作上付出更多的努力与投入。
三、事业单位实行绩效管理和绩效工资的创新改革措施
(一) 制定科学的绩效计划
事业单位要根据不同行业的特点制定合理绩效实施计划, 明确实施范围和考核标准及方法, 合理的绩效实施计划是绩效管理的第一步, 是绩效目标实现的必要环节。通常计划制定首先要明确工作目标、考核周期, 事业单位将年度工作目标分解到各部门、各岗位, 并确定是按月、按季度或者按年度考核的周期。绩效考核部门再根据岗位职责, 分解计划确定岗位绩效目标和绩效标准, 并按照按需设岗、按岗定责、以岗定薪要求, 进一步明确不同岗位任职人员的工作职责和业绩标准。在制定绩效考核标准过程中, 应尽量避免因人设岗、因人设责的情况。科学制定基础性绩效与奖励性绩效的比例, 绩效工资比例既要发挥绩效工资的激励作用也要适当调整工资差距, 既要考虑特殊岗位的重要性和特殊性又要兼顾到一般岗位普遍性和相同性。比如专业岗位工作任务特殊、专业性强, 发挥作用明显, 且绩效评定标准能够得到有效衡量, 因此奖励性绩效的比重可以略微调高。而管理岗位或工勤岗位, 工作职责明确, 无法有效评定自身绩效完成水平, 可适当调高基础性绩效所占比重。
(二) 规范绩效考核过程
绩效管理方案的制定目的是为了实施。以绩效评定结果来支付职工薪资。绩效考核是绩效管理中的重中之重。在考核过程中要遵循三个原则:公平竞争原则、激励原则、以人为本原则。公平竞争是实施绩效管理创新与改革的重要原则。绩效工资水平应略高于职工的期望水准, 如果满足不了职工的期望目标, 会挫伤职工的工作积极性。应实行阶梯式薪酬管理制度, 根据不同岗位适当拉开差距。尽量消除职工心理上的不平衡。事业单位在制定绩效实施方案前, 应积极开展调研了解, 多学习先进企业的薪酬管理制度, 多借鉴相同性质单位的绩效管理办法, 结合自身特点, 建立合理的绩效评定体系。同时坚持以人为本的工作原则, 合理吸取职工的意见, 以职工为管理体系的中心, 实现有效的绩效在事业单位的合理运用。
(三) 重视绩效反馈
绩效管理计划的制定与实施的初衷是为了激发职工工作的积极性, 改变工作方式和态度, 从而提高工作效率。将考核结果及时反馈职工, 才能使职工意识到工作中还存在的不足和问题, 将其进行改变和提升。考核结果反馈对职工自我认知和提升有着不容小觑的作用。以往事业单位的绩效评定机制和标准过于笼统, 缺乏相应的结果反馈, 使职工无法清楚地认识到自己的不足, 激励效果不明显, 偏离了原本制定时的本意。因此事业单位在进行绩效管理与绩效工资创新和改革的过程中也同样应该重视将绩效评定结果及时反馈给职工。
(四) 加强绩效沟通
绩效改革的根本目的就是为了改善职工工作效率与工作方法。因此绩效管理的推行离不开管理者与职工的良性沟通与互动。绩效考核计划的制定与实施都离不开职工的支持和执行。只有与职工进行交流沟通, 才能及时发现管理方案中的不足与偏差, 及时进行纠正补充, 确保方案的有效实施。绩效制定与下发也要及时同职工沟通, 职工的个人绩效评定任务来自于单位全年任务的分配下发。职工的个人目标服务于单位的整体目标, 因此在绩效管理内容目标下发时, 要向职工传递单位的整体年度计划, 让职工及时了解分析自身的工作能力能否与工作任务相匹配, 以便更好地根据单位需要和个人能力来确定考核办法。
在考核过程中也离不开职工的各种信息反馈, 管理者要及时了解职工执行计划过程中所遇到的各种阻碍与问题, 及时进行调整与纠正。与职工一起重新修订目标, 以保证在执行过程中收集有用信息, 客观公正的进行考核。
考核结束后也要抽出时间与职工进行面对面交流, 根据工作完成情况与工作进度进行反馈, 对于上一个考核周期的工作内容及成果进行总结反思, 达到改善工作方法和提升工作效率的目的。
四、结语
为实现事业单位可持续发展, 要重视事业单位绩效管理和绩效工资改革工作的开展与落实。从工资改革要求和单位自身发展的需要出发, 坚持公正公开、以人为本的原则, 建立一套执行有监控、完成有评价、结果有反馈的预算绩效考核评价将成体系。实行信息公开化管理, 科学合理地进行考评。
摘要：事业单位作为我国重要的社会服务组织, 事业单位的绩效工资改革得到了社会各方面的广泛关注。为了加强事业单位内部的绩效管理工作, 建立起完善的以业绩为导向的管理体制。要求相关管理人员从工作内容需求, 发展策略方面出发制定事业单位绩效管理办法。激发事业单位员工的工作积极性。本文就事业单位绩效管理和绩效工资创新改革遇到的问题和解决方法做出简要探讨。
关键词：事业单位,绩效管理,绩效工资
参考文献
[1] 赵晨, 高中华.事业单位绩效管理实践的有效性:基于组织公平理论的追踪研究[J].预测, 2016 (1) .
[2] 石玉英.事业单位绩效管理和绩效工资的创新改革研究[J].河北企业, 2017 (10) .
绩效管理的技巧范文第4篇
关键词：企业管理;绩效管理;问题分析;对策研究
随着社会主义市场经济的深化，企业为了能够在市场竞争中占有一定的席位，需要不但完善自身的经营管理制度。绩效管理制度作为企业管理过程中人力资源管理的主要内容，在企业的经营管理中起着极为重要的作用。从实质上而言，企业绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。。但是，由于当前我国企业绩效管理的实施经验不足，企业绩效管理过程中还存在一些问题，这会对企业经营管理会造成极大的影响。只有采用科学、适宜的方法解决企业绩效管理中存在的问题，企业经营管理的目标才能真正实现。
一、企业绩效管理存在的问题
(一)企业对绩效管理的认识不足
目前，企业实施绩效管理所取得的效果一直不够理想，而这种现象出现的主要原因之一是因为企业对绩效管理的认识不足。这主要表现在以下几个方面：第一，企业各级管理者对绩效管理的认识有一定的片面性，往往认为绩效管理是人力资源部门的职责，而与业务部门没有太大的关系;第二，企业管理者对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理就是约束各级员工;第三，大多数员工对绩效管理的认识不足，认为绩效考核结果直接关系着自己的收入和晋级，而每月的绩效考核就是企业绩效管理的实施过程。
(二)绩效管理体系不完善
现如今，大部分企业在绩效管理方面都面临着一些问题，如管理人员能力不足、资金不足、规模不大、绩效管理体系不完善等问题，其中对企业经营管理会造成直接影响的问题是绩效管理体系的不完善。在企业绩效管理中，由于绩效管理体系的不完善，监督机制的缺乏，以至于绩效考核的实施过程难免会受到非绩效因素的影响，从而使得绩效考核的公正性会受到直接的影响。同时，绩效考核结果与企业职工利益的获取有着紧密的联系，这也使得企业职工对绩效考核的各个环节都极为重视，但由于绩效管理体系的不完善和监督机制的缺乏，绩效考核过程的公正性也无法得到体现，这不仅会导致企业职工对绩效考核过程的公平性产生猜疑，也会加重企业职工的精神压力。
二、完善企业绩效管理过程的对策
(一)明确绩效管理目标
在企业绩效管理中，对绩效管理目标进行明确，可以提高企业管理者对绩效管理的认识，促进企业战略目标层层分解落地，也能够加强员工对企业的认同感，从而达到提高企业绩效管理水平的目的。为了实现这一目标，企业管理者应加强与人力资源管理部门之间的联系，促使企业管理者、人力资源管理部门及职工对企业绩效管理能够达成共识，从而确保企业职工和管理者能够对绩效考核目标有更加全面的认识。此外，企业实施绩效管理不仅能起到对企业职工的考核进行监督的作用，也能够对企业职工的发展起到一定的激励作用。因此，在企业绩效管理中，企业只有将绩效管理目标和职工的职业规划进行结合，并在明确绩效管理目标的基础上，提高企业职工对企业的认同感，企业职工才会全面发挥自己的能力，这不仅能够更好地提高职工的能力，也能够使企业得到更好的发展。
(二)建立完善的绩效管理体系
现如今，随着绩效管理在企业经营管理中的广泛应用，我国大部分企业的人力资源管理部门都相继成立了绩效管理部门，而该部门的主要职责就是全面负责企业绩效管理和考核等工作。从实质上而言，绩效管理部门的工作主要涉及三个方面：一是要做好绩效管理的推广工作，并对绩效管理的目标进行明确。企业绩效管理的成功实施不仅与企业的绩效考核有关，也与绩效管理的实施过程有着极大的关系，因此企业人力资源管理部门应将绩效管理工作作为企业经营管理工作的重要内容进行推广，以便确保企业绩效管理的实施能够取得更好的成效。二是建立健全的绩效考核程序，确保绩效考核工作能够顺利开展。绩效考核是企业经营管理中绩效管理实施的具体表现，也是绩效管理的主要实施环节之一。三是建立良好的沟通平台，完善绩效反馈机制。绩效反馈使企业绩效管理过程中的重要环节之一，也是体现绩效管理实施效果的重要方式。建立绩效反馈机制的目的是为了改善考核者与被考核者之间的关系，确保企业绩效考核工作能够顺利开展。企业只有建立完善的绩效反馈机制，才能更好地了解和掌握企业职工对绩效管理实施过程存在的疑虑，并及时采用适宜的方法进行解决，从而确保绩效管理工作的开展能够促使企业得到更好地发展。
(三)建立绩效考核奖惩机制
在企业经营管理中，人力资源管理部门应对激励措施和绩效考核进行有效结合，形成科学的闭环管理机制，从而确保绩效管理工作的开展能够取得更好地成效。同时，企业在员工薪酬方面应做到按绩取效、绩效优先，并建立完善的绩效考核奖惩机制，以便起到激励企业职工的目的，从而提高员工对企业的认同感。在人力资源管理方面，企业管理者可以依据绩效考核结果和奖惩机制对企业职工进行相应的奖励或惩处，以便确保企业能够得到更好地发展。
三、结束语
综上所述，在企业经营管理中，企业各级管理者只有对绩效管理中存在的问题有充分的认识和了解，并采用科学、适宜的方法对绩效管理工作开展所遇到问题予以解决，这样企业绩效管理工作的开展才能取得更好的成效，企业也才能真正实现可持续发展。
参考文献：
[1]郭辰希.浅谈企业绩效管理中存在的问题及对策[J].消费导刊，2014(3)：130-130.
[2]董莉.浅论企业绩效管理中存在的问题及改善对策[J].经济视野，2013(23)：58-58，60.
[3]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸，2011(21)：81-82.
绩效管理的技巧范文第5篇
摘要：环保工程是可持续理念下的重要活动，通过一定的技术手段以及环保理念，针对行业经济发展所产生的环境污染进行有效的处理，从而满足生态系统的平衡的需求。污水处理是环保工程的一部分，在工业社会中，生产加工、金属冶炼等活动可能会排放出不同的污水，它的污染物含量超过一定的标准，从而进入到河流以及地下水中，对人们的正常生活造成不利的影响，需要通过污水处理的相关工艺和方法使其达到水质的标准要求。本篇文章通过对环保工程中污水处理的工艺及方法进行阐述，分析环保工程中污水处理中存在的问题，从而探讨加强污水处理工艺应用的具体措施。
关键词：污水处理;工艺方法;环保工程;
引言
污水是指水中的污染物超过一定标准，可能会对身体和环境造成危害的水质。在人类的生产活动中，水体污染的原因包括工业污染、农业污染以及生活污染等多个方面，它的污染物成分具有一定的复杂性，而且在河流的传播中可能会造成污染物的扩散，从而产生较为严重的后果。在新时期的发展下，环保工程相关部门加强了污水处理的管控工作，从实际情况出发制定相应的处理标准，按照等级要求采取相关的工艺措施，从而实现污水的有效控制，但是在具体的操作中，污水处理工艺的影响因素较多，需要做好各个阶段的优化设计，有关人员需要对此进行相应的研究，围绕污水处理工艺展开探讨。
1、环保工程中污水处理的工艺及方法
1.1物理处理工艺
物理法处理工艺是当前污水处理中常见的方法，它是利用污染物与水体的不同物理特点，通过分离、提纯等方式达到预期的目的。在污水的物理处理工艺应用中，往往会借助外力的作用实现污水的有效分层，一般来说包括过滤、沉淀以及离心分离等不同的内容。首先，过滤是指通过格栅的方式，对污水中比较明显的污染物进行去除，例如尺寸较大的垃圾以及石子等，留下较为干净的水质。其次，沉淀則是利用污水与污染物密度的不同，经过一段时间的静置后，污水表面可能会存在分层的现象，从而实现对污染物的清理。另外，还可以通过离心的方式，在快速转动的情况下，将污水与污染物进行有效的分隔，然后进行沉淀、过滤等操作，确保物理处理工艺在应用中的有效性。物理处理工艺中的设备包括离心机、脱水机以及曝气机等不同类型，需要根据实际情况进行合理的选择。
1.2化学处理工艺
化学处理工艺主要是针对已经溶于水的污染物，通过化学反应以及相关作用的情况下，可以将其转化为其他物质，通过固体或者气体等方式进行消除。首先，在酸碱平衡不达标的污水处理工艺中，有关人员可以采取中和反应的应用，确保酸碱的平衡，减少水质中的多余元素，达到预期的目的。其次，可以通过化学沉淀的方法，如果污水中含有金属元素，可以通过氧化还原等方式，向污水中加入不同的药剂以及催化剂，并且对环境的温度进行调节，使得污染物可以进行充分的反应，从而去除污水中的有害元素，对反应后所产生的固体进行沉淀分离等操作。另外，在化学的处理工艺方法中，有关人员还可以利用臭氧、紫外线以及二氧化氯等试剂的应用进行消毒，避免污水对环境以及人们的影响，就现阶段的地下水引用来说，在进入管道之前就需要进行消毒处理。
1.3物理化学分离技术
为了确保污水处理工艺的有效性，在时代的发展下，人们逐渐将物理法和化学法整合到一起，实现优势的互相利用，创新它的工艺手段，提高原有的处理效率。首先，污水萃取处理是物理化学分离技术的一种，它是利用萃取剂的应用，将溶于水中的污染物进行分离和提取，可以用于污染物浓度较高的污水处理工作中。有关人员需要注意萃取剂的选择，使其具有良好的溶解性能，同时考虑到经济等方面的影响，注意混合、分离以及再生等流程设计的有效性。其次，可以通过离子交换的方法进行操作，它可以实现对于污染物离子的有效吸附，在遵循质量作用定律的基础上进行可逆反应，满足污水处理的相关要求，工作人员需要明确它的再生方式，注意交换设备以及运行方式的选择。另外，还可以通过电解法以及反渗透等方式，实现污染物与水体的有效分离，需要根据处理工艺的方案为其提供相应的环境，保证方法应用的有序性。
1.4活性污泥法
活性污泥法是生物处理工艺的一种，它是利用好氧生物的繁殖特性实现对于污染物的有效吸附，并且在氧气的作用下实现充分的反应。活性污泥法常见于现阶段的污水处理厂中，它可以确保污水处理的有效性，工作人员需要提前设置相应的反应池，将活性污泥进行培养，通过曝气机向池中输送连续不断的氧气，在这种情况下，活性污泥就会利用凝聚、吸附以及氧化作用实现对于有机污染物的分解。在活性污泥法的应用过程中，工作人员需要注意它的主要流程，做好各个阶段的设计，注意氧气的连续供应，同时对活性污泥进行监管，确保回流的有效性。
1.5人工湿地
人工湿地是当前较为先进的污水处理方法，它是将污水、污泥通过有效的控制投入到建设场地中，然后利用土壤、微生物以及植物等不同要素的综合反应，实现对于污水的有效处理，还可以将产物应用到农业等领域中，构成良性循环体系。人工湿地可以应用于人口密度较低的环境场所，并且通过人工沟槽或者水池的方式，对其进行一定的填充和引流，从而达到污水净化的目的。相较于传统的污水处理厂，人工湿地在应用中的效果更为明显，不会造成二次污染，有关人员需要加强这方面的设计工作。
1.6MBR处理工艺
MBR处理工艺是一种现代化的污水处理方式，它可以通过PLC控制技术的应用实现对于过程的自动化管理，利用膜生物的原理实现对于污染物的分离，对污水中的悬浮物、胶体等进行有效的清除，共工作人员需要确保MBR工艺在应用中的流程以及相关设备，注意微生物菌群的合理运用。
2、环保工程中污水处理工艺及方法存在的问题
2.1处理设施的问题
在环保工程的污水处理工艺中，在产业结构升级的基础上，污水中的污染物类型也在增加，为了满足水质标准，需要创新原有的处理工艺以及处理设施，但是就现阶段来说，有关部门在这方面的资源投入有限，并没有实现在设施维护以及采购上的合理应用，通过对城市污水处理厂的观察和分析来看，部分污水处理设施存在老化的问题，而且操作方式过于落后，不能保证污水处理的有效性。造成这种现象的主要原因包括以下几个方面。首先，有关部门的重视程度不高，没有认识到设备更新的重要性，缺乏在设备管理上的主动性，没有就先进的技术和理念进行引入。另一方面来说，缺乏专业的工作人员进行维护和保养，导致处理设备在运行中存在不同的故障问题，不利于它的长期使用。
2.2处理手段的问题
在时代的发展下，污水的排放总量增多的基础上，污水处理工艺的应用也存在不同的隐患问题，无法确保工作的效率和质量，城市污水处理厂中的处理工作达不到预期的要求，使得环保工程的效果大打折扣。首先，在污水处理工艺应用的过程中并没有加强信息化方面的建设工作，污水处理工艺在应用中需要消耗大量的人力物力，并且由专门的工作人员进行监管，如果不加强这方面的现代化处理，将自动化技术等应用到其中，就会导致污水处理工艺发展上的阻碍。另一方面来说，有关部门在污水处理的设计上存在一定的漏洞，缺乏绿色、环保等方面的融入，仍然以城市污水处理厂为主，没有真正的加强多元化处理工作的展开，缺乏这方面的深入管控。
2.3人员问题
在环保工程的污水处理工作中，它的工作人员类型较为多样，包括处理人员、管理人员等多个方面，污水处理工艺的应用效果与工作人员的能力水平有着密切的关系。但是就现阶段来说，部分工作人员在污水处理的理念上没有得到有效的创新，没有将先进的技术和理念应用到其中，对于设备的熟练程度不高，而且缺乏与实际情况的有效结合，在工作中过于被动。另一方面来说，工作人员的专业知识储备不高，有关部门没有做好现有人员的培训工作，使得污水处理方法的应用有着多方面的限制，不利于它的有效发展，这是有关部门需要注意的问题。
3、加强环保工程污水处理工艺及方法應用的措施
3.1加强污水处理设施的管理
污水处理设备的质量与最终的处理效果有着直接的关系，在城市污水处理厂等相关的单位内，污水处理设备包括曝气机、离心机等不同的类型，工作人员需要对它们的数量以及规格型号进行有效的管理，确保设备在应用中的合格性，同时由专门的工作人员对它的技术标准等进行检查，确保功能性的完好性，同时合理的应用到污水处理中。对于当下的污水处理设施，随着技术的更新换代，污水处理设施的类型有着明显的增加，有关人员需要做好这方面的市场调查以及研究工作，从当下污水处理的效率入手，对设施采购的优势进行分析，从长远的眼光看待问题，从而对先进的设备进行选型和采购，使其合理的应用到污水处理厂中，为处理新方法的应用提供相应的保障。另外，在污水处理设施的应用中，还应该定期进行维护保养工作，对它的相关信息和使用情况进行记录，避免故障问题的扩大，保证污水处理工作充公发挥它的效益。
3.2加强污水处理工艺的信息化建设
在污水处理工艺的应用中，有关部门需要强调信息化建设的重要性，认识到工艺在应用中存在的问题和矛盾，从而将信息技术应用到其中，确保各项工作的有序性。首先，可以将自动化技术与处理工艺结合到一起，通过自动控制的方式实现设备的有效监管，及时发现可能存在的问题和隐患，并且安装预警系统，工作人员可以实现远程监管，并且减少劳动力的投入，使得污水处理工作更加完善。另外，在污水处理工艺的应用中，除了污水处理厂外，还可以将生物滤池、人工湿地等生态系统应用到其中，将其与农业等领域结合到一起，不仅可以达到净化污水的目的，还可以实现对于资源的有效利用，解决成本方面的问题。有关人员需要根据环境以及要求进行具体的规划。
3.3加强工作人员的能力提升
在环保工程的污水处理工艺应用中，工作人员需要加强能力水平的提升，针对污水处理工艺的应用流程以及原理进行学习，明确它的管理要点，采取有效的措施应对，严格按照技术规范以及相关文件进行操作，有关部门也需要为工作人员提供学习的平台，同时制定考核体系，只要通过标准的员工才可以进入到污水处理工作中。另外，为了提高工作人员的责任意识，可以将绩效管理以及奖惩措施应用到其中，强化员工的积极性，加强各个部门的沟通和交流，保证污水处理工作的有效性。
4、结语
综上所述，环保工程与人们的日常生活有着密切的联系，有关人员需要就污水处理工艺的具体方法和内容进行了解，包括物理法、化学法以及活性污泥等，明确它的主要流程和关键要点，对污水处理工艺在实际应用中存在的问题进行分析，从而采取有效的解决措施，包括提高工作人员的能力水平、加强信息化建设、确保污水处理设施的有效性，为污水处理工艺的应用效果提供保证，推动环保工程的进一步发展。
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绩效管理的技巧范文第6篇
摘要：在中国本土化的政府科层制框架下，政府自上而下层级间的行政管理体制创造了一种根据政府绩效状况进行奖惩的绩效问责机制。以直接面对广大群众、在社情民意的上传下达方面有着优势的乡镇政府领导为分析对象，可以清晰地解读目标责任制情境下的乡镇政府面临着充满矛盾的制度设计：在结构特征方面，“向上负责”的绩效问责机制与下级和外部利益相关者的诉求之间存在冲突；在过程特征方面，绩效问责机制的运行过程存在着目标冲突、财力—事责冲突、实绩—关系冲突和个人—组织冲突；在匹配特征方面，绩效问责的载体和内容存在预期定位和实际效果的不匹配。为了应对这种充满矛盾的绩效问责，乡镇政府领导采用自我呈现、率先垂范和请求帮助等印象管理策略，以塑造恰当的形象来获得所需要的合法性和资源，从而导致现实中的“问责悖论”。要有效引导乡镇政府领导的印象管理行为，需要从多个角度考虑这些现象背后的制度、管理和社会诱因，进一步深化政府行政管理体制改革，强化公众参与、重塑公共信任，注重“法治”，由依赖行政手段管理向注重运用法律手段管理转变。
关键词：绩效问责；印象管理；乡镇政府；目标责任制
从十年前的“问责风暴”开始，随着问责在中国逐渐成为一种常态的社会现象，不断出现的问责困境和悖论现象日益引起了人们的关注[1]。公共政策的执行者能够较为容易地运用自由裁量权来降低问责制度的有效性，其中涌现出大量旨在建立、维持或精炼自己在利益相关者心中的形象（或印象）的印象管理行为。事实上，从日常的调研、走访到各种各样的“面子工程”、“形象工程”，都是管理者在不同情境下展示或操纵他人对自己印象的印象管理活动，而这些活动又与政府组织和个人依存的体制环境有着密切的关联。在中国本土化的政府科层制框架下，政府自上而下层级间的行政管理体制集中体现为由上级政府向下级政府下达指标、分解任务、量化考核的目标责任制，它创造了一种根据政府绩效状况进行奖惩的绩效问责机制[2，3]。在转型时期，尤其是在“事权—事责”和“财权—事责”不匹配的条件下，地方政府领导理性地采用各种印象管理手段以应对这种绩效问责机制。印象管理是对目标责任制情境中“上有政策、下有对策”一种深层次的表达，对这一现象的分析有助于理解压力型体制下政府回应行为的发生机制。
本文关注的问题是，在目标责任制情境下绩效问责具有哪些特征？地方政府会采用哪些印象管理策略应对绩效问责？本文以乡镇政府领导为例进行
探索性的研究，文章首先对目标责任制情境下的绩效问责进行解读，进而从理性回应的角度分析和识别乡镇政府领导的印象管理策略，在此基础上归纳对政府管理改革的启示。
一、目标责任制情境下的绩效问责
目标责任制是一项对当代中国基层政府管理产生深远影响的制度，是目标管理思想和行政责任制结合的产物，自改革开放以来逐渐在各级党政机关中得到运用。该项制度的基本特征是：一级政府或部门在一定时限内（一般为一年）的总体目标的任务确定之后，按照行政隶属关系向下层层分解、逐级落实（由上下级政府主要领导共同签订目标责任书或责任状），并依据落实的目标任务进行相应的考核，确定和判断一级政府或部门及其人员的工作优劣情况，并按照考核结果实行相应的奖惩。目标责任制明确了政府组织及其领导的绩效责任，在强调上级政府战略目标贯彻落实的同时，采取“一票否决”指标对领导班子行为给出了约束性的规定，在实践当中创造了以绩效来判定责任履行状况的问责机制。从委托代理关系的角度理解，科层制中的问责是指行动主体之间围绕责任而建立的作用关系，“谁对谁的什么负责”是问责概念的核心[4]，绩效问责即以绩效责任为核心的责任。它具有以下3个方面的特征：
1.绩效问责的结构特征
从委托—代理的视角看，问责关系是一种成对的关系，责任的代理者需要向委托者解释自己的行为表现并承受相应的后果，委托者则对代理者的责任履行情况进行评价和奖惩[5]。在一般情境下，责任委托者是责任代理者的利益相关者，二者具有利益连带关系。对于乡镇政府而言，其利益相关者通常包括3类，如图1所示。对于成功的乡镇政府领导来说，卓越的政府组织绩效管理需要在对上、对下和对外等各个方面有所建树，取得不同利益相关者对自己的支持。对上，乡镇政府领导要完成上级下达的目标任务，在考核中取得理想成绩；对下，乡镇政府领导要树立在乡村干部中的威信，改进管理效能；对外，乡镇政府领导要满足当地公众（包括村民、企业及其代表）的公共需求，提高公众的满意度。从这个意义上讲，上级领导、乡村干部和当地公众都与乡镇政府领导具有利益连带关系，然而目标责任制情境下的绩效问责机制主要存在于乡镇政府领导与其上级政府领导之间，“对上负责”是绩效问责机制的核心特征。
按照目标责任制的机制设计，乡镇政府领导须“对上负责”，完成目标任务既是履行代理者的受托责任，也是证明其政治责任感的途径，绩效问责机制强调的是实现目标背后的科层控制与服从[6]。尽管如此，目标责任制情境下绩效问责机制的运行会受到这种利益连带相关的影响。乡镇政府处在国家与社会的“夹缝”之中，对上是占有资源和支配性权力的各级政府科层机构，对下是自治的村级组织、文化素质不高的乡村干部和日渐习惯于“依法抗争”的农民，“上面千条线、下面一根针”的比喻道出了乡镇政府所面对的矛盾关系。在图1所示的利益相关者格局中，乡镇政府领导除了是上级政府的代理者，同时是乡镇政府组织的“掌舵者”和地方公共利益的“经营者”或“经纪人”，如果他们无法有效维护乡村干部和当地公众的切身利益，就会增加无法完成目标任务的风险。在现实中，“对上负责”的要求往往与下级乡村干部和外部公眾的利益诉求存在冲突，乡镇政府领导不得不在这种“夹缝”中谋求自身角色行为的合法性。
2.绩效问责的过程特征
目标责任制以制度化的形式使绩效问责机制具体化为动态的、多环节的流程，如图2所示。这一流程围绕乡镇政府的责任展开，从责任的订立、履行、认定到兑现，形成了一个闭环反馈的控制系统。首先，县级政府在年初设定各乡镇的年度目标任务并与乡镇主要领导签订目标责任书，明确乡镇政府的工作任务和责任。随后，乡镇政府履行所接受的责任，即按照目标责任书规定的内容完成目标任务。在之后的一年中，县级政府及下属部门会对乡镇进行周期性或不定期的检查，并在年终组织对乡镇政府的年度考核，以评判乡镇政府履行责任的程度。最后，根据年度考核的结果，县级政府对乡镇政府兑现奖惩，对高绩效的乡镇政府予以奖励，同时对低绩效的乡镇进行惩罚并追究有关领导的责任。
在这个过程中，乡镇政府领导面临着大量的冲突，这表现在以下几个方面。第一，目标之间的冲突。在政出多门背景下，大量的目标任务彼此之间存在冲突，一些目標或指标难以量化、含义模糊，沦为政治口号[7]。例如，经济发展目标与环境保护目标之间就存在着难以调和的冲突。大量上级布置的临时性工作也常常没有列在目标责任书之中，但乡镇政府不得不努力完成。第二，财力与事责的冲突。由于地方政府支出责任不断下移，日益“空壳化”的乡镇财政很难保证目标任务的完成[8]，然而在压力型体制下，上级政府部门的“政绩”都要依靠乡镇政府这个“无限责任公司”来完成。第三，实绩和关系的冲突。考核是目标责任制的关键环节，实绩和关系对于乡镇政府在考核中胜出都很关键，但精力、财力有限的乡镇政府领导必须要做出适当取舍。乡镇政府领导除了完成目标任务、创造实绩，还要花大力气经营与上级领导和部门的关系，以赢得他们的支持[9]。第四，个人和组织的冲突。绩效问责机制以改进乡镇政府组织绩效为预期目标，但受“一票否决”指标和“一手高指标、一手乌纱帽”惩罚机制的影响，乡镇政府领导必须规避个人的仕途风险，许多乡镇政府领导最关心的是确保自己不被“否决”，“不求有功、但求无过”成为了乡镇政府真正的“绩效目标”。
3.绩效问责的匹配特征
绩效问责机制存在手段与目标难以匹配的特征，这可以从两个方面来理解。首先，从绩效问责的载体来看，县乡两级政府之间的目标责任书尽管具备契约问责（Contract Accountability）的形式，但却违背了契约问责的激励功能。自新公共管理运动以来，契约问责被视为“使管理者管理”的手段，但前提是政治和行政能够分离，政府管理者能够像企业家那样思考[10]。罗美泽克和约翰斯顿指出，有效的契约问责需要具备明确的问责关系、恰当的绩效指标、便捷的绩效信息收集、责任代理者充分的自主权、责任委托方有财政风险保障、便捷的运用新技术等要素，并且这种问责机制需要和组织的制度环境、管理战略与契约任务相适应[11]。从目标责任制的实际状况来看，这些要求很难得到满足。尽管采取了契约的形式，但乡镇政府面临着财政方面的“乡财县管”和组织人事方面的“下管一级”，在此情境下签订的目标责任书并非乡镇政府领导可以自主选择的契约。同时，他们并不是像职业经理人那样自由流动的管理者，除了考虑管理问题还需要政治议题。更进一步地，这种绩效问责机制隐含的是上级政府对下级政府的不信任和对下级政府领导者自利的人性动机预设，是以行政命令的方式达成市场化的契约，其最主要的目的是控制而不是激励。
其次，从绩效问责的内容来看，它强调乡镇政府的年度成果和产出，在目标责任书中无论是“硬指标”还是“软指标”都较少涉及过程指标[12]。追求数字化管理和排名是目标责任制的一个突出特征，大量指标都规定了乡镇政府应该完成的具体数字。然而在众多的考核指标面前，乡镇政府会选择性地执行目标任务。对于那些“硬指标”尤其是“一票否决”指标，即使其未必出现在目标责任书中，乡镇政府主要领导想方设法都要完成，因为这些指标的完成情况关系到乡镇政府在年终考核中的排名，更关系到乡镇主要领导的“面子”和“帽子”。这种认识已经演化成为目标责任制实施过程中的“零规则”，即乡镇政府必须服从上级政府强制下达的绩效需求，“要什么就给什么”。换言之，这种问责机制已经从结果导向的问责转换为规则导向的问责或服从问责，对绩效的追求成为手段而非目标，出现了本末倒置。
二、印象管理：乡镇政府领导的理性回应
这3个方面的特征——结构特征、流程特征和匹配特征，共同反映出在目标责任制情境下乡镇政府面临的绩效问责机制充满了矛盾。乡镇政府主要领导从中感知到的是来自上级、下级和外部利益相关者的角色期望，即“千条线”和“一根针”，以及自己无法有效“扮演”角色时将可能面临的惩罚性后果。前文的分析说明，目标责任制情境下的绩效问责机制在结构和实施过程方面存在冲突，且其问责载体和内容都存在预期定位和实际效果不匹配的特征，这些给乡镇政府领导完成目标任务带来了巨大的挑战。在地方政治舞台上，如果乡镇政府主要领导无法按照绩效问责机制充满矛盾的游戏规则完成“表演”，就不得不面临“下台”的结局。为了扮演好特定的角色，维持执政的合法性以及在与其他乡镇政府领导的竞争中争取到上级分配的资源，乡镇政府对利益相关者的期望必须适应绩效问责机制的矛盾，做出理性而恰当的回应。
对于组织而言，印象管理是指展示预期的形象以试图影响特定受众对组织的感知，是管理者用来获得合法性和资源的手段[13]。大量研究表明，面对外部约束产生的压力，依赖于外部利益相关者提供资源的组织领导会采用特定的印象管理策略向对方展示可信而合法的形象，以获得所需要的合法性和资源[14]。在中国，“耻感文化”强调个人应关注如何使别人对自己产生或维持“好印象”，大多数人都非常注意维护自己在他人心目中的形象，中国的基层政府面对着一个“熟人社会”，印象不仅与个人身份有关，更决定了个人在人际互动过程中能够获得的资源多少，人们就需要通过“做戏”来塑造“面子”[15]——这不仅关系到个人的身份、地位和权威，更是基层干部完成目标任务的必要条件。
在目标责任制情境下，乡镇政府领导围绕考核及其结果的印象管理活动主要包括自我呈现、率先垂范和请求帮助等三类。体现乡镇政府绩效责任的年度目标被分解为各种刚性的“硬指标”和具有弹性的“软指标”，而实际责任承担者的任务完成能力又有高低之分。参考以往研究所使用的归纳法并结合作者实地访谈的情况，乡镇政府领导主要会采取三类应对绩效问责的印象管理策略：当乡镇政府领导面对能够完成且具有刚性要求的目标任务时，会以率先垂范的方式展示其执行力和对上级的忠诚；当乡镇政府领导面对不易完成但具有一定弹性的目标任务时，会以自我呈现的方式展示自身的竞争力和优势；当乡镇政府领导面对一些很难完成而又难以操纵的任务时，会以请求帮助的方式打动上级领导，从而给自己留下退路、避免惩罚性的后果。从前文对绩效问责机制的分析来看，这三类印象管理行为都是乡镇政府领导理性选择的结果。
印象管理是乡镇政府领导在应对“向上负责”的绩效问责机制时管理艺术的体现。当面对目标责任合同中那些相对弹性的“软指标”时，如果汇报策略得当，上級给出的“印象分”就会较高，因而乡镇政府领导会以丰富的自我呈现手段展示自己的能力。当他们有能力完成特定的目标任务时，会选择正面宣传，而当不具备完成某些目标任务的能力时则会有技巧地操纵数据，以求“看上去很美”，这种“官出数字”的现象屡见不鲜。例如，正面宣传的“运作”和操纵数字的“注水”两类行为往往同时为乡镇政府领导所采用。另一方面，乡镇政府与上级政府签订的目标责任合同中还有一些“硬指标”，仅仅依靠自我呈现并不能确保乡镇政府领导获得预期的形象。当他们有能力完成这些目标任务时，会表现地很积极、主动、服从，率先垂范，用“功劳”赢得上级的尊重；当他们认识到难以完成目标任务时，会想尽办法向上级请求帮助，用“苦劳”赢得一定程度上的谅解。
首先，率先垂范指的是乡镇政府领导在上级面前表现出服从决策和积极完成目标任务的姿态。科层体制下的乡镇政府领导作为县级政府的代理者，有义务履行委托者赋予的职责，即按照上级目标责任考核的要求完成各项任务，这在现实中常被理解为一种政治要求，所对应考核指标的弹性较差，即硬性规定的目标任务。张静发现模范执行上级旨意的基层干部往往得到提拔，他们能够给人以模范和道德品质好的印象[16]，这正是率先垂范的作用所在。在目标责任制情境下，乡镇政府领导的率先垂范是一种对上的管理策略，其目的在于改变对目标责任考核结果拥有绝对控制权的上级所形成的印象。
其次，自我呈现是乡镇政府领导向上级展示高绩效以获得认可的活动。这些代理者要在晋升“政治锦标赛”中脱颖而出，就需要取得理想的考核结果，他们为此向上级展示其竞争力，即“创造政绩的能力”——乡镇政府领导会主动选择完成那些上级重视的、与个人政绩相一致的任务，同时向上级积极展示，以争取获得理想的考核结果。自我呈现具有多种不同的表现形式，其中“适度包装”是乡镇政府领导及其上级都惯常采用的方式。究竟“包装”到何种程度上才算“适度”取决于乡镇政府的能力，当其基本能够完成任务时会大张旗鼓地进行宣传，而当其难以完成任务时则会选择操纵数字、虚报瞒报。
再者，请求帮助指的是乡镇政府领导积极寻求上级政府对自己工作实际环境的了解，以避免考核结果对自己的不利影响。乡镇政府领导是当地的“经营者”，在任务压力大而资源禀赋匮乏的条件下，深谙“巧妇难为无米之炊”和“会哭的孩子有奶吃”的道理，请求帮助成为其常用的印象管理手段。当面对一些完全无法完成而又不得不完成的任务时，他们会请求上级的支援，用“诉苦”等方式感染上级领导。其逻辑在于：“我早已经向你表明了我的难处，不是我不想完成任务，是我没有这个能力完成任务，反正到时没完成任务你也不能太怪我”。在这种情况下，要么上级给予下级一定的援助和支持，要么就对下级“开绿灯”，因而这种印象管理策略能够起到“以退为进”的作用。如果乡镇政府领导不这样做，在面对硬性的目标任务时就失去了回旋余地而面临着惩罚性的后果。
在一般情境下，逢迎讨好和胁迫威慑也是常见的印象管理行为，然而在目标责任制情境下，它们较少在乡镇政府领导应对绩效问责的印象管理行为中出现。一方面，逢迎讨好也是一种旨在感染受众的印象管理行为，行动者出于自利的目的，主动采取恩惠、奉承、意见遵从等方式取悦他人，常常还伴随着礼物、宴请和惠赠，甚至包括贿赂。对于乡镇政府领导而言，对上级的逢迎讨好是一种必要的人际沟通技术，但这种活动与应对目标责任制并无直接联系，即使自己不需要完成责任目标也需要与上级领导保持良好的人际关系。正如杨美惠（2009）所指出的，种种逢迎讨好的行为深深根植于中国社会的“报”与人情文化之中[17]。而且，科层组织中的逢迎讨好行为往往是隐秘而艺术的，上级领导并不愿意看到下级以过于露骨的方式公开地逢迎讨好自己，上下级当事双方一般对这种活动都讳莫如深。
另一方面，由于乡镇政府位于国家科层体系的末端，乡镇政府领导处于相对弱势的地位，在与处于相对强势的上级政府部门和领导博弈过程中，除非打算放弃自己的仕途，否则很少会采取带有较强风险的胁迫威慑行为。退一步说，由于中国乡土社会是一个“熟人社会”，即使乡镇政府领导对上级目标责任考核过程中的指令要求存在不满，轻易也不会在公开场合发难，让上级“下不了台”，而代之以委婉地、迂回地策略性表达。事实上，拥有国家授权的乡镇政府领导熟悉正式权力运作的规则，也同样熟悉如何在正式规则的约束下灵活运用“关系”等非正式的政治技术。如果上级领导认为下级在胁迫威慑自己，那么就会沦为“叛逆”，为当地官场所不容，以往研究也极少发现乡镇政府领导应对上级的胁迫威慑行为。
三、小结与启示
处于国家行政“神经末梢”的乡镇政府是当今行政体系在农村承担公共责任最大的一级政权，为公民日常生活提供基本公共服务和公共产品，承担着较多的财政支出责任。从本文的分析来看，处于目标责任制情境下的乡镇政府面临着充满矛盾的制度设计：在结构特征方面，“向上负责”的绩效问责机制与下级和外部利益相关者的诉求之间存在冲突；在过程特征方面，绩效问责机制的运行过程存在着目标冲突、财力—事责冲突、实绩—关系冲突和个人—组织冲突；在匹配特征方面，绩效问责的载体和内容存在预期定位和实际效果的不匹配。为了应对这种充满矛盾的绩效问责，乡镇政府领导采用自我呈现、率先垂范和请求帮助等印象管理策略，以塑造恰当的形象来获得所需要的合法性和资源。这些发现的启示在于以下几方面。
第一，应进一步深化政府行政管理体制改革，为地方政府绩效问责机制正确、有效发挥作用提供制度基础。乡镇政府领导的印象管理活动是其应对绩效问责的理性选择，在绩效问责制结构、过程和要素匹配等方面存在大量冲突因素的条件下，他们不得不调整自己的行为方式以赢得执政的合法性和资源。从理论上讲，绩效问责机制应以激励管理者努力创造、促进政府绩效改进为目标，约束那些无助于提升政府管理效能的印象管理活动，而合理设定其事责目标和减少财力-事责之间的冲突是实现该定位的一个关键，是推进行政管理体制改革的重要方向。近期广受社会民众热议的“383改革方案”提出“以优先调整事权、带动财力重新配置为重点，启动新一轮财税体制改革”，明确指出“以事权合理划分重新确定财力配置”、“规范省以下各级政府事权边界”，为优化绩效问责机制的作用开辟了新的空间。
第二，以加快推动政府职能转变为契机，强化公众参与、重塑公共信任。在目标责任制情境下，对于绩效问责机制之所以导致诸多悖论式的后果，政府职能的异化和普遍的信任缺失具有不可推卸的責任。政府执政的合法性本应由公众赋予，然而“对上负责”的绩效问责机制迫使地方政府热衷于经营形象，以获得合法性和创造政绩所需的资源。当绩效问责机制沦落为推卸上级责任和迫使下级服从的工具时，面对多元利益相关者相互冲突的利益诉求，理性的地方政府领导采用各种非正式的手段完成正式的工作，足以导致“政以贿行、官以私进”的非预期结果，不断侵蚀社会中的信任基础。目前，政府转变职能、简政放权已成为当代社会共识，强化公众参与、重塑公共信任显得尤为必要，这给完善目标责任制情境下的绩效问责机制提供了契机。
第三，地方政府管理应注重“法治”，由依赖行政手段管理向注重运用法律手段管理转变。不能依法行政是绩效问责机制过度强调控制与服从的思想根源，它将地方政府间关系简化为蕴含各种冲突的“对上负责”，采用印象管理策略来“唯上”就不可避免。绩效问责机制中的“一票否决”将“任务问题”转化为“位子问题”，决定乡镇政府领导行为的不是法律法规而是“帽子”和“位子”，其核心不是“法治”而是“人治”。由于“目标责任制是个筐，上级想干的都往里装”，进一步助长了相当普遍的“人治”现象，激发了乡镇政府领导大量的印象管理活动。要扭转这种局面，就需要以《政府信息公开条例》等法律法规为准绳，推进依法行政、公开透明，从源头上解决这一问题。
总体上看，尽管当代中国政府取得了巨大的历史性成就，但仍有诸多初衷美好的体制安排却导致事与愿违的结果，甚至蜕变为贻祸不浅的“劣政”。假如说“演戏”、“闹剧”式的隐喻只是学者们的皮里阳秋，还保留着学术的优雅和温情，那么现实中因绩效问责而导致的“问责悖论”就更值得制度设计者们警醒和反思。尽管这些并未在本研究中得到直接分析和验证，但本文所揭示的逻辑对于解释这些现象具有适用性。要有效引导乡镇政府领导的印象管理行为，需要从多个角度考虑这些现象背后的制度、管理和社会诱因，探索合理调控乡镇政府主要领导压力和动机的手段，建设更适宜于乡镇组织发展的制度体系。
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责任编辑：晓立