第一篇：绩效管理中存在的问题
企业绩效管理中存在的问题及其对策
摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。
绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。
一、企业绩效管理的重要性
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。
绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。
二、我国企业绩效管理的现状分析
绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。
(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。
绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
(二) 考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。 绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。
因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
(四) 考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。 企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。
三、我国企业绩效管理中存在的问题
(一)企业环境造成对绩效管理的认同度不高。
首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、 绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。
(二)缺乏有效沟通和绩效反馈。
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。
(三)重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。
在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据(市场、经营)变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。
(四)管理者责任心不强，员工参与力度不够。
管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。
四、有效解决绩效管理问题的对策
(一)树立科学绩效管理观念，加强内部管理。
在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。
(二)正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
(三)建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。 绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。
(四)加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。 企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。
参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003. ②储企华.现代企业绩效管理.第1版.广州：文汇出版社，2002. ③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，(3).148～ ④刘兴. 我国企业绩效管理的现状和几个误区. 长沙铁道学院学报(社会科学版)， 2005.9. 116-117. ⑤许小晶. 浅谈国有大中型企业的绩效管理. 经济师. 2006.4. 264-265. ⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，(3).
第二篇：论企业绩效管理中存在的问题及对策
摘 要：在市场竞争过程中，企业之间的竞争实际上也是人力资源之间的竞争。只有依据企业人力资源管理方式对企业绩效管理方式进行改进，并确保企业绩效管理方式能够符合市场竞争对企业发展的要求，企业才能得到更好地发展。本文主要对企业绩效管理存在的问题进行了分析，并论述了对企业绩效管理过程进行完善的对策。
关键词：企业管理;绩效管理;问题分析;对策研究
随着社会主义市场经济的深化，企业为了能够在市场竞争中占有一定的席位，需要不但完善自身的经营管理制度。绩效管理制度作为企业管理过程中人力资源管理的主要内容，在企业的经营管理中起着极为重要的作用。从实质上而言，企业绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。。但是，由于当前我国企业绩效管理的实施经验不足，企业绩效管理过程中还存在一些问题，这会对企业经营管理会造成极大的影响。只有采用科学、适宜的方法解决企业绩效管理中存在的问题，企业经营管理的目标才能真正实现。
一、企业绩效管理存在的问题
(一)企业对绩效管理的认识不足
目前，企业实施绩效管理所取得的效果一直不够理想，而这种现象出现的主要原因之一是因为企业对绩效管理的认识不足。这主要表现在以下几个方面：第一，企业各级管理者对绩效管理的认识有一定的片面性，往往认为绩效管理是人力资源部门的职责，而与业务部门没有太大的关系;第二，企业管理者对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理就是约束各级员工;第三，大多数员工对绩效管理的认识不足，认为绩效考核结果直接关系着自己的收入和晋级，而每月的绩效考核就是企业绩效管理的实施过程。
(二)绩效管理体系不完善
现如今，大部分企业在绩效管理方面都面临着一些问题，如管理人员能力不足、资金不足、规模不大、绩效管理体系不完善等问题，其中对企业经营管理会造成直接影响的问题是绩效管理体系的不完善。在企业绩效管理中，由于绩效管理体系的不完善，监督机制的缺乏，以至于绩效考核的实施过程难免会受到非绩效因素的影响，从而使得绩效考核的公正性会受到直接的影响。同时，绩效考核结果与企业职工利益的获取有着紧密的联系，这也使得企业职工对绩效考核的各个环节都极为重视，但由于绩效管理体系的不完善和监督机制的缺乏，绩效考核过程的公正性也无法得到体现，这不仅会导致企业职工对绩效考核过程的公平性产生猜疑，也会加重企业职工的精神压力。
二、完善企业绩效管理过程的对策
(一)明确绩效管理目标
在企业绩效管理中，对绩效管理目标进行明确，可以提高企业管理者对绩效管理的认识，促进企业战略目标层层分解落地，也能够加强员工对企业的认同感，从而达到提高企业绩效管理水平的目的。为了实现这一目标，企业管理者应加强与人力资源管理部门之间的联系，促使企业管理者、人力资源管理部门及职工对企业绩效管理能够达成共识，从而确保企业职工和管理者能够对绩效考核目标有更加全面的认识。此外，企业实施绩效管理不仅能起到对企业职工的考核进行监督的作用，也能够对企业职工的发展起到一定的激励作用。因此，在企业绩效管理中，企业只有将绩效管理目标和职工的职业规划进行结合，并在明确绩效管理目标的基础上，提高企业职工对企业的认同感，企业职工才会全面发挥自己的能力，这不仅能够更好地提高职工的能力，也能够使企业得到更好的发展。
(二)建立完善的绩效管理体系
现如今，随着绩效管理在企业经营管理中的广泛应用，我国大部分企业的人力资源管理部门都相继成立了绩效管理部门，而该部门的主要职责就是全面负责企业绩效管理和考核等工作。从实质上而言，绩效管理部门的工作主要涉及三个方面：一是要做好绩效管理的推广工作，并对绩效管理的目标进行明确。企业绩效管理的成功实施不仅与企业的绩效考核有关，也与绩效管理的实施过程有着极大的关系，因此企业人力资源管理部门应将绩效管理工作作为企业经营管理工作的重要内容进行推广，以便确保企业绩效管理的实施能够取得更好的成效。二是建立健全的绩效考核程序，确保绩效考核工作能够顺利开展。绩效考核是企业经营管理中绩效管理实施的具体表现，也是绩效管理的主要实施环节之一。三是建立良好的沟通平台，完善绩效反馈机制。绩效反馈使企业绩效管理过程中的重要环节之一，也是体现绩效管理实施效果的重要方式。建立绩效反馈机制的目的是为了改善考核者与被考核者之间的关系，确保企业绩效考核工作能够顺利开展。企业只有建立完善的绩效反馈机制，才能更好地了解和掌握企业职工对绩效管理实施过程存在的疑虑，并及时采用适宜的方法进行解决，从而确保绩效管理工作的开展能够促使企业得到更好地发展。
(三)建立绩效考核奖惩机制
在企业经营管理中，人力资源管理部门应对激励措施和绩效考核进行有效结合，形成科学的闭环管理机制，从而确保绩效管理工作的开展能够取得更好地成效。同时，企业在员工薪酬方面应做到按绩取效、绩效优先，并建立完善的绩效考核奖惩机制，以便起到激励企业职工的目的，从而提高员工对企业的认同感。在人力资源管理方面，企业管理者可以依据绩效考核结果和奖惩机制对企业职工进行相应的奖励或惩处，以便确保企业能够得到更好地发展。
三、结束语
综上所述，在企业经营管理中，企业各级管理者只有对绩效管理中存在的问题有充分的认识和了解，并采用科学、适宜的方法对绩效管理工作开展所遇到问题予以解决，这样企业绩效管理工作的开展才能取得更好的成效，企业也才能真正实现可持续发展。
参考文献：
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[2]董莉.浅论企业绩效管理中存在的问题及改善对策[J].经济视野，2013(23)：58-58，60.
[3]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸，2011(21)：81-82.
作者简介：贾立恒(1981?C)，男，河北保定人，石家庄市中国移动通信集团河北有限公司。
第三篇：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
(国家职业资格二级)
论文题目：我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
姓 名：
身份证号：
准考证号： 所在省市： 所在单位：
我国企业在绩效管理中存在的问题及对策
摘要：绩效管理作为企业提高获利能力的促进手段，受到越来越多国内企业的重视，而绩效管理在发挥积极作用的同时，在实际操作中也出现了诸多问题，如生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性、绩效考评等于绩效管理、忽视绩效反馈、绩效管理与人力资源其他环节严重脱节、绩效管理仅仅是人力资源部门的工作等。针对上述问题，笔者积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，提出了有建设性的对策，对于改善企业绩效管理体系以提升业绩具有一定的指导意义。
关键字：绩效管理;存在问题;对策
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在企业中可以分为两个层面：一个是组织的绩效管理，另一个是员工个人的绩效管理，比如管理者的绩效管理、专业人员的绩效管理、一般人员的绩效管理等。[1]
一、绩效管理的意义
由于受计划经济时代的影响，我国很多企业，尤其国企，潜在的文化因素是平均主义、大锅饭、官本位，缺乏现代管理意义上的绩效管理。但是随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，我国很多企业开始意识到需要按照员工的贡献差异给与不同的报酬，而绩效管理正是实施员工管理的基础，它是人员任用、岗位调配、职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，只有有了这个基础，才可能开展有效的薪酬管理和培训管理，才可能做到企业目标和员工目标的统一，才能提升企业的竞争力。
二、我国企业在绩效管理中存在的问题
(一)生搬硬套绩效管理工具，考核指标设计缺乏科学性 既然要做绩效管理就要回答一个不能回避的问题。为什么要做绩效管理，有人说绩效管理能够提高组织和员工的绩效，也有人说因为他行都在做，所以我们也得做。所以有很多企业在不完全了解绩效管理的意义和目的时，就盲目引入各种绩效管理工具，考核指标设计也缺乏科学性。如很多企业绩效考核采用党政干部评价标准，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评估，一般由评价人根据自己掌握信息进行主观判断，对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标多为定性指标，而非定量，这显然与企业发展战略脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。管理者忽略了绩效管理工具及指标选择必须同企业的战略、组织架构、企业文化等有机结合，这种为绩效管理而绩效管理的心理是不可取的。水土不服的绩效管理系统会让
员工产生以下疑惑：企业的发展愿景是什么?战略目标是什么?企业关注什么?企业重视并奖励员工的何种行为?
(二)绩效考评等于绩效管理
许多管理人员对于绩效管理的认识仅仅停留在绩效考评的层面上，认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理，事实上，那只是绩效考评，其实绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
(三)忽视绩效反馈
现在有很多企业忽略了绩效反馈，人力资源部花费大量的人力、物力、财力得到了一系列对员工测评的数据，但公布完每位员工的考评结果后一个绩效考核周期就结束了。没有面谈，没有惩罚，没有帮助员工寻找差距，没有也无法自查不足，也就更没有来年员工绩效的提高。员工把绩效管理视为费时费力的形式，甚至有些部室开始在内部轮流坐庄，今年你优秀，明年我优秀。
(四)绩效管理与人力资源其他环节严重脱节，没有形成一体化的机制
在很多企业，绩效管理与选拔任用、培训发展、激励奖惩脱节，也缺乏专门的、高素质的绩效管理专才，这些都使绩效管理很难开展。比如，人力资源部推行绩效管理，但是，在薪酬分配的时候，又不依据绩效管理的结果，因为绩效考评结果大都符合正态分布，优秀的少，不称职的更少，中间称职的占绝大多数，最终结果员工一齐涨薪，没有真正发挥绩效管理对员工的激励作用。培训与绩效发展计划也没有关系，脱节严重，通常是越是绩效突出的员工，工作上越不能离开，也越得不到培训。
(五)绩效管理仅仅是人力资源部门的工作
有很多人认为绩效管理仅是人力资源部门的事。在讨论实施哪种绩效工具、制定绩效考核内容和指标、制定绩效计划时，员工参与度不高，有种事不关己高高挂起的心态。而有些人力资源部的主管也认为这是自己的事情，采取闭门造车的工作方式。
二、解决问题的对策
(一)选择有相对明确衡量标准的指标
有效的绩效管理系统必须是最适合企业的文化和组织架构，能够向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，能给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。绩效管理的最终目的，是为了保证总体发展战略和生产经营目标的实现，所以在考核工具的选择和考核指标的确定上，一定要紧紧围绕企业的实际，采取定量为主、定性为辅的考核指标。
(二)建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：
1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。
2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
作为管理者，应具有高屋建瓴的眼界，以系统性的眼光解决问题。不仅关注绩效考评的成绩，还应该致力于建立绩效计划，做好绩效反馈等工作。持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作的完成不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中 “百尺竿头、更进一步”。
(三)重视绩效反馈的作用
建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对
各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
(四)绩效管理必须与个人回报明确联系起来
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，不联系则对职工没有触动，得不到应有的重视。如何根据职工的绩效考核结果确定合理的奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。一般来说，可以从两个方面对绩效考核结果优秀的职工进行奖励：一是，外在奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假等。二是，内在奖励，包括员工对自己的奖励(如成就感)，福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
(五)绩效管理应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作
员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作，不过每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工不可推卸的责任，离开管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。部门经理应该意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以应积极协同人力资源部门提升员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈、绩效发展工作做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工应主动要求主管人员给予绩效反馈并同主管分享自己个人的职业发展目标，向主管人员和公司申请给予培训等方面的支持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
结论
以上主要探讨了我国企业在绩效管理中存在的主要问题及解决对策。笔者深入分析了目前我国企业在绩效管理中存在的诸多问题，针对问题提出了具有建设性的指导意见，得出了如下结论：
第一，企业在绩效管理工具和指标的选择上要考虑企业的战略和文化，不能生搬硬套;
第二，切不可将绩效考评视为绩效管理，需要建立完善的绩效管理体系;
第三，要重视绩效反馈的作用，注意绩效考核过程中的沟通与反馈，以提高员工绩效;
第四，不与个人回报联系起来的绩效管理是没有价值的; 第五，绩效管理不只是人力资源部的事，应是管理人员、员工个人、人力资源部共同承担的工作。
本文在研究上也有很多不足之处，如何根据不同企业的战略和文化，选择不同的考核工具和考核指标就是一个值得深入研究的课题。
注释：
(1)杨军.转型之道——银行人力资源管理变革的工具和方法.中国财政经济出版社.2009年6月第1版.166-167. 参考文献
(1)张涛，问新三.企业绩效评价与研究.第2版.上海：经济科学出版社，2002. (2)周浩正.企业绩效管理秘诀.北京科技管理,1992(3)：41～44. (3)储企华.现代企业绩效管理.第1版.广州：文汇出版社，2002. (4)许小晶. 浅谈国有大中型企业的绩效管理. 经济师. 2006.4. 264-265. (5)刘兴. 我国企业绩效管理的现状和几个误区. 长沙铁道学院学报(社会科学版)，2005.9. 116-117. (6)张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志,2008. (7)杜旌.绩效考评对组织承诺和组织公民行为的影响研究[D].华中科技大学，2005. (8)武欣.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2005.
第四篇：绩效沟通中存在的问题及对策
绩效管理中的难点分析
摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。
关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策
世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项烦恼的管理工作。
一、企业绩效沟通的现状及问题
众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就开始全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，具体现状及问题体现在以下四个方面：
1、制定绩效计划时缺乏互动沟通
企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目计划和擅长任务分解，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效计划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效计划就好了，不需要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创造更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩
第1页，共7页 效计划也成为情理之中的事情。
2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够
之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者需要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单
一、片面化。
对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。
3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧
绩效反馈这个环节不仅在IT企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效反馈。而IT企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。
曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢?
4、缺少绩效改进沟通
其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的，在前一个环节未做好充分沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。
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二、企业绩效沟通问题的对策
通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。
1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行
美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为;你播种一种行为，就收获一种习惯;总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息交流的途径，通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。
为了让这种思想、理念深入人心，尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。
企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发现问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。
今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》，笔者与公司高层进行深入的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩
第3页，共7页 效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。
2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参与培养沟通的文化氛围
当绩效管理理念先行之后，企业还需要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克·韦尔奇就是培养沟通文化氛围的典范。杰克·韦尔奇将50%以上的工作时间花在人事上，他倡导的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工无数次的讨论甚至争论中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有专门固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克·韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且经常使用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持尊重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一员。为了贯彻这种思想，杰克·韦尔奇带领管理层主动深入到一线员工中间倾听员工的心声，采纳他们的建议，集合员工的智慧做出决策。正是由于这种尊重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创造出一个又一个业绩高峰。
杰克·韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业知识型员工的特点：他们有知识、有想法、有创新精神。如果能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊!
为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发知识型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、交流等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络交流平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞开心扉进行交流。
绩效沟通渠道的多样化将为全员参与绩效沟通提供了更便利的条件，在这里特别指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克·韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍然能坚持将绩效沟通做得透彻。相信每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培养沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主人翁精神。
3、掌握各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通计划
绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必须了解其内容要点并做好相应的工作计划。
(1)掌握各阶段绩效沟通的要点
在制定绩效计划时，管理者和员工应根据SMART原则⑤共同制定绩效计划和标准，并帮助员工认识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定
第4页，共7页 实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。
当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。
在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。
最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。
(2)做好绩效沟通计划
明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。
4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力
如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。
(1)以事实为依据开展沟通
管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。
(2)注意倾听，学会引导
管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。
(3)鼓励式的沟通方法
鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，
第5页，共7页 第二层是指出员工需要改进和加强的地方，第三层是鼓励员工继续努力。通过这种沟通方法，可以让管理者避免因为直接指出员工不足而引起与员工的紧张关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。
5、制度保障，建立绩效沟通机制
提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是所有参与者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应根据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让所有员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。
三、小结
综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文根据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际经验，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效性。总之，企业如果能将绩效沟通落实到实处，必能推动绩效管理发挥更好的作用。 参考文献：
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第五篇：企业绩效沟通中存在的问题及对策分析
摘 要 绩效管理在企业经营中越来越重要。绩效管理这一管理手段不仅是提高组织绩效、获得竞争优势的有力武器，而且是开发企业最宝贵的资源――人力资源的好方法。本文分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施，以期对企业绩效提升提供相关借鉴。
关键词 绩效 绩效管理 绩效沟通
一、绩效沟通相关理论概论
(一)绩效沟通的定义
绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的多种形式、内容、层次的交流，使企业绩效计划得以更好地贯彻执行，更好地提高企业绩效的过程。
(二)绩效沟通的意义
第一，对主管人员的意义。及时有效的沟通有助于主管全面了解下属的工作情况，掌掌握工作进度，以便有针对性地提供相应的辅导、资源;而且能使主管能够掌握绩效评估的依据，有助于主观客观公正地评估下属的工作绩效;
第二，对下属员工的意义。下属可以及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等;在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信心，以不断改进绩效、提高技能，是下一步绩效改进的起点;设定管理者与员工的共同认可的绩效目标，这样能激励员工全身心投入到工作之中。
二、企业绩效沟通中存在的问题
(一)认识上的问题
第一，对绩效管理的错误认识。首先，错误地将绩效考核等同于绩效管理。其次，认为绩效考核只是人力资源部门的事，与其他部门无关。最后，认为绩效管理就是挑员工的缺点和不足，后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。
第二，对绩效沟通的错误认识。员工认为绩效沟通可有可无，作用不大，而且很浪费时间，不能解决问题。沟通的话题是双方都不愿意谈的，把问题摆在桌面上谈，令双方很难堪;沟通可 能引发激烈的争吵;绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。
第三，管理者沟通方法上的问题。沟通目标不明确，重点不突出。管理者沟通目标表达不清，使员工不明白管理者要表达的真实意图。沟通准备不足，缺乏说服力。没有沟通计划，沟通效率低。当管理者抱怨没有时间绩效沟通或者绩效沟通太浪费时间时，却正是由于他们没有做好绩效沟通的时间规划而浪费了大量的时间。
(二)沟通渠道问题
大部分企业没有建立完善的内部沟通渠道，多数为下行的单向沟通。既然是沟通就应该是双向的、互动的，单方面的上行的呈报或下行的通报，不能称之为真正的沟通。
(三)绩效沟通的制度问题
大部分企业没有健全的绩效沟通制度，处罚没有固定的标准，经常按经理的思维来决定，从来都没有有意识地去了解员工的想法，没有建立绩效沟通制度，绩效沟通考核制度，没有有效的绩效薪酬的激励。
(四)企业沟通文化问题
绩效沟通行为习惯的养成不是仅通过企业制度规范和员工的自我约束就能形成的，重要的是需要有一个良好的企业沟通文化氛围。因为员工不明白企业的经营目标和战略是什么，组织对自己的工作期望和要求是什么，自己工作的价值和意义体现在哪里，使员工在工作中没有成就感以及来自集体的认同，缺少归属感和对未来的期望。
三、改善企业绩效沟通质量的建议
(一)加强企业绩效培训工作
第一，补充绩效管理知识的培训。绩效管理是企业管理的核心，绩效管理的有效实施需要企业所有部门个司其职，认真扮演好自己的角色。实际上，每个部门的领导担负着本部门内部绩效管理的最终责任，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演的角色是打造良好的绩效管理软环境、提供专业的技术帮助、监督各部门的绩效管理工作。
第二，加强沟通技能的培训。目前企业培训有两种方式，企业内部培训和企业外部培训。企业内部培训与外部培训各有优缺点，应该两者结合，取长补短。企业内有必要培养出一批有着丰富的绩效管理经验，并且沟通能力强，能够担当企业内部兼职培训员的人才，对他们进行外部培训，获得最新的知识，然后让他们对企业内其他人员进行内部培训。
第三，提高管理者沟通效率的培训。首先，制定时间计划。其次，将需要沟通的事情按轻重缓急，安排各项工作优先顺序。最后，对于重要的需要沟通的事情，提前几天通知，以利于沟通顺利，实现预期的沟通计划，尽量在最短的时间内完成沟通的目标和任务。
(二)建立企业内部畅通的沟通渠道
良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
团队与个人的沟通渠道建设。根据员工在企业管理结构中地位可划分为三个层级，基层员工，中层管理者，高层管理者。基层员工的沟通方式主要是向上沟通和水平沟通。向上沟通就是需要向直接领导汇报工作。水平沟通是与其他基层同事之问的沟通。中层管理者处于联系基层员工和高层管理者的中间位置，位于垂直沟通链的中间位置。高层管理者位于垂直沟通链的顶端，在信息的获取上享有特殊的权利。因此最为高层管理者要和下属双向沟通，特殊情况下也可以选择跨级直接向基层员工获取最真实的信息资料，还从专家顾问那里获取建议。
(三)建立企业绩效沟通制度
第一，建立绩效沟通制度。制定绩效沟通制度提出以下建议：在绩效沟通制度中要表明订立制度的目的，表明制度是为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通。明确各级主管不?H负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。
第二，绩效工资的双重激励设计。首先建立结构工资制，在结构工资制中一般由基本工资，岗位工资，绩效工资组成。其次设计团队绩效薪酬，激发部门团队的协作精神团队中成员的工资由两部分组成，一部分是基本工资和岗位工资，是由岗位价值和个人能力决定的，还有一部分是绩效工资，这部分工资由团队的整体绩效报酬乘以个人在团队中占的比重决定。当团队绩效好时，团队的整体绩效报酬就高。
(四)建设企业沟通文化
第一，企业沟通文化建设。企业内部宣传刊物和网站的建设，动员员工积极给企业内部宣传刊物投稿，表达员工的心声。开展一些集思广益的研讨会，企业应该多开展一些集思广益的研讨会，使大家在参与中学习，在实际的沟通活动中感受到企业行为层的沟通文化;制定相应的绩效沟通管理制度来规范引导员工的沟通行为。
第二，企业团队建设。团队文化是一种以人为本的企业文化，其要点是把不同文化的个体凝聚成一个整体，从而形成团队型管理风格、塑造团队型员工。所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
(作者单位为中国石油辽阳石化分公司油化厂)
参考文献
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