绩效管理制度范文第1篇
摘要:文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化对绩效管理的成败起着根本性的作用。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。税务绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。
关键词:绩效管理;绩效文化;税务组织
绩效管理在税务组织的探索与实践已经日益普遍,有的成效显著,有的流于形式,也有的成为“鸡肋”。褒扬者有之,怀疑者有之,诟病者有之。为什么同样的管理方法会产生迥然不同的效果,原因是错综复杂的,但从成功的范例和失利的案例中我们发现,是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于税务组织更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。
文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化是一种以评判政府治理水平和运作效率为核心的文化价值观,是行政文化在新时代的发展,它将起到稳定或变革政府绩效管理体系,规范、引导和调整政府绩效管理行为,变革政府绩效管理方式的引导作用,它的存在是政府绩效管理存在的精神之源、动力之源。税务绩效文化是指税务组织基于长远发展的愿景和战略考量,建立、完善绩效管理体系,让税务干部逐步确立起组织所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀税务文化。它潜移默化地影响着税务干部对绩效活动目标和价值追求的认同,会导致良好的绩效管理效果。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。
一、绩效管理需要绩效文化基础
绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,并由此形成组织中管理者与被管理者之间的新型关系,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促组织成员提升绩效的关系。可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。只有管理者对这种思想充分理解,绩效管理才会在组织中真正发挥作用;如果对这种思想没有充分理解,而把绩效管理当做一种管制手段,那么即使工具和方法再完美,它对组织的实际发展、尤其是战略目标的实现都未必有益。
西方政府的绩效管理有其适宜的绩效文化基础。始于美国的新公共管理运动,就是以市场经济为背景对政府部门进行绩效评估,促使政府产生高的绩效结果和行为。政府绩效评估在西方国家的兴起与发展有其深厚的文化历史因素。一方面,西方国家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤,行政人员都愿意彰显自己的能力、个性,期望组织能客观公正地评价自己的价值,所以他们能够积极参与绩效评估体系制定、评估指标选择以及评估活动的开展,政府绩效管理得以积极推行并且取得了成功。另一方面,政府再造运动从根本上改变了对政府行政能力的要求,各国政府不仅提出了许多管理的新方案,在管理体制、机构设置、资源分配等方面也提出了许多新原则、新观念和新措施,促使政府各部门及其公务员树立浓厚的绩效意识,从而孕育了至少包含了绩效观念、公共利益至上意识、服务理念、民主参与理念、法治理念和现代契约精神等内容的行政文化。这些管理理念和价值取向建构了西方政府绩效管理运行的文化环境即绩效文化基础,并由此形成不断发展的动力源泉。
绩效管理在企业的运行具有良好的文化生态。绩效文化来源于企业文化,企业倡导的是以绩效为导向的文化,这种文化表现为“优胜劣汰”、“注重业绩”、“动态平衡”等主要特征,符合绩效管理的思想,因此绩效管理在企业运行良好。比如新IBM文化的内核就是“高绩效文化”,董事长郭士纳认为,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”;GE的前CEO杰克·韦尔奇也认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”两位管理巨头的话揭示了GE的企业文化与IBM的企业文化背后的共性——绩效,这是成功企业相同的价值主张。
税务组织绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,更重要的是需要我们对现有文化现状进行深刻思考,重构以高绩效为导向的税务文化基础。
二、税务组织绩效管理的文化阻碍
文化对一个组织的影响是强大的,优秀的文化是组织发展的牵引力,不良的文化则是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明,绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。绩效管理所强调的理念、所主张的价值观,在西方和企业的文化土壤中能够生根,因此绩效管理在西方和企业运转良好、成效显著。东方文化系统以稳定为导向,其亲情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”的传统观念等在当前的税务文化中如影随形。受传统行政文化中浓厚的“官本位思想”、“人治”思想、封闭保守思想的影响和市场经济的冲击,部分税务干部价值观是扭曲的,加上尚未形成组织共同的价值取向,致使“拜官主义”、“拜金主义”、“唯上主义”、“好人主义”、“不求有功、但求无过”较为流行,存在“员工为利干,干部靠钱管,有钱事好办,无钱玩不转”的“个人利益至上”、“公共责任缺失”的状况。以上这些不良的组织文化极大地影响了税务组织绩效管理的效果。
绩效管理需要实事求是、客观公正地评价组织成员的業绩、能力和态度,而税务管理者在绩效考核评估时却难过“人情关”;绩效结果需要差异化地加以运用,体现“干多干少、干好干坏不一样”,而税务人员“不患寡而患不均”的心态依然作祟;绩效管理强调“绩效导向”作为人力资源管理开发的依据,而税务组织缺乏职业生涯规划的绩效考量,晋升复杂且通道单一;绩效管理需要针对绩效的持续沟通,而税务组织领导者与税务人员之间存在 “权力距离感”,沟通不畅;绩效管理关注组织战略目标,关注“顾客满意度”,而税务机关急功近利于短期业绩指标和创优指标,公共利益至上意识、纳税服务理念跟进不够。凡此种种,绩效评估、强制分布、360度考核、目标管理等西方绩效管理工具在税务组织或流于形式、或遭遇障碍就不足为怪了。
三、税务绩效文化的塑造路径
基于西方政府和企业的绩效管理都是与组织成员的文化背景和认知模式等密切相关,都有绩效文化基础的这样的一种事实,税务组织在引入并实施绩效管理时就必须构建绩效文化,以保障绩效管理系统顺畅而有效地运行。绩效文化的概念目前在中国尚无统一定义,我们认为,税务组织的绩效文化是税务文化的组成部分,是通过对绩效管理的倡导和实施所形成的顾客满意的思想、服务思想、承担责任的思想、强调效率和效益的思想等为基础的价值观念、行为准则以及道德观念等的总和,它们将会对税务组织的绩效产生强大的推动作用,能够带动税务人员树立与税务组织一致的目标,营造出积极的工作氛围。因此,要成功实施绩效管理系统,就必须致力于建立与税务组织绩效管理系统相融合的绩效文化。绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。
(一)倡导绩效文化应有的基本理念
税务组织的绩效文化作为一种行政文化,它具有的基本理念是整个行政文化的核心和精髓,是税务文化发展的导向,是税务文化价值的体现。税务组织与其他政府组织一样,应构建以“经济、效率、效能、公平”等理念为核心的共同价值取向,形成一种健康的行政文化。
1.顾客满意理念。满意是税务组织追求绩效的评价尺度。就税务组织而言,其顾客有两类:一类是任务顾客,为上级税务机关和政府;另一类是条件顾客,即社会公众和纳税人。辞海中对“满意”的解释为“满足自己的愿望,符合自己的心意”。满意是人的一种感觉状况水平,是在比较人的期望与现实状况后的感觉。顾客是否满意直接反映他们认识的税务工作实际状况与他们的期待值之间的差距,直接关系到税务组织的生存改进与发展。顾客满意理念要求从顾客尤其是从纳税人的角度出发,站在纳税人的立场上,从外部考核税务工作、管理服务水平,要把纳税人满意不满意作为税务工作好坏的衡量标准。深圳国税、南京地税等税务机关运用平衡记分卡进行绩效管理,围绕顾客维度,设计了电子化税务服务、纳税人对服务的体验、上级机关和地方政府的满意度等作为评价指标,较好地体现了这一基本理念。
2.服务理念。服务是税务组织追求绩效的前提观念,因为只有以服务为前提观念时才会为了实现顾客利益而追求绩效。国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”转向“管理服务型”,伴随着税务组织角色和工作职能由原来的“监督打击”向“管理服务”转变,提高税收征管效能、提高服务效能和加强组织基础资源能力建设成为税务组织绩效管理驱动的主要目标。税务组织在明确自身公共服务定位的前提下,要以绩效思想为核心,确立纳税服务供给的内容、方式、标准和制度,保障纳税服务的质量,提高纳税服务的效益。许多税务机关推出的一窗式服务,一站式服务,一门式服务,延时服务、预约服务、绿色通道、零距离服务就是这种理念的良好体现。
3.责任理念。责任是税务组织追求绩效的支柱信念。负责任地工作是税务组织的一种基本价值理念,它要求税务组织及其公务员履行职责和社会义务,完成组织目标和任务,保障纳税人的需求公正且有效地实现。所以税务机关绩效管理中既要保证管理人员及其行为对团队负责,对评估结果负责,又要提高税务人员的工作自主性,做到“在职有为”;既要保证管理和服务的质量,又要提高管理和服务的效率,只有在效率保证的条件下,绩效才能得以改进;建立执法责任追究制度,从而保证税收执法责任的有效实现。
4.等级差别理念。等级差别是税务组织追求绩效的必然结果。税务人员由于能力、态度的差别导致绩效的差别,绩效差别导致职位、职务的差别,职位、职务的差别导致回报和机会的差别,并且这种差别还比较大。有差别,就能实现差异化管理,体现奖惩,引入竞争机制,促进优秀人才脱颖而出。税务组织要把这种理念传播到组织上下,使每个工作人员都能够接受,并能以极大的热情投入到工作中去。
(二)营造良好的绩效管理文化氛围
营造良好的绩效管理文化氛围,是塑造税务组织绩效文化的前提。绩效文化的产生与发展是处在一定的组织环境之中的,有什么样的组织环境就孕育出什么样的组织文化。
1.加强宣传。绩效思想的推广与传播要紧紧围绕四个基本理念,展开“立体攻势”。经常灌输高绩效文化的好处,说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因,让税务组织从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用,并积极开展对绩效管理的学习和培训的活动。借助内部网络平台组织文化沙龙,进行专题讨论。举行演讲、辩论赛等活动全面动员,形成税务人员对追求优秀绩效的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育,把广大税务人员的思想意识、价值观念、行为方式引向优秀税务文化的主流。
2.树立标杆。在税务组织内树立清晰的价值判断,明确什么是先进的,什么是落后的,什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员,大张旗鼓地表彰优秀,弘扬正气,形成乐于进取、积极向上的氛围,使服务、协作、责任、敬业等成为税务组织的主流文化。
3.完善沟通。在部门和科室里对税务人员定期进行一对一的绩效沟通,通报考核结果、加强绩效分析,对优秀的不吝表彰、对落后的令其明确差距、认识不足,并提出真诚帮助。形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面。
我们已经看到一些税务组织的绩效文化对绩效管理的有力影响。比如,南京地税在多年的发展历程中沉淀出了良好的执行文化、诚信文化和改进文化。现在,南京地税正逐步建立以自评为主的评价机制,共同努力建立“真实的绩效、真实的评价、有效的改进”这样一种绩效文化。真正做到尊重人、相信人,切实防止“考评与被考者对立情绪”的产生,切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式,防止“考评抗拒效应”的产生。所有这些都为南京地税实施现代绩效管理体系,推行公务员考核创造了良好的文化氛围。
(三)加强绩效文化的制度建设
绩效文化的建设必须经历一个由表及里、制度固化的过程,通过构建税务绩效管理制度把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则,从而建立起绩效管理体系的精神支柱和灵魂。
1.税务组织要在评价制度中体现高绩效的价值追求。税务组织的高绩效就是上述基本理念在组织使命和目标直至每个税务人员工作职责上的体现。绩效文化必须与组织的价值评价体系和价值分配体系形成有机的联系,价值评价体系的关注点和报偿体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及高绩效行为上,将考核评价与个人能力发展相结合,将绩效结果与人事决策、培训体系相结合,多元激励、回报优秀绩效,求得绩效文化与绩效管理制度的良性循环。
2.税务组织要在监督約束与奖惩机制中强化责任感与使命感。我们主张进行严格的绩效结果和绩效行为的评估,对组织绩效定期督查,对个人绩效“下考一级”,制定相应的评估机制和奖惩机制,强调“在职有为”,让管理者及其下属承担起各自的责任与使命,把工作压力转换为动力,作出令“顾客”满意、政府满意的工作业绩和表现。
3.税务组织要在沟通机制中彰显绩效改进思想。任何一种制度的实施,在很大程度上取决于组织成员真正理解和认同这项制度的价值,如果税务组织实施绩效管理,却将税务人员推到抵触和不合作的对立面,造成上下级相互的不信任,真正的沟通就无法建立。因此,在确定绩效指标、实施绩效管理、运用绩效考评结果、进行绩效改进提升等各个环节需要建立沟通机制,保持平等、开放的沟通,使得上级对下级经常指导、提供帮助、创造成功条件,下级对上级信任、尊重、支持配合,形成合作、双赢的良性互动关系。因此沟通机制的建立,有利于改变传统管理中重检查、督促不重指导、沟通,重结果不重过程的弊端,有利于创造鼓励人人努力提升绩效和能力的氛围,绩效管理顺畅循环,绩效改进思想得以贯穿始终。
参考文献:
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[4]杨畅,刘贵忠,邓琼.绩效文化:政府绩效管理之魂[J].湖南社会科学,2004,(3).
[责任编辑 吴高君]
绩效管理制度范文第2篇
摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。
关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务
绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。
1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题
1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈
在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。
1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知
在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。
1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识
在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。
1.4 绩效考核单一，考核方式落后
一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。
1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果
在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。
2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法
2.1 提升管理者素质
从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。
2.2 提升管理者的考核意识
在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。
在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。
2.3 开启综合管理模式
综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。
2.4 建立多元化管理模式
要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。
2.5 以人为本，人性化绩效考核
企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。
传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。
2.6 建立完善的绩效管理体系
就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。
2.7 及时反馈和更新信
定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。
3 结束语
企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。
参考文献
[1] 朱灵标.中小企业员工绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济，2007（01）：211-212.
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作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。
绩效管理制度范文第3篇
一、高校绩效考核及绩效工资管理的价值定位
绩效考核, 是机关和企事业单位进行绩效管理的一个重要环节, 是管理层等考核主体对照既定的工作任务, 以及相应的绩效管理标准, 对员工的工作任务完成情况及履职成效进行综合评定, 由此来确定员工的工作成绩和工作能力。绩效工资是绩效考核中十分关键的组成部分, 是通过对员工进行有效考核的基础上, 将员工的工资、奖金等收入与考核结果进行挂钩, 以此来刺激员工的工作积极性和能力提升, 努力实现工作的最终目标。
在我国, 高校绩效管理制度的引入, 体现出多劳多得、以绩定酬的导向, 目的是为了提升高校的办学能力, 吸引和培养更多、更加优秀的教育教学人才, 保证教学质量和管理水平的提升, 激发广大教职员工的工作积极主动性, 打造一支教学水准高、创新能力强的师资队伍。绩效考核及绩效工资管理不仅直接关系到每一位教职员工的工作待遇和家庭收入, 还影响到个人的荣誉感和归属感, 对于教职员工的工作积极性有着较好的促进作用, 但也存在着一定的风险。因此, 在高校管理中, 必须要进行科学合理的考核, 制定合适的评价标准并进行客观合理的评定, 才能真正发挥绩效考核及绩效工资管理的实际作用。
二、当前高校绩效管理的存在问题
一是绩效管理不够深入。在高校的部分管理者眼中, 绩效管理只是一种资金分配制度的实施, 一旦实施绩效管理制度, 就会使教职员工的工资受到明显的影响, 甚至可能会影响到自身的利益。对于长期享受“铁饭碗”的高校教职员工来说, 绩效管理可能会带来一些负面的影响, 甚至会打击部分教职员工的工作积极性。因此, 一些高校在进行绩效考核及绩效工资管理时, 往往只是做些表面上的形式, 实质上并没有真正接纳绩效管理的理念。
二是绩效管理不够公平。高校不同于企业, 不能简单地以经营利润的多少来衡量绩效。例如, 有些教师擅于课题的引进与研究, 而有些教师更擅于指导学生获取知识和提升技能, 两者之间对于高校的价值难以准确评定。特别是高校承担着教书育人的重要社会责任, 更使得其绩效考核评价存在诸多的不确定因素和主观性, 从而造成绩效工资的分配难以实现实质上的公平。
三、高校绩效考核及绩效工资管理的方法探索
高校的绩效考核及绩效工资管理, 必须要紧紧围绕高校教育的教育职能, 并充分结合高校发展的客观实际, 进行科学合理的规划与管理, 并加以严格的监督, 才能够有效促进高校绩效管理的深入发展。
(一) 明晰高校绩效考核的根本目的
高校的绩效考核制度, 其目的是为了以公平、公正并且公开透明的方式, 将高校教职员工的工作情况进行量化和科学评价, 使工作能力强、工作业绩好的教职员工得到应有的肯定和相应的待遇, 保证工资的发放更好地促进师资队伍的整体提升。绩效考核的目的, 是为了推动高校教育教学工作的良性发展, 避免“劣币驱逐良币”, 提高教职员工的工作效率和工作质量, 推动高校教育的健康发展。因此, 高校绩效考核切忌形式主义, 绩效工资的平均化虽然能够保持师资队伍的表面稳定, 但却保护了低能、懒惰、投机等不良教师, 影响了优秀教师的工作积极性, 对于高校的长远发展是十分不利的。
(二) 制定科学合理的绩效考核及绩效工资管理制度
绩效管理必须要有配套制度加以落实, 而科学合理的制度可以帮助绩效管理取得事半功倍的效果。在高校中, 由于不同学科、不同部门、不同人员的工作性质各不相同, 而即使是同一部门、同一学科的教职员工, 在教学的目标和成效上也各有不同的体现, 因而高校的绩效考核制度及绩效工资管理制度必须要充分结合教育教学的工作实际, 广泛征求各部门、每一位员工的意义和建议, 因地制宜制定最为合适的考核标准, 使其能够符合高校工作的实际。特别是要注重教师职业操守、个人修养等方面的考核, 让教职员工知道工作不仅要体现在教学成绩和论文发表上, 更要体现在师德的表现上。
(三) 严格规范绩效考核的管理与监督工作
绩效考核虽然是以制度的落实为核心, 但也离不开具体的人员操作。考核人员以及被考核人员可能会出于个人的目的, 对特定人群进行特殊关照, 从而导致绩效考核向关系户倾斜, 有悖于绩效管理的初衷。因此, 在进行绩效管理时, 必须要充分重视绩效考核工作的监督管理, 通过学校的信息化平台, 将所有教职员工的工作业绩及平时表现进行展示, 让全校人员包括学生都参与到高校的绩效管理监督当中, 从而充分体现绩效考核的公正、公平。
四、结语
绩效考核及绩效工资管理制度是当前高校一项重要的管理制度, 对于教职员工的能力提升和态度端正有着十分重要的意义。然而, 目前我国高校的绩效管理制度仍然处于探索阶段, 各项相关制度并不成熟, 需要高校结合自身工作实际, 制定并不断完善自身的管理体系, 有效提升竞争力和教学水平, 从而为我国的高等教育事业做出更大的贡献。
摘要：在我国, 高校教育逐渐由精英化向大众化方向发展, 众多高校的出现使得高校教育管理面临着严峻的挑战。本文拟从高校绩效考核及绩效工资管理方面进行分析研究, 以期为改进和提升高校教育质量提供有价值的参考。
关键词：高校教育,绩效考核,绩效工资管理
参考文献
绩效管理制度范文第4篇
——绩效管理飞轮
管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。
在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。
“绩效飞轮”让管理飞转起来
每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。
数字量化 让人人有绩效
在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!
而数字量化具体是如何做到的?在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、
在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。
让绩效简单化
第一、“存活率”评估人力资源
管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。
公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。
第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1：1分享改进制度
员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗?李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少?如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。
创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。
时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：
1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。
检查系统化、表格化
在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。
检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍?
对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。
重奖重罚 高激励的反面是电网
检查评估之后就是奖罚分明。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么?就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效!
奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质
的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
奖励、激励 不忘压力
李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。
其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。
设立电网 三次末位离职
李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。
后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。
优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有
19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。
绩效管理制度范文第5篇
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第
一、绩效考评;第
二、制定激励性薪酬方案;第
三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第
一、员工缺乏忠诚度。第
二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第
三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：
一个核心：绩效考核指标
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。
所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：
不是说任何企业都可以做绩效管理。
经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”
我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”
他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”
我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”
他答：“也不是很明确”。
我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”
其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
三大关键：
我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。 培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指
导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“
所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
第三大关键：人力资源部门要专业
人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。