企业传统营销管理论文范文第1篇
摘 要：随着国家经济水平的提高以及社会的发展，越来越多的企业涌现出来，不仅为市场经济发展带来了不小的机遇与挑战，还在很大程度上推进着国家经济可持续发展。近年来，很多企业都对内部经营管理方面的内容进行了深入研究。但是传统型企业与学习型企业的管理特点存在差异，需要不同类型企业能够熟练掌握管理理念、管理模式以及管理原则之间的差异，为企业平稳发展提供有利条件。本篇文章就传统企业管理与学习型企业管理的特点对比展开相应的论述，并提出一些观点，希望能对相关学者的研究有所帮助。
关键词：传统；学习型；企业；管理
管理特点的研究对企业发展有着重要的意义和影响，是企业平稳发展的保障。在近几年的发展中，很多传统企业以及学习型企业都对管理特定研究工作提高了重视。一方面是由于不同类型的企业拥有不同的管理特点，需要企业领导团队能够掌握企业管理模式与特点，优化企业管理系统，提高企业发展水平。另一方面是由于企业管理过程中会受到一些因素影响而出现问题，需要相关部门能够根据实际情况，对其中涉及到的难点问题进行妥善处理，保证企业管理工作的顺利开展。
1 传统企业与学习型企业的概述
由于传统企业管理和学习型企业管理产生的时代和背景不同，决定了它们各自的特点和对企业的管理方式有着天壤之别。每种管理方式都有其自身的特点和优势，企业应该结合公司的实际情况选择管理方式。但是面对如今的经济发展状况，更多的企业会倾向于使用学习型企业管理。这种管理理念虽然源自美国，但相信在未来，各企业的实践和创新后，会更加的适应我们社会主义市场经济下的企业，让先进的管理理念为我国的企业谋得更多的利益。
2 传统企业管理的分析
2.1 传统企业管理概念方面
现在普遍实行的企业管理体制把企业内部按分工的要求设有决策机构、行政机构和职能机构三大块，每一块又具体分成若干部门。在这种组织结构中，高层管理者动用权力对低层管理者进行监督和控制，低层管理者向高层管理者请示、申诉并服从命令，这种企业组织结构被称为科层制的组织形式，传统企业管理的模式正是建立在科层制的基础之上。
2.2 传统企业管理特点方面
科层制企业管理体制有五大特点：一是组织内的工作应有明确的分工，组织内的每一个职位都必须由称职的专门人员负责；二是每个组织都必须建立一套规章制度，以保证组织内各种工作的统一协调；三是每个组织都应该自下而上地建立级次组织，形成一个指挥体系或组织级次体系；四是管理人员在工作中不能受个人感情影响、随心所欲；五是人员的任用和提升应根据技术专家的意见，不能任意解雇组织人员。
2.3 传统企业管理优劣势方面
传统企业管理的优势表现在科层组织形式能极大地提高劳动生产率；传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标；严格的组织体系和员工的不能随心所欲决定了在企业内部命令的绝对服从，因为在执行政策的过程中没有了反对的声音，因此对政策落实力度和执行力就会增强，企业应对外界变化的反应速度便会更快。
传统企业管理人员聘用的机制决定了企业不能够随意解雇组织人员，这对于保持企业内部员工队伍的稳定性，以及执行企业政策的连续性和稳定性都具有极大的促进作用。其劣势表现在增加了沟通成本、协调成本和检查监促成本；无法取得整体工作效益的最优；无法对急剧变化的市场作出迅速的反应。
3 学习型企业管理的分析
3.1 学习型企业管理概念方面
学习型企业管理理念是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的，是一种全新的、被称为新世纪管理新模式的理念。学习型企业管理是指顺应现代企业管理的新特点，通过培养整个组織的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业管理模式。
3.2 学习型企业管理特点方面
学习型组织理论强调以共同愿景为基础，以团队学习为特征，是一个扁平化的有弹性的学习组织；从管理内容来看，学习型组织管理以增强学习力为核心，强调创造力。从管理策略来看，学习型组织以学习为驱动，实行以快变求胜的柔性策略；从管理职能来看，学习型组织以信息化和网络化为基础，管理职能以综合为主。在管理与被管理关系来看，学习型组织强调双向互动关系；从管理手段来看，强调用计算机放大人的智能；从管理对象来看，为从事创造性、智力性劳动的人。
3.3 学习型企业管理优劣方面
学习型企业管理的优势表现在用扁平化的组织结构来改造垂直型的组织结构，缩短管理距离，提高管理效率；用流程再设计来消灭时间成本，在时空变小的知识经济时代取得竞争优势；用工作小组来消除应变能力差、反应迟钝的现象；用文化人来替代机器人，充分发挥人的主观能动性和创造性。其劣势也表现为企业管理的成本增加、企业管理的风险增加和企业负担的加重。
4 我国企业管理的发展方向
4.1 注重以人为本的理念
以人为本的理念被落实到很多行业领域的发展中，企业管理工作也不例外。要想让各企业管理水平在未来发展中得到进一步的提升，那么就要一直贯彻以人为本理念，同时还要对相应的管理制度体系进行优化处理，这样才能为管理工作的开展提供保障。
首先，企业相关管理团队需要对企业员工的工作情况进行全面的了解与掌握。对于工作积极性和主动性不强的员工，则要采取合理措施对其进行培训与指导，按照规范的规章制度平等对待每一位员工。另外还需要提高企业员工的团结力与凝聚力，这样才能进一步提高企业内部管理水平。
其次企业相关部门需要结合时代发展需要以及企业发展方向，对相应的规章制度进行创新与优化，对于传统落后的规章制度要进行相应的剔除，并注重新型规章的引用。企业管理团队还需要起到模范带头作用，严格按照规章制度开展管理工作，善于发现管理工作中的不足，以此来降低不利因素对管理工作的影响。
最后，企业管理部门需要对员工或集体进行定期的培训与考核，使每位员工都能在培训活动中真正提高自身专业能力与水平，完善自身不足。企业员工还需要注重与领导团队的沟通与交流，善于提出建设性意见，并提高自身工作经验的积累与关键知识的学习，做好员工之间的配合工作。这样才能为企业未来的发展与管理提供有利条件。
4.2 注重科学技术的投入
注重科学技术手段的投入，也对企业管理工作的高效开展有着重要的意义和影响。受到时代发展因素以及国家科学技术水平提高等因素的影响，大量先进的技术手段被应用到各行业领域的发展中，不仅为行业领域发展带来了动力，还间接的为相关工作的开展提供了便利条件。
传统企业或学习型企业在开展管理工作的过程中，更需要注重科学技术手段的引用，对于一些新型的技术手段，更要提高学习与研究力度。比如现阶段很多企业发展过程中，就会将信息化技术、数字化技术以及智能技术等应用到日常工作中，在保证工作效率与质量的同时，提高了工作的科学性、合理性以及规范性。
另外，企业经营管理过程中还会使用到很多的机器设备，如果相关部门不能做到对机器设备进行定期的维护管理，那么就会阻碍相关工作的开展，对企业管理工作造成阻碍。所以企业相关管理团队还需要注重机器设备的日常管理与检查工作，及时处理存在故障问题的机械设备，并注重新型机械设备的引入，更新老旧设备。这样才能在顺应时代发展需要的同时，为企业发展以及管理水平的提升提供保障。
4.3 注重企业文化的建设
拥有一个良好的企业形象与深厚的文化底蕴，也对企业未来发展与管理工作的高效开展有着深远影响。要想进一步提高企业文化以及社会形象，可以从以下几个方面入手：
第一，企业相关管理部门需要注重新媒体技术的应用，通过新媒体技术对企业文化与形象进行宣传。在宣传的过程中将企业相关产品推出，间接的开拓市场。通过这样的方式不仅能够让企业形象与文化特色得到巩固，还能进一步提高企业经营管理水平，为市场竞争力的提升提供有利条件。
第二，企业需要对社会公益事业提高关注，积极参与社会公益事业，并将自身文化与形象融入到一些公益活动中，让更多人了解企业文化与形象。而通过这种方式不仅能够树立良好的企业文化形象，还能够在一定程度上提高企业员工的社会责任感与企业荣誉感，对日后企业管理工作的开展有着重要作用。
第三，企业相关部门需要注重文化内部的构建与融入，让更多的企业员工意识到文化建设的重要性。这样企业员工就能在日常工作中提高文化建设的关注度，为企业文化建设贡献一份力量。
4.4 注重管理模式的完善
要实现企业管理的现代化，不仅要有现代化的管理思想和组织方法，还需要有符合现代化趋势的管理模式。因此，在企业树立了现代化的、符合时代趋势的思想理念以后，还需对企业管理模式进行选择。虽然学习型企业管理模式在中国很大一部分私有企业中得到了充分应用，但是，我国目前的企业管理模式仍然以传统企业管理为主，尤其在占据我国市场经济大部的国有企业中，传统企业管理模式仍然发挥着巨大的作用。
传统企业管理模式相对于学习型企业管理模式有其不可替代的作用，而学习型企业管理模式是顺应现代企业发展而生的一种管理模式，具有很强的前瞻性和适用性。因此，本文认为，要完善我国企业管理模式，就应当在传统企业管理模式的基础上，汲取学习型企业管理模式的优点，将二者融合，循序渐进，稳步推进我国企业管理模式的革新。
5 结束语
如今，很多传统企业以及学习型企业在经营管理过程中，都能对相应的管理原则、要点、理念以及注意事项等进行全面的了解与掌握，同时也能明确企业间管理模式的差异性特点，从而为管理水平的提升以及管理模式的优化提供有利条件。对于企业管理过程中存在的难点问题，相关部门也会结合企业发展情况以及未来的发展方向，制定科学合理的优化方案，并分析问题产生的原因，制定出合理的控制方案，保证企业未来的可持续发展。但是也有部分企業忽视了管理特点分析的重要性，没有明确传统企业与学习型企业之间的差异，导致很多细节问题出现其中。所以，无论是传统企业还是学习型企业，都要注重管理特点的分析与研究，为企业平稳发展提供有利条件。
参考文献
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[3]李嘉.传统企业管理与学习型企业管理特点对比解析[J].管理观察，2013（29）：25-28.
作者简介：任合娇，身份证号：110111198905205024。
企业传统营销管理论文范文第2篇
1传统企业管理特点分析
1.1对现代化管理理念引入不足
目前, 我国还存在着一些家族性性质很浓的中小型企业, 这些企业在初期的发展过程中, 由于企业的创办者都有着较强的个人魅力, 很容易在市场中占据一定的份额, 成为区域经济举足轻重的一部分。但是, 随着时代的发展, 我国社会主义市场经济发展日新月异, 企业所面临的竞争形势也在波谲云诡的变化, 传统的企业管理模式如果仍然沿用老旧的管理模式, 在后续的企业经济管理过程中, 往往就难以吸取现代化的管理理念, 导致真正的人才难以从企业中出人头地, 进而导致人才流失问题的产生。与此同时, 随着企业的发展, 传统的企业管理模式在发展到一定程度后, 往往会产生僵化的管理情况, 这就容易导致企业的员工尸位素餐, 企业也就会上市进步的空间和创新的活力, 进而导致企业在日趋激烈的市场竞争环境中被淘汰。
1.2管理体系松散无力
在传统的企业管理过程中, 由于缺乏专门的企业管理人才, 很容易导致企业难以形成一套规范化的企业管理模式。在这样的背景下, 无论是人才晋升渠道、企业内部财务管理、企业奖惩计划的制定, 很容易陷入企业领导一言堂的局面, 导致企业难以集中全体职工的智慧, 进而导致企业的内部管理离心离德。与此同时, 传统企业管理体系松散的情况很容易导致企业员工产生懈怠的工作情绪, 于企业的长远发展不利。
2学习型企业管理特点分析
2.1企业管理体系完善
所谓学习型企业管理, 就要在充分考虑到现代市场经济发展形式的基础上, 给企业带来一些管理模式上的更新, 并充分借鉴其他先进的企业管理模式, 系统性的完善企业管理体系。因此, 学习型企业管理就能够不断的博取众家之所长, 不断的完善自身的管理模式, 在企业内部制定一套完善的人才升迁机制、完善的财务管理规划, 进而有效保证企业的管理过程在严密的计划下进行, 并通过对企业管理结构的优化设计, 实现企业管理模式真正作用的有效发挥。
截至目前为止, 在关于学习型企业管理特点的研究过程中, 已经对学习型三个字的特点进行的较为深入的研究, 其内涵被揭示为:动态性的总结行业特点, 持续性的进行模式完善, 永无止境的进行对现有模式体系的更新设计。与此同时, 通过结合我国社会主义经济发展的实际情况, 可以从理论和实践的角度, 同时进行对学习型企业管理模式的特点进行总结归纳, 为我国企业的未来发展指明发展道路。
2.2 博采众先进管理理念之长
为了保证企业管理模式得到有效的指引, 也为了有效贯彻“学习型”管理模式的内涵, 要充分强调对于先进的现代化管理理念的引进和总结, 并在进行企业管理策略的研究过程中, 结合基本的企业管理原则, 不断优化现有的企业管理模式。针对这样的情况, 在企业进行企业管理策略的制定过程中, 要充分考虑到市场经济形势的变化和行业特点的变迁, 动态性、科学性的进行管理模式的优化设计, 进而能够全面有效的解决企业发展过程中遇到的问题, 保证企业的正常发展。
与此同时, 要明确企业发展要遵循的基本原则, 尤其是先进的现代化管理理念的吸取方式和应用模式, 现代化的企业要专门的拿出专门的人力物力资源, 对先进的理念和企业的发展形势进行定期的总结归纳, 动态性的进行企业现代化管理策略的制定研究, 保证企业的管理模式能够不断得到优化设计, 企业的员工能够享受到企业管理发展进步的福利, 进而促进企业经济的持续快速发展。
3结语
综上所述, 在进行企业现代化管理研究过程中, 要对现代学习型企业管理模式和传统企业管理模式的特点进行总结归纳, 寻找到学习型企业管理模式的优越性之所在。与此同时, 为了保证研究结果的全面性和科学性, 要对两者的特点进行分别的总结分析, 从对现代化管理理念的应用、对员工个性发展、对企业的行业前景分析等角度展开详细的总结归纳, 进而为企业的未来发展打下坚实的理论基础。
摘要：随着我国社会经济的持续快速发展和经济全球化进程的不断发展, 我国企业也迎来了发展的新的黄金时期。但是, 我国企业在迎来机遇的同时, 还将面临着一系列发展中的问题急需解决。其中, 面临的一个关键性问题就是如何改变企业的管理模式, 从传统的企业管理模式转变成为现代化的学习型企业管理模式, 促进我国企业经济在新形势下的快速发展, 进而保证我国企业的持续健康发展。针对这样的情况, 本文将在具体结合企业管理的实际情况, 进行传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析研究, 总结出我国企业在未来的管理过程中要重点侧重的区域范围。
关键词：传统企业管理,学习型企业管理,特点,对比分析
参考文献
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企业传统营销管理论文范文第3篇
南京中央商场（集团）股份有限公司（以下简称“中商集团”）由一个老字号店，发展成为一个多业态并存、跨地域经营的现代商业集团、A股上市公司。中商集团拥有8家连锁百货店、3家仓储超市以及超过200万平方米的商业地产开发项目等。本着“内涵式增长与外延式扩张”同步发展的战略，在中央商场集团化发展过程中，信息化始终伴随其中。
效率优先 强化内控
中商集团旗下的南京中央商场股份有限公司始建于1936年，由曾养甫、张静江、茅以升、于右任等社会名流为“振兴民族商业”所创。是拥有79年悠久历史的“中华老字号”著名商业企业、上市公司，在海内外享有很高的知名度和极大的影响力。 公司曾荣获“全国百城万店无假货示范店”、“全国用户满意服务企业”、“全国商业信誉企业”、“全国商业诚信AAA企业”等多项荣誉称号，也是全国首批通过ISO9001：2000质量认证体系的商业企业之一。并在商务部开展的“分等定级”评选活动中，荣获首批“金鼎百货品牌店”称号。近年来，企业销售规模和经济效益始终保持较高的递增速度，2007年公司总销售规模达50亿元。其中本部核心店实现销售额19.02亿元。预计2010年公司年销售规模可达160亿元，三年实现销售规模翻两番。
公司专注核心主业，积极拓展连锁百货项目，在全方位提升南京中心店核心竞争力的基础上，倾力打造连锁百货的开发拓展平台，增强集团公司的综合实力，开创企业倍增发展的新局面。集团现已发展的7个连锁百货门店，依托集团公司的投融资资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源、社会资源等，各连锁百货店均保持一定比例的复合增长，在销售规模、运行质量、管理控制等核心竞争力上都有所突破和提升，促进了集团公司的整体协调发展。
南京中央商场股份有限公司发展的历程中，始终坚持公司的管理要与国际先进管理体系全面接轨，为了更好的实行全方位的信息化管理，满足业务的多元化和国际化所带来集团对管理水平的更高要求，公司坚持了管理要与国际先进管理体系接轨的同时，又不乏中国本土化管理特色。于是，一场以协同平台OA和业务平台ERP为核心的信息化变革由此吹起号角。而在中商集团CFO陈新生的脑海中，始终围绕着“业务驱动，财务内控，IT落地”的信息化管理思想推动建设着符合中商集团特色的信息化发展架构。
过去，在中商集团，会出现这样一种IT现象：同样一个供应商、一个品牌，但经常录入到不同的IT系统中去，由此带来了信息的不一致、工作的重复，同时也不利于分析和管理。中商集团CFO陈新生指出，在中国一些企业中，信息化完全是一个IT部封闭的工作，和业务、财务有些脱离，所以也带来一些管控问题。”
“企业中，如果财务更改文档账本，或者记错帐作调整，这些都是有修改规定的。但是，目前很多企业习惯性地认为这件事交给计算机就安全了，忽略了计算机也存在一个内部控制的问题。”对此陈新生谈道：“我们去建行等一些大的金融机构参观时发现，他们的数据中心、物理隔离、密码管理都非常严格，不同的人给予不同的权限，这时IT人员就看不到业务数据了。但在一些小企业中，却做不到这点，整个IT系统就存在‘系统管理员权限最大’的现象。这是很多中国企业信息化过程中面临的问题，但他们还没意识到这个问题。”
基于这种情况，中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的协同管理平台，基于全流程管控、管理与业务融合、管理者专属桌面的设想，中央商场首先进行了OA平台总体架构的规划，并在此基础上重点关注流程管理、知识管理、综合事务三大应用内容，而在用户层面，除了构建集团及分子公司的多级门户之外，形成以用户为中心的办公门户成为重中之重。
据悉，中商集团在上OA和SAP系统时，重点关注两点：第一，效率优先，保证效率。第二，强化内控，建立内控体系。陈新生说：“这两者是可以同时实现的。许多企业做信息化是为了解决效率的问题，但内部控制几乎都没有，IT人员可以随时看到后台数据库。通过这套OA+SAP完整解决方案，可以把业务人员和IT人员的前后台完全分裂开来。前台的业务变革就能够从流程调整去做，而不是后台的逻辑去做。”
财务内控 IT落地
IT项目最大的难点往往是改变人的认识，达成一定程度的共识。当问及中商集团通过这个项目是如何去做的，陈新生回答道：“首先，要取得内部的共识。其次，要找出原来系统存在的问题。我在说服董事会下决心推这个项目的过程中，我就把原来系统中存在的一些不规范的原型展现给他们看。比如，系统中操作员的身份应该是唯一的，过去业务系统和人事的系统是分离的，两边都可以人为录入，账号也是共用的，一旦出现问题就无法追述责任人。”
在企业中，通常由IT人员、业务人员来主导信息化项目，但在中商集团则由CFO来主导，CIO、业务人员来配合。“如果IT人员牵头来做，他对业务不是很熟悉；业务人员虽然能够站在业务的角度看待问题，但他还要站在财务的角度。所以，一个企业信息化综合的部门应该是财务部。我的内控思路是：业务驱动，财务内控，IT落地。”陈新生说。
告别管理和业务“两层皮”
在推进整个项目的过程中，中商集团不但解决了效率问题，同时也对以往的管理制度进行了进一步提升。“我们上这个系统之前，同样一个业务走的流程和处理的方法是不同的。同样的一个品牌在我们南京店和徐州店的代码是不一样的，尤其对后台的财务人员无法区分。本质原因就是南京店做南京的，徐州店做徐州的，信息化不是集团化的。”陈新生说。
于是，此次中商集团成立了主数据管理中心，所有的品牌需先通过主数据做一轮审核，集团设立自身和对员工标准的编码规则。所以，添加了系统后集团对管理标准、管理制度都能够做到有效落地。
陈新生再次强调，现在解决了管理和业务“两层皮”问题。据了解，从前，合同报审流程是招商院找各个领导签字，再把合同录入到系统中。而现在的方式则是招商院先把条款录入到系统中，各个领导直接在系统中审批，审批的结果所见即所得，而原来两层皮的现象就是领导批的和录的不一样。由此，中商集团做到了把控制放在最前面，通过泛微OA平台和ERP平台的完全对接，不再存在脱节问题。
远景规划 承载未来
创行业一流连锁品牌，做基业常青百年“中央”。为了实现这一长远发展目标，公司将紧紧抓住新一轮市场发展的战略机遇期，围绕“明确目标，调整结构，整合资源，优化流程，融通文化”的工作思路，全力推进集团化、连锁化、社会化建设的进程，专注核心主业，扩大集团体量，继续拓展连锁百货和城市综合体新项目；深化技术创新，完善系统功能，构建科学高效的集团级信息化管理平台，不断提高连锁百货的专业化、标准化、信息化程度；实行产业关联经营，积极稳妥地发展商业地产，有效推动城市综合体的建设和营运，营造公司新的利润增长点；持续提升集团公司的整体规模和运行质量，实现整体协调发展，从而保持公司经济指标持续稳健增长，使集团公司成为具有优势竞争力的现代化集团，稳居区域龙头地位、行业领先地位。
企业传统营销管理论文范文第4篇
传统城市燃气企业开展燃气应用产品营销工作，一方面创新和转变企业的盈利模式，在燃气工程和燃气销售两大创收来源基础上，探索燃气产品的市场发展空间，打造“工程建设+燃气销售+燃气产品”的盈利模式，另一方面，塑造更有价值的企业品牌，改变燃气用户对城市燃气企业的传统认识，由单一的供气收费服务向能够提供可选的增值服务型市场化企业转型，既满足部分用户对燃气服务的更高需求，同时提升用户的安全用气保障水平。
二、燃气应用产品定位
（一）产品设计
根据产品的特征和用途，燃气应用产品包括不限于如下几类：
1. 燃气燃烧器具
燃气热水器、燃气灶具、燃气壁挂炉、燃气锅炉、直燃机等;
2. 燃气工程材料
燃气工程专用管材、管件、燃气表具、燃气报警器等;
3. 燃气科技产品
自闭阀、台上阀、波纹管、定尺管、燃气检测仪器等;
4. 燃气配套产品
与燃气应用相配套的其他非直接应用燃气的产品，多为合作供应商打包提供，包括烟机、水槽、龙头、花洒等厨卫用品，远期可拓展整体厨房设计业务。
5. 产品组合
依据用户需求，设计以上产品的组合方案。
（二）定价原则
1. 外供产品定价原则
由城市燃气企业统一招标，与供应商议定价格，签订供货协议;
2. 自有产品定价原则
在成本价格的基础上，附加人工费用，统一测算价格并公示;
3. 组合产品定价原则
定价低于各单项产品价格之和，在人工费用部分予以优惠。
城市燃气企业应依据“不高于同类产品的市场销售价格”的原则实施定价，并充分利用城市燃气企业的品牌优势、服务口碑，匹配差异化的销售策略，让用户感受到在城市燃气企业购买产品，更加实惠、更加放心。此外，还应在定价方案中明确基本价格、浮动范围、付款时间及方式、优惠条件等，并给予销售人员一定的议价空间。
（三）供应商管理
1. 严格实行备案登记制
对于供应商中标产品实施备案登记制度，所销售产品必须符合国家及行业相关标准规定，如实填写产品销售备案表，包括企业信息及资质、产品清单及参数、销售及服务网点等，向行业主管部门备案。
2. 明确权责界限
对于外供产品，城市燃气企业只负责销售环节，由供应商负责产品储存、运输、安装、维修及售后服务，相关细则需在供货协议中进行明确。
3. 建立供应商评价体系
城市燃气企业建立科学的供应商评价体系，每年定期组织评价，及时淘汰产品、服务等方面不达标的供应商，引入产品创新、服务满意度高的合作伙伴。
三、用户管理
（一）用户信息管理
进一步完善现有的用户经营管理信息系统，提升信息准确性和详细程度，通过周期性查表、安检和不定期维修服务等途径，逐步统计和完善各类燃气用户购买使用燃气相关产品的种类、品牌、使用年限、日常用气人数、年龄结构、燃气使用习惯、家庭生活水平及企业盈利水平等信息。
（二）用户分类管理
加强用户信息统计分析，对用户进行分类管理，如按照用户基本属性，可将用户分为以下几类。
上述分类中有重复的部分，如热水器、采暖炉民用户大多数都是新建房产用户，但由于相关的营销策略不同，因此建议单独考虑。此外，还可依据用户为新增或存量、用气性质、行业属性、所使用燃气器具、用气量、用气规律、家庭生活水平或企业盈利水平、高端产品承受能力等特征进行细分。具体的用户分类和统计分析方法将基于用户信息数据的逐步积累和完善进行调整，科学总结分析出各类用户的用气特点，与其使用购买燃气产品的情况进行相关性比对，匹配相应的产品和营销策略。
（三）目标用户定位
基于以上用户信息的统计分析工作，锁定各类燃气产品营销工作的重点目标用户，进而设计产品组合和定价方案，逐步形成成熟的营销方案。例如，新建房地产户和集体户是民用户开发的重点，福利和商业用户是非民用户开发的重点;对于新建房地产户，可设计灶具、烟机、热水器的产品组合，对于老旧小区、独居老人等存在安全隐患的用户，应重点推荐自闭阀、波纹管等提高安全用气水平的燃气应用产品。
四、渠道建设
（一）直销渠道
1. 销售人员直销
售后维修员、地区经营管理员、入户安检员、安全社区宣传员、燃气市场开发人员等直接接触燃气用户的员工，在日常工作过程中开展各类产品的零售工作，城市燃气企业依据激励方案给予员工销售奖励。
2. 燃气营业厅及受理审批大厅直销
在燃气营业厅设置专业区域展示各类燃气应用产品，培训专业的销售服务人员进行讲解演示。在受理审批大厅为开发商、工业户等各类群体定向派发燃气产品宣传手册，随着产品品类的扩大与销售量的增加，城市燃气企业依据发展战略可选择在主要商业街区建立专业的燃气产品销售展厅及燃气体验店，向用户推广安全的用气习惯与先进的燃气应用产品。远期还可进一步延伸为燃气博物馆，供市民日常参观游览，学习安全用气常识。
（二）团销渠道
1. 开发商、物业、社区大宗集采
一是针对新燃气用户，与开发商互利合作，为精装房整体设计安装燃气应用产品，或将燃气应用产品作为购房优惠政策吸引用户。二是针对已有的燃气用户，通过与物业、社区等建立合作关系，开展燃气应用产品的团购促销和宣传活动。
2. 组织团购促销活动
充分利用城市燃气企业的品牌优势，借助安全宣传、社区活动、重要节日等契机，联合供应商开展燃气产品团购促销活动，同时配套销售相应的燃气管材、管件等企业自有产品。
（三）电销网销渠道
1. 电销平台
在96177热线平台增加燃气产品销售受理职能，一是对于直接咨询或购买燃气产品的用户，热线平台设置一级拨号分线功能，二是对于人工客服咨询过程中提出咨询或购买燃气产品需求的用户，热线平台可实现直接转线功能。
2. 微信平台
燃气企业微信平台积累了大量的用户资源，一方面应定期向用户发送相关产品的促销活动信息，二是应开发增设微信客户端查询产品信息和直接下单购买并预约安装服务的功能模块。
3. 网站平台
一是利用城市燃气企业门户网站，对各类产品的说明与使用介绍信息进行公示，并可实现用户直接下单购买并预约安装服务的功能。二是与京东、天猫、苏宁等较大的电商平台合作，开设城市燃气企业网上旗舰店进行燃气应用产品的销售。
（四）代理渠道
1. 卖场招商代理专柜
可通过国美、苏宁、兴隆等综合性商场及方林、晋级、百家等大型装修装饰公司渠道，在其卖场或体验店的厨卫家电区设置实体专柜，招代理商进行燃气应用产品的销售。
2. 燃气设施经销商
对于城市燃气企业的自有产品，特别是科技型产品，可将燃气设施经销商作为销售渠道，远期来看，随着城市燃气企业自有产品的逐步成熟和品牌形象的树立，可注册以城市燃气企业命名的版权商标，独立研发生产品牌产品。
五、营销组织
（一）组织机构设置
1. 管理机构
城市燃气企业成立燃气应用产品营销管理办公室，机构职责包括：燃气应用产品营销工作制度和流程的制定与完善、营销产品方案设计、目标市场调研分析、供应商招标与管理、营销计划的制定分解与考核、营销方案的制定与推动实施(含广告宣传)、销售渠道的开拓与维护、销售人员的培训与激励、城市燃气企业自有产品的售后服务对接等。
2. 销售单位
燃气应用产品营销工作的具体执行人员包括：营业网点窗口人员、售后维修员、地区经营管理员、入户安检员、安全宣传员、燃气市场开发人员等直接接触燃气用户的员工。企业其他岗位员工参与销售燃气应用产品，不予发放绩效奖励。
3. 其他机构
城市燃气企业其他部门和单位需在各自职责范围内支持配合燃气应用产品的营销工作。包括：组织机构设置、人员选用和培训、供应商招标、售后服务、品牌宣传、营销活动组织等。
（二）促销手段
根据市场需求的变化，结合产品特点等条件选择相应的产品促销手段。如：
1. 工程优惠策略
针对开发商、非民用户的用气需求，可将前段工程与后端燃气应用整体打包，进行统一报价，整体服务中各单项的价格要优惠于单一的燃气工程施工服务。
2. 以旧换新策略。
针对老旧及不合格燃气设施淘汰难的问题，长期实行以旧换新政策，对于直排热水器、无安全熄火保护装置灶具、超期燃气表具等存在安全隐患的燃气设施，燃气企业回收旧设备并冲抵购置同类新燃气设备的部分费用。对于燃气替代能源产品也可参照实施，包括电热水器、电采暖炉等。
3. 增值服务策略
针对燃气设施经销商、专业卖场、终端用户提供“产品购买到燃气应用”的一站式服务，过程包括设施安装、燃气工程服务、燃气户籍建立与开栓。其中专业产品的售后安装与维修仍由生产厂家负责，该项服务重点体现在对用户各项服务之间的衔接，借此提高用户的服务体验。
4. 积分返利策略
用户购买各类产品按消费金额进行积分累积。根据积分额度开展积分兑换、优惠返利与用户分级服务，如返还产品或服务代金券、返还大额积分、返还燃气费等。
5. 开辟绿色服务通道
配套服务方面，应为燃气产品消费者开辟购买、运输、安装、售后全流程的绿色服务通道，简化工作环节和流程，提升消费体验，梳理良好的服务品牌。
六、分阶段工作目标及工作重点
（一）筹备阶段（3个月）
在筹备阶段，成立职能部门，完成初步市场调研，锁定近期用户开发重点，完成产品筛选和定价，设计产品手册和营销话术，制定考核与激励政策，组织销售人员进行培训宣贯，初步建立3-5个渠道的营销驱动模型，制定品牌宣传推广方案。具体工作安排如下。
（二）试运行阶段（6个月）
1. 试运行阶段工作目标
试运行以理顺工作流程、贯彻营销理念、定为主打产品、打响产品品牌为目标，以推广安全便利的用气理念为切入点。过程中，职能部门应逐步积累营销经验，理顺业务流程，调整营销方式，拓展营销渠道，建立与主要供应商的合作关系，丰富产品种类和产品组合方案，锻炼销售队伍，打造企业品牌和服务形象，打开市场局面，产品营销业务规模和盈利能力快速提升，主要盈利增长点突出。
2. 试运行阶段民用户市场开发重点
一是新建房地产居民用户，通过开发商团购、卖场专柜代理渠道，主推热水器、灶具、烟机等产品;二是老旧小区、独居老人等存在安全隐患的居民用户，以及高档小区、家庭生活水平较高、对增值服务接受能力强的用户，通过经营、售后、安检、安全宣传、营业厅等直销渠道，主推自闭阀、波纹管等提高安全用气水平的燃气应用产品。
3. 试运行阶段非民用户市场开发重点
一是福利用户，通过开发单位团购渠道，整体推销热水器、灶具、烟机等产品;二是经营效益好、盈利能力强的大型工商业用户，通过市场开发人员直销、工程整体打包优惠等方式，主推燃烧器具、智能燃气表具、专业工程材料及燃气设施等产品组合。
（二）成熟发展阶段（2年左右）
经过2年左右的摸索，营销工作步入成熟发展阶段后，城市燃气企业应建立起一套完整的燃气应用产品营销体系。
1.产品设计方面
形成相对固定的产品清单和供应商名录，设计科学的产品组合，实施灵活的市场定价机制，自有产品技术水平不断升级，打造“城市燃气企业”自主品牌。
2.用户定位方面
建立起全面翔实的用户信息管理系统，形成科学的统计分析方法，较准确的对市场需求进行分析，判断市场变化及核心利润增长点，及时调整营销策略，助推相应产品。
3.渠道建设方面
逐步形成稳定成熟的主渠道驱动模型，探索多样化新渠道，盈利模式发挥规模效应、降低成本，大型产品展厅及体验店建成，促销活动适时有效，开辟业务和利润增长点。
4. 营销管理方面
组织机构及规章制度健全，组建专业稳定的管理和销售队伍，工作流程运转顺畅，各环节权责机制明晰，科学制定和分解考核指标，实施科学有效的激励政策。
摘要：传统城市燃气企业多为事业单位或老国企改制后迈入市场经济的一批企业, 产品营销等市场开发方面的业务板块空白或发展不够成熟, 本文旨在为此类企业进一步加强市场开发工作力度、拓展用户开发深度、提高企业盈利能力提供参考依据。传统城市燃气企业具备特许经营权, 有着稳定的优质用户资源, 因此完全有条件充分利用自身品牌优势、丰富的燃气经营服务经验和专业化的员工队伍, 以进一步提升客户满意度为目标, 实施燃气器具、燃气工程材料、燃气科技产品等燃气相关应用产品的推广和营销, 满足日益多样化的用户需求, 逐步实现企业多元化经营, 提升企业盈利能力和盈利水平。
关键词：传统城市燃气企业,燃气产品,营销体系
参考文献
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企业传统营销管理论文范文第5篇
由于传统供水企业收入稳定, 且自控能力有限, 成本逐年攀升, 财务管理人员应通过全面预算管理解决这一问题。
二、传统供水企业全面预算管理的现状及问题
(一) 预算规划、设计方面的现状
一是全面预算管理与战略管理各行其道。
传统供水企业认为预算与企业长远发展战略关联不大, 表现为没有全面预算支撑的空洞战略与缺乏战略导向的盲目预算。
二是普遍缺乏全员参与意识。
缺乏全员参与意识几乎是预算管理的“通病”, 多数企业认为全面预算管理是财务部门的专属职责。
三是有效的组织体系不健全。
许多供水企业缺乏健全有效的预算管理组织体系。所以, 存在预算管理随意, 不规范等情况。
四是制度体系尚不完善。
预算编制者主要是从事财务或计划工作的人员, 具备一定专业知识, 往往忽视制度体系的建立健全。
(二) 预算编制、审批、调整过程中存在的问题
一是预算参与者在预算目标博弈中的利益冲突。
预算决策者希望高标准的预算目标, 以期尽快实现经营目标。预算执行人则期望的较低的预算目标, 更易于实现。
二是项目预算受制于资金整体不足, 无暇顾及经济性可研分析。
传统供水企业多倾向于低财务风险策略。常以经营增长现金流应对资金需求。其经营现金流主要来源于无明显增幅的自来水销售收入。但制、配、售水成本逐年上升。所以, 主业现金流不足。
鉴于此, 每年制定改造或购置等项目预算时, 形式上虽按照预算报审批程序。但在项目取舍决策中, 往往只能根据现金流, 就米下锅, 砍掉非迫切性专项支出, 而非经济性可研决策。
三是预算调整缺乏严肃性。
企业过于强调预算的刚性, 严禁预算调整。或名义上虽不调整预算, 但在决算时找理由否定预算的严肃性。
(三) 预算控制方面的不足一是预算预警机制不健全。
受固有思维影响, 财务部门以外的部门借助预算分析工具强化管理尚不充分。错失了及时发现经营风险和改善途径的机会。
二是预算控制注重经济指标, 缺乏对管理指标的控制, 导致“两套体系两层皮”。
供水企业监管指标包括经济和管理指标两类, 分属财务部门及业务管理部门监管。存在“两套体系两层皮”, 甚至导致预算执行单位顾此失彼, 无所适从。
三是费用控制与价值创造相脱节。
预算执行单位为防止次年预算额度受限, 故年终突击花钱。该现象本质是不能将费用支出与价值创造相结合。
(四) 预算考核不到位的问题
预算考核仅考评预算完成结果, 忽视预算过程考核。这种考核方式由于没有对预算的全过程进行评价, 不利于企业提高全面预算管理水平。
三、探索供水企业全面预算管理完善的途径和措施
(一) 预算规划、设计方面的改善措施
一是全面预算管理与战略管理互为表里。
全面预算管理应基于战略导向。战略制定, 以预算为支撑。使预算的每个数字都代表行动计划。预算管理, 借助战略同一性促进预算目标共识, 通过预算实施、差距分析、反馈调整促进企业达成既定战略。
二是全面提升全员参与意识。
加强业务培训。增强全员参与意识。统一预算层级与企业管理层级。将预算管理层层分解, 形成人人肩上有预算的责任氛围。
三是建立健全公司预算管理的组织体系, 明确职责。
供水企业应建立由决策机构、工作机构和执行机构三个层面的组织体系框架, 即:
决策机构由股东大会、董事会、预算管理委员会、经理层组成, 其中:股东大会为法定权利机构, 董事会为法定决策机构, 预算管理委员会为专门机构, 经理层为日常运行决策机构。
预算管理委员会办公室为工作机构。
执行机构包括分公司、供水厂、相关部门等。
并结合本企业部门分工, 依据《公司法》、《管理会计应用指引》、《企业内部控制应用指引》等相关法律、规定确立上述各机构的主要职责。
四是健全预算管理的制度体系, 形成“有章可循、有规必守”的规范化全面预算管理格局。
根据企业全面预算管理的工作需要, 建立起包括预算编制制度、授权控制制度、执行监督与分析制度、考评制度等内容的全面预算管理制度体系, 促进预算编制、审核、批准、执行、修改、分析、考评各项工作全覆盖。
(二) 预算编制、审批、调整过程中的改进
一是化解预算参与者间的利益冲突。
预算参与者间争议的根源在于预算编制不准确, 预算审批、调整不透明。具体措施为:
建立预算信息共享平台, 消除信息孤岛。科学的编制离不开基础数据支撑, 将预算参与者掌握的片面信息借助用友、ERP等信息工具建立预算数据共享平台, 消除基础数据不透明、不集成导致的争议。
召开“质询会”, 增强预算执行单位提报预算审慎性。预算决策前, 预算管理委员会办公室组织召开预算质询会。
实行年度预算痕迹化控制, 增强可追溯性。通过对相关预算文件的归纳、汇总, 形成以动员要求为起点, 把编制、审核、修改、批准等发布作为中间过程, 最终将考评、分析作为闭环的全程痕迹化管控, 实现“有据可查”。
二是转变观念, 加强专项预算的经济性可研分析, 灵活应用融资决策, 促进预算管理业务范围全面覆盖。具体包括:
增强管理者风险管理意识。遵循经营风险和财务风险的逆向搭配原则。传统供水企业经营风险较低。因此, 可适当提高财务风险, 增加现金流, 实现杠杆效益, 促进国有资本保值增值。
全面落实预算管理内容。财务预算就涵盖了基于资金需要量而决策的资金应用与筹集问题。即:供水企业当资金充沛时投资;当资金短缺时筹资。而筹措的途径不仅依赖于增加的留存, 也包括外部融资。
借助财务管理决策工具选择互斥方案, 优序安排独立方案。
三是预算调整缺乏严肃性。
预算的调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化, 并按照规定程序调整, 且调整频率不宜过高。即通过滚动预算, 检验预算执行效果。通过跟踪了解执行单位预算情况, 分析原因, 修正预算。同时, 在决算中, 要结合预算制定的合理性, 防止考核失于公允。
(三) 预算控制方面的完善途径
一是健全预算预警机制。
预算管理工作机构和执行机构应当建立预算执行情况分析制度, 定期召开预算执行分析会, 研究、解决预算执行中存在的问题, 并形成具备解决方案的全面预算分析报告。
二是通过业财融合, 整合经济指标、经营指标, 形成集成化的预算控制机制。
预算执行, 离不开基础经营管理工作的支撑。预算管理机构应结合企业年度管理重点, 强化预算监管。将柔性预算与刚性预算同供水企业年内工作重心相结合。以总额控制或单项控制的取舍为例。将年内主抓要务, 作为刚性预算管控。对于弹性大的工作, 作为柔性预算管理。刚性预算, 要求任何超预算支出都需通过特定审批流程批准执行。而柔性指标, 则可依据成本效益原则, 在不超出总额控制范围内执行。
预算执行单位应将预算中的经济指标与经营指标层层分解落实, 以售水分公司为例, 预算主要通过收入预算和支出预算规定年度目标利润。可结合相关指标及其外延指标分解至其下辖的各收费管理所, 使各所承包部分利润指标及管理指标, 如给定某所内部利润、查定收入、材料费、工资及加班、办公费、动力费等经济指标, 再辅以查定量、漏损率、服务满意率、维修及时率等经营管理指标, 每月检查、考核。对于应急、抢修、查收综合互检、采购、专项改造等由分公司统一协调, 实现收入、支出包干到班组的三级分解管理模式。
三是实行费用控制与价值创造挂钩机制。
逐步引入零基预算编制方式, 细化预算项目, 细化部门预算编制。抓好项目支出管理, 提高项目支出的执行进度监控。按预算、项目进度支付, 严禁超预算、超进度支付。加强预算绩效管理, 通过绩效评价实行花钱问效, 将预算执行单位管理人员的职业晋升同预算管控相结合, 彻底切断控制费用不合理现象。
(四) 健全预算考核工作
预算考核要涵盖预算目标完成情况及预算组织工作。以预算完成情况为核心, 符合经济效益为目标的经营需要辅以对预算组织工作的考核, 有利于企业预算管理水平提升。
总之, 传统供水企业在经营发展中, 应充分认识到加强全面预算管理的重要性, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能, 整合和优化配置企业资源, 提升企业运行效率、经济效益, 不断推动供水品质提升, 造福于民。
摘要：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段, 人们对高品质的生活用水需求日益增强。而传统供水企业主业单一, 市场无明显增幅, 水价受政府调控自主性薄弱, 制、配、售水成本逐年上涨, 经济效益同高质量的用水服务间的经济矛盾彰显。通过推行全面预算管理可化解上述矛盾, 并有效促进供水企业经济效益和社会效益的统一。
关键词：传统供水企业,全面预算管理
参考文献
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企业传统营销管理论文范文第6篇
(一) 企业发展的需求
管理会计由财务会计的基础上发展产生, 其工作的主要范围是对企业的真实数据进行挖掘和分析, 从而分析企业在资金使用上的真实情况, 从而根据原始数据对企业未来的发展方向进行分析。对于企业而言, 随着竞争激烈程度的增加, 在进行决策的过程中, 不仅需要利用当下的环境和情况制定策略, 还需要充分考虑企业未来的发展前景, 从而制定更为长远的计划, 这就要求企业必须要能够预测发展未来, 推动自身的组织结构优化, 从而反映出了企业对其管理会计的需求。相反传统的而财务会计工作方式固定很多, 他们根据会计工作的相关规则开展工作, 很容易造成会计工作流于形式, 难以体现出企业的经营情况和发展去年前景。对此, 拥有对数据灵活处理和分析的管理会计的作用就凸显了出来, 他们的工作成果对企业的未来具有更强指导意义, 当前企业也以此作为科学发展的依据, 为自身发展带来持续的动力。
(二) 互联网时代的基本需求
随着计算机、智能手机的普及, 办公正朝着智能化、网络化、无纸化迈进。现代办公的操作基本都是由计算机完成, 依靠其强大的计算能力和储存能力, 许多过去需要人工进行计算的工作都已经被计算机所取代, 从而简化了很多工作流程, 并提高了效率。而对于财务人员而言, 由于计算的过程省去了很多, 这就使得他们不仅你要能够用计算机高效地进行传统的财务工作, 还需要进行一定的数据挖掘, 通过依靠财务数据来进行信息分析。
二、财务会计向管理会计转型的方法
(一) 提高人员综合素质
财务会计向管理会计转型是人才的转型, 同时, 企业的人力资源也是企业的重要核心资源之一, 企业需要保证人力资源充足, 才能支撑财务会计向管理会计的转型。对于企业而言, 如果管理会计部门缺少人才, 即便设置了管理会计部门, 该部门也很难在实际的工作中发挥出作用。因此, 企业需要加强对管理会计的培养, 加大投入力度, 给会计人员更多的学习机会, 帮助他们朝着管理会计发展。企业需要了解自身的财务工作人员的专业业务能力和知识水平, 从而以此展开培训活动。很多企业会计人员, 在业务工作上十分熟练, 但是缺少足够的管理意识, 这就需要提高他们的管理意识水平, 让他们具备管理思维和管理能力。同时, 还需要加强会计人员对计算机的使用能力, 组织学习相关软件的使用方法, 并学习初步的编程, 保证会计人员能够充分将自身的工作和管理结合, 并能够深入分析会计数据。
(二) 改变管理理念
传统的财务会计理念已经无法适应现代社会对会计发展的要求, 但是, 由于过去长时间的工作, 使得传统会计的工作方式和行为习惯已经根深蒂固了, 使得会计人员很难在短时间之内就对自身的工作状态进行调整。当前, 很多企业虽然开始进行了财务会计向管理会计的转型工作, 但是由于过去工作的习惯, 多数企业还是更加注重财务数据的准确性, 而对后续的数据挖掘和分析关心程度不大, 这种情况使得会计转型的意义大打折扣。因此, 除了要提高会计工作人员的自身水平和管理意识之外, 企业内部的管理理念也需要改变, 这就需要企业首先从战略意义上认识到财务会计向管理会计对企业发展的重要意义, 尤其是企业的管理者, 也需要拥有会计数据挖掘和分析的意识, 提高对风险分析的效率。同时, 企业还需要个员工创造开放的环境, 鼓励他们以管理的眼光和发展的眼光大胆地进行数据挖掘工作, 推动企业的长远发展。
(三) 建立适合的财务管理体系
当前的市场环境的最大特点, 就是变化速度很快, 变化的方式也十分多元。对于企业而言, 需要对自身的管理进行动态调整, 保证企业的管理方式始终跟得上市场的需求。在财务会计和管理管理会计转型的过程中, 转型的方式也不是一成不变的, 企业必须要推动二者之间的紧密结合, 保证在转型的过程中能够实现平稳过渡。管理会计十分适合国际新形势, 因此在现代的管理工作中, 企业必须要重视对管理会计的应用, 充分利用管理会计对数据挖掘的成果推动企业的长效发展。由于管理会计的出现时间比较短, 相比经过长时间使用的财务会计还没有形成成熟的体系, 因此, 企业在制定财务会计的体系时, 为了保证企业的稳定, 必须要充分考虑企业的实际情况, 在内部建立有头绪的财务管理体系, 在制定工作内容时, 也要围绕财务会计向管理会计转型展开, 提高企业内部对数据分析的重视程度和利用率, 提高企业决策的科学性。
(四) 提高企业内部监控水平
财务管理工作的顺利进行, 必须要以企业内部较高的监控水平为基础, 因此在转型的过程中, 企业还需要提升他们的内部监控。企业首先需要利用企业内部的审计监控作用, 通过合理的方式, 对管理会计形成监控, 保证管理会计部门的顺利运转;并且, 企业还需要接受外部监督, 保证会计工作的结果和内容能够使外部信服, 提高企业的公信力。
三、结语
综上所述, 随着技术的发展, 企业的会计工作已经发生了巨大的转变, 市场对会计的需求和往日有了很大的不同。在财务会计向管理会计的转斌的过程中, 企业需要提高会计队伍的水平, 并提高对数据的利用, 让企业的决策更加科学。
摘要：本文首先分析了传统会计转型的必要性, 然后根据实际工作情况分析企业财务会计向管理会计转型的方法和途径, 并讨论企业如何进行会计的管理工作。
关键词：企业,传统财务会计,管理会计,转变
参考文献
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