方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《企业人力资源管理方案》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：企业人力资源管理方案
企业人力资源管理问题整改方案
企业人力资源管理问题整改方案
一、工资发放流程建立 存在问题
1、工资发放没有规范管理制度，部分工资、奖励或提成的造册与发放归口分散，使本来属于工资性发放的支出无法统一归口到劳资造册和完整的工资收入统计。
2、工资发放没有统一规范流程，缺少从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的流程规定，以及整个流程中各部门的明确责任分工。 整改计划
1、建立从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的规范制度流程;
2、所有工资项目支出，都应统一归口造册、归口统计，统一按工资审批权限审批，统一按规范管理流程发放;
3、界定各部门在工资发放流程中应承担的责任。
二、薪酬制度体系的完善 存在问题
1、公司现薪酬体系不能体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求，各类岗位的薪酬等级标准没有拉开差距;
2、公司现薪酬体系中，同类岗位中对应不同技能员工的工资级档标准过多且级差过小，具体执行时缺乏可操作性;
3、薪酬体系中没有岗位等级和员工工资级档的评价标准，等级与级档对应困难。
4、薪酬体系存在绩效考核难，工资刚性明显，工资只能升无法降。 整改计划
1、贯彻拉开差距、兼顾平衡、绩效考核原则;
2、对公司非计件工资工作岗位进行职类职种重新划分，以体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求;
3、评价制定各职种岗位的薪酬标准区间和薪等、薪级数值表，合理设定等级与级档;
4、评价确定每个岗位和员工的薪等、薪级。
三、出勤管理制度的修订
1、制定包括出勤与考勤、员工出门证制度、各类假期的审批流程与权限、员工各类假期的扣款考核标准、缺勤与旷工处理等规范管理制度和流程;
2、建立员工考勤、劳动纪律管理分级负责的责任体系，明确公司职能部门、子公司和子公司各部门在员工考勤、劳动纪律管理中应承担的管理责任;
3、建立总公司对员工考勤、劳动纪律的定期抽查、考核制度。
四、绩效考核体系的完善
1、贯彻结果和价值导向原则，建立对工作业绩、工作过程控制的绩效考核体
系;
2、建立绩效考核中分层级考核的责任体系：总公司负责各子公司的经济指标、可量化工作任务的完成率以及安全、质量等否决指标的考核;子公司经理负责本单位各部门工作任务的完成情况考核;各部门主管负责本部门员工工作任务的完成情况考核。
五、人事管理制度
六、员工离职流动统计分析制度的建立
七、工作岗位说明书的组织制定
八、人力资源规划
第二篇：xx企业人力资源规划方案
一、企业背景介绍
xx企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过多年的发展，企业业绩颇佳，但是随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境发生了变化，原来的人力资源规划已经不再适应xx企业的发展。
为了xx企业更好的发展和提高，现阶段我们必须制定出一个较为完善的人力资源规划，并在此基础上制定出职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保障和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。所以在此时建立起一个科学、高效、简明、系统的人力资源规划方案尤其重要。
二、企业近五年的发展战略目标
1.推动××企业新的人力资源管理体制顺利完成，以渐进的方式建立起科 学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。
2.结合××企业战略规划，拓展相关的业务。 3.产品销量每年提高20%。 4.加强产品品牌建设。 5.产品市场占有率逐年提高。
三、企业近五年的人力资源规划
(1) 继续大力引进优秀人才，争取实现本科及以上学历的人才比例达到60%以上。
(2) 加强储备人员的培养。
(3) 加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1-2门专业技术。 (4) 优化企业的薪酬福利制度。 (5) 强化企业的凝集力和员工的归属感
(6) 让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有高度的匹配性和内在 一致性。
第三篇：如何编写物业管理企业人力资源管理方案
物业管理企业人力资源方案的重要性
物业管理企业的人力资源结构是一种劳动密集型结构,通常也有一些企业将人力资源结构划分为二大类，一是职员;二是员工;这一作法最早出现在万科物业。职员一类，即各管理处管理员以上以及公司总部工作人员，列入公司人事编制，;而员工一类，则为各管理处保安员、保洁员、绿化员、会所服务员、厨房工作人员，这些人员一般都是属于各管理处自己的编制，而工程维修人员一般都放到管理员层次，属于公司编制。员工与职员的区别在于什么?员工由各管理处自行管理，且不享受公司的相关福利。也就是说，作为公司人力资源管理部门，在拟定人力资源管理方案时，就结合企业自身的特点，且不能闭门造车，而应充分地了解基层，了解各部门用人信息以及人员异动等信息，以掌握第一手资料，便于方案的设计。
人力资源管理方案的编写还与企业自身的人力资源结构以及人力资源管理定位有着重要的关系。许多物管企业都有着自已的特色，因为75%以上的物管企业都是由开发商派生出来的，因此在很大的程序上，物管企业的各项规章管理制度，都与开发商保持着一致。也就是说，不同开发商，在运作模式上都各有所长，便形成了不同物业管理企业有着不同的管理模式与制度。
所以，开展物业管理企业人力资源管理工作，就必须从根本上了解和掌握企业的文化。这也是编写方案的重也是难点之一。
物业管理企业应该形成什么样的人力结构
企业人力结构的形成，是人力资源管理方案编写的基础指导精神，因为编写物业管理人力资源管理方案在编写之前，就应对企业人力结构的形成有一个很清晰的认识。笔者根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，认为物业管理企业人员素质结构主要有以下几个方面：
1、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。
2、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。
3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。物业管理企业应具备较多的此类型人才。
4、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。
5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。
6、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。
7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。
如何制定物业管理企业人力资源管理方案
1、制度建设和执行：结合本单位人力资源管理制度，提出完善建议，并提出对贯彻执行制度的具体措施和方法等，如各岗位的《职务说明书》的具体目标。
人力资源管理制度的完善，需要根据企业自身的发展状况、企业文化等因素而健全。如对于处于起步发展的中小型企业，在没有任何基础的情况下，盲目引进国际先进的人力资源管理机制，最后只会图劳无功，费神费力费财。而对于一些具有一定规模的发展中企业，则可根据需要，引进一些先进的人力资源管理理念，如平衡记分卡等绩效考核措施，作为人力资源管理的提升与完善。
2、招聘与录用：严格控制人员招聘把关、转正考核、拓展渠道等的具体目标和措施。
3、薪酬福利：对同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，并分析具体目标和制定相应的措施。
首先编制调查表。
其次通过各种渠道，进行同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，了解第一手资料。具体渠道如通过在行业相关网站(山东物业管理信息网等)进行网友调查，也可以通过同行之间的交流相互交换信息，还可以能过自身的人际关系进行协助调查了解，再者可以通过协会或者行业相关的研究机构、第三方等进行了解。
最后，对调查的信息进行分析、整理，并结合自身的企业特点、企业所处的地区、企业经营状况等，拟定适合本企业自身的薪酬谢福利体系。
4、培训与开发：制定职员培训、学习工作的具体目标与措施。
5、考核与发展：拟定如何落实职员晋升考核、绩效考核的具体目标和保障措施等。
6、人事管理：主要对人员数量、人员异动状况进行统计分析，人力资源状况、人才梯队分析，建立职员档案库等
工作。
定期对人员异动状况进行统计分析，掌握相关的数据，对于人力资源管理方案的制定具有十分重要的意义。因为，一份行之有效的企业内部人力资源管理方案，必须建立在对企业的人力资源状况充分了解和掌握的基础上。而对于企业人员异动状况的掌握，对整个方案的构思以及解决措施的提出，便是有了充分的数据说明，从而增强方案的可行性。
7、企业文化建设：就如何促进沟通、改善工作氛围、建立学习型组织提出具体的思路和措施。
组织学习方案的编写
一般地，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。
第四篇：三级企业人力资源方案设计题
助理人力师方案设计题 第一章人力资源规划
一、某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书·其主要内容如下：
1、负责公司的劳资管理.井按绩效考评情况实施奖罚;
2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工;
3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》;
4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果;
5、负责管理人事档案;
6、负责本部门员工工作绩效考核：
7、负责完成总经理交办的其他任务· 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 为该人力资源部经理重新编写一份公作说明书如下： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间关系。
(4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 (5)工作权限。 (6)劳动条件和环境。 (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条什。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定.包括体格和体力两项具体的要求。
(10)心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求 (11)专业知识利技能要求。 (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
二、岗位调查方案
1、明确调查目的。
2、确定调查的对象和单位
3、确定调查项目 1
4、确定调查表格和填写说明
5、确定调查的时间、地点、方法
三、 设计人力资源费用预算表 项 目 预 算 基本工资 加班工资 工资 津贴 奖金 小计 劳动保险福利 养老储备金 人工成本 员工医疗费 失业保险费 基金 日常教育基金 住房基金 工会基金 小计 其他 培训 人力资源 招聘 管理费用 其他 合计
四、改进岗位设计的方法
1、岗位工作扩大化和丰富化 岗位扩大化分为横向扩大和纵向扩大;横向扩大工作的几种方式：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的工作中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等 纵向扩大工作几种方式：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并 2
进行经济核算;生产者不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术工作 工作丰富化的方式：通过任务的多样化，让员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作;明确任务的意义;任务的整体性;赋予必要的自主权;注重信息的沟通与反馈
2、岗位工作满负荷
3、岗位工时制度
4、劳动环境的优化
五、工作岗位信息调查表 工作部门 职位名称 职 等 职 务 直接上级 直接下级 填写日期 填写人姓名 任务概述 占用时间 工作任务 或职责 权 限 内部协作关系 外部协作关系 场 所 时 间 气 温 工作条件 温 度 光 线 强 度 教 育 专 业 任职资格 经 验 技 能 体格/体力 考核方式 3
第二章招聘与配置
一、某公司是一家刚刚成立的零售业购物中心，当务之急就是需要招聘各类人员，请为该公司设计一个招聘方案
1、准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求;对岗位性质、工作特征进行分析;提出招聘策略。
2、实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者;筛选——根据简历或者申请表初步筛选;组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选;录用——作出录用决策。
3、评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。
二、北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表。 求职申请表应包括以下内容： 个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况; 求职岗位情况：求职岗位、求职要求(收入待遇、时间、住房等); 工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等; 教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等; 生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度; 其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
三、参加招聘会的程序及注意事项(课本P61P66)
四、如何对过细的劳动分工进行改进(课本P92)
五、面试提纲
1、面试的目的
2、面试的类型
3、面试的问题
4、面试的时间和地点
5、注意事项
六、 面试评分表
应聘者 应聘岗位 时间 评价项目 权重 等级 得分 4
一 二 三 四 五 仪表和仪态(着装,坐姿等) 专长是否符合职位要求 教育程度是否符合要求 工作经历是否符合要求 要求待遇,工作条件是否符合企业 态度及职业抱负与企业目标是否相符 综合分析能力 综合评价等级 综合评语以及录用建议
七、 如何使用公文筐测法及注意事项(课本P79)
八、写一份招聘广告
1、单位情况介绍
2、岗位情况介绍
3、岗位任职资格 要求
4、相应的人力资源政策
5、应聘者的准备工作
6、联系方式
九、选择招聘渠道的步骤课本P60
十、校园招聘应注意的问题课本P65 十
一、面试的问题和提问方式课本P75——76 第三章培训与开发
一、某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 5
2.培训使用的方法有哪些 A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E非常不满意 6.培训使用的材料(书本、讲义、幻灯片、视听教材等)A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议?
二、企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是重中之重。请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。
1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。
2、培训服务协约条款 (1)参加培训的中请人 (2)参加培训的目的 (3)参加培训的项目 (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (5)培训后要达到的技术或能力水平 (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (7)培训后如果出现违约的补偿 (8)部门经理人员的意见 (9)参加人与培训批准人的有效法律签署
三、企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。
1、培训的意义和目的
2、界定参加培训的人员
3、入职培训的基本原则
4、入职培训的内容
5、入职培训的时间
6、入职培训的考核
7、入职培训的方法
8、有关部门的责任
9、特殊情况的处理措施
10、入职培训制度的解释与修订权限的规定
四、2003年7月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将续补奋司市场营梢、时务人事、技术研发等各部门1 20 多个工作岗位的空缺.请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 某电信公司培训方案：
1、目标及意义，并且了解大学生入职的职位的岗位要求。 6
2、制定入职大学生培训内容： (1)有关公司领导介绍公司基本概况和企业文化。 (2)对不同职位的新入职员工进行制度培训。 (3)对新入职员工进行技能岗位培训。
3、确定培训方法 1)培训师由部门主管或副主管进行教授。 2)入岗后有老员工传帮带。 4、培训场所和设备。 5、培训时间、考核方法。 6、学习期间的纪律(不能迟到、早退、有事要请假) 7、上课要遵守课堂纪律，禁止吸烟，关闭手机、(可将放置在震动)，但是课上不能打电话，或接听。
五、某外贸企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为奖来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表. 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 培训课程评估表应当包括以下项目：
1、调查时间;
2、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等;
3、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等;
4、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造等;
5、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员的参与度;
6、培训评估标准的设置;
7、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”;
8、培训效果评估，如“本课程对您的工作有帮助的部分为何处”;
9、改善意见和建议;
10、下一期培训需求调查。 培训课程评估表 × × × ×年× ×月 × ×日 7
六、天山钢铁有限公司是一家集炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号、轧制650多个品种，已形成120万吨铁、210万吨钢的年生产规模。 但是由于公司是老厂，员工学历比较低，60%的生产人员都只有初中文化，有高中学历的占30%，有大专学历的只占10%，一些员工正在完成高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关职称。公司的管理人员刚刚进行了计算机知识和操作的培训。目前为参加新线脱产培训的员工开设的课程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操作等 公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而下岗。人力资源部的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够满意未来新线的要求没有把握。 请设计一下合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。 8
培训方案
1、本次培训的目的及意义
2、分析培训需求：
3、确定培训目标：1)进一步明确公司的发展战略目标;2)进一步强化公司的文化;3)掌握与新生产线有关的知识;4)了解或掌握新生产线的管理知识和技能;5)了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势。
4、制定培训计划(参见下表)：1)根据培训需求，设计培训内容;2)根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法;3)确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心;4)确定培训的考核方式;5)确定培训结果的反馈方案。 培训方法选择举例 培训内容 培训对象 培训方法 考核方式 公司的发展战略 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 公司的文化 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 现代钢铁企业技术和全体员工 讨论交流、影视、讲授 笔试 管理发展的趋势 新生产线的基本知识 全体员工 讨论交流、讲授 笔试 新生产线的操作技能 生产工人 讨论交流、影视、讲授 实际操作 新生产线的管理知识 生产工人与基层管理案例分析、讨论交流 案例分析、笔试 人员
5、培训预算：1)场地、设备使用费; 2)教材和资料费 ;3)讲课费 ;4)交通、通讯费 ;5)受训者的工资;6)其他备用金。
6、培训计划的实施：1)帮助大家确立合适的培训目标;2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。
7、培训效果评估：1)本次培训是否达到预期的目标：2)参训员工的知识和技能是否得到提高;3)员工的工作态度是否有改变;4)培训的内容、方法和安排是否合适;5)培训中出现了哪些需要改进的问题。
8、培训结果的反馈：1)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;2)本次培训的考核全部记入员工培训档案。
七、设计培训协议(合同)( 课本P163)
八、 制定培训需求调查计划(课本P119)
九、 培训需求分析报告(课本P121七条)
十、 培训需求调查表(课本P125) 十
一、 写一份培训计划(课本P128) 十
二、 案例分析法如何操作(课本P157五条) 十
三、事件处理法的步骤(课本P158三条) 十
四、 头脑风暴法如何操作(课本P159六条) 十
五、面谈法的问题(课本P122) 十
六、重点团队分析法的步骤和条件(课本P123) 十
七、如何实施培训课程(课本P135五条) 十
八、组织外部培训应做好哪些工作(课本P137) 9
第四章绩效管理
一、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?绩效考评的类型及管理人员的考评方法： ①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。
②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
(2)请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 公司管理人员考评表 【基本资料】 考评岗位：( ) 所在部门：( ) 被考评者：( ) 考评者：( ) 【考评说明】 考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%～100%都能观察到这一行为; 4表示85%～94%都能观察到这一行为; 3表示75%～84%都能观察到这一行为; 2表示65%～74%都能观察到这一行为; 1表示0～64%都能观察到这一行为; NA表示从来没有这一行为。 【考评项目】
团队精神 (1)大方地传播别人需要的信息; ( ) (2)推动团体会议与讨论; ( ) (3)确保每一个成员的参与经过深思 ( ) (4)为他人提供展示其成果的机会; ( ) (5)了解激励不同员工的方式; (
) (6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。 (
) 【等级划分标准】
A：06～10分：未达到标准;B：11～15分：勉强达到标准;C：16～20分：完全达到标准;D：21～25分：出色达到标准;E：26～30分：最优秀。 10
本考评项目等级：(
) 【签字确认】
考评者：
被考评者： 日期： 年 月 日
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司售票员进行以下几方面的考评(1)能有效地保证票款的收取(2)微笑服务，礼貌用语(3)注意仪表，形象良好(4)熟悉线路的中转情况(5)熟悉沿途重要设施的分布情况 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀员工，设计方案时要考虑各因素权重的不同。 售票员行为观察量表 1.能有效地保证票款的收取 权重 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2.微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分
4分
5分
20% 3.注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分
4分
5分
10% 4.熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分
4分 5分 10% 5.熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分= 不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5
三、 销售人员方案及考评表 某公司是一家小型公司，创业初期将降低成本、提高销售额作为公司的总目标，由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度。只是由以前的王总兼人力资源总监采取一些补救措施，如他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励，同时也会对工作不积极的提出批评，一旦员工销售业绩下滑，他会找员工谈心，找缺陷、补不足。 这几年公司发展非常迅速，其规模已经由最初的十几人发展到现在的上百人，问题出现了。员工的流失率一直居高不下，员工士气不高，王某不得不考虑是否该建立正式的绩效考评制度了 11
论述该制度的必要性，并为该公司的销售人员设计一套考评方案 必要性：有效的绩效评估和考评可以不断改进组织氛围，优化组织环境，持续激励员工，提高组织绩效 方案：
1、考评的目的及原则
2、考评的目标
3、考评的组织
4、考评的标准 考评项目 权重% 等级 得分 任务完成度 资金回收率 市场占有率 成本费用率 积极性、沟通能力等 合计 100%
5、考评实施
6、绩效面谈及改进计划
7、绩效考评结果的应用
8、解释及修订
四、 生产人员考评表
项目 权重% 等级1(差)2(较差)3(平均)4(较评分 好)5(好) 工作数量 10 1口2口3口4口5口
工作质量 15 1口2口3口4口5口
出勤 10 1口2口3口4口5口 努力 15 1口2口3口4口5口 合作 10 1口2口3口4口5口 知识水平 10 1口2口3口4口5口 专业技能 15 1口2口3口4口5口 工作创新 15 1口2口3口4口5口 总计
100
考评者评述
考评者签名: 12
上下级达成共识,存在的异议
主管签字: 下属签字: 年 月 日
五、 面谈提纲
1、面谈的目标
2、面谈的事项
3、面谈的时间
4、面谈的地点
5、面谈的资料及注意问题
六、 面谈的准备工作都做哪些(课本P186二条)
七、 目标管理法的步骤(课本P205) 第五章薪酬管理
一、某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 (1)请说明奖金分配方案的制定程序。 (2)请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： ①按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 ②根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则
③确定奖金发放对象及范围。
④确定个人奖金计算办法。 (2)奖金分配方案设计： ①要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等. ②要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。 ③有明确的具体管理办法，即帝批人、发放时间等.
二、某公司近年来产销两旺，公司高速发展，但仍有不少员工辞职，公司人力资源部为了解员工离职的主要原因，想通过员工满意度调查表来了解，请设计员工满意度调查表 13
员工满意度调查表 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历
1、我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
2、我对工作环境感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
3、我对薪酬制度感到满意
□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
4、我对考核制度感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
5、我对培训制度感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
6、我对组织结构及效率感到满意
□非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对 我的意见和建议：
三、A公司近年来产销售两旺，公司高速发展，但公司仍有不少人辞职。公司人力资源部认为导致员工离职的主要原因可能是薪酬不合理。为此人力资源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查 请你为A公司人事部设计一份员工薪酬满意度调查表 薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门 年龄 性别 本专业/领域工作年限 企业工龄 职务 学历 现在的年收入(元) (1)我对目前获得的收入感到满意
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (2)我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (3)我认为企业的奖金分配很公平 14
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (4)我对企业提供的福利、补贴感到满意
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (5)我的收入充分地反映了我的业绩表现
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (6)我的收入充分地反映了我的岗位职责
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (7)我的收入充分反映了我的工作能力
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (8)我的收入各项目之间的比例是合理的
□非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 (9)我认为我的年收入应该是
元。 (10)我认为在总收入中浮动工资部分应占 %。
四、奖金分配方案 某企业设计部高级设计师2人，设计师5人，助理设计师3人，辅助人员3人，年底总奖金为10万元，企业文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满意、提高人员素质，请为该部门设计奖金分配方案。 XX公司设计部奖金分配方案
(一)目的及总则
(二)奖金分配原则：
1、根据企业文化与企业目标设计奖金分配原则
2、奖金与顾客满意度挂钩
3、奖金与团队评价结果挂钩
4、奖金与能力评价结果挂钩
(三)奖金发放对象：为设计部全体员工，以设计人员为主，辅助人员为辅。
(四)奖金日常管理
(五)奖金计算办法 顾客满意度得分
团结协作得分
能力评价得分
合计分
A 高级设计师 B C D E 设计师 F G H 助理设计师 I J 15
K 辅助人员 L M 合计 某员工的奖金=个人的奖金得分/部门奖金总得分X部门的奖金总额
五、福利预算计划制度程序(课本P263)
六、岗位工资或能力工资的制度程序(课本P217)
七、工作岗位评价的案例分析、分级标准 某公司要对工作岗位进行评价，选取劳动责任、劳动强度、技能要求、劳动环境、社会心理五大方面，试设计岗位评价等级表，制定评定标准 等 级 评价 评价子要素 得分 一 二级 三级 四级 五级 要素 级 质量责任(5分) 产量责任(5分) 劳动 看管责任(5分) 责任 安全责任(5分) 30分 消耗责任(5分) 看管责任(5分) 体力劳动强度(5分) 劳动 强度 劳动姿势(5分) 15分 劳动紧张程度(5分) 知识经验(10分) 劳动 技能 操作复杂程度 20分 (10分) 粉尘(5分) 劳动 环境 高温(5分) 15分 噪声(5分) 社会 人心向往程度 心理 (10分) 10分
七、单项薪酬制度制定程序和奖金制订程序课本(P217)
八、提薪方案
1、目的及总则
2、管理机构
3、提薪的具体规定 16
(一)人员范围
(二)提薪的种类 (1)按身份提薪：按该人的学历、年龄、工龄、过去的地位 (2)按技能提薪(考察技能及经验、工作态度、业务成绩) (3)按工龄提薪
4、执行日期
5、解释及修订
九、工资奖金调整方案的设计(课本P218)
十、调整薪酬应收集哪些资料 需要收集的资料如下： (1)薪酬调查的有关数据和资料; (2)该企业工资岗位分析与评价的数据资料; (3)该企业各级员工绩效考评的数据资料; (4)该企业现有员工工资水平以及过去薪酬执行情况的数据资料; (5)该企业支付能力以及财务状况等方面的资料; (6)劳动力市场有关薪酬方面的各种相关信息。
十、工作岗位评价的步骤(课本P224) 17
第五篇：人力资源论文《探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理》
探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理
摘要:人是决定一个组织,一个企业发展命运的关键,一个企业的成与败,繁荣与衰退,无不与人有关.作为企业内部的人力资源管理,地位举足轻重.适宜的就是最好的.因此,探索适应我国企业的人力资源管理之路,是眼下的一个重要课题.本文着重分析了我国民营企业的现状,与人力资源管理经验丰富的美国相比较,指出需改进之处,并提出了一些初具可行性的方案.
关键词:我国企业,民营企业,人力资源管理,3P模式①
一,导论
在任何一个企业组织中,认识人和管理人都是相辅相成的.就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施.循着人力资源管理的产生和演变的历史进程来看,它大致经历了三个阶段,由最初的科学管理阶段,到行为科学,人际关系阶段,直到现在的的组织科学阶段. 科学管理阶段中的管理哲学对人性的基本看法是经济人的假设②.在这种人性假设下,相应的,就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质激励手段来加强对工人的管理.正如泰勒所指出的那样:把人视为一头牛,采用"胡萝卜加大棒"的方法管理工人. 1924年至1932年,著名的霍桑实验③促使了行为科学研究的兴起,其研究成果极大的丰富了管理的内容.梅奥在总结霍桑试验的基础上得出社会人假设④的结论,这一阶段对人性的看法基于此.与之相应的管理方法也有了较大调整,开始提倡大力改善工作氛围,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理.但人事管理的出发点仍然是控制成本,并将人视为成本的一部分. 直至近几十年来,行为科学发展到组织科学阶段,视人为资本的管理哲学也为越来越多的人所接受. 因此,从以上的分析不难看出,没有一种适合于任何时代,任何人的可能管理方式.作为领导者,就得适人,适地,适时地提出相应的管理措施.这也是基于复杂人假设⑤的权变理论⑥的观点. 适宜的就是最好的,这便是从历史得到的启迪.
二,比较美国的人力资源管理及启示
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力,亦是人类用于生产产品或提供服务的体力,技能和知识的综合反映.现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理.企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色.从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异. 一, 美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训,使用,更注重与企业发展战略相结合.其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性,主动性,创造性和挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标. 我国企业现有人事管理,大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式.这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项.这种体系从50年代到80年代基本无变化.改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配,晋升和培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用和激励等规定,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍. 二, 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养
人力资源开发是通过有计划,持续性的组织实施培训,教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动.在美国,企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划,针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才.摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长.目前,摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员.1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元,项目有"中国雇员的管理计划"和"领导效率强化发展"计划,还派出300名雇员到海外受训.美国福特汽车公司的人力资源培训,其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作.比如在职工培训中,一项"发展创造力"课程就是针对全公司在 100多个国家的5.5万名雇员为对象,以节省公司开支和增加收入为目的而提出的,结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高.其"管理人员培训"课程是针对有潜质的管理层雇员,派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期,像影子一样陪伴.目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解,尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策,在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观. 在我国,企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前.企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的,有潜质的经理人的规划.就目前国内企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上. 三, 美国企业人事部门比我国企业人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化 美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能.其工作人员常通过参与雇员的生日,聚会,向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力.人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见.帮助企业上下建立开诚布公,互相尊重,关心和协作的工作环境.美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会,婚礼,解决雇员关心的问题,不断满足员工实现自我发展的成就感,使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工.美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强,能与他人和谐相处,有幽默感的人,公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动.这个公司形成很强的凝聚力.事实上人事部门的这些职能和工作,是在营造和推进企业文化的形成和发展.企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想,意识,精神,信仰和价值观.企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用. 我国企业的人事管理部门对于营造和推进企业文化的形成和发展工作基本上很少过问.从而职工个人的价值取向与企业的经营理念,发展战略不易形成一致.事实上,我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能,导向功能,凝聚力功能,融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留. 四, 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员,留住人才的激励机制
在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励.企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化.同一职位都有上限下限的幅度工资.刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同.工作好的升幅大,反之则小.愈往上,则升幅愈大.达到上限则需要晋升才可能升资.这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战.例如,美国国际商用机器公司(IBM)是一个拥有34万员工,520亿美元的巨型企业.该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作.他们认为,在工资上有不合理的地方,会使员工对公司和上司感到失望,影响员工的积极性和创造性.公司根据各部门的不同情况,工作难度和重要性,将职务价值分为5个系列,各系列都规定了工资的最高额和最低额.每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增,其职务价值也愈高.低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额,相当于第二系列中等偏上,而比第三系列最低额稍高.若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣,那么他可以从低级系列最低额慢慢上升,只限于最高额.对于不满足本职工作的职工,当他们的工资水平超过第二系列的最低额时,就会提出"请给我做再难一点工作",向第二系列工作挑战.各部门的管理者也会向他建议,从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战.员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的,通常有直属上级负责对职工工作情况评定,上级领导进行调整.评价往往与做类似工作的其他员工相比较,评价指标大体分10-20个项目进行.对凭感觉评价的工作,如秘书,宣传,人事,总务等部门的评价,则设法把感觉量化.以宣传为例,他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报道收集整理,把有利的报道与不利的报道进行比较,以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度. 在职工工资类别等级上,我国企业与之多有相似之处.但在职工升资上,却缺乏激励性.只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存. 五, 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力
与传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性.人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门.在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员.这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视.新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展.这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质.据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出,当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:1,具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的需求和想法;2,具有较高的语言表达能力;3,具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);4,能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;5,具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规);6,管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作);7,对公司情况要熟悉,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作.
三,我国民营企业的发展现状及其改进措施
本文重点分析的民营企业是在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业,不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业. 当今美国90%的公司,包括一些大的跨国公司都是由家族经营,约有42%的大企业由一个家族控制.例如,德国保时捷汽车公司60%的股份由家族成员控制,美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力.事实上,家族企业是引导英国走出衰退的力量. 相比而言,我国的民营企业为什么就显得那么弱小?从企业自身来分析,民营企业自身的局限性一直受到批评.比如,民营企业在第三次创业的过程中道路艰难,一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变,这其中人的转变比制度的转变更为困难,而这又是由民营企业家的素质决定的,体现为管理者不能随着企业的成长而成长,管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制,企业家创新能力递减,不能适应现代企业发展的需要;家族文化本能地限制外来人才的使用,对外来职员的不信任和缺乏激励,所以民营企业的文化不是一种开放的文化,它不利于激发企业和职员的创新精神. 另一方面,中国的民营企业在第三次创业过程中,恰逢知识经济和全球化时代的到来,尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的,具有很强的生存能力和竞争力,但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的,有历史的机遇.所以,客观地讲,我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,直到现在,大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验. 从这个意义上讲,我国的民营企业还处在幼稚期或成长期,按照企业生命周期理论,这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的,遇到的主要问题有二:一是资本的困惑:不引入外资做不大,引入又丧失企业经营权;二是管理的困惑:家族管理不行,外人管理又不放心. 企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化. 企业人才危机周期可以分为四个阶段"低—高—高—低",也就是:高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期. 公司创业成立初期,为"高级人才低位使用期",创业者虽然是董事长,总经理职位,但为了生存而必须亲自上第一线,争客户订单,参与产品研发和生产制造.此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为"高低配置".这一阶段,如是传统产业,一般为3年,如是新兴产业,一般为2年.对于优秀创业团队的创业,在"高低配置"阶段,结果往往是企业迅速发展,对平庸创业团队来说,结果常常是艰难徘徊. 经过了早期2—3年的初创阶段,就进入了"低级人才高位使用期"阶段:企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位,俗称为"低高配置"阶段.由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种"低高配置"就孕育了企业人才危机,也潜藏了企业的管理危机.这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施逐渐塞滞,从而企业的竞争力开始出现下降.这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题.由此,企业不得不进入第三个阶段"高级人才高位使用期". 第三阶段的一个主要特征是"空降"外部企业高层管理人员,甚至是重要领导者.由于对内部人员能力已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况下,董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选.由此企业进入新一轮"高高配置"阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整.大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系.企业在震荡中前进.这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合.一般来讲,无论是传统产业还是新兴企业,都要一年甚至两年时间,才能度过这一时期. "高级人才高位使用期"的结果,是企业进入企业人才危机周期的第四阶段"低级人才低级使用期".新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,必须从管理一线即各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入"低低配置".这一阶段的最重要的特征是,不同企业之间核心竞争力的差异,主要的不再是公司战略的高低,而是"基础管理"的优势,即基层管理队伍在水平,能力上的差异.这一阶段的企业,往往会出现两种不同的结果:企业进入新一轮发展期或者进入衰退期.这两种不同结果的企业在"力度"和"速度"上相差越来越大,企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期. 很多企业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就失败而消亡了,这些企业的寿命在5—8年.很多迅速陨落的优秀企业,大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律.所以,掌握并应用好这个规律,对于企业发展来讲,应该是大有裨益. 随着我国加入WTO,民营企业今后将不但面临本国企业的竟争,还将面临国外先进企业的竟争.企业如何能平稳长远发展,如何能保持企业竟争优势,是摆在民营企业家面前的一大课题? 今后,我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才,客户,产品和服务方面,规根结底是人才的竟争. 我国民营企业大多只有几年到十几年的历史,绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段.管理不规范,没有完善的系统和规章制度,经营受所有者个人影响严重,随意性较大. 因此,需建立有利于所有者与经营者双方长期合作的内部机制——
一,签定符合双方利益的合同,明确责权利关系. 二,建立明确奖励,约束,评估和监督机制 . 三,企业运作权和财务权分离. 四,建立有利于双方长期合作的内部机制. 五,建立长期发展的企业文化. 六,建立系统化的企业制度. 七,建立良好通畅的双向沟通机制.
四,适应我国民营企业人力资源管理的3P模式
企业要想获得较好发展,规范的人力资源管理(HRM)是不可或缺的要素.大量案例证明,"以人为中心,理性化团队管理"是一种有效的HRM方案.那些成功实行此方案的企业,HRM迈上了科学,有序的轨道,企业员工团结协作,积极主动,行为规范,不断创新,企业的发展前景较为看好. 我国民营企业规范化的HRM方案应该从两个方面加以考虑: 1,强化企业的人本管理理念.要在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代HRM的理念和本质:认识人性,尊重人性,以人为本. 2,以人为本只是一种理念和指导原则,而关键在于如何根据我国民营企业管理层次少,管理成本低,决策快,易于抓住市场机会等特点,来寻找适合企业的规范化的HRM可操作性方案和技术. 现代HRM包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力,物力,财力的投入来看,都不可能建立如此全面,规范的HRM方案.为适合目前我国民营企业的现实特点,降低管理成本,我们认为,只要抓住HRM的关键,在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配等方面(简称3P模式),充分体现"认识人性,尊重人性,以人为本"的核心本质,就可以避免陷入管理困境,迈上较为规范化的轨道. 3P模式的内涵及操作步骤为: 1,根据企业生产经营特点进行职务分析,明确所有员工各自岗位(Position)职责. 2,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案和工具. 3,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(Payment)福利,乃至奖金发放方案和工具. 五,总结
由于3P模式贯彻了"以人为本"的HRM理念,抓住了现代HRM的核心技术,所以它适合我国民营企业的特点,能降低管理成本,易于操作.具体表现在: 1,3P模式中的岗位职责,绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,这种有机联系可以充分体现公正,合理,科学,竞争的原则. 2,这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性,员工个人命运与公司命运一体化. 3,不强调资历,只看重现实工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果,工作报酬和工作奖惩统一. 3P模式的有效实施将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆断等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取,努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展. 对3P模式的有效推行有较大影响的因素有: 1,领导,特别是决策层领导的观念更新十分必要,在企业运行中应逐步导入一种"以人为本"的理念; 2,推行3P模式的同时,应加强中层领导班子建设; 3,3P模式的有效推行有赖于企业员工整体素质的提高. 注释: ①3P模式:即在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配,简称3P模式. ②经济人假设:麦格雷戈提出,认为人的行为动机是为了满足自己的私利,追求自身物质利益的最大化. ③霍桑实验:1924-1932年,美国哈佛大学教授,管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验, 并由此提出了人际关系学说. 试验分为四个阶段: ⑴照明试验;⑵继电气装配工人小组;⑶大规模访谈 2年时间对2万名职工进行访谈;⑷接线板接线工人小组试验.最后,得出结论:生产率的提高乃是由于有这样一种社会因素,如士气, 劳动集体成员之间满意的相互关系(一种归属感),以及有效的管理. 这种有效管理要求了解人的行为,特别是集体行为,并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励,劝导,领导和信息交流等来起作用. ④社会人假设:梅奥提出,认为驱使人们工作的最大动力是社会,心理需要,人们追求的是良好的人际关系. ⑤复杂人假设:随着社会向多元化发展,一个人在不同年龄,时间和环境下,在不同收入,地位和人际关系下,其价值取向会有所变化甚至迥然不同. ⑥权变理论:领导风格需要根据情境的变化而变化.
参考文献: 1,《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》 林泽炎编著 中信出版社
2,《现代企业人力资源管理导论》 郑晓明著 机械工业出版社 3,《中小企业人力资源与管理》 拓维文化工作室 中国纺织出版社 4,《第一次做人力资源经理》 齐善鸿等编著 中国经济出版社 5,《浅议民营企业的人力资源管理》 网上资料