第一篇：企业人力资源管理创新
创新企业人力资源管理
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创新企业人力资源管理
作者：白林景 李岸然 李兆雄
来源：《科学与管理》2008年第03期
摘要：通过科学的培训机制，不断提高员工文化修养、技术水平、管理能力，把企业各项经营活动全面推向市场，构建优良的、具有实践意义的企业文化，建设符合企业发展战略的核心团队是企业人力资源管理创新的源动力。
关键词：企业发展 人力资源 管理团队
一、有效的人力资源管理是企业业绩成长的重要因素
在市场经济条件下，企业面临着日益激烈的竞争环境，无论从企业战略层面还是战术层面看，生存与发展是企业经营管理活动的永恒主题，伴随企业运营全过程。
企业的生存与发展依赖于经营管理活动的有效控制和企业资源的优化配置，众多因素对企业经营结果具有影响力。其中，最重要的因素就是企业的劳动者一一人力资源，他们是企业优化配置资源的重要组成。进行有效地人力资源管理是企业实施人才战略，构建企业可持续发展经营团队的需要。
但在实际运营中，企业更关心的往往是有关资金和市场问题，这些问题因经常表现为紧迫而被高度重视。人力资源管理则因其长期性特征而得不到应有重视，一般缺乏规划和管理形成人力资源瓶颈，阻碍了企业的进一步发展。许多企业的成功经验证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
二、创新求变的人力资源管理
国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响。企业为适应日趋激烈的市场竞争环境，需要坚持人力资源创新管理，谋求持续稳定的业绩。创新管理思路从以下四方面展开：组建一支适应企业战略规划的管理团队;制定良好的人力资源培训机制;将管理部门推向市场;培育优秀的企业文化。
1、建设符合企业战略的管理团队
企业发展战略的实现，首先需要一支充分理解并高度认同企业经营战略的管理团队。企业依靠他的管理团队，从决策和执行层面有效实施企业发展战略，方能使企业在经营活动中，各专业相互协调、有机联动，面对市场快速反应，实现价值最大化。
建设符合企业战略的管理团队，首先是正确识别实现战略规划的组织模式和各岗位人才需求，二是预见企业发展各阶段人才需求状态;三是选派和聘任各岗位人员，并明确权责和对其
成长的组织期望;四是规划关键岗位人才的梯队目标。如此，保证了团队建设的长期和有序实施。
企业的发展和团队建设需要人才，这是不争的事实，人才的来源不外乎招聘和培养两个途径。但是企业在这个问题上往往出现重招聘而轻培养的倾向。在他们看来只要有了高学历人才，就应当为我所用，否则按照自然淘汰法则，优胜劣汰、自生自灭，忽略了人才的招聘、使用成本和自生自灭机制对企业稳定队伍的负面影响。孰不知人才对企业战略的认同和企业特有的管理、技术的再学习，对团队建设有着至关重要意义。
另一个容易出现的倾向是，采取“招聘、设岗、安排”的简单方式，其结果一方面带来影响组织规划、增加成本的风险，另一方面同样导致优胜劣汰、自生自灭的结果，缺乏人才选聘、培养、储备、更新的科学机制。因此，我们主张根据组织目标“挖坑、选种、育秧、施肥、间苗、结果”的人才管理模式。
2、制定良好的人力资源培训机制
在多数企业中长期规划中，一般都可以见到培训计划。但是，这些计划往往表现为“为计划而计划”，脱离组织目标，缺乏有针对性的培训设计。在实施过程中则表现为，期末总结时发现多数培训还没实施，有些培训走了过场，收效甚微投入产出不成正比，其结果只是企业组织了，人员参加了如此而已，其他一无所得。
建立良好的培训机制，需要解决从企业目标和人员结构出发，正确认识培训需求，即：要做哪些培训，培训的重点群体和哪些人参加，解决好资源配置问题。计划阶段，主要是规划符合企业需求的培训内容、方式、时间、组织、人员和资金安排;实施阶段，是通过组织活动落实具体培训计划，并根据实际进行必要调整，确保培训效果;总结阶段，对培训效果进行评估，有时需要人力资源管理部门进行跟踪考查，同时有必要建立培训考核机制并纳入企业考核体系。每一次总结都将对今后的培训活动的改善产生影响。
建立科学的培训规划。企业应定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构，预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求;这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
培训可以采用多种多样的方式。企业定期对员工进行管理知识、专业技能、质量等方面知识进行系统培训;部门根据专业特点和工作实践开展内部培训;选派骨干到大专院校、科研机构进行培训;鼓励在职员工根据企业和个人知识更新的需要进行再学习;积极倡导员工以提高技术水平和操作技能为目标的自我充电学习。
企业建立人力资源培训机制，是团队建设的重要环节。只有良好地培训机制方可不断提高团队战斗力，保持团队稳定和健康成长。建立企业人力资源培训机制，我们强调有效性、实践性、持续性原则。
3、将管理部门推向市场
市场竞争的日趋激烈，已被企业特别是那些完全竞争行业的企业深切感受，在市场竞争中求生存某发展已经成为多数企业的共识。但很多企业在全力建设营销团队，构建市场格局时从人员、资金、制度等方面盲目地向营销倾斜，而忽视了市场取胜需要全企业共同面对竞争，市场是企业运营各方面工作的总目标。
有些企业营销队伍可谓精兵强将，在市场上东拼西杀，却总感到孤立无援，按期履约时常紧迫、顾客投诉频于应付、质量缺陷重复出现、技术支持力度不足。而生产系统、技术系统、供应系统、质量系统却表面上固守本职，实际上各自为政与市场保持距离，迷失了市场目标，对营销组织产生诸多抱怨，表现出生产组织忙于应对、质量改善缺乏动力、技术进步相对滞后。这种状态只能使企业失去参与市场竞争的整体合力。
解决企业运营的不和谐状态，除加强教育提高全员竞争意识，还要在组织设计上规划各部门的市场地位，明确所有岗位与市场的链接;强化信息管理，经常通报市场动向和顾客需求，及时、主动地支持市场，让市场营销部门和人员及时了解生产、技术、质量等保障部门的工作状态，主动谋求支持;建立畅通的市场与其他保障部门沟通渠道和机制;合理制定考核指标体系，导向明确，经营指标与各部门业绩评价挂钩。
因此，合理规划企业人力资源管理，使之满足企业发展目标，适应市场竞争环境，从组织上、制度上和管控流程上引入市场机制，把管理部门推向市场，是企业创新人力资源管理的重要内容。
4、培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。优秀的企业文化是企业不断进取的思想源泉;是塑造企业形象的重要表现，是提高团队凝聚力的精神支柱;引导员工认同企业目标，实现自我价值的导向，也是度量员工对企业忠诚度和向心力的规尺。
建设优良的企业文化，需要把企业核心价值观贯穿企业经营全过程，而不是简单停留在不切实际的，甚至有悖于企业目标和价值观的华丽口号。优良的企业文化可以解读企业面对市场、顾客、社会、员工、伙伴以及对手的态度;可以了解企业目标、组织、人才、运营的基本状态。优良的企业文化一定能够从企业经营活动中反映出来，主要包括市场营销活动、生产活动、质量活动、研发活动以及部门协作和员工敬业精神。无需去看企业提出的口号，企业核心价值观的精髓被员工领会并实践着，被市场和顾客所认同。成功的企业大抵如此。
第二篇：企业人力资源管理管理人员
附件1
企业人力资源管理管理人员
国家职业标准
职业定义
从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
职业等级
本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)(今年暂不考)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)(今年暂不考)。
培训期限
晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时;助理人力资源管理师不少于120标准学时;人力资源管理师不少于100标准学时;高级人力资源管理师不少于80标准学时。具有人力资源管理专业学历的人员，可以免于相关知识的培训，但需要经过培训机构的认证。
申报条件
一、人力资源管理员报名资格：(满足以下条件之一)
1、具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：(满足以下条件之一)
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管 理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
3、取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到 规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
4、具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
5、具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。
6、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业助理人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
7、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
鉴定方式
分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。专业技能考核按照各等级技能需要进行，其方式主要为小组讨论和情景测试。其中，理论知识考试与技能考核采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。人力资源管理师、高级人力资源管理师考核还需进行综合评审。 鉴定时间
理论知识考试为150分钟。技能考核人力资源管理员为60分钟，助理人力资源管理师为60分钟，人力资源管理师为90分钟，高级人力资源管理师为120分钟。
第三篇：高新企业人力资源管理与创新
由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“
谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。
1)传统企业：以职能为中心的结构
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术(工程)部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营;副总经理负责市场部运作;总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢;外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
2)高新企业：以项目为中心的结构
“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格(Project Management Professional)认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人;精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定;而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权;还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。
3)初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。
现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员;项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。
现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转;能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富!
在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么?他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。
笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁?他们需要企业给予什么?这些人各有什么样的特点和优势?有什么样的缺点?以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励;作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。
据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带
动”的运营机制，取得了明显的效果。
如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。
第四篇：石油企业人力资源管理创新的研究
摘要：目前，石油企业的人力资源管理还存在一些不足和问题，需要加强创新和不断完善，以推动企业更好地适应现代社会环境和持续发展。本文根据中国石油企业目前的发展趋势，对石油企业如何创新管理人力资源，如何发挥人力资源最大效率，如何进一步提升企业竞争力等方面提出了建议措施。
关键词：石油企业
人力资源
管理创新
二十一世纪最重要的就是人才，人才是企业必不可少的宝贵资源，如果一个企业想要不断发展就需要大量的人才为企业做贡献，人力资源有效地促进了企业的经济发展。在中国石油企业中，人力资源管理也要加强重视，要充分利用企业内的人力资源，为企业不断创造财富，要使企业内每位员工都各司其职，尽其所能，中国石油企业要想发展得更快更好，就必须创新人力资源管理，完成从传统人力资源到现代人力资源的转型。
一、石油企业人力资源管理的重要性
首先，加强石油企业人力资源管理能够激发员工的积极性和主动性。通过对人力资源的管理，给人力资源创造优越的工作环境，加强对企业员工的奖励和支持，从而使他们能够更全面地发挥自身的积极性和能动性，进而促进企业生产效率的提升，为石油企业发展奠定重要的基础。
其次，加强石油企业人力资源管理能够保证企业生产的有序运行。通过合理组织劳动力，不断协调企业人力和物力之间的关系，充分利用企业的各种资源。同时，在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，保证石油企业生产经营活动的顺利开展。
再次，加强石油企业人力资源管理能够有效控制人力资源成本，提高企业竞争力和可持续发展能力。人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色，更是在石油企业的可持续发展战略中具有决定性的作用。
二、当前石油企业人力资源管理面临的问题
1.人力资源管理观念还相对陈旧。在石油企业人力资源管理中，人力资源管理理念的优化与否对企业发展有着至关重要的作用。但是，当前的企业人力资源管理理念还面临着一些问题：首先，由于受到传统经济体制的影响，石油企业的人力资源管理理念还相当陈旧，还停留在传统人事管理的水平上，没有形成完善的人力资源开发机制。其次，企业领导者对人力资源管理的认识不足。在企业发展过程中，有些企业负责人忽视了人力资源的优化发展，阻碍了石油企业经济效益的提升。再次，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，没有真正实现现代人力资源管理从以物为中心到以人为本的思想转变。
2.石油人力资源管理的体制机制还不完善。首先，石油企业人力资源的激励机制未能完全到位。在企业发展的过程中，不断强化激励机制具有重要的意义。加强对石油企业员工的激励能够提高员工的积极性和主动性，更大程度的发挥自身的优势。但是，目前大部分石油企业的激励机制还不完善，阻碍了员工生产积极性和主动性的发挥，忽视了员工的自身价值，不利于企业的长远发展。其次，企业人力资源教育培训机制还不完善。石油企业给企业员工的教育和培训多是与当前从事岗位所必须的专业和安全等方面的知识和技能训练，而其他类别的培训教育相对较少，不能够使员工与时代步伐接轨;同时，对人员的教育培训制度不明确，部分企业资金投入不到位，课程安排不合理，以至于人力资源的教育培训成为一种形式教育，变成了“为教育而教育”，不利于企业员工能力水平的提升。
3.石油企业的文化建设还待加强。对于一个企业而言，企业文化是企业取得长远发展的重要保证。石油企业的文化在企业的发展过程中起着重要积极的作用。如果在石油企业人力资源管理的过程中，不能够把企业文化作为一个重要的环节引入，那么就不能够挖掘出企业文化在企业里所具有的多重功能。也就不能使企业的奋斗目标经营理念与员工达成共识，企业的凝聚力也就明显不足，进而也不利于企业经济效益的提升和长远发展。从目前的调研来看，石油企业正在积极进行企业文化建设，如中国石化树立的“为美好生活加油”的企业使命，“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的企业核心价值观等，但目前其社会传播力、影响力和认知度还有一定的局限性，需要进一步加强和完善。
三、石油企业人力资源管理的创新
随着时代的进步，人力资源的开发和利用对石油企业的发展和成长起着举足轻重的作用，对人力资源的争夺、创新人才的培养成为当今各社会组织时刻关注的重心。面对目前经济社会的新常态和新形势，石油企业如何应对?如何快速、有效、全方位地优化人力资源配置来提升企业自身综合竞争力?是当前亟待解决的问题。石油企业在人力资源管理上的一些旧观念、旧体制、旧做法已经无法适应时代的进步和发展，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用，才能使人力资源以最大助力推动石油企业发展和进步。新形势下人力资源管理创新需从以下几个方面做起。
1.管理层面的创新。实施人力资源管理的创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归，避免人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权、导致复杂化。其次，要分化人力资源管理职能，部门之间要层次分工明确，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。其三，突出人力资源的战略管理和制度化管理。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证石油企业目标的实现。最后，要建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度，要充分考虑员工的需求差异，采取因人而异的薪酬制度。
2.管理者自身观念的创新。实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。一是人力资源管理部门要从传统的主要是从事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。二是必须打破常规去发展、选拔和培养杰出人才。三是“做活”人才工作，要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。在整个企业(组织)形成尊重知识、尊重人才的环境、氛围，树立“以人为本”的人性化管理理念，激发员工的主动精神和创造精神，最大限度地调动和发挥人的积极性。
3.管理创新应注重立足于实际。人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形式的变化，同时也要从石油企业的现实状况出发。首先，要把完善用工制度和塑造企业(组织)的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，??强员工群体观念，培养团队精神，持续的改善职工生活质量。
四、建立健全现代石油企业人力资源开发与管理运作机制
1.要营造立异文化。立异和时尚是新经济时代的主题，现代石油企业的成长需要这种立异的理念来驱动。伴随着我国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思维开放，脑子矫捷，手艺专精，自傲自强，流动性很高。企业要吸引和留住人才，必须增强立异文化培植要致力于缔造一个激励型的、布满立异空气的开放情形，倡导挑战性思维，鼓舞激励泛博员工对现实状况提出质疑，不竭思虑和立异，最大限度地激发员工的缔造性，增强员工的竞争能力。
2.要实施柔性打点。在新经济时代，常识型员工是现代的企业成长的龙头。真正才华横溢的人才，往往是布满个性而难以把握的，这就要求人力资本打点坚持内在重于外在、身教重于言教、必定重于否认、激励重于节制，运用组织的配合价值不美观和经营理念。依靠配合的信念、互动的心灵进行柔性打点，给员工更多的授权。让他们成为企业真正的主人，促其不竭进修和提高，神色愉快、竭尽全力地为企业缔造突出业绩。
3.要坚持企业与人才共同成长。新经济时代改变了现代的企业经营的外部情形。转变的情形使得现代的企业的成长带有很多的不确定性，是以新经济时代的人才时刻在思虑着小我的职业规划和职业生涯生计。现代的企业要改变传统的人力资本打点思绪，将员工的成长与现代的企业的成长缜密连系起来，让员工在与现代的企业配合承担风险的同时，能够充实分享现代的企业的更始成长功效，让人才能够充实实现小我的价值。
4.要强化以酬报本的打点理念。石油企业在实施打点过程中，要始终将人放在焦点的位置，追求人的周全成长，充实调动所有职工的积极性和缔造性，以使现代的企业获得最佳的效益。现代的企业将员工作为最主要的资本，信赖员工、尊敬员工、依靠员工，环绕充实开发和操作人力资本而开展打点规划，就能越来越激发人的活力和立异精神，实现人的周全和安闲的成长，最终使企业的经营方针和员工的成长方针达到高度一致。
结语：在新经济时代，企业人力资源管理面临着一系列变化，表现出新的发展趋势。作为一个开放的系统，石油企业的发展过程是一个不断适应环境变化的过程。人力资源管理是企业管理的重中之重，中国石油企业要不断地完善和创新人力资源管理模式，研究出新方法新策略。要制定出一个适合石油企业的人力资源管理方法是一个非常漫长的发展过程，石油企业要能找到自身的特点，在大环境下合理发展，构造出一个科学的发展计划，通过改善管理模式，培养员工素质，吸纳新型人才等方法来实现企业的人力资源管理创新，必须规划出一套符合自身发展规律的人力资源管理制度，并采取有效地措施，优化企业资源配置，才可以一步一步地提升企业核心价值，可持续发展下去。
参考文献
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第五篇：企业人力资源管理师
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
(一) 人力资源规划的内涵
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;
中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。
(二) 人力资源规划的内容
1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资
源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组
织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包
括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企
业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用
的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。
(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系
企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
(四)