我国中小企业财务预算

我国中小企业财务预算（精选12篇）

我国中小企业财务预算 第1篇

一、企业实施预算控制的现实意义

(一) 减少企业发展面临的经营风险和财务风险

财务预算作为一种调整和控制企业资源的手段, 其实质上发挥了明显且有效的风险防范与控制的功能。财务预算是一个系统性的工作, 是在企业做出下期经营决策之前结合企业下期甚至以后将要达到的经营发展目标, 对企业可能和已经拥有并控制的资源在各部门、各个时间阶段进行整体规划, 并用制定的预算方案协调各部门、各单位和各环节的业务活动, 使有限的资源得到最大程度地利用, 既提高经济效益, 又能有效地减少部门之间的冲突与资源利用的矛盾, 保证企业经营的稳定。

(二) 促进企业经营决策的科学性和合理性

执行财务预算控制的企业最典型的行为特点就是对现有的资源的使用情况和将来的盈利能力有非常清晰地掌握。从各种资源利用的方案中选出一种最佳的预算方案, 降低资源的耗费, 减少经营发展决策的盲目性, 提高决策效率。并通过财务预算的监控及时针对环境和条件的变化做出正确的调整对策, 保证经营决策的科学性和合理性。

(三) 凝聚企业上下的力量, 激发工作积极性

财务预算的整个过程需要自上而下参与, 首先是预算方案的编制过程需要自上而下、自下而上的循环, 从各部门、各层次收集数据, 再将调整方案下达各部门, 不断地协商、调整。然后将最终的预算方案与任务指标通过具体化的指标等形式明晰化, 使全体员工, 包括高层领导者, 明确自己的工作任务和努力方向, 企业全体齐心协力, 自觉地将自己的主观能动性发挥到岗位工作中, 为企业的发展做出最大的贡献。

二、我国企业财务预算控制现状

我国很多企业, 尤其是大型企业集团都有很好地做财务控制管理, 也着实为企业的发展做出了很多努力。但是还是存在很多亟待解决的问题。

(一) 财务预算控制在我国企业的推行范围有待扩大

财务预算控制不是我国企业会计制度和企业管理规章中明确要求必须的事项。目前多数大中型企业已经认识到财务预算的科学性并不同程度地推行财务预算控制。但一些规模一般的企业生产经营较为简单, 业务单一, 预算控制的急迫性比较弱, 同时推行预算控制在人力、财务资源又受到一定的限制, 缺乏实行预算控制的动机。所以, 财务预算控制在我国企业推行的范围还是比较有限的, 需要有相关的管理职能机构监督企业实施该项管理。

(二) 企业负责财务预算控制的组织形式不当

很多企业进行财务预算控制是迫于激烈的市场竞争, 在组织建设上显然没有做足够的安排。一般都未建立独立的财务预算管理组织体系, 而是由某位财务人员兼职, 且财务预算的最终审批决策权设置不合理, 往往由总经理或厂长做出决定, 忽略了各部门主管的意见, 显然不利于保证财务预算方案的准确性和客观性。这样的预算控制不利于处理好各部门之间的利益关系, 难以保证预算控制的预期效果。

(三) 财务预算执行过程的科学性不高

第一, 财务预算方案的编制缺乏企业长期战略指导。财务预算的目的是实现企业的战略目标, 所以理论上财务预算应该围绕企业战略目标, 以此为制定预算方案的宗旨。但现阶段我国很多企业过分注重企业的短期利益, 对财务预算控制的要求仅限于满足下期管理要求, 没有结合企业的长期发展目标, 确定的预算指标不合理。这一错误做法会导致在某些特殊阶段企业的经营发展偏离最终的经营目标, 未来经营面临的风险无法防范与控制。

第二, 预算指标体系不合理, 缺乏灵活性。企业将预算控制过多地定义为控制与监督, 忽视研究与适应市场的重要性, 预算指标体系不全面且缺乏应对市场变动的灵活性。不少企业在编制财务预算控制时, 并没有对企业面临的市场环境做详细地调研与科学地预测, 更多地采用经验主义判断, 缺乏客观性。预算编制方法又多采用较为简单的固定预算, 编制的很多预算指标与市场环境不相容, 缺乏弹性及应变能力, 与企业当时的业务环节相脱离。在企业面临例外事项时, 缺乏指导性, 经营风险较大。

第三, 财务预算执行与分析不到位。许多企业认识到财务预算控制的重要性, 并已经建立了形式上完整的财务预算控制制度。但形式主义严重, 很多只是制定了一些财务预算管理文件, 或编制了一些财务预算报表, 财务预算并没有严格执行。对预算执行结果也没有进行很好的分析, 仅使用传统、简单的数据统计分析方法, 比较预算与执行结果的差异, 得出的预算分析结论不能客观、准确的反映生产经营实际状况, 不利于企业经营方案的改进与优化。

(四) 缺乏有效的绩效考核和评价制度

财务预算绩效考核与评价制度的缺失己经成为影响我国企业有效开展财务预算控制的重要原因之一。对各部门、各个负责人执行财务预算的结构没有正确的评价, 预算方案制定的考核指标缺乏约束力, 失去了实际意义。这种状态下的预算控制只能成为形式, 还可能因为不能客观评价积极配合企业预算控制管理的部门的贡献而打击部门人员的积极性, 延迟预算控制的顺利推进, 整个预算工作会名存实亡。

三、提高企业财务预算控制效率的对策建议

(一) 完善我国的法律制度体系, 强调财务预算控制的必要性

为推动我国企业整体开展财务预算控制, 政府和相关部门应该充分考虑到现阶段市场竞争对企业经营管理的新要求, 将执行财务预算控制纳入到企业建立经营制度的考核范围内, 通过法律的强制性与权威性帮助企业正确认识财务预算控制管理, 提高我国企业整体管理水平。

(二) 企业自行建立和规范财务预算控制制度

财务预算控制应该成为企业经营管理制度体系的重要组成部分。首先制定科学的预算控制管理制度, 包括负责预算管理的职能机构的建立, 预算方案的编制流程, 预算执行与分析。明确董事会或股东大会对财务预算控制的最终责任, 要求其带动企业全体职工积极参与到预算控制中, 将财务预算控制形成企业的文化氛围。

(三) 改进财务预算控制流程, 提高预算管理效率

首先, 以企业战略为导向编制财务预算控制方案。预算是着眼于未来期间, 虽然很多企业做出的预算控制方案都是未来一个会计期间的经营计划, 但却与企业可持续的长期发展紧密相连。财务预算指标实际上是企业长期经营战略按照不同业务内容的分解和具体细化, 是保证企业战略目标得以实现的主要手段。所以在制定预算指标时除了关注下一经营期企业要实现的目标、体现企业的生产经营实际情况外, 应结合企业长期的资源实力和经营目标, 将长短期的利益与发展融入到预算控制中。

其次, 学习和引用先进的预算控制方法, 客观科学地编制预算。通过制度规范预算编制程序并保证预算的完整性, 使各期的预算方案具有可比性和参考性, 方便企业的后续管理。而后选择适合企业具体情况和人力资源实力的预算方法和工具。企业可以根据不同的预算项目以及不同项目要达到的控制目标, 总结以前编制预算的经验, 合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等多种方法编制财务预算。并经常与优秀企业进行交流与学习借鉴, 改进、优化已采用的预算方法。我国很多企业在财务预算控制方法上都有自己的特色。例如, 在滚动预算方法上, 不仅在12个月为一个循环周期中随时调整预算指标, 同时进行3年一个周期的大循环, 对预算指标的制定涉及到整个3年的时间跨度。动态的预算指标体系, 既保证了企业在短期的经营上有控制方案, 而且充分考虑到未来较长周期内的资金、人力、资源的变动, 将企业可能面临的风险降到最低限度。可谓是企业发展的双保险。

再次, 科学地制定预算指标体系, 并对其具体落实情况进行分析。预算指标的确定应该坚持人本预算控制的原则, 端正预算控制的目的。不仅从严、从细制定预算考核指标, 更应该考虑预算指标代表的产品质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素, 调动相关人员的积极性, 使其主动完成预算指标。下发了预算指标后, 企业应当对财务预算执行情况进行跟踪监测, 重要的是及时分析预算执行结果与预期的差异原因, 找到事项涉及的责任人, 使其明确原因所在, 并及时采取相应的解决措施, 防止预算执行与预期结果的过多偏离。另外, 企业也可以根据该差异分析, 调整预算方案编制和指标确定过程中存在的一些不足之处, 为下一期的预算管理做总结, 提高预算控制管理的效率。

(四) 完善财务预算监控机制, 健全员工激励体制

我国中小企业财务预算 第2篇

【关键词】预算管理 财务预算 高校财务

一、我国高校财务预算管理存在的问题

（一）预算编制阶段存在的问题

1.预算编制程序不科学

长期以来预算工作一直被认为是财务部门的事情，学校的教学、科研、管理等部门缺乏参与预算编制的意识。由于财务人员对预算编制客体的了解有限，在编制预算时又缺乏有效的沟通和了解，致使预算指标的确立缺乏合理性，难以反映学校各预算客体的具体情况，学校事业发展规划与财务预算不相匹配，使得学校事业发展无法获得有利的财务支持。在多数情况下，学校预算的编制往往是为了向上级财政部门争取拨款，丧失了作为一种有效的财务管理手段应有的作用。同时，由于预算编制过程缺乏相关部门的参与，除了在预算编制上缺乏合理性外，在预算执行的过程中各项预算措施也得不到有效的理解和执行。

2.预算编制方法不合理

我国高校财务预算的编制与学校事业发展规划和任务指标脱离，依靠以往的实际支出为基础，通过预测调整当年财政收支相关项目编制本年的预算。这种方法会造成两方面的缺陷：一是预算的编制脱离学校发展规划，使预算与实际支出不相符合；二是掩盖了以往实际支出的资金项目中不合理的支出项目。这种预算编制方法使预算无法为学校发展规划提供有效的资金需求计划，影响了学校规划的实施。

（二）预算执行阶段

1.预算控制意识缺乏导致监管失效

由于很多高校没有认识到对预算执行监控管理是预算完善和补充的最好办法，因此预算在执行过程中的控制力度不够，预算的执行和监管成为高校的软肋，使财务预算形同虚设，预算执行不利，监管也流于形式。

2.预算执行过程缺乏应对突发事件的能力

为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，在财务预算执行过程中实施必要的调整。学校财务部门对各预算单位预算执行情况进行检查和反馈，报送财政主管部门，但按规定预算在执行过程中原则上不予调整，尤其是对那些可以估计到的费用开支，因工作疏忽未列入预算的，不能随便同意补报预算，使得学校项目建设因资金不到位受到限制。

（三）预算评价分析阶段

预算执行的好坏最终需要通过预算评价和分析才能得出结论。通过分析才能发现执行过程中存在的偏差，才能汲取教训总结经验。通过考评才能明确责任，量化工作的努力程度，因此，科学的预算分析和考核是财务预算发挥作用的必然要求。但是，在我国许多高校中缺乏预算管理的评价体系，无法衡量教职工的工作努力程度，缺乏有效的奖惩措施，影响了大家执行财务预算的积极性，最终影响财务预算管理的执行效果。

二、完善我国高校财务预算管理的建议

（一）创新预算编制模式

1.宏观上构建学校新的预算编制管理体系

以“归口分级”管理制度为核心的“统一领导、分级管理”的体制构成了新的预算管理体系内部框架。另外，预算管理制度也构成了学校内部预算管理体系的有机部分，包括预算编制和审批程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、预算的评价和考核等。

2.微观上构建校内责任预算体系

建议在高校的预算管理体系中建立责任预算，在现有的预算控制的基础上，将管理责任下放到归口管理部门，形成新的内部控制模式，使各部门在内部预算资源再分配方面被赋予广泛的自主权，这将有助于改进预算过程的配置效率。

（二）构建新的预算审批与评价监督体系

在财务部门内成立一个预算管理中心，加强预算的编制、审核、协助工作，推行会计委派制，对各预算基层单位的财务收支进行核算和监督；成立学校财经领导小组，由校长、主管财务的副校长、各院(系、处、所)及附属单位负责人和专家组成，对各院(系、处、所)及附属单位的部门预算草案及全校的总预算草案进行审核；发挥职代会作用，学校的总体预算、发展规划、重大投资必须经职代会讨论，实行广泛的民主决策和监督；发挥审计部门的审计监督作用，监督预算编制和执行过程的规范性，监督预算执行过程中的指标下达、资金拨付、预算调整程序是否符合规定。要建立和完善预算执行审计制度，国家应在健全有关法规的基础上，建立部门预算经费绩效评估机制，彻底改变教育只重投入、不重效益的现象，为高校预算经费绩效评估提供外部环境。高校内部要要充分发挥审计等部门的作用，建立和完善预算评价机制，对预算的执行全过程监督，对执行的结果进行综合评价，促进预算工作上水平。

（三）创新预算管理思路

1.树立“以人为本”的预算管理理念

财务预算的运行效果的好坏决定于预算的制定者和执行者，即财务预算的主体素质的高低情况。因此，财务预算工作应树立“以人为本”的管理理念。学校内部不同部门之间可能为了各自的利益，在编制预算时从本部门的利益出发，做出“留一手”的财务预算，违背了预算应该尽量客观、公正、可靠的要求，从而影响预算工作的效果.因此，财会人员应恪守自己的职业道德，本着对国家、社会、单位和个人负责的态度，在工作态度上实事求是，在工作方法上注意调整工作思路，提高工作效率，做好财务预算的管理工作。

2.财务预算要做到收支平衡

适度拓宽平衡预算的时间，做到量入为出与负债建设的有机统一。高校预算管理必须做到以收定支，据以对支出、赤字和负债总量实施控制；使政策制定者了解高校在中拥有多大的可支配财力；让广大教职工明白资源是如何被安排的。可限制支出部门过高的支出期望，使大家认识到超过财力支持的支出要求是无效的。但是，为了有效发挥预算管理的作用，在实际工作中，必须与时俱进，思想必须跟随形势的发展进行创新思维，寻求科学、可持续发展之路。

3.大力推进“零基预算法”

零基预算法使有限的资金发挥其最大效益，对保障学校各项工作的正常运行有着十分重要的意义，相对于传统的增量预算法具有明显的优势，它的科学性使其在高校具有广泛的应用价值.必须严格贯彻零基预算法，排除部门经费只能增不能减的问题，集中资金使用，保证重点支出。

4.重视预算管理的评价考核

必须将各单位的预算经费与其工作任务、工作业绩和经济效果直接挂钩，提高预算资金的使用效益。每可由校预算审计监督部门对各部门预算的执行情况进行评议，分出优、劣等级，校财务部门据此作为下的预算安排的参考，以达到奖优罚劣的目的，可以进一步促使各部门经费预算的不断科学化，也促使各部门有效地利用资金。

我国中小企业财务预算 第3篇

关键词：企业；财务预算；问题；措施

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-59-2

0 引言

财务预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面地预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。在实际企业财务预算管理工作中，也存在很多问题，阻碍了企业财务管理效能的发挥。因此，如何发挥好财务预算管理工作具有重要意义。

1 我国企业财务预算管理中存在的问题分析

1.1 对企业财务预算管理的认识不足

随着市场经济改革的不断发展，现代企业内部管理水平不断加强，其财务管理要求也在不断提高。但是一些企业由于主观或客观因素的影响，对财务预算工作的重要性认识不足，财务预算管理的效能没有得到发挥。同时，企业财务预算管理工作涉及企业经营的风险控制、绩效评价体系、企业的发展战略以及企业的盈利能力，但是在实际的应用过程中企业只关注财务预算控制，而忽视了财务预算管理与企业的发展目标以及企业发展战略相结合，致使企业财务预算编制工作的实效性大大降低。企业管理层应加强对企业财务预算管理工作的认识。

1.2 企业财务预算编制缺乏科学性、合理性

随着市场经济的发展，企业之间的发展环境也越来越复杂，预算编制方式单一，对财务预算的评价也是直接将预算结果与实际运行结果相比较。在预算编制的过程中没有充分考虑资金投入效益。同时企业在实行财务预算编制的过程中，基本上采用静态预算原则。还存在部门与部门之间的数据不一致，部门与总体战略不一致的矛盾，缺乏与市场环境的联系，使企业的财务预算管理缺乏可行性。

此外，一些企业在进行财务预算编制的过程中，主要以企业以往的资金活动为依据，忽视其企业的技术和管理的风险性，也忽视了企业行业的状况以及市场需求，致使企业财务预算编制脱离企业的发展实际，无法为企业的发展决策提供指导，影响了财务预算管理的执行力。

1.3 企业财务预算管理考核、监督不到位

财务预算管理的目的是更好地实现预期目标。部分企业并没有将预算管理纳入绩效考核体系中，致使员工干好干坏一个样，财务预算管理的科学性、有效性大大降低，影响财务预算管理效能的发挥。并且没有绩效考核机制的督导，企业财务预算管理人员的工作热情将大大降低，管理措施的落实将大打折扣。因此，企业的绩效考核是企业管理员工，提高员工工作积极性的重要举措，是全面落实企业财务管理的有效措施。

2 我国企业财务预算管理优化措施

2.1 建立以市场为导向的财务预算管理机制

企业发展战略是结合市场的发展情况，对自身在未来一段时间内的经营制定的合理目标。而企业的财务预算管理工作应该与企业的发展战略相一致，财务预算管理的效能才能得以充分地展现。并且要想保证企业财务预算管理的科学性必须立足企业的发展实际，还要依据市场变化情况，为企业的经济决策提供科学、有效的支持，从而提高企业规避经营风险的能力，提升企业盈利水平，促进企业发展目标的实现。企业财务预算管理工作不是静态的，它必须以市场为变化方向，实行动态管理，使财务预算管理能够紧跟市场的变化，及时应对市场需求，保障财务预算管理的科学性以及实效性。

2.2 建立健全企业财务预算管理体系

企业财务预算管理体系是企业财务预算管理工作得到有效落实的基础，也是企业财务预算管理规范化、科学化的根本保障。企业财务预算管理体系应该包含财务预测、预算管理落实、预算控制、预算反馈、预算监督、预算评估等内容，要提高企业的预算管理水平，同时，还要量化企业财务预算管理任务，将其细化分配到每位相关员工的身上，明确各员工的财务预算管理的责任，提高企业财务预算管理机制的执行力。企业财务预算管理体系的建立，加强了各部门之间的联系，提高了企业财务管理水平，为企业的经营发展战略的实现奠定了坚实的基础，因此财务预算管理体系的建立对企业的发展而言至关重要。企业预算管理体系从根本上讲主要包括两方面的内容，即预算的制定和预算的执行。保障财务制定的科学性、全面性，提高企业财务预算的落实水平，是其建立的根本，也是其根本效能。

2.3 完善财务预算管理考核和监督机制

预算调控是预算管理系统的重要组成部分，含有预算决策、预算监督以及预算调整等内容，也是预算管理目标得以实现的重要举措。因此在企业进行财务预算管理时一定要加强财务预算调控工作，并且进行过程监督。要不断地完善财务预算管理体系，构建专门的监督部门，并且结合相关的预算管理制度，对财务预算管理工作的落实进行科学的规划和设计。同时，还要量化企业财务预算管理目标，并将其落实到各个企业部门中，提高员工的参与度，保障预算管理工作得到真正的落实。而且，还要经常检查财务预算的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，并且深入分析问题出现的原因，有效调整财务预算。在财务预算调整的过程中一定要注意其科学性、严谨性，避免造成更大的经济损失。还要建立财务预算奖励机制，提高员工的工作积极性和热情，从而更好地提升员工的工作效率，提高企业的内部实力，提升企业的盈利能力。

2.4 大力培养和引进财务预算管理人才

财务预算人员是财务预算管理工作开展的重要主体，要想保证财务预算管理的科学性和有效性，必须提高财务预算管理人员的综合素质。近些年来，随着企业的不断发展，财务预算管理的内容和要求也在不断地加强，对财务预算管理人员的综合素质的要求也越来越高。为了更好地开展财务预算管理工作，企业必须建立一支高素质的财务预算管理队伍。因此企业可以大力吸收和引进一批具有较高专业素质的财务预算人员，完善企业原有的财务预算机构，建立一支高素质的财务预算团队。同时还要建立完善的培训体系，不断提高企业财务预算管理人员的专业水平，保证财务预算管理的科学性、可行性、有效性。企业财务预算管理措施的落实依靠的是企业全体员工，因此还要加强企业员工的预算管理意识，保证财务预算管理措施的落实，有效发挥企业的财务预算管理效能。

3 结语

综上所述，财务预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，使会计将企业内部管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实基础。对企业综合实力以及市场竞争力的提升都具引领的作用。因此企业要正确认识预算管理的作用，不断提升企业财务管理水平，促进企业健康、持续地发展。

参 考 文 献

[1] 王飞.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国外资（下半月），2011（10）：95-96.

[2] 涂强.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决措施[J].财经界，2015（5）：169-169，177.

[3] 杨敏，李敬尊.企业财务预算管理中存在的问题及改进措施[J].中国总会计师，2014（8）：54-55.

我国中小企业财务预算 第4篇

从学术界和产业界看, 对于预算管理的研究和应用在西方国家起步较早, 目前从理论到方法都已经非常成熟, 并且为企业实践提供了标准的理论体系和丰富的案例作为参考依据。对于全面预算管理的引入, 对我国企业来说也势在必行。2010年4月26日, 我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》, 该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》, 标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。目前, 我国建筑企业整体管理水平比较低, 尚属于粗放式管理阶段, 如一些建筑企业施工地点比较分散, 费用开支大, 人员素质不高, 缺乏完整的系统控制等, 而全面预算管理的研究和实践迫在眉睫。

二、我国建筑企业预算管理问题诊断

目前, 我国建筑企业在实施全面预算管理的过程中, 同其他制造业一样, 存在如下诸多问题, 本文主要从预算管理的基础层面、编制层面、执行和控制层面进行分析:

(一) 预算管理的基础层面

其一, 存在预算意识不强的现象:当前, 由于长期受计划经济的影响, 有一部分建筑企业管理层尚未真正意识到预算管理的重要性和必要性, 并且对预算管理的积极作用存在怀疑态度, 至于对如何实施和运用预算管理模式更是缺乏深刻的理解。比如, 诸多企业选择集权式的管理模式, 强调自上而下、单一的和强制性的渠道传播信息, 导致一些预算管理计划更多地演变为指令性计划, 从而影响预算发挥积极作用。

其二, 企业预算管理人员素质不一:建筑企业员工主要以工程专业和设计专业人员居多, 负责财务部门的同志因其参与具体项目管理的比较少, 所以在项目管理流程上的了解不是很充分, 这将在很大程度上导致预算管理不到位, 项目后期实际操作中的误差也难以控制和预测。因此, 企业财务人员由于专业知识不足和操作不娴熟等因素导致预算管理效率低的现象屡屡皆是。

(二) 预算管理的编制层面

作为企业预算管理体系的开端, 预算编制一般包括财务预算、资金预算和经营预算等内容, 对企业的发展方向具有关键的影响作用。

其一, 预算目标与战略目标联系不够紧密:根据英国GKN集团对于预算管理的定义, 即预算并不是会计师处于会计目的而准备的工具, 而是将战略思想贯穿始终为了确保企业战略目标实现的组织手段。目前, 我国诸多建筑企业的预算管理往往缺乏明确的战略目标, 而明确的预算年度利润指标极易导致企业将短期目标和企业的战略目标相背离。

其二, 预算编制方法严重滞后:当前多数建筑企业面临的一个共性问题就是缺乏工程造价预算管理信息系统。这直接导致企业财务管理人员难以获得项目成本定额信息, 导致与国际上通用的预算编制法相脱离。此外, 伴随各种创新的涌现, 而我国现有的预算编制方法更新速度不够, 缺乏必要的弹性, 严重制约预算编制工作。

(三) 预算管理的执行和控制层面

其一, 预算执行不得当:一些企业将预算编制与预算执行视为两码事, 一方面做预算时并没有全面考虑企业的实际情况, 另一方面预算管理并未有效地得到有力的执行。因为全面预算管理的灵魂之一是强调这是企业的整个经营活动管理, 要以整个经营过程控制为主导, 强调企业所有部门的全面配合与控制。

其二, 预算目标考核执行力度不够:一些建筑企业考核和激励措施不到位, 也是企业预算目标无法实现的原因之一。如一些企业仅仅将产值完成率、工资发放、利润率和安全生产等指标作为考核指标, 导致不能全面客观地对员工的实际工作给出客观公正的考核。此外, 一些建筑施工企业也存在仅仅只是将预算执行情况与预算目标进行简单比较的现象, 缺乏对预算分析的必要说明, 更缺乏对预算执行情况的系统评价, 这将极大挫伤员工的积极性。

三、若干对策

(一) 完善企业预算管理的基础环境

对于任何一家建筑企业而言, 全面预算管理科学地实施绝非一蹴而就, 主要包括几个方面:需要企业管理高层的重视, 以及全体员工的积极参与, 这是企业实施全面预算管理的首要基础环境;为了保证预算成本核算等基础数据的准确性和真实性, 需要企业加强内部管理制度和管理信息统计体系建设, 从而推动数据统计和成本核算等基础工作顺利开展。

(二) 构建以企业战略目标为导向的全面预算管理

根据发达国家的企业实践发现, 很多大企业都是基于企业战略制定预算目标, 预算目标是企业战略目标的分解和细化。因此, 我国建筑企业需要构建以企业战略目标为导向的全面预算管理, 具体包括:首先需要结合企业的长期发展战略和规划制定预算目标, 尤其需要重视项目的动态发展;其次是提高预算编制的前瞻性, 这要求企业在编制预算前要充分考虑未来的各种可能;最后是预算编制需要流程化。这需要财务部门首先制定预算编制表格, 然后全体员工参与填写基础数据, 最后再由财务部门进行汇总和审核, 形成最终的企业预算方案。

(三) 建立全面预算管理考核与激励机制

在全面预算管理体系中, 预算考评处于承上启下的关键环节, 尤为重要。在预算执行过程中, 预算考评信息的反馈及相应的调控, 让财务人员及时发现和纠正实际业绩与预算目标的偏差, 从而实现过程的动态控制;预算编制、执行和考评构成了完整的系统, 各个环节相互作用, 并周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制, 而在全面预算管理中, 考核和评价关系到员工的切身利益, 因此其方式和内容是否合理直接影响着员工的工作情绪和工作的积极性和创造性。为了确保企业预算各项主要指标的完成, 需要企业参考行业标准指标值, 结合自身的内部经济责任制, 制定严格的预算考评指标体系, 实施绩效考核。比如在考评方法方面, 除了传统的比较分析法、比例分析法和趋势分析法外, 需要强调企业重视实际情况与预算指标的差异, 尤其要注意例外事项的重点讨论, 从而结合市场与企业的实际情况进行综合考虑。

(四) 加强财务专业人员的培训

培养多元化和实用性专业人才是我国建筑企业亟待解决的问题。我国建筑企业要想真正发挥预算管理的积极效果, 需要提高财务人员自身的专业技能知识, 还需要重视企业内部专业化的培训工作。对于预算编制人员, 鉴于预算管理的编制环节、审批环节、执行环节、分析和考核环节, 需要企业根据项目实际情况, 对其进行定额讲解。如提高他们的专业素养, 从而提高其选择预算编制方法的能力。目前, 预算编制方法主要有固定和弹性预算、零基预算、滚动预算和概率等, 这就要求企业具备能够根据市场外部环境的变化和需要, 综合使用各种编制方法的能力。对于预算执行人员, 需要企业根据岗位职能培训其如何记录和反映结果;对于项目考核人员, 需要企业培训其如何判定预算目标的合理性, 预算指标分解适当与否等内容。只有这样才可以真正提高财务人员的预算管理能力, 进一步实现财务管理的积极作用。

四、结束语

预算管理作为企业内部控制的重要手段和资源配置的重要工具之一, 其理念和方法在国内外很多企业中已得到广泛运用, 并且日趋完善。本文把战略思想融入到建筑企业的全面预算管理研究和实践中, 研究企业预算管理与企业发展战略目标相结合, 但是这也只是抛砖引玉, 还存在着许多有待于进一步研究的问题。

摘要：预算管理作为企业整合资源和强化内部管控的重要工具之一, 正逐步成为建筑企业提高核心竞争力的重要途径。然而, 我国建筑企业的预算管理不仅在认识上存在着许多误区, 而且在实践上更是存在许多操作层面的问题。本文拟对我国建筑企业的最新预算管理存在的突出问题, 寻找若干解决问题的途径, 以便指导实践。

关键词：建筑企业,预算管理,创新

参考文献

[1]弭元英, 孙颖超, 杨菲.我国企业全面预算管理研究[J].现代经济信息, 2011 (2) .

[2]刘永庆.关于我国企业全面预算管理体系构建的探析[J].现代经济信息, 2010 (9) .

[3]章显中.企业预算控制[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

企业财务预算控制的原则 第5篇

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的原则。

1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。

2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。

3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。

4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。

5、资源决定目标，反之不成立。

6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。

7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。

8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;

9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;

10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。

11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。

12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。

13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。

14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程 中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。

15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。

31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进 入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算 阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的 资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价 值目标。

34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;

35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编 制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检 验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具 体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

现代企业财务预算管理 第6篇

【关键词】现代；企业；管理；财务预算

在国民经济的发展中，现代企业发挥着至关重要的促进作用。在企业的日常管理中，实现财务预算的全面科学管理有助于现代化企业的可持续发展。随着我国区分政企和厂网的改革观念不断的深化，现代企业系统而有效的预算管理具有一定的紧迫性。目前，我国现代企业财务预算管理工作中仍出现很多不足之处，包括管理标准不一致和管理内容狭隘等。为了有效解决这一问题，要对现代企业内部的沟通交流机制进行不断的强化，并整合企业的各方面资源，从而使现代企业实现经济与社会效益最大化。

一、现代企业财务预算管理的重要性

1.能够对现代企业的资源配置进行优化

我国现代经济发展的大规模增长，有赖于现代企业合理而又科学的资源配置。为了使现代企业进一步实现其经济效益的目的，配置资源的过程中，一定要遵循充分利用、合理利用和有效利用原则。在工程实施时，现代企业可以利用财务预算管理科学而又合理的配置有限的资源，基于现代企业各职能部门的正常运作，对这些部分的活动经营成本进行监督，从而优化企业的资源配置。同时，现代企业良好的财务预算管理能够实现对其经营效益统计的客观性功能。为此，现代企业实现科学的预算管理功能能够使其资源的配置得到进一步优化。

2.实现现代企业经济效益的最大化

现代企业经营模式具有一定的特殊性，良好的企业财务预算管理水平能够促使企业管理层对于财务所作出的正确决策，并为预算管理工作的实施提供充足的依据。在投入资金和筹集资金的过程中，有关于分配人力和物力的财务过程中，要尽可能使各环节工作协调统一。由于工程项目管理决策关乎于整个现代企业内各职能部门的工作决策，甚至可能会引发现代企业财务管理发生重大变更。为此，工程项目管理人员在做出相关决策前，要充分考虑财务管理的综合评估情况，以保证决策的可行性。由此可见，管理层财务决策的科学化发展有赖于合理的财务预算管理。

3.使现代企业的收支处于平衡状态

针对于现代企业财务管理活动，其根本目的在于平衡资金收支。在施工初期阶段，现代企业投入的物力、财力和人力相对较大，在现代企业经营过程中，为了进一步对资金的收入与支出处于平衡流动状态做出保证，企业的财务预算要基于保证其经济效益的前提下，为之提供相应的有效财务预期。在施工实施时，准确预算所有的支出费用与收入金额，构建一个完整的财务监控网络，从而实现对现代企业财务的进一步监控功能。

二、强化现代企业财务预算管理的有效途径

1.预算管理体系要进一步健全

财务预算的顺利实施离不开健全的预算管理体系。目前，绝大部分现代企业的预算管理体系还不是很完善，因此，为了将完善财务预算管理机制，现代企业要遵循国家的政策方针，依据相关法律法规，结合企业的实际情况，制定切实可行的专业预算管理机制，而该机制的第一负责人应由企业法人担任，同时，保证机制内部工作人员的工作责任清晰明确。另外，为了保证现代企业的正常运作，要对预算检测部门的管理执行情况进行随时的监督，当在监督过程中发现预算管理漏洞时，要积极进行科学合理的指导，并企业履行财务预算管理部门的职责。

2.重视财务预算管理观念

一切行动的指挥源于思想，因此，为了进一步推进现代企业财务预算管理的发展，一定要从该企业的财务预算管理观念着手，使其观念自上而下的深入到全体员工心中。具体步骤包括：首先，现代企业要在财务预算管理活动中融入全部的经济活动元素，并利用财务预算管理的目标对活动进行细致的分解，继而使活动得到顺利落实；其次，现代企业要对每个部门管理人员的管理权限以及职能范围进行划分；最后，由现代企业采取科学的奖惩制度，确定部门的职能方向。

3.采用科学的财务预算编制法

现代企业要不断的对不同的财务预算编制方法进行探索，从中找出最佳的预算编制方法，使现代企业财务预算管理水平得到稳步提高。目前，现代企业实行的财务预算编制方法主要有三种，包括滚动预算编制法、弹性预算编制法和零基预算编制法。科学的编制财务预算能够促进预算指标更能符合市场的要求，同时，为现代企业带来更加长远的规划，使其资源的配置更加合理。

三、结语

综上所述，为了进一步提高现代企业的经济效益和生产经营管理效率，一定要对企业财务管理工作水平进行强化。而在财务管理工作中，预算管理占据着一定的权重。同时，在市场经济竞争日趋激烈的背景下，现代企业的资金投入与经营管理都离不开一套完善的财务预算管理体系，它能够促进现代企业在市场中竞争力的提高，使企业能够稳定而健康的发展。

参考文献：

[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014（26）：42-43.

[2]朱迎春.现代企业财务预算管理存在的问题及对策分析[J].现代物业.现代经济，2014（2）：41-42.

[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013（8）：42-43.

我国国企财务预算信息公开披露分析 第7篇

国有企业的财务预算是根据企业的战略, 在预测和决策的基础之上, 对企业未来一年内资金的筹集和分配进行编制, 具体包括现金预算、预计利润表和预计负债表。财务预算用来反映预计的财务状况、现金流量、利润收益等情况。财务信息的公开是市场经济发展的要求, 符合政府预算公开的要求, 利于社会公众监督。

二、影响国企财务预算信息公开的因素

1. 国企财务预算信息公开受制度和权利因素影响

对于制度最为基本和普遍的定义是, 制度是一种行为规则或规范。各种约束行为的规则组合就是制度。我国的宪法规定“人们依据法律规定, 通过多种途径和形式, 管理国家事务, 管理经济和文化事务, 管理社会事务”人们有权利行使对国家经济的管理, 有权利掌握国家经济运行的所有信息。基于人们的知情权, 国企应将一定时期内的财务信息和重大事项信息通过规范的程序进行公开披露。

2. 国企财务预算信息公开受社会激励和价值提升需求因素影响

财务信息公开受社会激励影响, 国企公开披露的财务信息是投资者需要掌握的重要信息来源。投资者进行投资决策时需要大量可靠性、相关性的企业信息。对于企业而而言, 公开披露财务信息能降低代理成本、减少代理手段。对于决策者而言, 投资者所掌握的可靠信息越多, 决策就越准确。另一方面, 国企的财务信息公开之后, 企业的经营管理就处于公众共同的监督之下, 投资者、政府、债权人的监督会使企业更加注重自身管理水平的提高, 更加自律。

三、我国国企的财务预算信息公开的现状和原因分析

1. 国企公开的财务预算信息质量较低

根据一项对于135家国有企业财务预算信息公开披露情况的调查发现, 在135家企业公开的信息占据首位的是中央对于企业的常规性治理的信息比较多, 而对于财务信息的公开是远远地落在最后面, 其中, 对于高管薪资报酬的披露为零。这种具有严重保密性的公开方式让社会公众很难掌握到企业的财务经营信息, 信息的质量较低, 社会公众难以对企业进行监督。

2. 国企的财务预算信息公开的对象较为单一

根据我国的法律规定, 上市国有企业的财务预算信息已经是政府、投资者、债权人等社会公众公开可查的社会性信息。但是, 我国的国有企业的财务预算信息公开制度还不健全, 那些非上市国企的财务预算信息还处于非公开的报送制, 财务信息报送的对象较为单一, 主要是财政、国资委等政府部门。这样企业发展就严重缺少社会监督。

3. 缺乏对国企的财务预算信息的披露监管

国有企业财务信息的公开披露需要一套完整的信息披露监管系统。企业应有一套对信息在公开传达的过程中消除外在“干扰”的内外部监管的系统, 以确保信息的真实性, 保证信息的质量。但是我国国有企业的信息公开的监管机制还不健全, 这就难以保证财务信息的准确性和质量了。容易陷入公众不相信, 企业不公开的僵化局面。

四、解决国企财务预算信息公开披露问题的对策

1. 建立健全信息公开披露体制

解决国企财务预算信息公开披露问题的首要是建立信息公开披露的制度。首先, 我国已经有现行的法律对国企财务预算信息的公开披露做出了相关规定, 《中华人民共和国国有资产法》规定了国企应该及时地向公众公开财务预算信息, 其中涉及国家秘密和商业秘密的除外。《国有企业信息公开披露条例》增加了对信息公开的要求, 对信息公开的规则做出了相关规定。其次, 我国国有企业的类型不尽相同, 财务预算信息的公布还应要分析企业的类型。国企中有竞争性的企业也有不是竞争性的企业, 有涉及国家安全的企业, 也有不涉及国家安全的企业。国有企业在主动公开企业个体的财务信息时要考虑自身的企业类型。

2. 搭建信息公开披露的平台

在全球化加快的进程中, 信息产业的发展相当迅猛, 电视, 报刊等媒体以及互联网网站, 新闻发布会等信息传输方式日益多样化。我国的发展纲要已经提出了逐步建立以财务会计信息为基础的企业综合性平台。我国的国有企业应与国税、国家建设和工商部门等多部门相结合一起建立国有企业财务信息的公开披露平台。对于国企而言, 企业将财务信息发布到综合平台上, 向社会提供真实准确的财务数据, 便于接受公众的社会监督。对于公众而言, 投资者更好地掌握了企业的财务信息之后, 能更明确地进行投资决策。社会公众的信息也能及时反馈给企业。

3. 国企自觉诚信地将公开披露信息与政府监管相衔接

国有企业的发展不仅仅是谋求企业自身的经济效益最大化, 在追求利润的同时, 国企还应注重社会效益。一个企业想要谋得长足发展, 诚信是基石, 对于国企, 在企业信息公开披露上更要注重诚信度。国有企业的经济工作要受到政府的监督, 政府一方面会向国企委派外监事进行监督, 另一方面会对国企进行的定期的审计, 由国资委任人事务所对国企的财务报告进行审计。因此, 国有企业诚信地将财务预算信息提供给政府既是对政府工作的配合又是在对自身财务信息负责, 更是在遵守法律制度。

五、结语

国有企业是我国国民经济的命脉, 是我国的主导产业, 国企的财务预算信息对政府、投资者、社会公众的影响非常大。但我国现在的财务预算信息公开披露的工作还存在着制度不健全、缺少信息平台、监管机制不健全等诸多问题, 通过建立健全信息公开披露体制, 搭建信息公开披露的平台, 诚信地公开信息给政府监管机制等一系列措施, 解决信息公开披露存在的问题, 让我国的国有企业更好地接受社会监督, 不断地提高自身经济实力, 实现国企健康长足地发展, 提高我国的经济水平。

摘要：十八届三中全会作出的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》探索推进了国有企业财务预算信息的公开披露。目前, 我国国有企业的财务预算信息公开披露工作在推进的过程中还存在着较多薄弱环节, 本文将通过阐述影响国企财务信息的因素, 分析国企财务信息公开披露的现状和原因, 并提出推进财务信息公开披露的具体策略。

关键词：国企财务信息,公开和披露,现状,原因,策略

参考文献

我国政府财务预算管理中存在的问题 第8篇

关键词：地方财政,政府预算管理,财政审计,监督管理

一、政府预算管理的现状

地方财政是我国财政经济的重要组成部分, 中国是世界上拥有地方政府级次、地方公共支出级次最多的国家。考察一下实行市场经济的国家, 尚找不出一个五级架构的政府。比较典型的情况是三级架构或准三级架构 (如联邦制的美国、澳大利亚和单一制的日本、法国) , 但中国有四级地方政府:省、市 (地级市) 、县和乡镇。使得预算管理工作变成了事后分析, 对过去工作的总结和未来工作的中心方向的评价, 与预算指标超标与节约的对比。

财政审计属公共财政制度下的政府审计, 是政府预算管理中的一个十分重要的组成部分。县级审计机关的财政审计主要是对预算执行情况及其他财政收支进行审计, 也就是我们通常所说的财政同级审。十余年来, 我们的审计思路从开始的探讨摸索到渐渐明晰开阔;审计对象从财政地税到各预算部门和单位逐步拓展;审计范围也从本级财政预算执行到部门预算和专项资金一路推开。同级财政审计工作已跨越了一个又一个台阶, 为经济的发展发挥了积极的推动作用。

但是, 随着经济体制改革的深入, 财政管理体制和审计处理没罚权限的变化, 审计机关的财政审计工作在原有问题的基础上新增加了许多困难, 对于这些新问题如何及时加以改进, 势必造成县本级预算执行审计形式化, 从而抑制财政审计事业向纵深推进, 影响审计职能的全面发挥。

二、财政管理监督的现状

财政是国家 (政府) 为主体的经济活动 (分配活动) , 这在我国已经形成了共识, 因此财政从来就是国家 (政府) 财政, 这是财政的本质, 或财政一般, 问题的关键在于国家的性质不同, 社会经济运行机制不同, 决定着国家为主体的经济活动 (分配活动) 目的及达到目的途径不同。从而形成了不同的财政类型 (模式) 或称财政特殊。公共财政作为我国社会主义市场经济下财政改革与发展的目标模式, 对其内涵的认识, 必然要从社会主义市场经济环境入手。建立公共财政是要根据社会主义市场经济发展要求, 系统地改造财政制度安排, 重塑财政运行机制, 因此建立公共财政更多的是政府行为, 是政府自身的改革, 是政府自身的“革命”。

改革开放以来, 我国的财政监督在总体上得到了加强, 财政监督工作取得了一定成绩, 但当前我国仍然没有真正建立起规范的财政自主监督体系, 导致现行财政监督的法制建设、工作方式和监督手段等不能很好地适应市场经济条件下加强财政管理的需要。全面预算管理是需要一种健全的管理机制来保障, 要有严格的财政审计来发现问题, 与此同时必须要加强全过程的监督管理。

财政监督有外部监督和内部监督之分, 二者相比较而言, 财政的内部监督显得极为薄弱, 也就是财政对自身的监督力度远远不够, 给国家财政资金的分配和预算的执行留下了漏洞和隐患。近年来, 一些地方财政部门内部管理松懈, 加上社会不良风气的影响, 财政系统违纪问题时有发生, 有的还相当严重。财政部门腐败现象的蔓延与财政监督尤其是内部监督不健全、不完善, 缺乏约束机制不无关系。财政监督和其他经济监督的关系尚未理顺。我国现行的经济监督体系主要由财政监督、税务监督、审计监督和社会审计机构监督等共同构成, 负责对经济运行秩序实施监督。从理论上看, 这些监督主体职责分工应该明确, 监督内容各有侧重, 并允许适当交叉, 逐步形成相互监督、相互制约、相互促进的工作格局。

三、深化财政管理改革, 提高政府财政管理水平

在财政管理改革领域, 不能孤立地看待政府收支分类、政府透明度建设、支出绩效评价等改革措施, 而应将这三项改革综合起来考虑, 这是深化财政管理改革, 提高政府财政管理水平的基础性措施。政府是因为公共产品和服务供给, 而不是因为取得公共收入目的才存在的。其基本理论逻辑是: (1) 根据市场和政府的分工, 具有非竞争性、非排他性的产品和服务由政府提供; (2) 根据不同公共产品和服务的受益范围、不同层级政府特点, 确定各层级政府公共提供职责; (3) 根据部门和公共职能分类, 确定功能支出科目分类; (4) 经由公共选择的过程确定不同类别的财政资金供给范围、供给程度; (5) 将各个不同类别财政支出状况向公众公布; (6) 社会公众和民意机构根据各种不同类别公共服务履行情况, 进行供给绩效评价。在这一逻辑过程中, 起点是市场和政府分工, 终点是公共供给绩效评价, 理论基础是公共产品和服务理论。

政府透明度在我国所作的主要指政务公开, 在21世纪初, 为履行入世的关于政府透明度承诺, 同时推进政府民主建设, 我国开展了政务公开。即对不涉及党和国家秘密的职责权限、办事依据、程序与时限、办事结果、重大决策和责任追究情况, 应在一定范围内、通过政务公开栏、新闻媒体、网络等形式进行公开。近年来取得了一定的效果, 但是实践中这种政务公开缺乏一定的实质性内容, 尤其是公共收支公开具有一定难度。

规范的财政监督的方式。针对现有财政监督方式的不足, 为切实有效地加大财政监督的力度, 使财政监督纳入科学、规范、有序的运行轨道, 必须建立起适应财政管理改革需要的、规范的财政监督方法体系, 包括: (1) 由重事后监督为主转变为财政分配全过程的监督。财政监督要适应部门预算管理改革, 通过对预算编制和执行的监督, 对预算内、预算外资金的监督, 对国库拨付资金的监督等, 及时发现财政分配过程中存在的问题。这样既符合新形势的需要, 也有利于财政监督转入经常化和规范化的轨道中运行。 (2) 由重收入监督转变到收支监督并重上来。由于受各方面因素的影响, 过去一些人把监督检查作为增加财政收入的一项措施。诚然, 通过加强收入监督, 可达到增加收入、防止公共收入流失的目的, 但公共支出资金使用效率如何, 有无挤占挪用等, 更是公共财政监督的重要内容, 关系到财政职能作用的充分发挥, 关系到社会各项事业的健康发展。因此, 财政监督工作要尽快实现由重收入、轻支出向收支监督并重转变, 从而逐步建立公共预算收入解缴、征管、入库、退库全过程的监督机制, 同时, 建立从公共预算支出的申报、拨付到使用全过程的跟踪监督机制。 (3) 由突击性监督检查转变到规范化的经常性监督。在市场经济体制下, 财政工作的中心是以加强管理为主。因此, 财政监督工作也要转变监督方式, 逐步由突击性监督检查转变到经常监督上来, 要立足财政管理, 着眼于财政活动的全过程, 通过日常监督检查, 发现财政管理过程中存在的问题, 及时提出整改意见, 完善制度, 堵塞漏洞, 不断提高财政管理水平, 真正形成财政监督与管理并重, 日常监督管理与专项监督检查相结合的财政监督工作新格局。

2000年以前的财政改革, 主要集中在财政收入体制方面, 通过1994年分税制、后来的所得税分享、农村税费改革等不断调整, 基本形成了一个相对规范的收入机制。2000年以后主要是财政支出方面, 通过部门预算、国库集中支付、政府采购、收支两条线等改革, 财政支出的公共性增强。但是作为财政改革基础的收支分类体系依然沿袭前苏联计划经济时期的模式, 对财政改革的不适应性突出。根据政府公共产品和服务理论, 改革政府公共职能分类, 进行政府收支分类改革的迫切性增强。

四、结论

应当把建立完整统一的政府预算纳入视野, 尽快做出相应安排, 铲除制度外的政府收支, 将预算外政府收支纳入预算内管理, 进而形成一个覆盖整个政府收支的政府预算。预算管理的评定目标从确定到实现需要一个漫长的过程, 在这个过程中任何一个微小的变动都会对实现结果造成重大的差异。这就需要我们动态地分析, 从始至终的评定, 把政策与问题相结合, 落到实处, 才能达到预算控制的目的。政府预算管理研究总体上是一个渐进演变的进程。

参考文献

[1]、余春旭.地市报实施财务预算管理须注意的几个问题, [J]中国地市报人, 2006 (1)

[2]、王玲.对财务预算与财务控制评价之间关系的讨论, [J]江西化工, 2009 (4)

[3]、谭志宇.全面预算管理在企业中的应用, [J]湖南医科大学学报, 2005 (6)

企业财务预算管理研究 第9篇

财务预算管理是企业预算管理的一个分支, 也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划, 包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。其重要性如下:

1. 实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。

企业为了求得生存、盈利和发展, 必须打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样, 才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同, 从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明, 这条主线就是预算管理。

2. 实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择。

随着我国经济体制改革的不断深入, 企业的产权结构发生了变化, 逐渐趋于多元化, 出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润, 而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。在这种情况下, 为了适应投资者的需要, 经营者对企业的控制和规划也就从经营结果 (利润预算) 扩大到经营过程 (业务预算和资金预算) , 进而延伸到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) 。

3. 实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制。

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带, 不再是简单的资金收付活动, 而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理, 不仅要对不同的投资方案进行比较和选择, 还要为企业的生产经营活动筹措资金, 以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额, 能否有效地筹集资金, 并将其配置在适当的地方等, 这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展, 而且将影响到整个社会经济的发展。

4. 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径。

首先, 以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理, 可以合理配置企业内部资源, 以保证最大限度地满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益。其次, 在市场销售一定、销售价格一定的情况下, 降低成本费用是提高经济效益的关键。再次, 预算管理实行程序化管理, 通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程, 将预算指标层层分解, 落实到各责任单位, 将经济效益目标落到实处, 为提高企业经济效益提供了可靠的保证。最后, 企业预算管理的重心从经营结果 (目标利润) 延伸到经营过程 (业务预算和资金预算) , 进而扩展到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) , 为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算存在的问题

1. 只重视短期活动, 忽视战略目标。

由于部分企业在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理, 可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进企业的可持续发展。

2. 只强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构, 董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低, 加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组, 致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥财务预算的控制作用。

3. 只重制造成本法的运用, 忽视成本管理方法的改进。

目前, 企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来, 能使成本指标与会计准则保持一致, 同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用, 但在确定产品价格、控制未来成本方面, 仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法, 虽然在理论上的研究已趋于成熟, 但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下:第一, 期间费用预算应当区分变动费用与固定费用;第二, 弹性预算是在按成本 (费用) 性态分类的基础上, 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

4. 只重视内部因素分析, 忽视外部环境研究。

部分企业在进行财务预算管理过程中, 主要以历史指标和过去的活动为基础, 结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标, 往往忽视对外部环境的详尽调研与预测, 使很多财务预算指标难以与外部环境相适应, 更难以在企业中实施。所以, 企业加强财务预算管理工作, 不仅要考虑内部因素, 更要考虑外部环境因素, 如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等, 以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度, 最终形成弹性预算, 以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

三、实施财务预算管理的理念

要解决财务预算管理中存在的问题, 使预算管理工作取得预期的效果, 必须树立以下新观念:

1. 确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

财务预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施财务预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。

2. 确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念, 使预算指标客观公正, 易于被企业的员工接受。

企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因, 企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础, 并将这些活动在各部门之间进行合理的分解, 才能使企业的预算指标接近实际状况, 使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥, 从总体上减少无效活动的发生, 同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

3. 确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念, 确保预算管理落实到位。

西方有句谚语:“在管理活动中, 如果没有监督与考核, 再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核, 预算工作无法执行, 财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中, 考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

4. 确立“以人为本, 关注预算道德”的新理念, 全面提高预算工作的效率和效果。

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益, 预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如, 不少部门为了小团体的利益, 在制定预算时经常表现出本位主义的思想, 作出较为宽松的预算, 即有意低估收入、高估成本。然而, 这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求, 缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本, 关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性, 注意发挥员工的主观能动性, 鼓励各级员工参与预算工作, 在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围, 不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

参考文献

[1].财政部财企[2001]325号文件.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2001.10.8

[2].李心合.关于财务理论若干问题的研究.财经研究, 2001 (1)

[3].谢获宝.企业财务预算管理研究.会计理论研究, 中国财政经济出版社, 2002

[4].杨雄胜.高级财务管理.东北财经大学出版社, 2004

企业财务预算管理浅析 第10篇

1. 财务预算管理的内涵

财务预算是全面预算中的核心内容, 是企业根据自身发展战略, 通过对市场、企业的各项资源、产品成本、财务状况进行分析的基础上, 对预算期间内的经营活动进行规划的管理工作。财务预算通过业务预算、投资预算、资金预算的整合, 形成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及预计成本费用明细表。在当今竞争充分的市场环境下, 企业的生存空间不断地受到挑战, 如果企业没有明确的目标, 不将目标细化为可以事前控制, 并进行过程监督的具体事项, 则会迷失方向, 而财务预算管理正好符合管理层的这种目标管理的需要。同时, 也为财务部门职能实现从核算型向管理型的转变提供了一个绝佳的切入点。

2. 财务预算管理在财务管理中的作用

2.1 构建以财务预算管理为中心的财务管理模式

财务预算是一项系统工程, 财务预算管理涵盖了企业生产经营全过程, 通过财务预算对企业各环节的资源整合, 使企业能够实现开源节流, 发挥资产最大效率, 企业目标更具有可靠的基础。通过组织财务预算编制、财务预算控制、财务预算分析和考评, 建立以财务预算管理为中心的财务管理模式, 使财务管理工作有了一条主线, 并可持续改进完善, 极大地提高财务管理水平, 强化财务管理在企业管理中的作用。

2.2 完善各项财务基础工作, 加强企业内部控制

企业财务预算管理过程中, 出于控制的需要, 必须要建立健全各项规章制度, 收集整理市场信息, 完善各项成本费用台账, 通过预算管理的手段完善各项基础工作, 达到了事半功倍的效果。同时, 通过财务预算管理, 使企业各环节紧紧围绕预算目标运行, 强化企业内部控制。

2.3 加强与管理层和各部门的沟通协调

财务部门在财务预算管理过程中毫无疑问地占据主导地位, 在预算编制、控制、分析、考评过程中, 加强与管理层和各级单位和部门的沟通, 使财务部门成为企业的管理中心、信息中心, 对于强化企业财务管理和增强财务部门的地位能起到直接有效的作用。

2.4 提高财务人员职业素质

财务人员队伍建设也是企业财务部门面临的一个重要问题, 没有一支具有良好职业素质、勇于进取的财务人员队伍, 就不可能创造良好的工作业绩, 这一切并不取决于财务人员个人努力与否, 主要取决于财务负责人对于企业财务管理思路, 即财务管理工作是否规范有序, 是否有目标可循。财务预算管理的推行, 达到了这一目的, 充分调动了财务人员的积极性和创造性, 其次, 由于财务预算管理工作的开展, 促使财务人员深入了解企业运行各环节业务流程, 同时, 财务会计和管理会计知识也充分利用和融合, 使财务人员能够站到企业目标管理全局的高度来履行财务管理职责, 促进了财务人员业务素质的快速提高, 他们不再是“账房先生”, 而是企业管理中不可或缺的力量。

3. 企业财务预算管理中存在的问题

3.1 管理层对财务预算的认识不到位

推行财务预算必须自上而下, 做到上下同欲。部分企业管理者, 由于对于财务预算管理的认识不足, 总以为财务预算是财务部门的事, 因此, 不予重视, 使财务预算管理流于形式, 难以取得预期的效果。

3.2 总体目标脱离实际

企业总体目标是财务预算的纲领, 部分企业好高骛远, 混淆了财务预算目标与战略的关系, 导致财务预算目标过高, 与实际情况出入较大, 这样的结果只会适得其反, 极大地挫伤员工参与财务预算管理的积极性, 对财务预算体系造成不可估量破坏。

3.3 过程缺少控制

控制是财务预算管理中不可缺少的环节, 部分企业在财务预算管理中存在重编制轻控制的现象, 编制财务预算搞得轰轰烈烈, 编制完成后便束之高阁, 不闻不问, 其结果可想而知。

3.4 绩效评价与考核体系不完善

财务预算管理中, 许多企业普遍存在赏罚不明、罚多赏少的情况, 部分企业存在目标完成较好的情况下, 出于目标完成得容易, 怀疑目标制定有问题的错误思想, 兑现奖励时不照章办事, 随意调整, 难以充分调动广大参与者的积极性, 而财务预算管理离开了全员参与这个基础, 其效果将大打折扣。

4. 做好财务预算管理的对策

4.1 建立健全财务预算管理体系

1) 做好与管理层、各部门的沟通工作, 大力宣传财务预算管理理念, 为财务预算管理的推行创造良好的内部环境。

2) 成立与企业负责人为首的预算管理决策机构, 负责制定公司总体经营目标, 协调财务预算管理过程中的重大问题, 根据绩效考评结果实施考核奖惩。财务部门为财务预算管理机构, 负责组织财务预算的编制、控制、分析, 提出绩效评价建议。

3) 制定财务预算管理制度, 将财务预算管理制度化、规范化、日常化。

4) 制定科学、合理的绩效评价办法。

4.2 合理确定总体经营目标

企业的总体经营目标应根据企业经营战略, 在充分进行市场调研、企业内外环境分析、财务状况分析的基础上合理定位, 一般由管理层提出, 财务部门测算后提交财务预算决策机构讨论决定。或财务部门在根据收集的信息进行分析的基础上提出建议, 由财务预算决策机构讨论决定。切不可拍脑袋, 盲目攀高。

4.3 加强预算编制过程的沟通

以销定产的企业一般采取以销售为起点编制财务预算的方式, 以产定销的企业则采取以生产为起点编制财务预算的方式, 但不论采取哪种方式, 财务预算编制过程都是一个上下反复沟通的过程, 实质上是一个讨价还价的过程, 绝不可一报了之。各级单位因其自身的利益考虑, 也许采取保守的态度, 留有较大的余地, 也有的单位和部门因其对信息把握的不足, 对自身存在或将面临的风险和困难考虑不够。财务部门要组织预算决策机构人员参与反复沟通, 对预算指标保守的, 要充分挖掘潜力, 以达到最佳的状态;对风险和困难考虑不够的要分析说明, 给予合理的调整, 做到切实合理。

4.4 重视资金预算在财务预算中的作用

资金是企业的血脉, 这一点在当代企业界已达成广泛的共识, 资金预算在财务预算管理过程中的重要性要给予足够的重视。在编制财务预算时要充分考虑企业的资金状况、信用政策、融资能力, 使企业的资金预算与业务预算、财务预算、投资预算相匹配, 减少财务风险。

4.5 以利益驱动为原则, 做好绩效评价与考核

财政部、审计署等联合下发的财会[2008]7号《企业内部控制基本规范》第三十五条明确规定“绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度, 科学设置考核指标体系, 对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价, 将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据”。财务预算管理的目的是保证企业总体经营目标的实现, 实质是对企业各级下属单位部门责、权、利进行明确, 平衡各方利益, 在利益驱动下促使各责任主体朝着共同的目标努力, 以实现各方利益的最大化, 最终实现企业价值的最大化。因此, 秋后算账、论功行赏、赏罚分明显得尤其重要, 同时, 也符合《企业内部控制基本规范》的要求。在建立绩效评价与考核时应做到科学、合理, 现代企业管理中通常按财务指标与管理指标结合、效益指标和效率指标兼顾的原则, 制定企业的关键绩效指标, 并实施考评和奖惩。

综上所述, 以财务预算管理为切入点加强财务管理, 符合企业、管理层、员工及各方的需要, 只要长期坚持、措施得当、持续改进, 则企业的财务管理工作必将创造出一片新的天地, 企业财务管理水平必将不断提高。

参考文献

[1]张霞.企业财务管理浅析[J].当代经济 (下) , 2009, (5) .

[2]曹颖.浅谈国有制造企业集团的全面预算管理[J].中华会计网校, 2010, (3) :23.

[3]何涛.企业财务预算管理略探[J].法制与社会 (下) , 2008, (8) .

企业财务预算管理问题探讨 第11篇

【关键词】预算管理；存在的问题；改进举措

企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、考评、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。预算内容涉及企业的方方面面，主要包括市场销售预算、投资预算、人力资源预算（含人工成本预算）、资金预算、利润预算等，预算管理贯穿企业生产经营的全过程。

一、企业预算管理中存在的问题

部分企业的预算管理制度尚不完善，未形成预算的编制、执行、评价、考核、激励闭环管理。企业在预算管理中存在的问题，可以归结为以下几个方面：

1.在预算目标的确定上，由于全员参与意识不强，对企业所处的宏观经济环境及本企业内中长期的投资、生产、销售等战略规划把握不到位，资源配置的动因分析不足，部门间协调配合不到位，导致预算编制未能与企业生产实际有效结合，不能有效发挥预算管理的作用。

2.预算执行不到位。预算执行是全面预算管理的关键，编制的再好的预算，如果执行不到位，预算管理的整个链条就会失效。预算的执行不到位主要体现在资源的使用与业务发展匹配程度不够、已发生的支出未按权责发生制及时报账等。

3.预算评价重视程度及分析的广度、深度不够。大多数企业对年初预算编制相对比较重视，通常由企业财务部牵头，相关业务部门共同参与完成年初整体预算编制。每月由财务部门对收入、销售量、重点大类成本的使用进度等指标的完成情况进行常规分析，但由于财务部门对业务的熟悉及参与程度不够，无法有效地将资源使用效率、费用使用的合理性与企业生产经营活动进行关联分析，在业务发展中不能提供有效的财务支撑，在企业后期的预算调整中也不能起到很好的参谋作用。

4.预算考核体系不完善。考核指标不聚焦或与重要预算目标关联程度不够，导致考评结果未有效反映实际生产经营成果；或考核后缺乏配套的激励机制，使考核工作流于形式，

二、预算管理改进举措

（一）提高认识，加强组织领导，落实工作责任

预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，企业管理层应高度重视预算编制工作，加强组织领导，设置预算管理办公室，相关部门共同参与，在总结以往编制经验的基础上，不断完善工作方法，明确责任分工，细化工作方案，落实工作责任，确保预算编制质量并符合企业发展预期。

（二）预算编制方面

构建有效的预算管理组织架构视图，企业的各级预算管理组织是预算编制、执行、评价的第一责任主体，在预算管理体系中起主导作用。预算管理是整个企业内部各项资源的最优配置，预算管理大致分预算牵头部门、预算归口部门、预算编制部门、预算使用部门四类。预算牵头部门主要负责把控企业整体预算并牵头其他相关部门开展预算编制；预算归口管理部门主要承担与部门承接业务有关的相关预算的统筹管理、指导所属的预算编制部门完成预算的编制并进行归口汇总；预算编制部门主要承担相应具体预算的编制工作，同时负责所编制预算的执行、控制、分析，根據预算执行情况向预算归口管理部门提出预算调整意见；预算使用部门根据企业经营需要向预算编制部门提交预算需求及相关支撑性数据。预算办公室的牵头部门在企业年度整体预算管控目标的基础上，合理配置各归口预算以保障全年预算目标的实现。在编制预算时，各级归口预算管理部门要综合考虑企业年度经营发展思路、公司内部经营能力、外部环境的变化、工作目标和预计所需支出的各项成本的用途、属性等因素， 构建切实可用的资源配置模型并固化入预算管理系统，预算的编制最好采用“从下至上上报、从上到下确认”的方式，纵向联动、横向协调，确保预算编制切实可行。

（三）预算的执行方面

企业要合理规划年度内各项经营活动并不断优化工作计划，建立预算归口及责任部门、预算使用部门和预算整体牵头管理部门的联动机制，从业务源头做到均衡安排，以合理保障季度、月度预算的均衡执行；对于预算内事项，要做好成本费用开支进度与收入匹配的管控，严格执行公司内控审批权限，强化预算责任部门的管控责任和预算执行部门的报销责任，确保预算执行与生产经营情况合理配比；对于预算外事项，严格执行各项费用的事前审批制度，杜绝各类预算外事项的违规支出。随着营改增工作的推进，在成本开支时，企业应本着能抵则抵、应抵尽抵的原则，在使用营改增范畴的成本费用时尽可能获取增值税专用发票，最大限度的降低公司税负。

（四）预算的分析评价方面

预算分析既是对企业一定时期经营预算目标和经营成果的盘点与总结评价，也是对企业战略与决策的科学性、合理性，资源配置的效率和效益的检验。企业要充分挖掘经营过程中的各项有用信息，对企业资源的优化配置和有效运行进行深入透彻的分析研究，并做好各项主要支出的效益分析测算以及收入成本结构和异常的增减变动分析，如，分析资产运营效率，百元销售费用拉动增量收入比等指标，以全面揭示和反映企业运营及预算管理的各方面问题。对于分析过程中发现的对与企业实际经营有偏差的预算要提出针对性解决措施，并进行适当的调整，不断优化政策执行，避免出现由于外部环境的变化而使年初编制的预算在实施中遇到问题。企业要不断强化预算管理的财务分析工作，一是要提高财务分析的针对性，抓住重点；二是持续优化分析方法，提升分析的广度和深度，很多财务人员不了解企业的业务，预算分析时只是把报表数据进行简单的汇总、通报，导致提出的建议对策缺少针对性和实用性，要想提高分析质量，财务预算管理人员要不断深入基层，了解企业业务实质，提出支撑业务发展的分析建议。

（五）预算的考评与激励

预算考核是确保年度预算目标实现的重要手段，没有考核，年度各项预算目标就无法保证执行到位。预算的考评与激励就是要把企业年度预算目标的完成情况与企业各级管理者、员工的利益挂钩，责、权、利统一，奖惩分明，从而最大限度的调动全员的积极性和创造性。企业应设立定性与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合，过程指标与结果指标相结合、长短期相结合的考核体系，按月度开展预考核评价，做好预算的编制与执行、资源配置、业绩考核与激励之间的弹性匹配，优化闭环管理，不断提高预算管理的科学性和精确性，支撑企业规模和效益的持续提升。

三、结束语

此外，企业还要积极推动与预算管理有关的信息系统建设，打通与业务、人力、财务等系统接口，将已确定预算固化入系统，尽可能实现系统取数，避免手工重复劳动，提升工作效率。

浅论企业财务预算 第12篇

►►一、财务预算的编制及实施

(一) 财务预算体系的构建

财务预算体系具有系统性特征:生产预算必须与销售相衔接, 原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系, 这样才能真正发挥预算管理的作用, 以销售预测为基础的销售预算是整个财务预算的起点, 而其他各项业务预算都以销售预算为基础, 围绕现金预算, 为现金预算提供资料和依据而制定。

(二) 财务预算的编制

1.财务部门将当年预算计划及实际执行情况, 明年预算表式下达各部门。

2.各部门根据销售预测, 结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。

3.财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。

4.对于需要修改的数据与该部门进行协调。

5.将最终预算结果上报主管部门批准。

6.将批准结果分解下达。

财务预算的编制过程中, 做到预算编制数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行重要保证。通过各部门填列上述所示统计表格是远远不够的, 这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排。其次按全年预算目标按季、按月分解指标时, 可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。

(三) 财务预算的执行和调控

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况真实、完整的记录, 有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算系统。应对实际与预算之间的差异率没定一个范围, 超出这个范围的, 要求该责任部门写出书面报告, 分析差异原因。

预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能, 是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义, 一是在预算执行过程中, 各职能部门之间产生矛盾时, 对利益冲突的部门进行协调;二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整, 并不对预算目标做较大改变。预算调整是指企业内外环境发生变化, 预算出现较大偏差时所进行的预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整, 以更好地发挥预算的指导和约束作用。也正是由于市场经济的瞬息万变, 可能导致没有列入预算内容的项目出现, 这就需要在预算执行过程中的监控发挥作用。

(四) 财务预算的考评

在一期预算结束之后, 需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析, 并进行预算考评。

►►二、建立财务预算管理的理念

(一) 确立“以企业战略为基础, 实施财务预算管理”新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。因此企业应明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算。

(二) 确立“面向市场搞预算”新理念, 使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算, 只有预计的销售额确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来, 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

(三) 确立“面向未来和基于活动分解搞预算”新理念, 使预算指标客观公正, 易于被企业的员工接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因, 企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础, 并将这些活动在各部门之间进行合理的分解, 才能从总体上减少无效活动的发生, 同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

(四) 确立“基于企业价值链分析搞预算”新理念, 使财务预算管理成为协调企业內部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合, 制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分配过程。如果基于价值链分析作预算, 那么企业的预算活动就能使部门之间的利益较好地得以协调, 有助于企业自身的价值创造。

(五) 确立“恰当的假定是预算的基点”新理念, 以利于企业财务预算的编制和预算管理工作的开展。财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素, 也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如, 我们在确定采购预算的现金支出时, 必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时, 一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时, 又得假定未来的借款余额和利率水平。可见, 没有一些合理的假定, 预算没法制定, 预算工作就无法开展。