零售业的未来十年

零售业的未来十年（精选8篇）

零售业的未来十年 第1篇

十年风雨路, 十年创业情。十年是学习的十年, 是面对挑战、承受压力的十年, 也是零售企业不断发展值得肯定的十年。

开放实现双赢

入世的十年, 是零售市场全面开放的十年。如果说八十年代引进自选市场为探索阶段, 那么九十年代进入起步时期, 入世十年中国商品市场进入快速发展轨道。从1992年开始, 在五个特区、六个重点城市进行合资试点, 1999年把试点扩大到省会、直辖市和计划单列市, 到2001年入世, 通过三年的保护期迎来市场的全面开放阶段。从探索引进新业态为起点, 探索大型百货国际化的经营模式;通过大型超市的引进, 促进新型业态在中国的发展;探索合资与合营的模式, 进行零售业合资试点。市场全面开放后, 各国强势零售业纷纷进入中国市场, 外国企业带来了新的经营理念、科学的管理模式和先进的营销手段, 促使中国零售业学习与借鉴, 加速连锁化进程, 推动城市的改造, 带来了新的零售业态和创新产品, 加速市场化进程, 市场产品更加丰富多彩, 繁荣昌盛。多样化的消费需求和多层次的供给体系已基本形成。

改革促进开放, 开放推动改革。这十年是中国流通体制深化改革的十年, 是逐步向世界接轨的十年。改革中不断调整和废除不适应市场经济发展的计划经济条件下制定的规章制度, 清理、修订和新建符合WTO条款的规章体系, 实施国民待遇和最惠国条款, 为外资进入创造优越的社会环境。以沃尔玛、家乐福为先导, 世界零售集团纷纷进入中国, 在中国零售百强中, 2001年只有锦江麦德龙一家外资企业和2-3家合资企业, 到2010年达到19家, 销售比重从2.1%发展到23.2%, 达3860亿元。而中国零售百强的门槛2001年为7.2亿元, 到2010年达25.2亿元, 增幅250%, 实现了中外零售企业互补、互赢、同发展的目的。

开放增强自信

国门开放是一项既定国策, 也是长期发展的战略。学习外资经验, 实现国际化经营, 是中国企业长期的任务。但任何外资企业或国际零售集团都不可能代替中国企业在中国市场的作用。中国市场是中国人的市场, 是一个多业种、多业态、多层次的市场, 中国市场的主体永远是中国企业, 这是民族消费特点、中国国情、国家根本利益所决定的。任何一个国际零售集团, 只有1-2个业态的专长和优势, 只能经营一部分商品, 满足某一地区、某一消费者的需要, 不可能覆盖所有地区和市场, 更不会形成对中国市场的垄断和控制。零售市场的态势主要表现为:“重点对峙、制衡互补、争夺中小、稳住农村。”在重点城市、重点地段、重点业态成为中外企业对峙的焦点, 通过相互制衡, 实现有序竞争, 达到互补互融互赢的目的。而争夺的重点目前主要表现在中小城市, 特别是二三线城市, 因其正处于发展和崛起的阶段, 存在着许多空间和空白, 需要充实和提高, 有较大的发展空间, 成为中外零售集团的必争之城。而广大农村点多面广, 分散经营, 落差较大, 外资难以经营, 也无法经营, 是中国企业发展的重点。

农村市场作为中国商品市场基础, 不仅仅是农村销售网点问题, 它的取向应以农民为主体, 实现自我经营、自我服务。而关键在于疏通农产品、工业品 (包括农业投资品) 流通渠道, 搭建沟通平台, 实现城乡市场互促互动互补的一体化流通体系。

开放加速发展

十年开放、十年创业, 风风雨雨, 培育和造就了一批具有双向开拓、国际竞争力的内资企业或集团。面对挑战和冲击, 一批企业倒闭了、一批企业进行战略性调整, 更多的企业在不断茁壮成长, 由幼苗长成参天大树, 覆盖神州大地, 成为共和国商业大厦的顶梁柱, 与外资零售业共生、互融、双赢, 促进中国零售业以超前的速度向前发展。2010年我国社会消费品零售总额达15.96万亿元, 比2001年增长4.17倍, 平均增幅超过15%, 已经出现销售超千亿的连锁集团, 业态在不断创新和完善, 初步建立多层次的市场体系, 多业态的零售市场, 多业种商品的商品结构。一个充满生机与活力, 庞大而有层次的商品市场和服务体系已经形成。

开放加速自强

这十年也是中国商业企业自立自信和自强发展的十年, 学习外资的经验, 立足于自身的发展, 涌现一批有一定规模和国际竞争力, 能够进行双向开拓的连锁集团和骨干批发企业, 为今后中国商业的发展打下坚实的基础。许多民营连锁企业立足区域, 稳步发展, 已形成主导地方市场的龙头企业。中国商业连锁化的进程在不断加速, 连锁百强的销售额已占全国消费品零售总额的11%左右, 加上各地的中小连锁企业, 中国零售企业连锁程度已超过40%。

按照“中国商业连锁化、连锁商业中国化”的思路, 开拓进取, 不断创新, 共同打造具有中国特色的连锁化道路, 改变初期跑马圈地、普遍开花、单点独进的发展模式, 立足区域, 做实做细, 夯实基础, 改变发展方式, 注重资本运营, 充分利用资源优势, 发展网购业务、兼营批发, 开拓服务领域, 立体推进, 走出一条具有中国特色的连锁化道路和零售市场模式。培育一批懂理论、会经营、善管理、具有现代化意识及较强的亲和力、执行力的管理团队和敬业型的职工队伍, 为未来的发展奠定坚实的基础。

开放坚定前进步伐

开放是双向的, 人家可以进来, 我们也可以出去。中国零售业面临双向开拓的新任务, 如何凭借国家经济发展与对世界的贡献, 把握未来的走向, 充分发挥中国零售业的优势, 实施内外资一体化的战略, 我想借用现有连锁企业的名称, 取其名, 用其意, 表达我的期望, 阐述中国内贸企业未来十年的走向。

上联是:国美物美集美美廉美好又多百佳利群人人乐

下联是:华联百联广联步步高超市发华冠欧亚家家悦

横批是:人本永辉永旺

第一, 借助中国经济发展强劲东风, 充分发挥中国零售市场、零售商品价廉物美的优势, 完善功能, 优化环境, 造福人民, 不断提高幸福感和舒适度。

第二, 充分发挥连锁规模优势, 进行广泛的和多种形式的联合, 构建重量级的航母, 走向世界, 实施双赢战略, 受惠于千家万户。

第三, 坚持以人为本, 不断创新, 不断发展, 这是零售业的基本职责和制胜法宝, 才能永远辉煌, 永远兴旺。

零售业的未来 第2篇

50年前，零售业还是本地化的业务模式，零售商在本地采购，再卖给本地消费者。零售商非常熟悉自己的客户，商品陈列和品类选择与本地消费者的需求息息相关。但是，由于当时人们对库存、场地和员工管理还缺乏足够的认知，零售商店的效率普遍低下。今天，零售业发生了翻天覆地的变化，出现了大规模的整合。比如，美国的药品零售商CVS等三家公司占据了绝大部分的市场份额；在家具零售业，家得宝(Home Depot)和海沃氏(Haworth Furniture Inc.)成为行业龙头。零售界的巨大变化与信息、通信和交通运输领域的科技进步密不可分。科技的进步使零售商得以利用规模经济的效应进行集中化管理，甚至能够比当地的小店主更有效率地管理店面。

举例来说，现在大多数零售连锁店都建立了非常复杂而完善的供应链管理系统，并且广泛使用无线射频识别技术，确保恰当的商品在恰当的时候出现在恰当的货架上；他们广泛建立客户数据库，并采用统计学工具对数据库进行统计分析，帮助零售商识别最有价值的客户和客户的购物习惯，从而设计个性化的推销方案和促销活动；商品优化软件的大量使用使得店主们，对在某个地方的特定店面在品类、摆放和价格等方面作出更加个性化的决策。此外，电子显示板、网上购物和地理信息的使用以及员工排班的新方法等等，都帮助零售商降低了成本并提高效率。

零售业的另一个重要变化是零售店铺的管理将日益艰难。例如，零售业中的大多数员工都处于社会底层，而且往往有着不同的文化背景，对这些从业人员的管理颇具挑战性。

综合来看，当前零售业面临三个重要挑战：第一，更多的高科技手段将在零售业竞技；第二，员工组成日益多元化；第三，零售行业本身的复杂度不断上升。这三个挑战使我们预见到未来零售业将可能呈现的几个发展趋势。

第一，高科技的应用不只是降低成本，更关注提升消费者体验。很多零售商都建立或改善了供应链管理技术和手段，为消费者带来实实在在的好处，如降低销售价格或解决缺货问题。未来，通过供应链管理及其它技术手段来进一步降低成本、提高效率会变得更加困难。同时，零售业在利用科技手段降低成本的过程中，令人愉快的购物体验也正在逐渐消失。50年前，本地零售商可能认识每一位顾客并为他们提供个性化体验，商品的选择、成色和价格的定位也与当地实际情况息息相关。而现在，大多数零售企业都趋向同质化，提供的服务非常接近。

未来，零售业若要继续获得成功，应利用科技手段改善顾客的购物体验，而不仅仅是降低成本。消费者登陆零售商的网站，不仅可以购买产品，还可以咨询问题，在网上获得详细的产品使用方面的知识。药品零售店可以提供医疗保健解决方案，聘请医生和护士为消费者提供诊断服务。总之，通过各种高科技设施，商店可以收集顾客的信息，了解分析他们的购物习惯，为每位顾客提供个性化服务。第二，未来十年，优秀零售管理者的岗位将出现大量空缺。一方面，零售业需要更多有才华的管理人员；另一方面，由于各个国家普遍出现的人口老龄化趋势，未来这类人才将会变得非常紧缺，零售商将对优秀的职业经理人展开激烈竞争。现在很多零售企业在聘用优秀人才时，已经不惜使用那些吸引顾客的营销手段和方法。

第三，产品与地域不同将使零售企业实现不同程度的全球化。零售业的采购已经实现了全球化，但这是否意味着零售业本身也会走向全球化？世界上非常有影响力的零售企业能否在其他国家迅速有效地占领当地市场？区域性和全国性的发展路线，抑或全球化的发展道路，对消费者和零售商而言，哪一条道路能带来更多的利益和好处？

在奢侈品行业，答案是肯定的。奢侈品消费者的消费心理和购物习惯有惊人的相似之处，北京的奢侈品消费者与巴黎、纽约的消费者在购物习惯和思想上存在高度的一致性。所以，对奢侈品零售企业而言，有足够的经济和战略的理由走向全球化。

但是，日常消费品的零售企业所销售的产品和提供的服务类型在不同国家和地区存在显著的文化差异，这意味着他们在世界各地所建立起来的零售店铺大多是不相关的。在对世界排名前250名的大型零售企业进行研究后我们发现，这些零售企业在过去五年所进入本土以外的市场数量有所下降，而这个数量与财务业绩回报成反比。

音乐零售业的未来 第3篇

我们暂且不去考虑先有鸡还是先有蛋的问题，我认为库弗抓住了问题的关键：大部分的音乐消费者并不愿意去绞尽脑汁的挑选，也不愿意花过多的时间待在唱片销售店——买CD成了他们去酒吧路上的一种冲动。那么如果有一天CD货架缩到了沃尔玛的小角落，以前购买CD的人会怎么做呢？

我认为，最可能的替代品就是数字下载：用户在广播电台或在某些公共场所听到一首歌，这可能会促使他们有通过其移动电话或其它便携式设备进行购买的冲动。然而，要想让这种购买变得像从货架上买一张CD这么简单，技术上来说还不太成熟。

随着iPhone手机的推出，你只需通过Wi-Fi就可以随意购买音乐，而不需要运营商的其它网络服务（这也同样适用于iPod Touch，因为它并不是电话）。不过在进行身份验证时需要一个类似Shazam（它的数据库中刚刚储存了200万首歌曲）那样的第三方应用程序。

如果苹果公司收购了Shazam，就可以把Shazam的功能整合到iTunes的Wi-Fi应用，并且可以让用户通过3G下载非常小但高度压缩版本的歌曲，然后通过授权 “升级包”，以获得更高质量的版本。这样一来，苹果显然可以促使消费者的冲动转化为实际购买行为。

除了上面所说的办法，通过微软的Zune购买音乐也是一个不错的选择，但这只限于正在收听Zune的调频收音机的用户——这并不需要外部音频用户的身份验证——当然Zune也不是电话。它无法连接到Wi-Fi热点区域，而且需要基于浏览器的登录。

微软正在大力推广适用于Zune的“通票”（Zune Pass），用这样的“通票”，用户可以在Zune的在线音乐商店（Zune Marketplace）任意购买音乐。但是，如同Rhapsody（与iTunes类似的在线音乐服务网站）的音乐订购服务一样，这类的服务对那些冲动买家并没有什么吸引力，因为这些人不会每月支付15美元（或任何费用）去获得音乐的收听权。

不过，考虑到iPhone上潘朵拉（Pandora）的火爆，网络电台的“点击购买”功能也是音乐消费方式的有力竞争者。不过，这种形式也要求有Wi-Fi的接入，否则不能收听、不能验证、不能购买。

请不要误解我的意思，事实上，CD仍然具备很强的生命力，数以千万唱片仍然会继续在专业唱片店和网上零售商那里出售。但是，随着智能手机的日益普及，有些厂商（比如苹果公司）将在产业链中扮演桥梁的角色，鼓励冲动买家下载歌曲，让他们以为数字下载就像购买一张在收银台旁边的唱片一样简单。可以想见，谁做到了这一点，谁就能在下一个十年中成为像Tower Records(CD零售连锁店)或者沃尔玛一样强大的零售商店。

（由于版面及篇幅，译文在原文基础上做了一定的删节及修改）

“中国零售业三十年巨变”征文活动 第4篇

30年的风月流转，在这一波澜壮阔的历史进程中，零售行业发生J翻天覆地的变化，于百个零售企业也正经历着各自命运的浮沉嬗变..... 改革开放30年是我国经济腾飞发展的重要时期，经济体制从原有的计划经济逐步过渡、完善到了现在的社会主义市场经济，在传统经济体制中处于从属地位的零售业也已发展成为国民经济的先导型产业，零售业作为流通行业的重要组成部分取得举世瞩目的成就。回回顾30年我国零售业发展的历程，总结我国零售业改革开放的经验和教训。展望未来我国零售业发展的趋势及前景，具有重要的现实价值和历史意义。为此，本刊决定在2008年开展“中国零售业三十年巨变”主题征文活动，征文活动相 关事宜如下:

征文主题: 中国零售业三十年巨变

(1) 中国零售业的历史性变化及其经验、教训

(2) 民营零售企业的崛起对我国零售行业发展的意义

(3) 外资零售业的讲入对我国整个零售市场带来的影响

(4) 中国零售行业全面开放后如何发展与创新

(5) 我国经济的快速发展导致零售行业的市场细分

(6) 零售行业务业态并存与服务名元化、专业化......

(7) 中国零售业用30年的时间走完了西方发达国家150年的路程，是奇迹还是泡沫?

(8) 30年来零售业理论的发展与创新

(9) 30年来零售业科技升级换代、发展与创新

(10) 农村流通体制的变革、改革与发展

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以上选题仅供参考，欢迎广人读者以不向视角解读零售业30的巨大变化。米稿以电子形式发送，一经刊发，稿费从优!

征文时间: 2008年9月8日一-2009年1月1日

联系方式:

联系人:王巍栋

电话: 010—66095629

投稿邮箱: ccibw @263.net

地址:北京巾复兴门内大街45号院3号楼一层《现代商业》杂志社

快闪店会是零售业的未来吗？ 第5篇

准确地说，它是一家快闪店（pop-up store），从2016年10月20日开至年底。你当然可以随意把玩那些样机，当中一间密闭暗室内还陈列了一个由上千个发光摄像头组成的门帘一样的装置。它能够让你体验到光线非常微弱时，用Pixel拍摄的效果。另外两间装饰成宜家风格起居室的房间，则展示了Google今年推出的全新智能家居设备Google Home，它能够听从你的指令，也能跟你自如对话。

Google快闪店的对面，则是时髦的床垫公司Casper的冬季快闪店。这家成立两年的创业公司在过去一个月增加了一倍的销售人员。一个纸板搭建的临时公寓被分隔成不同房间，除了放置不同尺寸的核心产品—床垫，还搭配了其他相关产品如枕头、床罩等来模拟现实中的生活场景。“差不多每天可以迎来300个体验的人，”店员跟我说，“他们平均这里停留10分钟以上。”

和Google快闪店所有产品仅供展示不同，Casper店内的产品是出售的，这可以帮助店长更好地追踪到底有多少在这个清新风趣的纸板房子内体验过的人，最终购买了产品，从而考察这种做法的效果究竟如何。

“快闪店”对零售业来说一点都不新鲜，它诞生了十几年之久，如今不仅越来越经常出现，也让消费体验更加灵活有趣。无论是大公司还是创业公司都开始认真对待这一策略。亚马逊也决定明年在全美几十个购物中心内推出快闪店，展示它的智能家居产品Echo。

步行至15分钟路程外的西村，则会找到Everlane快闪店，这一季它选择的是应景的“羊绒”主题。这家来自旧金山的时尚电商以快闪店见长，过去一年当中在纽约、芝加哥、旧金山和其他美国城市举办了不同主题的快闪店，其中最多的主题是“鞋子公园”（Shoe Park）。“鞋子是Everlane各个品类中销售最好的类别，”Everlane CEO Michael Preysman今年5月的时候曾在电话中这样对我说，“我们也格外看重它。”

几乎是在这些快闪店热闹开业的同时，我见到了Saks Fifth Avenue的一位工作人员。尽管假日季很快就要来临，来自这些大百货公司的消息显然不那么乐观。梅西百货7月就公布了关闭100家店铺的消息。“就连Barneys这样的高端百货都在打折了，”她跟我说，“人们的心态变了，习惯了等待打折的时刻才去购买。”而Saks Fifth Avenue也计划开设更多的打折店。

由于租金持续上升、更新产品的速度缓慢，加上线上购物几乎覆盖了全部品类，零售业正承受着比以往更大的压力。为了降低空置率，房东也愿意更灵活地把店铺出租给短期租赁者，而不像以往一样执着于那些能签下5年到10年长期合同的租客。越来越多的租客正是那些几乎没有实体店铺、像Everlane这样在线上成长起来的品牌。快闪店成为弥合实体店和线上店铺的中间地带，品牌可以获得用户的直接反馈，判断是不是有机会成功，有时这样获取一个新用户的成本反倒更低。

线上服装品牌The Arrivals成立于2014年。它在纽约最昂贵的地段之一联合广场里租了一层楼，大部分时间这里是设计车间加办公室，只是到了每周四晚上，会临时变身为限时几个小时的showroom和实体店。

从这个秋天开始，The Arrivals加上了一些新鲜的玩法。它先是和苏荷区的自行车店铺tokyobike合作，对方的实体店铺成了它新的快闪店。这种合作显得非常自然，The Arrivals多数上衣针对纽约变化无常的气候设计的防风防雨效果，恰好贴合了一个经常去户外骑行的人的需求。整个11月，它又先后和4个品牌合作—流行腕表品牌Daniel Wellington，来自洛杉矶的皮具品牌KILLSPENCER，布鲁克林的别针创业公司，按需设计平台OTHR—每周分别做一次风格不同的快闪Pintrill店，并推出一系列限量版产品。

按照MIT一份名为《超越结账》（Beyond Checkout）的报告中的说法，“很多品牌不再区分不同销售渠道的收入，人们也可能在任何场合听说和购买他们喜爱的品牌。”这种难以追踪的状态和更灵活的应对方式，才是零售业真正面临的未来。

回顾黄金十年之:致敬“老零售人” 第6篇

陈智:成也“萧何”败也“萧何”

细数10年间的老零售人, 陈智是个不能被遗忘的名字。他率先将SHOPPING MALL业态引入中国, 创办了全国第一家SHOPPING MALL——C MALL铜锣湾广场, 并被称为中国摩尔之父。

从2000年在深圳开设第一家摩尔开始, 短短3年时间, 陈智在全国各地开设40多家购物中心、10余家百货, 一时间, 各种殊荣伴随着陈智, “2004年度中国连锁业年度人物”, “2004、2005年中国零售业十大风云人物”之一。从零售业角度引入的SHOPPING MALL, 也催生了商业地产这个全新的领域, 陈智获得“中国房地产业十佳商业地产领军人物”之一。

在那几年间, 除了陈智本人获得的荣誉, 地产界也爆发了SHOPPING MALL风暴, 并一度引起政府部门的高度重视, 主管部门做出了“有所为有所不为”的指示, 在鼓励商业企业做大做强的同时, 对以“MALL”名义廉价圈地或“政绩工程”严加限制。

从2000年到2005年, SHOPPING MALL给陈智带来了巨大的光环。然而, 2005年以后, 由于铜锣湾的快速扩张, 资金、经营和管理问题相继而出, 致使全国许多店面因经营不善陷入困境, 甚至相继关张, 铜锣湾百货“倒”声一片, 也让他遭遇SHOPPING MALL的尴尬。陈智也不得不承认资金成为铜锣湾的短板。

然而, 即使如此, 陈智的SHOPPING MALL之梦仍在继续。

今年3月, 久未露面的陈智以广东省商业联合会执行会长、铜锣湾百货董事长名义出席了“中欧2010第二届顶级品牌高峰论坛”。会上, 陈智仍然高歌:未来百货店会进入SHOPPING MALL时代。

点评:作为中国零售业SHOPPING MALL的引入者, 陈智一直饱受争议。陈智在中国引入SHOPPING MALL业态是值得肯定的, 其执着也值得敬佩。然而, 必须引以为鉴的是, 如果忽视快速发展过程中出现的实质性问题, 光环的背后定会遭遇更大的尴尬。

华洲:倾其一生尽为零售

作为中国零售大卖场的开创者之一, 华洲已经好几年不谈零售了。已年近古稀的华洲, 应是隐逸于上海某个角落, 捧一杯清茶, 惯看秋月春风。

可华洲毕竟是华洲, “哥不在江湖, 江湖却有哥的传说”。

17岁结缘零售的华洲, 50多年的零售职业生涯比许多零售人的年龄都要大。

他一手缔造了国内第二大连锁超市——上海华联, 并用10年时间发展了1300家门店, 净资产达到10亿元。

如今的华洲还清晰地记得, 1993年1月, 上海华联超市创办第一年巨亏500多万元, 第二年年中就获得盈利, 比预期整整提早4年。此后华联每年利润保持800万到1000万元的增长幅度。“可以查年报, 华联超市每年的利润都在增长, 没有一笔坏账, 没有一笔应收款, 资金周转达到33天, 一年可转12次。”他的话语犹在耳边。

但华联超市的辉煌随着华洲的离去而不复存在。2003年, 百联宣告成立, 华洲因“年龄”等原因, 告别了为之奋斗了10年的华联超市。

离开华联之后, 2005年4月, 启点超市在上海街头出现, “超市强人”华洲开始了他的第二次创业之旅。这次他放弃了华联的主力业态——标准超市。“标超业态已不符合中国连锁的发展方向。”华洲这样解释。一语成谶, 如今, 隶属于百联集团的华联超市还在标超业态的转型中“挣扎”。

如今的华洲低调开始了其第三次创业征途。尽管华联的辉煌难以重现, 但华洲仍坚持在用自己的方式走在路上。

点评:华洲用自己的履历写了这样一段零售人生:创立华联超市, 纵横上海滩, 呼啸华东零售, 华洲绝对是中国超市业发展历程中的一位旗手。当他站在上海街头享受着属于自己的高傲与孤独时, 我们只能感慨:中国这10年的零售史, 华洲是绕不过去的。

杜厦:零售江湖中途退场

和众多零售业先驱不同, 杜厦在零售界的停留并不长。

1996至2006年, 短短10年间, 中国第一家“建材连锁超市”——家世界, 就这样在杜厦手中辉煌, 继而没落, 最终易主。

1996年, 从房地产业转投零售业的杜厦创建了中国首家大型仓储式建材超市;1999年成立了家世界连锁商业集团有限公司;2005年家世界以年销售额92亿元成为中国北方最大商业连锁企业, 杜厦同年荣登中国零售业十大风云人物榜。

但从2004年开始, 家世界就走上了一条不归路:杜厦利用手里能够利用的所有资源, 在全国各省市疯狂开店。到2005年, 家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市, 其中不乏兰州、白银这样的内陆城市。

杜厦如此急速扩张的原因在于其上市之心已定。为了上市, 他不停地通过占用供应商的资金进行扩张。最终, 急速的扩张让他疲于奔命。

2006年, 家世界以不到1亿美元的价格将旗下14家家居建材超市卖给家得宝, 随后杜厦又将10家家世界超市门店和债务转让给山西美特好, 余下的家世界超市委身华润, 曾经在中国零售市场上叱咤风云的家世界时代就此结束。

家世界落幕, 在外人眼里, 杜厦是因资金链断裂而被迫易手家世界, 十年心血化为黄粱一梦。但杜厦却是全身而退, 收获了真金白银。

如今的杜厦应该是在某个气候宜人的地方, 享受属于他的“秋天”果实。但实际上, 杜厦是个闲不住的人, 家世界以存续分立的方式新设紫金新嘉商贸公司, 开始切入商业地产。

点评:家世界原本可以走得更远, 可终因盲目扩张、豪赌上市而夭折了。但对杜厦而言却不一定是个失败, 其对零售业态的大胆尝试和创新是值得充分肯定的。家世界留下的, 也许只是业界扼腕一个民族品牌的陨落罢了。

吕辛:直谅多闻左宜右有

关于吕辛, 人们的评价是口才好, 知识渊博、视野广阔, 实践经验丰富, 使得他有一种难言的人格魅力。正是这种魅力让他受到IGA美国总部的青睐。IGA主席兼总裁海盖对他曾如此评价——“从你身上, 我看到了我年轻时的影子”。

在宝洁公司近13年的从业经历使他得到了业界的肯定。1996年吕辛被派到美国接受品类管理、ECR/供应链管理和CBD的培训, 回国后, 他成为最早将品类管理引入中国零售业的先驱者, 并在中国宝洁率先创立第一支客户业务发展团队。

从宝洁的客户经理到IGA中国首席代表, 从制造业到零售业, 既是一种挑战也是一种机遇。吕辛曾预言, “未来十几年, 中国的零售业是最让人兴奋的行业。”

2005年3月, 吕辛加入IGA, IGA中国也正式成立。1926年成立的IGA是第一个进入中国的国际自愿连锁组织, 吕辛出任首席代表。

与宝洁相比, 吕辛在IGA的时间很短。但其在任期间, 迅速提高了IGA在中国的知名度和影响力。IGA在中国成立的半年时间里, 便有包括庆客隆在内的4家企业先后加盟。吕辛还致力于构建起全球采购平台, 将品类管理应用到零售商自有品牌的开发和经营中, 使得加盟者迅速增强市场竞争力。

离开IGA后的吕辛加盟胡润百富榜, 目前担任胡润百富榜总裁兼出版人, 尽管已经远离零售, 但其一直在关注零售, “我们每年都有一个中国零售百富榜。零售业是我毕生都会关注的行业。”他说。

点评:作为将品类管理引入中国的先驱, 并将IGA的业务在中国迅速拓展开来, 吕辛对中国零售业的贡献值得肯定。

邱源昶:十年探索成就“可的”

从最初对商业运作的一窍不通, 到在办公室里运筹帷幄, 邱源昶一路走来, 实属不易。

上海可的便利店的前身是上海牛奶公司, 1998年, 上海可的便利店有限公司正式成立。作为领导人, 邱源昶这个零售业的“门外汉“下了不少功夫。

1999年, 可的在上海所有门店推出“24小时付款, 24小时取奶”的服务, 使可的拥有了上万订奶用户, 而可的的光明奶销售额更是跃居上海连锁企业首位。在商品方面, 可的率先采用自动补货、自动配货、自动核算、自动付款“四自动”模式, 实现电脑全控制;而人事上实行的准利润考核分配制度, 提高了公司上千名员工的积极性。

随着光明乳业正式挂牌上市, 2002年, 可的成为中国第一家挺进资本市场的商业连锁便利店公司。

在上海站稳脚之后, 邱源昶又把眼光投向了华南。2002年12月, 可的投资组建了广州可的便利店有限公司和广州可的采购配送中心有限公司。

“可的便利自开业后, 销售额和门店数以40%的速度逐年增长。”这样的数据让邱源昶底气十足。

2007年7月, 光明为整合资产拟向农工商超市转让可的便利81%的股权。

一时间, 农工商旗下好德便利将与可的合并的消息传得满城风雨。尽管光明的这一步到现在还没迈出去, 可邱源昶已离开了可的。离开可的后, 邱源昶跨入VC/PE行业, 成为今日资本的投资人, 仍然关注着零售业的一举一动。

点评:邱源昶经历了中国便利店从导入、成长到规模化的整个过程, 把可的便利从食品型小超市成功转型为现代的便利店业态, 并持续地将信息系统运用于便利店连锁经营, 首倡便利店的内加盟制度, 成功地实现了便利店的跨区域经营。他对便利店业态在中国的发展做出了有益的探索和积极贡献。

张继升:保守经营画地为牢

哪怕是多年过去, 业界对张继升超前的经营理念仍然是肯定的。

2000年, 三联家电的销售收入约53亿人民币, 位列中国连锁百强第四, 超过当时国美的30亿元和苏宁的40亿元。然而, 连续多年“中国家电第一店”的地位让张继升轻视了后来者的疯狂扩张, 以至国美、苏宁等后来者迅速居上。

2003年7月, 三联商社通过原郑州百文股份有限公司 (集团) 的重组成功借壳上市, 成为中国家电流通业第一家专业家电连锁上市公司。而在国美和苏宁两大家电连锁巨头忙着从“圈地“向“圈钱”转变的时候, 身为三联董事长的张继升已开始策动中国家电领域最大的一次改革, 建立中国家电业电子化战略物流体系。此外, 三联商社还建立了中国第一条商用信息高速公路——百灵信息网, 并以此为平台建立家电网上商城, 在国内家电行业中首次提出网络营销的概念。

然而, 失去了全国网点规模, 供货价格和厂商的支持力度逐渐减弱, 网上商城也终成泡影, “山东养活三联”的算盘也落空。

当初三联轰轰烈烈接手郑州百文, 投入巨资, 却不仅错过了家电发展的好时机, 也为此付出很大代价。上市后的三联, 业绩持续缩水, 2006年、2007年净利润持续下滑, 亏损严重, 劳心劳力的张继升和三联同样处境尴尬。

2008年2月18日, 国美电器持有三联商社2700万股股票, 成为三联商社第一大股东, 张继升痛失三联商社控股权。然而随着新老控股股东矛盾的不断升级, 国美对其进行了改组。

由于种种违规问题, 2009年5月, 山东省高级人民法院下发民事裁定书, 三联商社被查处, 张继升的“三联”梦也由此宣告结束。

点评:商业战场的输赢往往在一念之间, 正如张继升曾试图让三联商社在中国这个统一市场内“占山为王“, 结果是“画地为牢”, 一着走错, 满盘皆输。张继升留下的只是业界的无尽感慨。

朱丹:教父“诀别”声名犹在

对于朱丹, 有人说他是一个极具领袖气质的连锁药店掌门人;他制定了海王星辰的贴牌战略却又不急躁冒进;他举贤不避亲却又能超然其上;他还极具人情味, “海王星辰”的名称来自于他钟爱的女儿的名字。

回顾海王星辰发展的历史, 或许不难理解人们对朱丹的评价。1988年, 朱丹与张思民共同创立海王药业, 6年后, 他只身挺进市值很小的医药零售领域, 一手创办了海王星辰药店连锁有限公司。

当时经营药店的毛利率可达20%-40%, 不仅高于家电流通领域3%-5%的毛利率, 还高于普通连锁零售店10%-20%的毛利率。而在此时, 中国的医药零售还不是竞争行业, 朱丹敏锐地把握了医药零售市场的先机, 1995-2004年, 海王星辰共发展门店713家。

2004年9月, 朱丹离任海王星辰连锁药店有限公司总经理一职。

再一次出现在媒体视线中的他, 以华美星辰投资顾问有限公司老板的身份跻身于商业地产领域, 对于当初的离开, 朱丹留下了这样的解释, 自己的历史使命已经完成, 公司要从先锋企业实现领先企业的跨越, 需要大笔资金、人力以及技术, 结束其个人英雄主义的年代理所当然。

从1994年到2004年, 朱丹药店连锁梦成型;而从创建海王星辰到中途离开, 朱丹的这个梦似乎又有点感伤;张思民接管海王星辰直至2007年年底把它送到美国纽交所成功上市, 似乎又在某种程度上圆了朱丹的梦想。

零售业未来发展的方向是互联网零售 第7篇

“零售业有几千年的历史, 无论是原始的杂货铺、单体的百货店, 还是连锁店、电子商务, 以及即将到来的O 2O互联网零售模式, 零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷的桥梁。这里有三个要素是始终存在的, 那就是物流、资金流和信息流。”张近东称, 零售业最终要实现的是将这三流高效结合。

他透露, 目前苏宁正在实施“一体两翼”的互联网路线图。“一体”是以互联网零售为主体, “两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看, 就是要把我们线上线下的资源融为一体, 然后按照平台经济的理念, 最大限度地向市场开放、与社会共享, 从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流, 但电子商务不可能完全替代实体经营, 两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系。传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称, 不能满足消费者立体式购物体验, 无法全面地服务商户、培育品牌。”张近东进一步表示, 外界对电商平台成本低、价格低的认识, 也是比较片面的看法。B2C独立电商从目前来看几乎没有盈利的企业, 依托平台的网上商户, 超过80%也是亏损的。

面对现代零售业变革转型的第三次浪潮, 张近东看好互联网技术支撑下的O 2O模式。他表示, 将线上的便利性与线下的体验功能进行完美融合, 将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分对接, 从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化, 形成可持续发展的商业模式, 这就是自己要追求的互联网零售模式。相对纯电子商务这种过渡性的商业模式, 互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向。苏宁正在实践的“电商+店商+零售服务商”云商模式, 就是对互联网零售的具体诠释。

中国零售业未来新趋势 第8篇

本文旨在分析中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面，探讨零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。

史无前例的竞争环境

零售业在中国的发展面临着在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战：从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争，这是在世界任何一个市场都没有出现过的情况。中国这个市场不但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。

三大发展瓶颈

独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈：

其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。

但与之相对的却是市场集中度仍非常低，零售商很难同时兼顾全国布局和区域领先。在一般发达国家市场，前五大零售商要占全国整体食品零售总额的一半左右，英、德、法三国都达到或接近60％，而我国前五大零售商仅占6.5％，前十大加总也不到10％。中国食品零售行业仍处于区域格局为主导的分散竞争状态。像沃尔玛、家乐福这类全国领先的大卖场，在江苏、山东、山西等省份所拥有的门店数却远远不及像时代、利群、美特好这样的当地市场领导者。

其二，不同级别的城市差异较大，在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制，扩张乏力。在一、二线城市已成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50－80％，有的甚至经过多年调整还不能盈利。如何在三、四线城市甚至农村地区实现经济性经营管理，不仅是食品零售企业面对的难题，也是百货店、家电、服装等零售业态共同面临的挑战。

其三，中国市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场。下述四方面的困难加剧了这种复杂性。

第一方面，消费者的地区性差异明显：年度消费者调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素。多家国际消费品公司一致认为，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。

第二方面，供应商和物流体系分散：除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。在食品零售行业，真正的全国供应商不足50家，且总部对各地销售分公司、分销商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，对不同的供应商，零售商需要采用不同的谈判和管理方式。供应商的区域化管理同样存在相当难度，同处华东地区，上海的供应商可能不愿意为浙南的门店送货，而零售商需要依靠自设的物流中心。目前，零售商往往没有能力、也没有达到足够的区域规模，在所有门店覆盖地区配设地区物流中心。

第三方面，信息系统不尽完善：除个别领先的全国零售商外，大多數零售商目前仍未实现信息系统的统一。有些企业即使已经完成技术层面的系统一致性建设，总部往往也没有能力进行全方位的、及时有效的信息处理分析，以指导上百、甚至上千家门店的日常运作。

第四方面，当地零售人才匮乏：中国零售业地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同。零售业本质上是劳动密集性服务业，光靠发达地区的人才支援，仍无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。

三大对策：并购、创新、卓越运营

领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短(期手段)并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手。

一、加快兼并收购节奏

近年来，中国食品零售业并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。

然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币——沃尔玛收购好又多、特易购(TESCO)收购乐购、华润万家收购家世界，前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额则达到了655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于“1+1=2”的阶段，运营整合程度相当有限。

国际经验告诉我们，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发，会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。

由此可见，中国零售业的并购环境并不成熟，实施并购从交易决策到交易执行乃至并购后整合各阶段都存在诸多挑战：

交易决策的挑战。目前并购的短期协同效应不很明显。跨地区可以进一步整合的供应商较为有限，集采优势不突出，其他协同效应近期在中国更难得到发挥。这使得一项潜在的零售业并购交易较难像在其他行业那样，从最为关键的协同效应人手，去说服董事会和资本市场。

交易执行的挑战。中国整体零售业的并购市场尚未成熟。历史交易较少，并购参照体系尚未成型，而且市场上仍有很多不透明操作。要完成并购交易还存在着许多实际操作障碍，例如，合并经营实体、改迁交税地、统一职工福利等等。这些事看似虽小，但完全可能成为一项潜在交易的绊脚石。

并购后整合的挑战。与其他所有行业一样，高管层的挽留和企业文化的融合是中国零售业并购后整合过程中面临的最大挑战，这在外资并购交易中尤为明显。其次，支持整合的运营后台并不完善，物流和IT系统往往配套支持不力。如果在并购后迅速进行运营整合，易给日常运营带来极大的负担；但如果在交易完成很久后才开始运营整合，则又可能错失整合的最佳时机。

在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需

启动的增长引擎。企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。在现阶段，领先零售商应当结合中国的实际情况，积极转换思路，转变对并购的战略定位。近期内应将并购视为长期战略资产布局考虑，把握好与短期系统整合运营之间的平衡。同时，也应当积极培养并购相关能力，包括交易能力和并购后的整合能力，并为未来长期发展储备相应的人才。

如果领先零售商能够完成这个方向性的转变，那么，中国食品零售业的未来并购将有可能出现以下趋势：

更大交易规模：以更大规模的并购来推动企业的快速增长；跨地区：越出企业本身核心基地，拓展跨区域的规模优势；跨业态：结合不同业态的优势，全面把握消费者的不同需求；同时，因地制宜地利用当地可被并购的业态资源(例如一家全国领先的连锁大卖场去收购一家当地领先的连锁超市)；多种交易形式：包括股权收购、资产收购、资产互换(例如将华东区的门店换对方华南区的门店)等等；系列并购：在某一地区，通过一系列的并购构建区域领先所需的规模优势；整合后台运作：实现从“1+1=2”向“1+1>2”的真正转变。

二、继续推动业态创新

并购在一定程度上更多解决了“量”上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠“质”上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。

创新未必只是一味求新，创新应该有两个方面。

一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店是一个比较固定的业态，但是在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是“新”，侧重点是更“细”，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。

以中国目前情况来看，在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。例如：

标准门店类型细分：以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异，例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等等，进一步细分门店类型，进行针对性门店改造。

以食品和生鲜为特色的高档超市：此类超市能够满足城市中高端顾客对于小包装、高质量的食品及进口食品的需求，在日本、韩国、香港及欧美中心城市中已较为普遍。上海、北京等地一些高档百货店和购物中心附属超市即属此类型。个别中国本地的零售商已开始进行系统性地开发。

“小型”大卖场(mini－hypermarket)这主要是应对高线级城市中合适的商业地产资源供给不足的问题，一定程度上也可以帮助解决低线级城市平效较低的问题。“小型”大卖场可将标准卖场面积减半左右，但应针对具体门店位置，对商品作适应性的调整——可以食品和非食品等比缩减，也可以更多突出食品，或者针对低线级城市提高低价产品的比重，等等。

在三线城市及以下市场，应进一步探索可持续发展的基本业态模式，并且考虑跨业态合作、新型加盟代理等模式，拓宽发展途径。例如：

低线级城市标准门店的修整：从面积、布局、商品组合等方面出发作不斷调整，以提高基础业态的可持续发展性。

多业态社区型购物中心：各类连锁经营业态在低线级城市同样面临客流不充分，购买力不足的问题。因此，一个解决办法是食品零售与非食品类连锁经营业态(如家电、服装、家居、餐饮)联合，开发跨业态的社区型购物中心，实现业态间的客流互动，实现多赢。这类社区型购物中心在欧美发达国家的公路沿线十分普遍，通常由商业地产开发商牵头。中国相关的商业地产开发并不成熟，很多决策仍由当地政府完成，因此更需要食品零售商与其他业态零售商积极合作推动。

开发适用于中型零售业态(如标超)的加盟模式：大的零售商可以为加盟门店提供采购和物流服务，解决低线级市场现代零售业态发展最大的障碍，实现基于自身品牌和核心能力等无形资产的增长。

创新的另一方面是出“新”。从品类上来说，会发生一些“新”变化。比如现在的超市有一个固定的比例，生鲜、包装食品饮料、其他日用品等都分别有一定的比例。尤其是在一些发达地区，未来的发展可能更多的是会出现以食品为主的生鲜超市，目前在国内真正做到的还比较少。在其他国家已经看到了这样的一些例子：在城市的超市里，包装食品的量会少一点，除了食品以外，其他日用品的种类跟一个便利店差不多，但店的主要面积放在生鲜上，提供已经做好的可以带回家直接食用的熟食。这样，店面可能会更小一点，但会更有针对性地去抓住一部分消费者，比如双职工家庭的特定需求。相比过去的双职工家庭，现在的双职工家庭对生活的要求更高，对吃等各方面的要求更高，而且他们往往不是跟父母住在一起，所以对食品的要求、或者是熟食的要求更高。在这样的情况下，一种食品超市，熟食生鲜超市也许是一个非常有意思的新空间。

在其他一些零售业态中也会看到类似的情况。比如家用电器。国美也好、苏宁也好，都有标准的电器店，但是，今后随着电子游戏机、ipad类似的一些消费电子产品特别是小规模电子产品的进一步发展，完全有可能会出现一些专门只卖小型消费家电的店铺，而不是像现在，一进电器店，肯定有冰箱、空调、洗衣机。店的模式也会有“新”的变化。

总之，通过不同层次的创新，企业能够加强各种业态的专业性和针对性，丰富商品品类的特色，满足细分消费群体在某些场合的特殊要求，在降低空间成本的同时希望可以增加店铺对消费者的黏性。

三以出色运营获得持久发展动力

日常运营仍是零售的核心根本。巩固并提高商品管理、供应商管理、物流管理等最基本的运营能力，加快企业内部人才梯队的建立和培养，不仅为企业的快速扩张保驾护航，也是为更好地把握新一轮发展机遇做好准备。

在运营方面，实际上有很大的潜力可挖。比如，中国很多零售企业店内的缺货率还是很高，在超市、在卖电器的企业，都有这个问题。中国相对偏高的缺货率实际上反映出我们整个零售运营水平相对来说还较低。这跟整个供应链的管理，包括门店的运营、跟供应链之间的联系，都有很大的关系。而每缺货一次，就失去了把客流转化为销售的机会。

为解决这一问题，一些优秀的零售商除增强和完善信息系统外，还着手在内部建立存货管理“控制塔”，根据二八原则，首先聚焦于改善对占销售收入大头的商品的管理。此外，他们还积极地与大型供应商展开供应链合作，通过共享数据，同时改善双方的供应链效率。对于小供应商，他们则开始培养部分集成中间服务商，等于把部分的复杂性外包出去。

商品结构和店面布置也是零售商提升业绩的一个主要杠杆。零售商需要对于自己的客群进行细分，哪些人是提供量的，哪些人是为店里带来高额利润的。不同类型的店铺的客流结构不同，应该据此调整自己的商品结构，保证适应客流要求，在保量的同时，实现利润的提升。此外，店面陈列如何方便特定客流的购物习惯，让他们在自己的店里买东西感觉比在别的店都要顺畅。

未来三大看点：商业地产、大众零售业和零售业上市

中国零售业现在处于非常有意思的发展时期。第一，从基础设施的角度来讲，中国目前的房地产市场现状可能促使房地产公司考虑开发一些商业地产，去改变整个业务结构。因此，在未来十几年内，中国可能面临很大规模的商业地产的发展，这会带来购物中心等方面商业配套设施的规模增长。

第二，现在大家谈的比较多的是整个财富分配变化的方向。过去十年，如果中国高端人群财产的增长速度快于GDP的增长速度，那么，估计在未来十年可能要低于GDP的速度。所以，预期在财富重新分配的过程中将看到更多的变化。也就是说，普通大众的收入增长会大大加快，这也为大众零售业提供了非常重要的推力。