项目管理目标范文

项目管理目标范文（精选12篇）

项目管理目标 第1篇

1项目工程目标成本管理系统的建立

该管理系统主要突出计算机管理的先进性和科学性,从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗,到实际成本的核算都通过计算机处理进行动态跟踪和信息反馈,为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。

1.1 项目工程目标值的确定

目标值是指公司下达的施工该工程项目的目标总成本。工程项目是指根据公司、分公司生产经营计划所列的项目。一般以项目工程作为成本核算对象,项目工程可以是单位工程,可以是单项工程,也可以是分部(分项)工程,但无论怎么划分,必须能够编制独立的施工预算,能够分清实际成本核算对象,便于对成本的分析和考核。

工程项目目标值以施工图预算为标准进行确定,将施工图预算中的基本直接费以及与项目工程施工有关的其他直接费下达给施工队或施工班组。与项目工程施工无关的或者施工队不能直接控制和掌握的有关费用,不下达给基层。主要包括管理费用、财务费用、税金、计划利润及外包工程费用。

目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,目标值定的是否先进合理,直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。如果指标定的过高,容易挫伤工程队干部职工的积极性;如果指标垂手可得,又不利于成本的控制。为此,应当采用“倒推法”来科学地确定目标成本。运作程序是:分公司承揽到某项工程后,首先由预算部门编制出施工图预算,然后由分公司领导组织财务、预算、技术等业务人员;本着先进合理的原则,根据该工程的实物量和预算定额,对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他直接费四项费用进行认真分析测算,同时参照以往同类工程的直接成本降低情况,结合分公司经营的需要,先确定出该项工程的目标利润,最后确定出该项工程的目标成本指标。

目标值确定以后,分公司将以目标责任书或承包合同形式直接下达给施工中队或班组。目标值一旦确定就不能随意变更(设计变更除外)。

1.2 定额工日、材料消耗、机械使用费目标值的确定

项目工程总目标值下达给施工队以后,为达到对施工成本的事前有效控制,先干后算,使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行,避免施工生产的盲目性和随意性,工程队要编制施工预算。根据过去承担的工程项目及施工任务特点,对劳动组织、机械设备、材料领用等做出统筹安排,制定出切实可行的人工、材料、机械费消耗目标成本。

2项目工程目标成本管理系统的实施

各项成本目标值确定后并输入微机,就建立了项目工程成本管理系统;下一步就是要抓好该管理系统的实施工作,搞好实际成本的动态管理。

2.1 人工费的管理

人工费是指直接从事施工人员(不包括机械操作人员)的工资、奖金及民工工资。人工费中工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本,日平均工资按每月22.5 d计算,奖金部分全部进入成本。由工程队定额员编制工资、奖金结算表,每周结算一次,转给成本员,由成本员录入微机。实耗工日由班组长按施工人员每天记录考核,每周给成本员传递一次,成本员输入微机,微机就会自动计算出该项工程一周发生的人工费。人工费一定要与定额结合起来,切忌窝工现象的发生,避免不必要的人工费的支出,最大限度地降低人工成本。

2.2 材料费的管理

材料费是指在施工中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料,包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领料,供应部门应及时地将出库料单返给工程队,能当天返回的必须当天返回,不能当天返回的必须在一周内返回(每周传递一次),料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员根据实际消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。项目经理要成为项目材料采购的第一责任人,可以通过相关的存贮理论来控制材料采购、运输、保管费用的最低化。材料采购一定要货比三家,要注意材料的性价比。对于大宗材料应尽可能地采取招标形式以确定最理想的材料供应商。

2.3 机械费的管理

机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所发生的费用,包括工程队自有机械设备的使用费,公司设备处车辆的台班费、公司内部单位车辆的台班费以及公司外部单位车辆的台班费。

工程队自有施工机械的使用按实际发生数计入成本,包括机械操作人员的工资、奖金,设备的折旧费、修理费、材料配件费、燃料费等。每月末定额员提供工资奖金数,机管员提供折旧和修理费,材料员提供材料配件费、燃料费,作业队长提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算。首先,编制自有机械设备费用统计表;其次,根据作业队队长提供的项目工程实耗台班数,对自有机械使用费用进行分配,编制自有机械使用费分配表;再次,成本员将自有机械费用分配表上项目工程分配的机械费用输入微机。

工程队使用机械队车辆费用包括值班车、拉料车、吊车等各种车辆的费用。按分公司制定的内部台班价格每天传递一次,由分公司调度员根据路单编制“单位工程机械台班使用情况统计表”,及时转给成本员,成本员输入微机。外部车辆是指分公司以外的车辆,按规定的价格每天传递一次,由调度员根据施工班组签字的路单,编制“单位工程机械台班使用情况表”转给项目成本员,成本员输入微机。

对于机械设备的使用管理可以采取自购、租赁等不同的方式进行,权衡成本之间的差异,选择最有利于降低机械成本的方式进行设备管理。

2.4 其他直接费的管理

其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补助费、临时设施费、其他费用等。用微机建立其他直接费流水台账;随时发生随时录入;能直接分清的直接记入项目工程成本,分不清的通过分配的方式记入成本,按当月完成施工产值进行分配。

其他直接费数据的来源由下列部门提供:水电费、检试验费由财务部门提供;生产工具使用费由材料员提供,根据出库料单统计;施工补助费由定额员提供;临时设施费根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台账。

项目工程成本核算纳入会计核算体系,运用会计处理方法;作业要设立账户,编制凭证,复式记账,登记账簿,成本计算,编制报表。

3项目工程目标成本管理系统实施的保障措施

目标成本管理的建立是一个形式确定的问题,而目标成本管理实则为具体内容的落实,如果没有有效的保障措施则在实施过程中会流于形式,不能达到良性的循环,不能发挥最大的实效。

3.1 人才保障

项目成本管理的实施直接受管理者教育程度、思想及实现自我价值的意识的影响,如果没有正确价值观的引导,难以形成项目管理合力,项目管理知识和技术优势根本无法体现,管理者在项目管理中也难以形成归宿感。作为项目经理部一方面要在物质上充分体现人才的价值,实施“授人以渔”“合理收入合理体现员工价值”的经济分配机制,另一方面则用一种互动的成长理念来影响员工的个人价值观。所以项目成本管理实施的同时也应加强对人的素质的提高,培育奋发向上、乐于奉献的项目管理者,内聚合力、外塑形象,以此给甲方留下良好印象,增添其对项目的信任度指数。人才素质的高低直接决定项目成本管理的实现。要加强培训,做项目要靠人,尤其像我们这样在市场经济条件下的项目管理组织,人力资源至关重要,它是项目乃至企业能否赢利和发展的重要法宝,它包括项目经理的才干和人格魅力以及普通管理者的工作能力、实际水平、文化素养。作为具体工程单位,应加大力度扩充现场管理人员、监理人员队伍,使之更趋专业化;斥资培训在岗员工,用轮训的办法使项目所有相关部门员工必须至少懂得工程运作的一般程序、基本知识,职能部门员工必须精通本领域必备的知识、技能。人才非天才,人才有其缺陷与不足,但整合起来的人才如果能学会包容、合作与互补,发扬团队精神,一定能发挥壹加壹大于贰的聚合效应,从现代成功学的角度,智商与情商缺一不可,后者似乎更重要。

3.2 观念保障

随着社会发展的多元化,传统的企业内部管理体制和惯性思维方式也越来越受到冲击,管理好项目的成本不能只满足于做一个能够解决眼前问题的人,而要做一个能够把握机会、创造机会的人,要不断地学习、思考,随着时代的变化,不断地调整自己的目标、方向、思维模式和工作方式,使自己永远立于不败之地。

社会是不断发展变化的,人的思维理念就应该与时俱进,只有不断探索的项目管理者才是勇者的标志和胜者的保证。

项目管理要做好做巧,设计要巧,要做到思维巧、用料巧,施工要巧,要做到工艺巧、安排巧。只有设计巧了,工艺到了,质量高了,效果也就自然有了。这个过程是思维理念在起着决定性的作用。

3.3 大环境的保障

项目经理部作为实施项目成本管理的主体,与企业的大政方针和政策是密不可分的。作为企业要为项目成本管理提供可靠的政策环境,要在机制、体制上提供有力的保障,作为坚强的后盾。企业要加强内部管理,堵塞经营漏洞,向项目管理要效益。强化项目管理和内部管理对于一个企业的经营运作具有重要意义,尤其是目前竞争激烈的市场环境下,应开源节流,紧缩开支,减少非生产性消耗。企业要实时实地控制好工地人财物流向,控制好质保款的全额收取,避免因质量、工期、材料等原因导致的被动支出;作为建筑装饰工程单位,应一直把管理重点放在工程项目上,并建立一系列制度加以保障:严格遵守各项现场施工规章制度,落实到人,各负其责,分工明确,奖罚分明,如“三检”制度、“五大员”制度、安全管理制度(安全检查制度、安全教育制度、安全交底制度、安全设施验收制度、安全资料管理制度、事故处理制度)及专业技术操作规程等,以上制度的执行落实有助于克服工地多、面广、线长、人员不足带来的不便,有效监控,确保工程进度、质量、安全、文明施工到位,为项目创“精”评“优”打下基础。

3.4 企业文化保障

企业不仅是一个经济组织,同时也是一个文化组织。一个企业能否生存取决于经济效益,一个企业能否持续发展不断壮大,则取决于企业文化。知识经济时代,企业文化已成为企业的核心竞争力,要想保证项目成本管理的有效实施,文化的融入是必不可少的一环。

通过建设以人为本、诚信和创新为核心内容的企业文化,可以营造出一种宽容、和谐而又充满竞争和活力的企业内部环境,建立公平竞争的用人机制和科学的考核评价体系,搭建人才发展阶梯,培养和锻炼了一支具有团队精神、进取意识、管理有效的学习型、创新型团队,人才队伍稳定,其规模、层次、结构要充分满足企业未来发展的需要,形成了企业生生不息的发展动力。对装饰行业不同的员工应有不同的文化管理与不同的发展空间,通过这种文化管理,使普通工种的员工有安全感;使有一技之长的能工巧匠有技术优越感;使知识型专家人才有归宿感;使复合型管理人才与项目经理有成就感。

总之,要有效地实现项目成本管理,就要在资金使用上做到“四个到位”:1)工程材料费,要求按计划分配到位使用;2)国家的税收,要求按税法预留到位上交;3)员工的工资,要求按施工定额兑现到位使用;4)管理费用,要求按规定分解到位使用。要有效地实现项目成本管理,更要在项目经营运作中做到“四个强化”:1)在经营管理上,强化科学决策;2)在考核标准上,强化动态管理;3)在市场经济行为上,强化法律意识;4)在执行规章制度上,强化按章办事。

4结语

建筑施工企业抓成本管理,探索成本管理的新路子,就是要抓好项目工程目标成本管理。

摘要：阐述了项目工程目标成本管理系统建立的内容及实施过程,对项目目标值的确定,成本核算内容及业务管理流程等进行了统一的规范,对项目成本管理的保障措施也进行了有益的探索,对提高经济效益和社会效益有着深远的现实意义。

关键词：项目工程,目标成本,核算管理,计算机管理,保障措施

参考文献

项目管理目标 第2篇

工程名称：市场用房（A）楼

项目经理：

项目技术负责人：

一、项目安全生产管理目标：

（一）、伤亡事故控制指标：

1、因工死亡事故为零；

2、因工重伤事故为零；

3、项目部因工轻伤频率不超过1人/100万元收入；

4、不发生一次直接经济损失2万元以上的其它安全事故。

（二）、安全达标指标：

1、公司组织的季度、定期安全检查，合格率100%，文明施工得分率为85%以上；

2、公司及上级部门组织的安全检查，合格率100%；

（三）、文明施工目标：

1、在各种检查中，文明施工得分率在85%以上，工程竣工时文明施工优良率在85%以上。

二、项目安全管理目标责任考核办法

安全管理是生产活动中的一项重要环节，为了贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，本着“管生产必须管安全”的原则，为调动有关人员的积极性，提高安全管理水平，增强安全管理责任心，做好施工现场安全工作，杜绝安全事故的发生，根据《建筑法》和《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）的有关要求，确保项目安全管理目标的实现，达到责任明确，责任落实到人，考核到人，特制定安全管理目标责任考核办法。

（一）、考核内容

1、项目部伤亡控制指标；

2、施工现场安全达标目标；

3、现场文明施工目标；

4、项目管理人员安全责任的落实。

（二）、安全责任落实

项目经理是项目施工安全的第一责任人，对项目经理部的安全生产负总责；

项目部的管理人员按目标责任分解情况，对自己所负责的分项安全管理负直接责任。

（三）、考核办法

1、实行逐级考核的办法，公司接受上级的考核，项目经理接受公司的考核，项目经

理负责对项目部管理人员进行考核。

2、用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）的各分项评分表，对各分项负责人进行

打分考核，每项满分为100分，当分项检查得分在70分以下时为不合格，70分（含70分）至89分为合格，90分（含90分）及其以上为优良。

3、因项目经理对项目部的安全生产负总责，是第一责任人，各级管理人员目标责任

落实的好坏，直接反映了项目经理安全管理的业绩，由各分项检查评分表

通过汇总所得出的结果用来评价项目经理安全目标责任落实情况。

4、评分表采用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59——99）中的相关表格。

5、每季度至少进行一次安全责任考核，按当月考核结果作为个人业绩评价的重要依

据之一。

（四）、奖惩办法

1、达到优良等级的奖励每次200元；

2、达到合格等级的不奖不罚；

3、达不到合格等级时，每次罚200元；连续三次达不到合格等级的项目部管理人员

除经济处罚外，按公司有关用人制度进行处罚，直至采取下岗处理等措施。

六、其他：

本责任书一式四份，公司、项目经理、办公室、工程部各执一份，项目部发至各职能岗位、栋号长。

江苏苏南建设集团有限公司 市场用房（A）楼 项目部

经理： 项目经理：

年 月 日 年 月 日

消防管理责任书

为了加强消防管理工作，预防火灾事故的发生，保障经济建设顺利进行和人民生命财产的安全，根据“谁主管、谁负责”的原则和国家消防有关法规精神，结合本单位实际，特与项目部签订消防管理责任书。

甲方：江苏苏南建设集团有限公司

乙方：

市场用房（A）楼

项目部、项目经理

一、甲方责任：

1、宣传、贯彻上级的有关消防法律、法规、制定消防管理制度，配合乙方对职工进行安全生产、文明施工、消防知识、环境保护、职业健康教育。

2、审查乙方的消防施工方案、消防应急预案及消防安全措施，督促乙方在施工过程中加以实施。

3、定期、不定期对施工现场消防情况进行检查、监督。对乙方在施工中不符合消防规定要求的责令其整改。如乙方在整改期内未能按规定整改完毕仍违章作业，甲方将根据相关规定对乙方进行处罚，有权责令乙方停工整改。

二、乙方责任：

1、施工准备阶段，根据本项目的实际情况，编制消防施工方案和消防应急预案，及时报送甲方审批，审批后严格按方案进行实施。

2、项目负责人为消防第一责任人，应及时签订消防责任书，层层落实消防责任制，在施工过程中认真贯彻执行国家消防安全法规、条例、标准、规定。

3、成立义务消防队，做到组织到位、分工明确，并根据工程进度定期对职工进行正确使用消防器材培训和消防演练，严格执行施工现场“十大禁令”，把消防工作落实 到实处。

4、做好对施工人员特别是新工人的消防安全知识的宣传教育，做好各分部、分项工程作业前的消防安全技术交底。

5、做好易燃易爆物品的储存及使用的管理工作，在危险部位悬挂好禁令标牌，做好动用明火的审批和监管工作。

6、施工现场、宿舍、消防重点部位、楼层必须按规定配备必要的消防器材及防火标志，不准擅自撤消消防器材、应对消防设施定时检查维护，及时补充消防器材。

7、安排专人对宿舍进行日常管理，宿舍内禁止使用煤油炉、煤气灶、电炒锅、电饭煲、热得快等做饭，不准私拉乱接电源，严禁留宿来历不明人员住宿，定期对宿舍进行检查，发现问题及时整改。

8、服从甲方的领导，对提出的消防安全问题及时整改，确保消防安全。

9、如发生火灾事故，乙方应第一时间上报公司并及时启动消防应急预案，尽最大能力保护人民的生命财产安全，并保护好事故现场，主动协助相关部门做好事故调查，妥善处理好善后工作；乙方对火灾事故负全责，所造成的损失由乙方项目经理全部承担。

10、本工程必须达到消防安全管理标准化工地。

本责任书一式两份，双方各一份，经双方签字后生效，并具备法律效应。

甲方代表签章：

乙方代表签章：

****年**月**日

绩效管理=目标+沟通 第3篇

通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用到自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但必须经过双方一致认可；完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门和员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作：

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

5、提供必要的资源支持和智力帮助；

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：

绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：

绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话，认真倾听；

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；

6、着眼于未来而非过去；

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

浅析工程项目目标管理 第4篇

1 工程项目目标的含义

工程项目是一个多目标的系统。系统目标需要有子目标来支持。子目标通常由系统目标导出或分解得到, 或是自我成立的目标因素, 或是对系统目标的补充, 或是边界条件对系统目标的约束。子执行目标更细的目标因素的分解, 一般在可行性研究以及技术和计划书中形成、扩展、结实、量化, 逐渐变为与设计、实施相关的任务。

每个工程项目都有三个主要的目标参数: (1) 时间, 即进度, 描述工程的开始与完成时间; (2) 成本, 即受限项目预算范围内的项目投资; (3) 质量, 即要满足客户、社会环境和法律法规的要求。

2 工程项目的三大目标控制

工程项目在其整个项目周期中各个阶段都需经过严格管理, 以确保工程进度如期、保质完成, 并且成本控制在预算范围内。

项目目标控制是指为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析, 且应由经理和相应的专业管理人员及各专业的相关人员组成个目标控制分体系, 集体履行目标控制的责任。

2.1 进度控制。

工程项目进度控制是一个动态循环、系统的控制过程, 目的是为了实现工期最优化, 用最短的时间完成工程目标。工程项目进度控制需遵循信息反馈原理, 及时将施工的信息进行反馈, 以及时地调整进度计划, 使其符合预定工期目标;工程进度控制还应遵循弹性原理, 在编制进度计划, 进行进度管理时, 应分析可能影响工程进事件因及事件发生的概率, 对项目进度计划留有余地, 从而对工程进度进行弹性管理。

一般来讲, 影响工程项目进度的因素有人、技术、材料设备、资金、及地点、自然条件等因素。此外还考虑其他难以预料的因素, 这就需要项目经理和施工管理人员在实际工作中结合自己的工作经验, 根据具体项目特征进行有效的管理。

2.2 质量控制。工程项目质量控制是为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。

工程项目质量表现为不同的层面, 而任一层面的质量控制都是至关重要的。首先, 工程项目质量要求最基本的层面表现为技术特征等, 以保证项目活动符合技术标准, 和项目计划或合同的规定。

影响工程项目的质量主要有五大因素, 包括人的因素 (Man) 、材料 (Material) 、机械 (Machine) 、方法 (Method) 和环境 (Enviroment) , 即通常所说的4M1E。工程项目质量控制即是对影响工程项目质量的五大因素, 及其他各种影响因素进行控制, 以确保工程项目不偏离其质量目标。

2.3 成本控制。工程项目成本即是工程项目投

资总额, 包括从项目开始至完成的所有支出。

工程项目成本控制, 是对影响工程项目成本的各种因素加以管理, 并采取有效措施, 将实际发生的各种支出控制在预算范围内, 同时严格审查各项费用支出是否符合标准, 分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。

3 工程项目目标管理与协调

3.1 进度控制管理方法。

甘特图 (横道图) 是进度管理的一个非常有效的方法。甘特图呈现了项目的完整轮廓, 它简单、易懂且包含的信息量大。

另外, 可采用里程碑报告方式进行进度控制。里程碑是导致实现项目目标, 而且通常按计划完成的日期先后出现的工程项目的关键事件。如果计划得当, 里程碑报告能够体现工程项目关键事件的时间架构。

此外, 目前有许多计算机软件, 例如P3、P3e, 适用于复杂的大型工程项目。软件的应用使进度管理工作更加优化, 缺点是软件的使用较难掌握, 和对计算机的依赖, 而且民建和小型工程项目不必要使用庞大的计算机系统。

3.2 质量控制管理方法。

从影响施工质量的生产要素的角度, 质量控制可以从人的控制、材料的控制、机械设备的控制、施工方法的控制和环境的控制五大方面进行。具体地说, 人的控制从管理人员、分包商、施工人员、质量控制制度等方面进行;材料控制包括采购、试验和检验、储存和使用等环节的控制;机械设备控制包括施工机械控制核工程项目设备控制;施工方法的控制包括施工技术方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施等方面;施工环境的控制主要包括自然环境、管理环境和劳动环境的控制等。

从工程进度的角度, 质量控制可以从事前技术、物资、组织和现场准备, 事中控制和事后竣工验收三个方面进行管理。此外, 质量管理的统计方法可以系统、翔实、直观地反映工程项目的质量特征, 目前质量管理统计方法有排列图法、因果分析图法、频数分布直方图法、控制图法、相关图法、分层法和统计调查法。

3.3 成本控制管理方法。

工程项目成本控制建立在成本计划之上, 成本控制即是将实际支出控制在计划范围内。成本控制对于项目经理尤为重要。

成本控制报告比较分析计划支出和实际支出, 这些报告通常由财务人员编制, 目的是发现和预测可能的超支。如果可能出现超支, 则必须能有补充资金尽快到达项目经理手里。如补充资金无法即是到账, 那么这个超支就超过了项目的资金负荷, 就不应做更进一步的成本计划了。成本报告可以阻止项目工程因资金短缺而无法进行。

在计划阶段, 可建立成本管理责任体系可成本考核体系, 进行“两算”对比, 对成本计划进行预控。

在施工过程中, 可采用的成本控制方法有定额管理、材料费控制、分包控制、施工管理非控制和制度控制。

3.4 三大目标控制的调节。

工程项目进度目标、质量目标和成本目标相互关联、对立统一, 在任何阶段过度强调其中一个目标都无法实现项目的整体目标。工程项目目标管理的目的是要使项目在任何阶段都维持在“目标三角”中。

工程项目目标三角是动态的均衡过程, 假设不考虑生产要素和时空等限制, 当没有外力作用时, 三大目标维持对立统一的均衡状态。当有外力作用时, 均衡被打破, 在其他条件不变的情况下, 管理者就需要在三个目标之间进行取舍, 以达到新的均衡。然而, 对一方面的调整往往会影响另外一个或两个方面。例如加强质量, 必然会延长工期, 同时, 会要求更多劳动力, 加大项目投资。

对于三大目标的管理, 项目经理更多地关注客户和监管的要求、项目技术的难易程度及员工管理。而施工管理人员考虑更多的是怎样才能避免问题的出现。这是完全不同的两个概念。因此, 工程项目目标的管理协调也截然不同, 项目经理关注质量, 而施工管理则关注进度和成本。但综合来讲, 三大目标都具有至关重要的意义, 忽略任何一个方面, 都会导致与整体目标的偏离, 而最终无法实现工程项目效益最大化。

结语

建筑企业施工项目目标管理是一个系统的、全过程、全方位的管理, 绝不能把任何一个项目目标独立地孤立起来考虑, 不可偏颇, 将项目战略目标和建筑企业自身的战略目标有机地统一起来。进行有机的、动态的、合理的、系统管理, 才能有效地使项目管理目标得以实现, 才能使项目管理成果更为理想, 既满足业主的要求, 又能达到企业的管理目标, 产生真正的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].第二版.北京:中国建筑工业出版社.

[2]朱勋杰.工程建设项目三大目标的辩证关系[J].建筑管理现代化, 2002 (4) :65-67.

[3]赵立新, 赵源, 万涛.工程项目目标控制:进度、质量和成本协调机制研究[J].北京电力高等专科学校学报, 2009 (5) :106-108.

[4]时盛荣.项目管理在建设工程项目目标控制中的应用[J].山西建筑, 2009, 35 (16) :204-205.

[5]K·K·奇特克勒译.工程建设项目管理计划[M].北京:知识产权出版社, 2004:256-270.

项目管理目标 第5篇

本学期学校工会在学校党委和上级工会组织领导下，在学校行政大力及工会各位委员的默契配合下，积极做好教职工思想工作，大力加强教职工师德建设，认真搞好校务公开和民主管理，切实发挥了教职工民主参与、民主监督作用，教职员工整体素质有了很大提高，为学校各项工作的开展和工会自身建设打下了良好基础。半年了工会主要做了以下工作：

优点：

一、加强理论学习加强理论学习加强理论学习加强理论学习，提高职工思想素质。（满意度在90％）

配合学校坚持以师德建设为载体，以科学发展观思想统领教职工思想，强力推进素质教育，加强教师师德修养，把建立新型师生关系价值观、质量关和人才观，以教谋私、体罚和变相体罚学生，克服片面追求升学率，切实为学生减轻负担等作为师德教育的重要内容，为广大教职工奠定了教育教学改革和民主管理工作的思想基础，在学校党委的领导下，紧密配合学校行政，将师德建设工作落到实处。

二、坚强工会自身建设坚强工会自身建设坚强工会自身建设坚强工会自身建设健全民主建设健全民主建设健全民主建设健全民主建设。（满意度在90％）

校工会组织是教职工参与学校民主管理的桥梁，是学校党政联系教职工的重要纽带，工会组织积极疏通民主渠道，使下情上达，密切配合学校党政通过一定方式，让广大教职工参与学校管理，增强学校管理的透明度。

三、积极推进校务积极推进校务积极推进校务积极推进校务公开民主管理公开民主，实行校务公开是依法执教，加强学校民主管理的重大举措，工会积极参与监督，学校校务公开在制度化、规范化轨道上稳步运行。学校在宣传栏内设立“校务公开专栏”，及时对全校师生公开校务，如教育收费、学校基建、职称评定、入档评优等重点热点问题及时公开，公开程序规范化，公开内容透明度大，工会监督、评价及时。

四、关注教职工生活关注教职工生活关注教职工生活关注教职工生活，实施送温暖工程实施送温暖工程实施送温暖工程实施送温暖工程。（满意度在95％）

教职工日常生活福利工作。学校工会注重配合学校搞好教职工衣食住行油盐酱醋等方面工作，建立了各种小福利设施，并规范管理，如理发室、浴室、食堂、卫生室等；给教职工发放鸡蛋、水果、蔬菜、咖啡票、理发票、服装、纯净水等，这些福利坚持细水长流，持之以恒，调动了教职工的积极性，职工幸福指数不度提高。送温暖工程。第一，建立和完善特困职工档案制度；第二，协助学校做好养老、医疗、失业、生育等各项保险。第三，做好生病职工慰问工作。对生病职工及时慰问，或电话慰问，或到医院看望等，让其安心休养治疗，争取早日康复。做好离退休老干部管理教育和生活福利工作。请他们中的优秀代表孙乡田、张富英参与到学校“关心下一代委员会”，发挥余热。关心他们的生活，为他们排忧解难，维护他们的合法权益。（如今次的老校拆迁）；教师节期间，召开老干部座谈会，给他们发放生活补助，把组织的关怀送到他们的身边；组织老干部每年两次旅游等。

五 妇女工作（满意度在95％）

1、三八妇女节举行了“我工作我快乐”为主题的座谈会，选取了女职工中的优秀代表作了发言，校级领导全部出席。

2、真诚服务于女职工。及时为新婚育龄妇女建好档案，及时上报育龄妇女信息，为他们办好一胎生育证，搞好计生政策宣传，至今我校计划生育无一列违纪现象。

六、积极开展问题活动，丰富教职工业余生活（满意度在85％）

本学期参加了县教育工会组织的职工乒乓球赛，取得了较好成绩，近期准备再组队参加县总工会和县体育局组织的全县职工乒乓球赛。

七、做好上级工会和学校领导安排的其他工作（满意度在在95％）

1、党建工作。老干党支部按在职党员支部要求，各种簿本齐全，内容规范充实；老干支部的党建工作和党建材料纳入了学校和上级工作检查范围。

2、学校今年被县委组织部列为党群共建示范点，10月份，对学校工会、妇女方面的党建材料按要求做了进一步规范补充并迎接了检查；

3、在省示范校、省规验收、市五项督导评估检查中，工作都有相应任务，做了大量准备工作；

4、包村工作。按上级要求，积极配合所包村做好社会稳定、美国白蛾的防治宣传等工作。

存在问题与不足

一、工会工作人员自身素质有待提高。

二、因工会工作的性质，有些工作没有自主性，在积极争取主动工作方面主动作为性差；

三、妇女工作及计划生育工作

因我校已婚育龄妇女人数持续增加，育龄妇女挂靠户多，成分复杂，素质参差不齐，导致管理难度加大； 在组织学校育龄妇女参加上级要求的月查和季度透查中，总是不能一次性全部上站查体，总经过多次督促才能完成。

项目管理目标 第6篇

关键词：财务会计目标 财务管理目标 管理活动 运营成本

一、财务会计目标与财务管理目标理论角度的比较

1953年，美国的会计学家斯朵伯斯首次将财务会计目标作为单独的研究对象进行研究，开启了会计目标研究新的篇章，并且取得重大突破，为财务会计目标的理论研究奠定了基础。到了1960年，一篇关于会计理论构建的论文发表，其中着重提到了会计目标研究的必要性。从此，财务会计目标在会计学界获得了足够的重视，在之后的岁月里，人们对财务会计目标的研究表现出了足够的热情。财务管理目标能够决定企业管理活动的具体内容和方向，不管是企业的内部管理人员还是外部人员，只要关注企业的财务信息，都可以通过财务会计的经济数据了解企业的运营情况。

以前，财务管理目标的定位在财务管理研究中占据重要地位，也是财务管理研究者不断探索的内容，如今，随着市场经济的繁荣，经济制度逐渐健全，融资决策和资本预算等内容已经成为财务管理的主导问题。

二、财务会计目标与财务管理目标基本内容角度比较

我国对于财务会计目标的研究时间较短，在美国的研究史上曾经产生过受托责任观和决策有用观两种观点。受托责任观在股份制公司中体现的较为明显，由于企业的经营权和所有权分离，所以两者之间形成了受托和代理的关系。在这个观念中企业经营业绩是受托责任观的主要观点。在决策有用观形成之前，美国会计学界对会计信息的认识还不够深刻，仅仅重视数据的准确性，而对于能够为决策者提供的帮助完全忽视，后来有人提出其重要性，现在决策有用观已经获得会计学界的追捧，成为市场经济的主流思想之一。

一直以来，会计学界对财务管理目标都很难界定，这是因为企业在发展，在不断变化，在不同的发展过程中对财务管理目标都有着不同的重要意义。那么财务管理目标究竟有什么作用？它主要是评价企业的理财是否合理或是否完成预期目的的有效手段。因此，企业的生存、发展、经营模式等都与财务管理目标有着密不可分的练习，从而成了企业财务会计目标难以准确界定的根源。通过以上内容，我们得知企业财务管理目标是企业管理的重要构成部分，也是反映企业经营情况的重要手段。

三、财务会计目标与财务管理目标主要特征角度的比较

财务会计目标在企业中占据重要地位，能够影响和制约管理活动的方向。在财务会计目标的实现过程中，又被会计信息质量特征的影响所左右。因此，财务会计目标与信息质量是相互依存的关系，会计质量信息决定了财务会计目标能否实现。从这个角度观察，财务会计目标具备以下特征：

1.明晰性

财务信息的目的是为了方便财务人员了解企业情况，可是会计信息能否发挥其应有的效果具有两个制约因素，一是研究者的理解能力，二是信息内容本身，前者我们无法抗拒，只能选择后者，尽量注意财务信息的明晰性，使其发挥出应有的效果。

2.实用性

实用性是财务会计信息最根本的要求。由于财务会计信息是财务人员了解企业情况的重要资料，所以最看重信息质量，不要求信息多，但是实用性要强，对于一些没有具体作用的信息不必提供，财务信息主要以简练、实用为主。

3.关联性

指提供的信息要与使用者的目标分析具有一定的关联性，这样才能使财务信息发挥出明显效果。

4.准确性

财务信息是帮助企业管理者进行决策的重要资料，因此，准确性就显得尤为重要，一旦所提供的信息偏差较大，不但不能为管理者的决策提供帮助，还可能造成重大决策失误，使企业蒙受巨大损失。

5.一致性和可比性

这两个特征是从信息使用的使用角度提出的，在信息使用者使用信息的时候，如果财会人员提供的会计报表本企业其他的时期的信息具有一致性那么会是会计信息的使用价值大大的增加。同样的如果会计报表可以与同行业内其他企业进行比较的话，也同样的提高信息的使用价值。这种可比性强调的是一种在相同时期政策、方法等条件下纵向的比较

6.重点性

这个特征是指会计报表的内容上应当企业的重要的经济情况进行重点的阐释，其他的相对不重要的事项则可以简化或是省略，这么做的主要目的是避免这些不重要的事项对使用者在重点经济事项的关注上产生干扰，从而体现出财务报表的重点性体现。但是到目前为止对于重要和相对不重要的事项的话费还处于一耳光模糊的状态，并没有具备可操作性的划分标准，因此在对重要事项的把握上要与使用者的需要而言的。

四、财务会计目标与财务管理目标环境背景角度的比较

在历史发展的条件下，政治、经济和社会环境极其这些环境的变化都对财务会计目标和采取管理目标的发展产生一定的影响。在会计的发展史上可以清楚的看到，凡事重大的创新与变革都与当时社会的经济发展等状况有着紧密的联系，这些就是所谓的会计环境，会计环境是指会计所处的各种客观条件，在不同的谁会发展阶段，有着不同的会计环境。会计思想、理论、组织和实务的发展都受到会计环境的影响。对于财务会计目标来说，不同的会计环境下的会计目标也是各不相同的，在会计环境中的三类因素中，对会计目标而言生产力环境是影响最大的会计环境的因素，其次是经济环境因素，最后是政治环境因素包括政治、法律文化教育等其他上层建筑。可以说推动财务会计目标发展变化的最主要的力量就是会计环境的变化。

通过对以上内容的分析，我们了解会计目标的作用是为公司提供便捷的信息共享服务，而财务管理目标是通过处理财务关系或财务活动所要达到的目的。两者之间虽然完全不同，但是对企业的良性发展意义深远。

参考文献：

[1]卢永华.关于财务会计目标的理论反思[J].会计之友,2003,4.

浅议项目目标成本管理 第7篇

目标成本管理主要是指在企业预算的基础上, 根据企业经营目标, 对目标成本进行分解、控制、分析、考核评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心, 控制为手段, 效益为目的, 对成本进行事前预测、事中控制和事后考核, 形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、全方位的动态成本控制体系, 以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

二、项目目标成本管理中存在的问题

1. 目标成本的内涵不全面

很多企业在目标成本管理过程中, 普遍存在着管理粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本, 未考虑到隐性成本;强调财务方面的信息, 而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是原材料、机械费、人工费和办公费等显性成本, 更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本, 如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学合理计划等方面。正是由于对目标成本内涵确定的不全面, 这些年来, 目标成本管理对提高企业效益的作用不明显, 甚至制约了企业进步, 妨碍企业发展。

2. 员工在目标成本管理中无主动性

在很多企业当中, 员工都会认为实行目标成本管理是公司领导、项目经理的责任, 不关员工的事。这是由于很多员工在工作中都是被动接受, 企业在目标成本管理中未能考虑员工的主导作用, 未能激起员工的主动性、积极性, 使员工缺少主人翁责任感。殊不知, 员工在企业生产的各个环节当中起着主导作用, 企业生产中员工的积极性不高, 直接导致生产效率降低, 只有员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升。

3. 材料采购未实行真正的招投标

造成这种现象的原因是企业招投标制度不健全或执行不到位。由于人是一种感性的动物, 在处理事情上很难做到绝对的公开、公平、公正, 总是受到这样那样各种人际关系的影响。这就造成了在招投标中, 内定某家供应商供应材料, 走形式上的招投标, 找几家公司来陪标。该供应商报一个价, 其他陪标的企业报高价, 在“低价”中标规则下, 该供应商顺利中标。对于企业而言, 材料采购成本并未真正降低, 有的甚至高于市场价格。

4. 施工阶段中存在的目标成本控制问题

(1) 未严格按照施工组织设计进行施工, 出现质量问题, 造成返工成本增加。

(2) 不诚信供应商不按规格型号供货, 加之企业自身材料验收不严格, 造成“以次充好”、“缺斤少两”, 以至实际使用时才发现无法使用或工程验收时无法通过工程验收, 造成材料成本的增加。

(3) 施工过程中未严格按照预算量领用, 造成“跑冒滴漏”现象, 造成实际使用量高于预算量, 造成材料的浪费。

(4) 施工期间的其他费用, 未实行精细化管理, 施工现场各自为政, 管理费用无计划, 无预算, 随意支出, 各种辅助用具更是无人管理, 随用随放, 没有管控, 从而增加项目成本。

5. 目标成本未能实现动态管理

很多企业目标成本一旦制定便长期处于固定状态, 不会根据施工的条件、施工现场的具体情况进行适时调整。

三、项目目标成本管理的控制策略

1. 扩展目标成本的内涵

将原材料、机械费、人工费、办公费、设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学合理计划等纳入目标成本中。形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、全方位的动态成本控制体系。

2. 对项目目标成本采用----动态控制原则

(1) 由于项目实施过程中各种主客观条件的变化是绝对的, 不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的, 不平衡则是永恒的, 因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标成本管理的动态控制。

(2) 项目目标成本动态控制的工作程序如下图

(1) 项目目标成本动态控制的准备工作。将项目的目标成本进行分解, 以确定用于目标控制的计划值, 同时为了达到成本控制目的, 还需对项目进度和质量标准进行分解, 以获得最大的经济效益和时间效益。

(2) 在项目实施过程中目标成本的动态控制。a必须明确的是, 这里的项目施过程包括设计过程中、招投标过程中和施工过程;

b收集项目目标的实际值、实际施工进度和施工的质量状况;

c定期 (如每两周或每月) 进行项目目标的计划值和实际值的比较;

d通过项目目标的计划值和实际值的比较, 如有偏差, 则采取纠偏措施进行纠偏。

(3) 由于现场的实际状况与预想的不同, 如有必要 (如原定的项目目标不合理, 或原定的项目目标无法实现) , 进行项目目标成本的调整, 目标调整后控制过程再回到上述的第一步。

3. 加强人员培训及制度保障

企业除应建立相关的质量保障制度外, 还应建立《施工目标成本管理责任制度》、《组织管理层和项目管理层的激励制度》和一套健全的财务管理制度, 并按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批。项目利润达到或超过一定标准, 给项目经理、技术负责人一定奖励或利润分成。以期在现场施工过程中, 项目经理和技术负责人进行精心管理, 科学合理用料, 科学地进行工序安排, 在保证施工质量的基础上, 最大限度地减少施工时间和减少材料浪费。合理用料不是偷工减料, 而是通过科学的计算及合理的调配最大限度提高材料的利用效率, 减少边角余料的损耗, 从而节约成本。一般员工作为施工环节中目标成本的实际执行人, 正所谓手一放松, 钱就溜出去了, 手一收紧, 钱就留住了。所以还应加强对一般工作人员的成本意识和控制能力的培训。通过培训和奖励, 使员工有主人翁责任感和“家”的归属感, 进而提高目标成本控制的积极性和提高生产效率。

4. 加强招标管理降低材料成本

(1) 建立建全招标制度并严格按制度执行, 杜绝人为造假, 走形式主义。

(2) 成立招标工作小组, 小组由采购部、工程部、预决算部、财务部和审计部多部门人员组成, 审计部全程监督招标过程。

(3) 由招标工作小组按招标程序进行招标、开标、评标和定标工作。招标工作应遵循公开、公平、公正的原则, 严格按照招标文件要求评定中标者, 以低价中标。

(4) 建立中标供应商档案, 对于各供应商在诚信度、供货周期、赊账周期、供货质量、价格、沟通协调能力等几方面进行综合评价。

5. 在施工期间的其他费用进行精细化管理

对于机械设备租赁、场内场外运杂费、杂工费、现场管理, 企业应根据多年的实践经验并结合工程预算定额, 制定符合本单位实际和项目现场具体情况的内部定额, 使这些费用有统一的核算和支付标准, 防止人为的高价支付, 无序支付, 从而有效控制成本。

四、结束语

浅谈工程项目管理之目标控制 第8篇

进度管理的前提是要有一个合理可行的里程碑计划及一级网络计划, 一级网络计划要严格评审, 评审后做为二级网络计划的编制依据, 也是现场施工整体进度控制的依据, 定期对现场的施工进度进行盘点, 滞后的计划要分析原因, 提出纠偏措施, 并对措施的执行情况进行跟踪落实, 做到闭环管理。没有原因的进度滞后, 必须重罚, 不能心慈手软。

目前进度管理很难, 设计滞后和设备供货不及时是最主要的原因, 因此在一级网络计划的编制时就要在施工主线上预留一定的自由浮时, 以便于现场的进度调整。设计滞后和设备的影响时间超过了预留的自由浮时, 就要调整一级网络计划或要求承包商赶工, 使施工进度总是能控制在一级网络计划之内。

正因为设计滞后和设备供货不及时是目前各个现场的普遍现象, 催交图纸和催交设备就显得尤为重要。在催交图纸方面, 要根据一级网络计划和承包商编制的二级网络计划中的各项工作的最早开工时间来催交图纸, 根据网络计划的要求, 提前给设计院一份图纸出图计划, 不要想起什么图就要什么图, 这样设计院也会措手不及。设备催交方面, 设备催交首先要从催图开始, 根据主机合同的设备交货计划分别催施工图设计, 只有设计完成才能去催生产进度。以××厂设备供货为例, ××厂生产设备有厂内制造, 还有分包制造, 采购的设备还有项目处采购和采购处采购。这样在施工图设计完成后, 就要掌握哪些设备为厂内生产, 哪些为分包厂家生产 (分包厂家可以在分包处了解) , 还要掌握哪些设备是项目处采购, 那些设备是采购处采购, 分别了解生产和采购的设备时间是否满足现场的安装需求, 满足不了的要求厂家进行调整或赶工。催交设备也不能光听信承包商随意要设备, 承包商往往为自己某方面施工进度慢而找借口。进度控制一定要避免太多的随意性, 一定要根据施工进度计划有理有序地进行控制, 避免出现满盘皆乱的现象。

2 质量控制

质量管理分为设计质量、设备制造质量、施工质量的管理, 每一环节都至关重要。

设计质量的控制要以设计监理为重点, 控制设计的合理性、完善性, 另外安装和土建的接口、设计和厂家的接口审核也很重要, 以避免现场不必要的变更;另外到图后的现场图纸会审也属于设计质量控制, 对于设计来说属于事后的质量控制, 但对于施工来说就属于事前质量控制, 控制的重点是设计接口问题及设计的合理性。

设备质量控制要利用监造对设备制造的质量过程进行控制, 业主可定期派专业人员去厂家查看监造情况及设备生产质量状况, 重要环节及重要工序要派专业人员到厂家进行旁站见证, 从而保证设备制造的整个过程符合质量要求。另外设备制造质量的好坏决定着机组运行是否节能降效, 也决定着运行及维护的成本高低。

现场质量管理重点控制施工质量, 施工质量意味着设计的整体效果及设计意图能否实现, 质量管理要以事前控制为主, 辅以事中控制和事后控制。质量管理不能软, 必须强硬, 从施工开始到机组移交, 一点也不能松懈, 现在承包商整体素质都较低, 包括承包商的领导质量上的意识都很淡漠, 因此质量管理必须辅以重罚。抓好施工质量必须以监理为重点, 出现质量问题乃至质量事故, 可以考虑考核监理。必要情况下质量管理可以考虑审核承包商的重要岗位人员的素质水平。属于承包商分包的项目, 要严格考核分包单位的资质, 没有能力承担该分包项目的施工绝对不允许, 否则施工质量难以保证, 也会在试运过程中带来许多不必要的麻烦。成品保护在质量管理中也是很重要的一个方面, 一个分项、一个分部工程等在施工完, 如不注意成品保护, 将会对施工完项目造成一定的损坏, 轻的可以得到处理, 严重的可能成为无法修补的永久性缺陷。

3 造价控制

任何一份合同的签订, 都意味着现场的管理是否复杂, 工程量的审核是否方便简捷, 因此在每一份承包合同或供货合同的签订, 都要经过各专业严格的审核, 杜绝遗漏, 否则不但合同执行起来多有不便, 而且对费用控制也造成一定的难度。在项目管理过程中, 设备或材料供货合同、施工承包合同执行起来要稍难一些。

设备招标前, 要经过详细的审核, 必要情况下邀请设计人员参加, 因为设计和厂家的接口问题要明确, 既不要漏设, 也不要重复设计, 属于施工合同范围内的不要划归到设备厂家, 比如说施工承包商已经明显报价的管道、支吊架等。漏设的结果也会造成设计和厂家推来推去, 而结果可能业主另行委托或续签合同, 造成造价不好控制。施工招标前也要把定额有争议的地方进行明确, 比如材料的进厂检验、设备润滑油是属于材料还是属于设备等, 以及甲供材料都有哪些, 这样对造价控制也有利。

设备供货及甲供材料方面要掌握好现场的实际进度, 不要以为提前进场会有利于进度控制, 项目管理不是单方面目标的实现, 有的设备或甲供材料提前了很长时间进场, 这不但给施工承包商保管带来压力, 而且也会增加业主投资贷款利息的压力, 总造价显然也会增加。所以说根据现场的实际情况要求设备适当提前进场对质量、造价控制都有利。

另外, 现场要尽量减少签证项目, 因签证项目都是有余地的, 人为因素很多, 对造价控制显然不利。也要避免随意的分包委托等, 属于谁的就是谁的项目, 合同里有同样或类似报价的就要采用合同里的价格, 没有类似的报价也要按照规定来执行。属于厂家设计修改或设计变更的项目一定要按照变更项目来处理, 不要把性质人为改变而增加总投资造价。

造价控制和进度、质量控制都是有矛盾的, 这样就要在合同里进行明确规定, 赶工费、误工费, 质量措施, 文明施工措施等都属于合同里的措施费用等。同时造价控制和进度、质量控制也有统一的一面, 利用好它们之间统一的一面对造价控制也是很有利的。

结语

浅谈工程项目目标管理 第9篇

人们生活水平的提高, 使得越来越多的新建工程项目发展迅速, 城市、乡镇建筑的规模也逐渐扩大, 建筑结构与功能的日趋复杂, 使得工程的建设周期与项目的投资不断延长与加大, 导致工程的风险也不断加大。为此, 应该努力提高建筑工程的项目管理水平, 并且使用科学的、正确的方法进行工程的项目管理, 尽早促进项目的顺利竣工, 确保企业取得较高的社会效益与经济效益。

2 工程项目目标管理的定义

工程项目的目标管理指的是项目的管理人员, 运用合理的方法与系统理论对工程的项目与资源开展有效的计划、组织与协调、控制的过程, 早日促进工程项目目标的实现;管理者应协调项目的各方单位对工程的目标进行有针对性的设计, 不断优化目标, 采用符合实际的办法对总目标进行分解、将工程的项目目标贯彻到个人, 并加以落实;定期对目标进行监督, 鼓励各方成员认真地完成目标任务, 确保工程项目目标管理的效果实现最优化、增加效益[1]。

3 工程项目目标管理的控制

3.1 工程项目目标管理的进度控制

工程项目中目标管理的进度控制作为动态的循环系统, 为了更好的确保工期的质量与目标的实现。因此, 工程项目的进度控制应当遵循信息的反馈原理, 并且应对施工的相关信息进行及时反馈, 以便更好地调整工程施工的进度计划, 控制工程的工期在预定的时间内顺利完成。此外, 工程的进度控制还需要遵循弹性原则, 即在进行施工进度计划的编制、或者是进行工程进度的控制与管理时, 需对工程的建设产生不利影响的因素或者风险进行全面分析, 减小因风险而带来的损失, 有效的实现工程进度的弹性管理。通常而言, 施工技术、人为因素、资金、材料的设备与地点以及自然天气、气候等条件是影响建筑工程项目目标实现的因素, 由此可见, 做好预防工作、工程的项目经理以及施工者、管理者等需要做好本职工作, 加大管理的力度, 按照具体的工程项目进行有针对性的管理, 确保工程的顺利进行[2]。

3.2 工程质量的控制

工程项目的质量控制目的是为了有效实现工程的项目质量与要求, 进而实施的作业活动与技术, 对于工程的建设而言, 工程的项目目标管理具有至关重要的作用。技术特征是工程项目中质量要求的最基本层面的体现, 它是确保工程项目的活动满足技术的要求与标准, 所进行的项目合同或者是项目计划的规定。此外, 影响工程质量的原因主要有人为因素、机械因素与材料因素、环境因素以及方法等方面的因素, 对这些因素进行有效的实时控制, 能够降低工程项目的风险、保证项目的顺利竣工, 提高工程项目目标管理的质量与水平。

3.3 工程成本的控制

对工程项目的成本进行控制, 指的是对工程项目的投资总额进行必要的管理与控制, 主要包括对项目的计划直至竣工阶段工程、所有的支出进行控制。与此同时, 重视对影响项目成本不利的各类因素进行考虑, 进而采取必要的措施, 将工程实际的所有支出控制于预算的范围之内, 对各项费用的支出进行严格的审查, 注重分析项目的实际成本与预算成本之间的差异, 并找出原因, 有利于下次改进。

4 工程项目的目标管理内容

4.1 进度控制的管理

用于控制工程项目的目标管理方法主要有甘特图方法, 作为一种切实可行的方法, 此方法不仅呈现出工程项目的过程管理, 并且此方法易明白、了解、简单、包括的项目管理的信息量也较大。里程碑的报告方式也可对工程项目的进度进行有效控制, 假如报告计划顺利、得当, 则可以真实的体现出工程项目中关键事件的进度控制与管理。除此之外, 较多的计算机软件被广泛引用于大型的复杂工程项目中, 确保了工程的进度管理, 但是难点是对软件的操作难以掌握、操作者不熟练, 工作效率较低。

4.2 质量控制的管理

针对工程中的质量控制管理的方法而言, 可以从对材料、对人、对施工方式与对机械的设备控制及对环境进行控制等方面入手。其中, 对人、对材料进行控制, 主要是对管理者与施工者是否按照质量控制的制度施工、对工程建设中材料的采购与检验等环节, 进行有效的控制。对工程项目的施工机械设备进行控制, 对施工的方法进行控制;对施工的工艺、技术以及施工的组织等措施进行控制;做好工程施工的环境控制工作, 包括对工程施工的管理、对自然以及劳动环境方面进行控制。此外, 从工程项目的进度角度而言, 对工程的质量控制还可对项目的事前计划、技术与物资以及施工的组织、施工的现场准备、施工的事中以及事后的竣工验收等阶段进行有效的管理与控制。

4.3 成本控制的管理

工程项目的成本控制是建立于工程成本的计划基础上进行的控制方法, 工程项目的成本控制管理指的是把有关工程的实际支出尽量控制于计划的范围以内, 更好的确保工程的顺利竣工。并且对工程的成本报告进行比较与分析, 由财务部门的财务人员进行编制, 以便更有效的对成本的控制进行预测, 避免出现工程的超支现象;假如出现工程的超支现象, 应该确保有足够的资金补充至工程项目经理的手中, 用于工程的建设。对施工的成本控制管理及方法, 主要通过对材料费的控制、对成本的控制、或者定额管理以及制度控制等方法进行[3]。

4.4 协调好工程项目的目标管理

建筑工程中项目的成本目标、质量目标以及进度目标均是相互对立统一的, 并且不论在任一阶段假如过分强调某一目标的尽早实现, 均导致其他的目标受到影响。例如过分重视工程的质量, 将会导致工期的延长、增大劳动力就势必会增加工程的项目投资等, 为此应该协调好各阶段工程项目的目标管理, 使工程顺利的协调进行。与此同时, 工程的项目经理还应与监管等各方单位代表进行沟通交流, 针对工程实施过程中的技术难题、施工的进度、情况、施工人员的管理等方面进行了解。

5 进行工程项目的目标管理时应注意的事项

5.1 施工目标的制定应符合现实

工程施工的目标有项目的管理者与组织者共同制定的, 按照项目的需要, 结合参与项目各单位的能力以及考虑外界的环境, 制定符合实际的目标, 确保目标的逐一实现。

5.2 施工目标是多系统的管理工程

工程的施工目标作为复杂的繁琐系统, 总体目标与各目标之间是相互存在影响与制约的, 工程建设的成本与工期以及工程建设的质量等各目标构成了完整的目标系统。当其中的一个方面出现变化时, 其他方面的目标将会引起相应的变化, 为此应做好工程的统筹兼顾工作。需要反复协调各个目标, 更快地实现总体的目标。

5.3 实现工程的项目目标需持续渐进

制定好工程项目的目标后, 由于人们对现状的问题认识不足、信息的不全面、不畅通, 加上环境的多变、市场的政策等较多因素的存在, 可能导致部分工程加快生产。由此一来面临的风险增大, 质量就难以得到保证了, 为此, 应对实现工程的项目目标持平常的心态, 切禁过于着急, 不可盲目进行管理。

6 结束语

总之, 建筑企业进行工程项目的目标管理时, 应该做到统筹全局、从战略发展的角度进行工程项目的管理, 做好各工程的环节工作, 保证各目标的顺利实现。同时对工程项目的建设实行动态、综合的管理, 确保项目的管理取得更大进步, 促进社会经济的健康发展。

参考文献

[1]李世英.工程项目目标管理探讨[J].建材技术与应用, 2008 (2) :47-48.

[2]蒋利利, 蒋明.浅析工程项目目标管理[J].黑龙江科技信息, 2010 (1) :218.

项目管理目标 第10篇

1 目标管理概述

目标管理是一种面向成果的管理, 以目标为导向、以成果为标准, 上下级共同决定绩效目标, 并对目标的进展情况进行定期检查, 从而使个人、组织获取最佳业绩[1]。在具体管理中, 在企业全部职工的参与下, 企业自上而下确定工作目标, 实行“自我控制”, 实现目标。对于目标管理而言, 其管理面对的是工作成果, 而非工作本身, 用目标激励下级, 而非用目标来控制。目标管理的内容包括目标确定、强化参与决策、明确规定期限、反馈绩效。

在目标管理过程中, 需要确保权限授予的及时性、资源分配的合理性、目标控制的强化和及时支付工作报酬。同时, 与传统管理相比, 目标管理具有重视人的因素、重视成果、建立目标体系与目标锁链等特点。

2 目标管理中的过程管控

2.1 工程设计管理

对于企业项目而言, 项目开展的基础是设计。对于电力工程而言, 设计人员应以电力工程实际情况为依据, 详细了解工程状况, 提出适应电力工程施工的关键技术。在施工前, 企业应与设计单位深入交流, 并深入研究设计单位提供的设计图, 详细分析图纸上每个标注, 确保工程的耐久性与安全性。此外, 根据工程指标与客户需求, 从多个方案中选取最佳方案, 技术人员整理技术数据, 全面了解施工过程中可能出现的问题, 制定有效的处理措施, 确保工程的顺利进行[2]。

2.2 项目管理部门全面开展工作

在项目管理、过程控制中, 工程部是关键部门。工程部对施工单位进行管理, 管理、控制项目开展进度、质量、投资、安全等, 并负责工程验收、移交等工作。在过程控制中, 管理部门根据因事设岗、精干高效的原则, 合理分配人事。例如, 在水利工程中, 应对每个工程设置一个土建、安装岗位, 且派有驻地代表。在管控中, 目标管理的对象为设计、勘察、施工、监理等单位, 管理依据为施工图纸、规程、合约、工程定额、法律法规等。在具体管理中, 结合公司领导要求与总体规划, 部门经理制定合理的月度、年度工作计划与目标, 并组织员工论证计划与目标的可行性、合理性, 对工作计划与目标分解、落实, 开展针对性管理。同时, 项目管理部门对设计、勘察、施工等单位进行管理。通过多方论证确定项目方案, 根据方案确定工程造价。而在施工单位管理方面, 企业应优选施工队伍、加强过程控制, 对施工过程的每个环节进行把控。

2.3 加强控制目标实施过程

对于目标实施过程的控制, 主要包括控制过程推进、控管人员[3]。在目标管理推行的过程中, 项目管理人员应合理确定实行控制的标准、比较实际绩效与标准、纠正偏差等。控制标准是控制过程的起点, 结合标准比较项目实际效益, 从而客观评价工作, 发现问题。在人员管控中, 实行有效的授权是人员管控的目的, 根据项目实际状况, 上级将一定的任务分配给下级, 并使下级员工积极参与项目, 使其在目标权限内完成工作任务。

2.4 工程造价控制

工程造价控制贯穿于整个项目中, 包括编制投资预算阶段、设计阶段、招标投标阶段、施工阶段等。对于水利工程而言, 在编制投资预算阶段, 应根据施工地点、设备、施工规模等, 全面了解施工过程可能存在的问题, 全面分析、评估工程, 合理确定投资。在设计过程中, 以控制工程设计花费为出发点, 将其贯穿于工程设计的各个环节, 将工程设计花费控制在最低水平。同时, 在招标单位中, 选择成本较低的新工艺、新技术, 并保证工程建设的安全、高效。在招标阶段, 应全面了解招标单位, 以合同的形式对工期、工程款结算进行明确。当双方签订合同后, 备案一份合同, 为市场提供客观信息, 并起到双方监督的作用[4]。此外, 在施工过程中, 施工单位应对组织管理者进行严格要求, 要求其采用有效、合理的的措施对工程造价进行控制, 明确职责。对于企业而言, 其应该对工程工期、质量、成本之间的关系进行恰当处理, 提高工程质量, 并尽量降低工程成本, 合理分配材料、设施, 认真核算工程清单。

3 结束语

企业管理是企业顺利运行的保障。在企业管理中, 目标管理是其重要组成部分, 是管理的重要工具之一。为了有效实施目标管理, 企业需要全面把控项目过程, 有效管理、控制整个目标过程, 提高企业过程管控水平与项目质量, 增强企业的市场竞争力。

摘要：目标管理是一种优秀的管理模式, 被成功应用于许多企业。对于目标管理而言, 有效的目标过程管控至关重要, 有助于管理目标的实现。本文主要对目标过程管控在目标管理中的应用进行分析, 为企业实施目标管理提供参考。

关键词：企业,目标管理,过程管控

参考文献

[1]李华.浅析目标管理方法在实际成本过程控制中的应用[J].价值工程, 2014 (7) :69-70.

[2]卢玲利.关于工程造价目标过程控制的思考[J].企业导报, 2014 (3) :103-104.

[3]何敏.关于公路工程造价目标过程控制的思考[J].城市建筑, 2014 (21) :230-231.

论目标成本管理 第11篇

摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).

项目管理目标 第12篇

一、金融资产管理公司相关概述

(一)概念

所谓的金融资产管理公司就是由国务院成立的,专门收购不良贷款的国有独资非银行的金融机构,能够在最大限度上保全资产、减少损失,依法独立承担民事责任。

(二)发展的背景

我国金融资产管理公司的成立主要与金融危机有着密切的关系。自从1992年爆发了英镑危机后,1994年又爆发了墨西哥金融危机,给我国造成影响最大的还当属1997-1998年东亚爆发的金融危机,虽然中国凭借着自身的经济实力并没有受到严重的影响,还在一定程度上扭转了经济的颓势,但是安然度过经济危机后,我国银行不良贷款总额已经占总贷款的30%,这一现象严重影响了我国银行业的健康发展,为了化解这一矛盾,我国成立了中国华融资产管理公司、中国长城资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国信达资产管理公司这四家金融资产管理公司,希望能够达到以下几项目标:一是改善独资商业银行的资产负债状况,提高其国内外资信;二是运用金融资产管理公司的特殊法律地位和专业化优势,通过建立资产回收责任制和专业化经营,实现不良贷款价值回收最大化;三是对符合条件的企业实施债权转股权,支持国有大中型亏损企业摆脱经营的困境,促进企业健康发展。

从目前的局势上来看,我国已经加入WTO,这一形式要求我国金融资产管理公司必须为金融业的健康发展服务,并且需要与国际接轨,顺应金融全球化的趋势,这一要求是对我国金融的巨大挑战。

(三)金融资产管理公司的功能

我国2000年颁布的《金融资产管理公司条例》对金融资产管理公司的业务范围做出了详细的规定,在收购不良贷款的过程可以从事债务追偿、重组不良资产、阶段性持股、债券股票承销、向金融机构借贷、资产项目评估等,由此可见金融资产管理公司的功能主要包括债权银行功能、投资银行功能和持股公司功能。债权银行功能。债权银行功能是指金融资产管理公司接收银行不良资产以后对贷款进行日常的维护和跟踪,债权银行功能主要包括正常的贷款本息催收、资金保全等工作。投资银行功能。金融资产管理公司在处置不良资产时需要运用到现代银行投资的手段。持股公司功能。持股公司功能主要体现在两个方面,第一,金融资产管理公司能够转化债券的形式,将相关企业转变为持股公司,这样金融资产管理公司就可以用外部专家的身份对各项事业进行咨询,也可以通过债券转化等具体的形式转变为企业决策的影响者。第二,金融资产管理公司在对企业管理进行咨询干预时会对相关想要回收的资产进行论证分析,这样能够让企业重组、财务分析等各个方面更具有专业性。综合上述两点来看,金融资产管理公司具有的持股公司功能能够通过对企业进行咨询管理这一渠道来提升不良资产的价值,最终达到收回资本的目标。

二、金融资产管理公司经营的目的

《金融资产管理公司条例》中对金融资产管理公司的性质和经营的主要目标进行了明确的规定,《金融资产管理公司条例》第二条:“金融管理公司是国务院成立的收购国有银行不良贷款,并对其进行管理的非银行金融机构的一种”;《金融资产管理公司条例》第三条:“金融资产管理公司主要的经营目的是在最大的限度上保全国有资产,减少国家的损失,依法承担相关的法律责任。”

金融资产管理公司在实际运行操作的过程中,肩负着自身的使命,因此需要根据具体的情况来制定发展的目标。通过上文的论述可以发现,金融资产管理公司的经营目标非常明确但是在实现的过程中却是困难重重,在实际运营的过程中,对金融资产管理公司经营目标情况还是有很多不同的看法,而这些不同的声音主要集中在金融资产管理公司主要的经营目的是对企业的资产进行保全还是对企业的资产进行处置。一部分学者认为,金融资产管理公司的主要使命是化解金融危机给国家造成的威胁,因此在接受不良资产时需要尽快地处置,采取拍卖、折价出售、分包等有效的方式迅速将不良资产变现,在最短的时间之内对不良资产进行处置清算;另一部分学者认为,我国金融资产管理公司的经营目标需要以保全企业的资产,在最大程度上减少企业的损失为主要目的,因此在金融资产管理公司战略选择的过程中需要将相关的保全功能进行延伸,使其专业性能更强,只有这样才能够按照相关的经营计划进行发展,并且能够站在长远的角度上进行考虑,避免行为短期化的情况发生。但是笔者认为,这两种观点都具有一定的道理,从不同的角度上来看都能够找到相关的理论依据作为支持,并没有本质上的区别。金融资产管理公司在化解风险时急需要推进我国企业进行改革,也需要对相关资产进行保全,采用科学分析的方式对不良资产进行分析,只有这样才能够在对资产进行处置时减少资产损失情况的发生,从而提高金融资产管理公司经营的战略。

以信达资产管理公司为例,从其目前发展的局势上来看,中国信达资产管理公司在对不良资产进行处理时陷入了两难的境地,具体体现为:一是以变现为主对不良资产进行处理会产生短时间内的损失,并且损失的数量巨大,人们难以接受;二是以保全为主对不良字长进行处置,虽然能够改善目前企业发展的状况,减轻负担,但是经济所面临的风险并没有从根本上解决。因此笔者认为,在金融资产管理公司战略调整的过程中需要根据国家的整体形势来决定,也就是说金融资产管理公司相关机制的改善必须服从国有经济发展的趋势,需要将大的目标划分为小目标,一步一步分阶段实现,也就是说,金融资产管理公司在对不良资产进行处置时需要将目标划分为近期目标和长远目标。金融资产管理公司近期目标应该是调整经济布局的整体情况,运用一定的手段改善企业的结构,尽快地对不良资产进行处置,减少损失;长远目标则需要从根本上调整企业发展的结构,完成增值保值的目标。

三、金融资产管理公司财务目标

金融资产管理公司财务目标主要包括两个方面:一是企业总体目标。这一目标的制定是站在企业经营者的立场上根据企业发展的法相对企业财务管理提出的最为基本的要求;二是具体财务目标。这一目标主要是站在企业财务管理工作人员自身的立场上制定的,这一目标的制定需要相关工作人员对整个企业所有的人员进行服务。从这一点上来说,笔者认为,金融资产管理公司财务目标的总体情况需要与具体目标保持一致,并且具体目标需要服从整体目标,只有这样才能够在保证偿还债务的基础上实现股东财富最大化。

根据这一特点,金融资产管理公司财务目标需要满足:一是能够促进国有企业进行财务治疗,实现资产保值甚至是增值的目的;二是增强化解金融风险的能力;三是帮助相关的国有企业摆脱困境,提高我国整体的经济效益。

参考文献

[1]文学,郝君富.论金融资产管理公司的经营目标与财务目标[J].地质技术经济管理,2003,05

[2]文学,郝君富.金融资产管理公司经营与财务目标[J].经济世界,2003,07

[3]梁栋,朱谊辉.论企业集团财务公司的经营目标与财务目标[J].湖南税务高等专科学校学报,2004,06

[4]刘子坤.我国金融资产管理公司的目标定位及发展策略[J].黑龙江金融,2003,044

[5]姜庆芳.运用法律手段实现金融资产管理公司的经营目标[J].当代法学,2001,(8)