诺基亚 (NOKIA) 集团公司, 从1865年的一个普通的木材纸浆厂逐渐发展成为目前世界上最大的移动电话生产商, 并与摩托罗拉、爱立信等一起在世界通信行业中齐头并进、并驾齐驱, 其成功的秘诀何在?除了清晰的市场定位 (以顾客为导向) , 明智的战略转变, 强大的技术研发能力作为支撑以外, 优秀的供应链管理能力也使得其在极短的时间内以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力, 从而实现了企业的腾飞。提到诺基亚的供应链管理, 就不得不说到库存管理在其中发挥的功效, 合理而有效的库存管理降低了企业物流和采购成本, 保证新手机上市的速度, 提高企业的市场占有率。下面我们就来谈谈诺基亚的库存管理应用。
1 完善的市场预测体系
库存管理是指在物流过程中的对商品数量的管理。对于诺基亚这个手机生产制造型企业而言, 库存无非就是三个方面, 原材料 (手机外壳、键盘、摄像头、包装材料等) 、手机半成品和手机成品。决定这三者存量多少的关键因素就是对于市场的销售预测的准确性。诺基亚利用其庞大的全球销售网络和专业的市场信息搜集分析团队取得完整且准确的预测数据, 以此作为制定生产计划的基础数据, 从而达到库存最优化的目的, 既不会有原材料的积压, 也不用担心手机半成品及成品的库存。
与传统行业不同, 由于科技的高速发展和手机行业竞争的日趋激烈, 手机正由耐用消费品向快速消费品转换, 这种变化使得手机的生产制造商必须快速的不断研发新的机型, 使得手机的生命周期呈现不断缩短的趋势。诺基亚正是抓住了这一行业特点, 对手机的市场预测采取贯穿整个产品生命周期的控制方法。
(1) 在产品的导入期, 也就是在一款新型手机的设计初期, 研发小组会综合考虑该款手机的特性即该产品的竞争优势以及针对消费群体、当前市场需求等多种因素, 预测该款手机投入全球市场后的Li fe cyc le, 即整个产品生命周期的总销售量, 这个就是对该产品最初的市场预测。根据这个数量, 可以对生产模具, 原材料的需求量, 供应商的选择和生产线的设计等做出最初的判断。正是这种从源头就开始的有计划的预测为产品在整个生命周期内库存的有效控制, 打下了坚实而有力的基础。
(2) 在产品的成长期, 产品销量处于快速成长阶段。在这个阶段, 诺基亚有专门的工作团队负责制定整个产品Rump up的计划, 根据产品的不同, 其成长周期为几周到几个月不等。这个产品成长计划不仅包括该产品在诺基亚全球工厂的生产计划 (涵盖周生产数量) , 也包括该产品在全球的市场分配情况, 即每个销售区域能拿到的手机数量。产品成长计划会与原料供应商和销售商共享, 这样一来, 原材料供应商可以根据该计划调整自己的生产计划, 避免了原料的堆积, 合理控制库存。同时, 销售商也能调整销售策略, 保证成品的销售, 降低成品库存。
(3) 在产品的成熟期, 销售代理商会根据市场对该产品的反应制定长、短期的销售预测, 这个预测也不是一成不变的, 它会根据市场反馈作出及时的调整, 尽量缩小市场预测与实际销售情况之间的差距, 从而降低库存压力。与此同时, 诺基亚工厂内部的生产计划也会根据市场预测的调整而调整, 大到以年、季度为周期, 小到以月、周甚至日为修正单位, 随之带来的也是整个供货体系的修正, 从而降低库存。
(4) 在产品的衰退期, 手机逐渐被新的机型所代替, 销售量也呈现下降的趋势, 最终该手机将退出市场, 停止生产。在这一阶段, 诺基亚专门负责产品退出市场的团队, 早在产品的成熟期就制定了退出计划, 该计划明确了该手机退出市场的时间及整个退出周期内的最后生产数量。该计划会在第一时间与原料供应商和销售商共享。前者会根据该计划提前调整原料购入和生产计划, 后者会根据分配到本区域的产品数量调整销售。两者的结合, 也就很好的控制了库存。
2 VMI的库存管理方法
VMI, 全称Vendor Managed Inventory, 它是一种全新的库存管理模式。从字面意义上理解即为供应商管理库存, 其实质是以实际或预测的消费需求和库存量带动库存补货的解决方法, 即由销售拉动需求, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。在诺基亚, 就是把库存决策权代理给供应商, 由供应商根据需求信息行使库存管理和发货的权利。其具体应用可以从以下几个方面加以说明。
2.1 最小和最大库存的控制
合理的最小和最大库存是实行VMI库存管理的基础。专业的采购团队根据原材料的特性, 如生产工艺的复杂程度、交货期的长短、供应商的地理位置和配合程度以及对手机成品生产量的预测等, 制定既能满足生产需求不缺料不停产, 又能保证生产的最小和最大库存天数, 再根据原料的需求量, 计算出最优库存。供应商根据原料的需求计划安排生产, 根据最小和最大库存调整送货频率, 随时补货以达到库存最优化。也就是说当长期需求计划滚动至短期需求量下降时, 供应商会将多余库存暂时保管在自己的库房, 等待需求增加时再补货。
2.2 特殊的物权转移以降低库存成本
一般情况下, 当供应商将货物运送到买方指定地点以后, 物权就由卖方转移至买方, 验货合格后, 买方就需要按照合同约定的付款条约向卖方履行付款行为。但是, 在诺基亚, 供应商根据最小和最大库存将原料送到库房后, 物权仍归供应商所有, 也就是说诺基亚不需要支付这部分的原料货款, 而且这部分库存并不计在诺基亚的库存成本内, 只有当这些原料根据实际生产情况被配送到生产线制成手机成品以后, 物权才会从供应商转移到诺基亚, 此时才会计入诺基亚的库存成本范畴内, 才是货款的结账点。这种特殊的物权转移方式其优势是非常明显的, 一旦实际生产量小于市场预测量, 剩余库存物权仍然归供应商所有。但是这部分的库存毕竟供应商是根据诺基亚制定的最小和最大库存的要求送到库房的, 所以物权最终仍然会转移至诺基亚, 只是有一个时间差的问题, 只有到了产品的衰退期, 也就是成品手机退出市场的时候, 物权才会全部转移到诺基亚。正是这个时间差, 给了诺基亚足够的时间去调整销售以消化库存, 达到库存最优。
2.3 强强联合的供应商体系
VMI的管理模式需要完善的供应商体系为其保驾护航。在诺基亚, 不管是前面提到的供应商根据最小和最大库存随时补货的发货模式还是特殊的物权转移方式, 都要求供应商必须有雄厚的资金流、领先的技术、稳定的生产规模以及优秀的管理团队等作为强大的后盾。那么诺基亚是如何建立一套制度化、规范化的供应商体系的呢?
首先得从诺基亚的供应商认证体系说起。诺基亚有一套为其量身定做的符合自身特点的完善的供应商认证体系, 该体系丝毫不逊色于IS9001、SA8000等国际认证系统。该认证体系由专业的团队制定, 由两百多条细则组成, 其内容涵盖了生产管理、供应链管理、技术研发、质量控制、风险管控、人事及环境管理等几乎所有企业管理的方方面面。要进入诺基亚的供应商体系, 在通过国家的行业认证前提条件下, 还必须通过该体系的认证。在进入该供应商体系后, 定期的、有针对性的审核也确保供应商与诺基亚的发展策略始终保持一致, 共同成长实现双赢。
其次, 诺基亚的采购采取本土化和全球化相结合的方式。实行全球化的采购对于诺基亚这样一个全球化企业而言无疑在成本控制方面有着巨大的优势。除了全球化采购, 诺基亚也很重视采购的本土化。如在北京工厂, 由诺基亚联合其供应商共同投资建设的星网工业园区, 就是一个典范。星网工业园的建立使得其主要零配件都实现了本土化采购, 大大缩短了供应链, 降低了库存成本。如某台湾知名的电子企业F就是诺基亚的重要战略合作伙伴之一, 几乎在诺基亚全球工厂的同个园区范围内都会有F工厂的身影, 这样的合作大大缩短了供货时间, 在节省了高额的运输成本的同时也降低了对于最优库存量的要求, 从而降低了库存成本。
2.4 优秀的第三方物流企业的支持
为了集中精力提高企业的核心竞争力, 诺基亚采取将物流管理 (仓库、运输) 委托给第三方物流企业的做法, 以达到对物流管理的全程管控。如物流运输的管理。诺基亚将全球划分为不同的运输区域, 根据运输距离的不同实行不同的运输方式, 如空运、海运、火车运输和汽运等。同样, 对于物流公司的选择诺基亚也有自己的认证体系, 在进入诺基亚的物流服务商体系后, 每年诺基亚都会向其体系内的物流公司发出邀约, 采取无记名竞标的方式, 最终选出价格服务最优的物流商, 为其原料和成品的运输服务。如全球知名的物流服务商DHL就是其合作伙伴之一, 其优质、快捷的服务, 使得整个运输过程 (从供应商到库房, 从国外到国内或者国内城市间的流通) 可控, 并能具体量化到天甚至小时, 从而保证了库存管理的可控性。同样, 对于仓库的管理, 也有专业的第三方物流企业为诺基亚服务。如在诺基亚北京工厂, 其工厂内部并没有专门的库房, 而是将整个的仓库管理外包给物流服务商DHL。DHL有着专业的仓库管理团队、保税仓库和恒温恒湿库房为诺基亚提供从文件信息到物料的进出、库存、包装、配送等全系列的仓库管理解决方案。园区内的诺基亚的供应商能在一个小时之内将货物及时送到仓库, 同时DHL距诺基亚仅一条马路之隔, 每隔一个小时, 就会有物流小车将原物料配送到生产线, 从而实现了资源共享, 缩短了运输周期, 实现最优的库存管理。
2.5 政府的大力扶持
任何一个企业的成功都离不开政府的支持, 诺基亚也同样如此。在库存管理方面, 以诺基亚北京工厂为例, 为了实现VMI的管理模式, 进口物料在清关方面面临着许多新的挑战。例如海关对第三方物流的监管、清关的频次、关税的征收等。在实际操作中, 海关与诺基亚和DHL分别签订了监管协议, 进口清关分两次进行。第一次清关由DHL操作。先在北京经济技术开发区海关预申报, 货物抵达机场后再在北京机场报关, 这次报关结束后, 物料入库进入到DHL的保税仓库, 此时物料的物权仍然归供应商所有。第二次清关由诺基亚完成。存放在保税仓库的物料根据生产计划配送到生产线, 此时产生第二次清关。第二次清关并不是每送一次货就清关一次, 海关允许诺基亚以月为单位, 每隔一个月将该周期内所有实际消耗的物料综合起来到北京经济技术开发区海关集中报关一次, 同时征收关税, 此时, 物权转移为诺基亚所有。这样既减少了清关频率, 也大大提高了库房管理的效率。
3 管理信息系统与库存管理的完美结合
在诺基亚的库存管理中, 不管是市场预测还是VMI的管理模式都离不开管理信息系统的运用。从整个供应链来看, 上到销售团队的市场预测数据, 下到生产计划的安排, 原物料的需求计划, 都有与之配套的管理信息系统实现数据的维护、传递和共享。从库存管理的角度来说, 诺基亚是采用需求拉动库存的方式, 由供应商根据最小和最大库存补货, 那么要实现库存最优化供应商就必须随时掌握物料的现有库存量、未来需求计划及最优库存等准确数据否则最优库存就难以实现。依靠专业的管理信息系统团队, 诺基亚创建了一个与供应商共享的信息平台, 实现了数据传输的及时性和可靠性, 保障了库存管理的有效进行。在与第三方物流企业合作的过程中同样有专业的管理信息系统实现双方数据的交换, 如北京工厂的SAP系统就能与DHL的仓储系统在物料的库存量、收货信息、配送信息等关键信息上实现共享, 使得整个库存管理在诺基亚的控制范围内。在国际采购的环节中, 海关的清关系统与第三方物流公司的库存管理系统及诺基亚的管理信息系统相连接, 实现了物流信息的共享, 既能使海关实现对货物的监管, 又方便了库存管理的作业。由此看来, 管理信息系统在诺基亚的库存管理应用中起着举足轻重的作用。
摘要：库存管理对于生产制造型企业的发展至关重要, 诺基亚正是将先进的库存管理理念与自身企业特点相结合, 打造出一套有诺基亚特色的库存管理模式, 从而达到库存最优。
关键词：库存管理,市场预测,VMI