第一篇：企业人力资源管理流程
试论中小企业人力资源外包的流程设计
关键字：设计,流程,外包,人力资源,中小企业,企业,实施,员工,管理 发布时间：2010-06-29
【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。【关键词】中小企业 人力资源外包 流程中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。1 人力资源外包的内涵与作用外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者Gary Hamel和美国战略研究学者CIKI Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(Outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标:一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。2 中小企业人力资源外包存在的突出问题当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。三是对忽略对人力资源外
包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。3 中小企业人力资源外包的流程设计为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。(1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。(2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-HR规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? [1] [2] [] [](3)发布外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。(4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。(5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企
业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。(6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。
(7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。4 结语人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。参考文献[1] 严群英.人力资源管理外包风险与对策研究[J].兰州学刊,2005(05).[2] 孙健敏,穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理,2009(04).[3] 陆雪君.浅析中小企业人力资源外包及风险管理[J].企业经济,2006(04).[4] 蒋兴莓.人力资源外包—中小企业人力资源管理的新方式[J].经济论坛,2008(17). [] [] [1] [2]
第二篇：人力资源管理流程实习报告
科学合理的人力资源管理流程
[摘要]：大二学期末我们进行了关于人力资源管理流程的专业实习，在吴刚老师筹备下，邀请了嘉妮诗股份公司的总经理和三问集团的人力资源总监来到学校给我们举办了专业的讲座，并且带我们亲临青浦枇杷园进行实地的参观和实践。让我们人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。
启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。经过这次的人力资源管理的流程的专业实习增强了我们对与人力资源管理的基本流程以及相关的方针政策与法律法规的理解;激发了我们对人力资源管理专业的热情，在这次的实习中我们受益匪浅，为以后更好的学习相关专业知识打下良好的实践与理论基础。
[关键词]人力资源管理流程 科学合理性 职业规划 效益最大化
一、 人力资源管理流程中的职业规划
(一)人力资源专业的课程分析
第一场专业实习来自于嘉妮诗股份公司的总经理，她用她的职业视角给我们接下来的学生生涯以及接下来的工作生涯提出了很多的建设意见。对于我们的大学生涯的规划给出了很多有效的建议，这也给我带来了思考。按照我们人力资源专业课程的安排，我们的专业课大多安排在大三的学习阶段，所以说大三的暑假和大四的这个阶段是对于我们从学生阶段过渡到职场的一个重要的时期和阶段。联系到大二下学期我和我们班同学做的一个课题研究的结论上看，我们大学的课程设计的模式是大一主要是学习微积分大学英语管理学概论等学科基础课，主要是给我们专业学习必要的专业基础知识，大二的课程主要是基础知识的基础上提升更加细致的专业知识铺垫，例如运筹学劳动经济学劳动合同法等。到大三的阶段我们学习的主要是围绕人力资源六大模块，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工劳动关系管理这6个模块进行专业的课程和实习，到大四的时候主要是校外实习与完成毕业论文设计。所以说我们现在位于大二升大三这个阶段，从基础课过渡到专业课的时期，所以在这个时期进行人力资源管理的流程的实习是很有意义的。是对我们以往两年的学习的一个总结，更是对我们进行大三的专业课学习的一个预热和基础。我们只有宏观地了解人力资源管理的流程，才能对自己专业和课程有一个更加深入的了解。对于以后的职业规划有一个更加具体的目标。
对于人力资源流程的理解，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人员与岗位匹配的问题;培训与开发，其主题是"育人";绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源流程是以人为核心的一个有效的循环系统，能使企业保持内在的人员的稳定，是企业发展的最根本的基础。
(二)职业规划的重要性
通过嘉妮诗股份公司的总经理的讲座，我们了解了一个合理的职业规划是很有必要相当重要的，相对的盲目的学习毕业就业，职业规划可以让我们更加明确自己的目标，了解自己的不足和企业的基本要求，让我们在学校接下去的学习中可以更加有针对性的学习和改变。我可以举一下自己的例子，大二暑假我开始了自己的第一份人力资源专业的实习，在一家转型的地产公司的人力资源部工作了两个月。在两个月的工作中我了解了企业人力资源的工作体系和内容。我所在的人力资源部在招聘组主要负责招聘新员工，因为公司正值从传统行业到互联网OTO模式的转型时期，而且房地产行业本身流动性大的特点，所以对招聘的需求量相对其它公司大很多，一天的工作内容主要是在招聘网站发布招聘信息，对于收到的简历进行审核，对于满足标准的简历进行初步的电话面试，最终邀约到公司进行正规的面试，经过两个月的工作和学习，了解到人力资源部们实际中工作的内容，在工业化发达的现在社会，为了提高工作的效率对每一项的工作内容已经做出了细分，就像我所在的招聘组，大家的职能也有所不同。具体的流程是具体的流程，主要是在前程无忧和智联招聘这两个网络端口发布招聘信息，等求职者回馈投简历后再审核简历，满足公司对销售人员的要求后就打电话进行初步的电话面试，了解求职者的基本信息并且介绍公司，最终确定好面试时间，邀约求职者前往公司总部进行面试，面试通过后进行复试最后办理入职手续，这个中间要和求职者处在一个保持沟通的一个状态，直到求职者办理入职，在实际工作我联系了嘉妮诗股份公司的人力资源总监的指导，感觉对人力资源也有了更加深刻的认识和理解
二、人力资源管理中的离职分析
(一)HR需要掌握的其他技能
而三问集团的人力资源总监的专业讲座则侧重另一方面，做一名合格的HR除了本专业的知识和技能外，还需要其他的能力。要保持对公司的战略有深刻的认识，对公司各个部门的职能有了解，而且着重讲到了员工离职的手续的合理性以及对公司的影响，给我们补充了离职管理的内容，离职管理从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职管理程序。
离职管理的具体内容包括离职面谈的目的，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才;另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。当然离职管里的流程先要选择面谈人，在进行离职面谈前选定面谈人。
(二)离职管理的流程和细节
一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。在进行面谈前先要收集员工相关信息选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得;第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。
三问集团的人力资源总监还对离职管理面谈沟通过程进行了讲解，离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。 可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑;而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患;如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。
三问集团人力资源总监强调了细节的重要性，给我们讲了面谈过程注意事项。第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行;第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法。 第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
三、人力资源在生态园经济体系中的应用
(一)青浦枇杷园的经营情况及特点
青浦枇杷园进行实地的参观和实践让我们结合理论参加实际的实践，通过对青浦枇杷园的实地参观，在枇杷园的党委书记的讲解下，我们对这种结合养殖业观光业服务业加工业的体系有了全方位的认识和体会。他们这种生产经营模式将人力资源发挥到了极致，在人员的配置上有一套科学的管理方法和体系。生态园可规划集自种、自乐、观光、采摘、垂钓、特色餐饮、健身娱乐等活动于一体，吃、住、玩一条龙服务的度假、旅游、观光、休闲的绿色生态园区。整个园区地势平坦，土地肥沃、以沙壤土为主，适合种植、养殖、加工等多种经营项目。交通便利，水、电、通讯设施配套，路、林、沟、渠布局合理，完全适应现代农业经济发展的需要，采用城郊农业、都市农业的发展模式。集特色农业种植、养殖、加工为一体进行综合开发，又有机地与观光、休闲、旅游功能相结合，力求充分利用、挖掘、开发现有的自然资源，使自然资源和再造资源有机结合，提高整个绿色生态园园的品位，建成结构清晰，功能合理，环境优美，高科技、高效益的生态旅游休闲农业园，充分体现绿色生态园综合开发的主题，以发展绿色生态园、观光农业和都市农业为主体，延伸农业产业链，创造地方品牌，提高农产品的附加值，增加生态园收入，使生态园建设步入良性循环的发展。使游客不仅能感受到离开城市去回归自然的惬意，还能饱览现在科学技术，进行现代农业的教育。
(二)枇杷园中体系的科学合理性
生态旅游,不仅仅是一种自然观光旅游,它更是一种注重保护自然的高层次旅游活动和教育活动。观光农业作为传统农业与现代旅游业相结合的产物，其实质是具有休闲、娱乐和求知功能的生态、文化科普旅游。现阶段我国农业科普存在很大的市场空白，这一空白与我们现代农业发展新方向—观光农业形成了完美的互补，旅游科普就理所当然成了观光农业和农业科普发展的新方向。大多数生态园都没有设立专门的科普教育中心和环保教育宣传基地，无法为当地大中专院校提供课外实习基地和小学环保教育基地。再加上导游素质较低，所以生态园很难发挥相应的教育功能，对周边地区推广和示范现代农业技术的效用性不强，无法为我国农业和科普事业的发展营造良好的环境。而青浦的枇杷园吸收了优点，对缺点进行了改良。依托上海市对上海生态园支持的政策，以人为本，坚持科学发展观，逐渐形成了自特色的经营模式。枇杷园通过种植枇杷，围绕枇杷种植为核心，养成绿色健康的生态系统，在不破坏环境的基础上开发商业价值，开发农业旅游业，农产品商业，对枇杷进行二次加工和处理，做成枇杷糕和饮料。将有限度的土地资源和人力资源进行整合，实现经济效益最大化和人员配置的最优化。
结 论
通过人力资源管理的流程的实习，我对自己所学的人力资源专业的有了更加深入的了解和认识。人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。人力资源管理流程的学习是我们踏入HR职场的第一步，也是很重要的一步。
参考文献
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第三篇：企业人力资源管理管理人员
附件1
企业人力资源管理管理人员
国家职业标准
职业定义
从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
职业等级
本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)(今年暂不考)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)(今年暂不考)。
培训期限
晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时;助理人力资源管理师不少于120标准学时;人力资源管理师不少于100标准学时;高级人力资源管理师不少于80标准学时。具有人力资源管理专业学历的人员，可以免于相关知识的培训，但需要经过培训机构的认证。
申报条件
一、人力资源管理员报名资格：(满足以下条件之一)
1、具有大专学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大专学历，连续从事本职业工作2年以上。
3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。
二、助理人力资源管理师报名资格：(满足以下条件之一)
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上， 经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准时数，并取得毕(结)业证书;
2、具有大学本科学历，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管 理师培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
3、取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到 规定标准学时数，并取得毕(结)业证书;
4、具有大专学历，连续从事本专业工作3年以上，经本职业助理人力资源管理师 正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
5、具有大专学历，连续从事本专业工作4年以上。
6、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作7年以上，经本职业助理人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。
7、具有高中、中专学历，连续从事本专业工作8年以上。
鉴定方式
分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。专业技能考核按照各等级技能需要进行，其方式主要为小组讨论和情景测试。其中，理论知识考试与技能考核采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。人力资源管理师、高级人力资源管理师考核还需进行综合评审。 鉴定时间
理论知识考试为150分钟。技能考核人力资源管理员为60分钟，助理人力资源管理师为60分钟，人力资源管理师为90分钟，高级人力资源管理师为120分钟。
第四篇：企业人力资源管理师
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元工作岗位分析
一、人力资源规划的基本概念
(一) 人力资源规划的内涵
广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划(即具体的实施规划)的统一。
狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划;
中期规划：规划期限在一年至五年的计划;短期规划：一年及一年以内的计划。
(二) 人力资源规划的内容
1、 战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资
源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、 组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组
织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、 制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包
括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、 人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企
业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、 费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用
的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。
(三) 人力资源规划与企业其他规划的关系
企业规划的目的是使企业的各种资源(人、才、物等)彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
(四)
第五篇：企业人力资源管理论文
新疆农业大学
专业文献综述
题目:
姓名:
学院:
专业:
班级:
学号:
指导教师: 某企业人力资源管理的现状分析唐梦南经济与管理学院人力资源管理072073937224周莉荔职称:副教授
2010 年 12 月09 日
新疆农业大学教务处制
中小企业人力资源管理的现状分析
作者：唐梦南指导老师：周莉荔
摘要：当前，人力资源管理水平较低已经成为制约中小企业发展的重要因素。本文深入总结了中小企业人力资源管理的现状，并归纳了从人才策略、激励机制、员工培训、企业文化等方面提升中小企业人力资源管理水平的可行性对策。 关键词：人力资源管理现状对策中小企业
Small and medium-sized enterprise human resources
management present situation analysis
Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi
Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor. This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures
引言
人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。因此不解决人力资源管理问题将影响中小企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。以此为背景，我尝试对中小企业人力资源管理领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解中小企业的人力资源管理。
1人力资源管理现状概述
1.1我国人力资源管理的现状
曲艺、刘涛认为，在我国,人力资源管理起步比较晚。对人力资源管理概念认识还比较模糊;有效方法不多、手段比较单一;部分企业人力资源管理的层次还 属于低级阶段,仍停留在人事行政管理日常事务上。这些情况都严重制约了人力资源管理在我国企业的应用和发展。
1.2国外人力资源管理发展新趋势
在国外,人力资源管理得到了充分地发展,在更多企业被推广和应用,并且在
理念上已不再是传统意义上的人力资源管理了,它紧紧围绕企业战略和目标来工作。无论是职能、角色、方向、方式、还是从业人员身份、组织结构都发生了深 刻变化。
2我国中小企业人力资源管理的现状
赵曙明在《人力资源管理研究》中提到，在过去的20多年中，中国经济在转轨过程中的不俗表现，一直令中外经济学家为之着迷，作为其背后主要支撑力量的民营企业更是倍受关注。但随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为民营企业发展的“瓶颈”。
2.1我中小企业人力资源管理问题分析
通过对文献的归纳总结，我国中小企业人力资源管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：
2.1.1缺乏科学合理的人力资源管理规划
吴景聪认为，由于企业人力资源部门管理者素质不够高,在人才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,导致在企业过程中人力资源后备力量不足,致使企业发展后劲严重不足,许多工作难以持续有效开展。
2.1.2人才结构不合理，人力资源浪费现象严重
张梅强调，一方面许多民营企业的业主往往十分重视对高学历人才的引进形成了“唯学历论”的思维模式，不分析工作岗位的需要，不计聘用成本，一味追求高学历，造成了人力资源的浪费和人才的大量流失;另一方面绝大多数中小企业的员工往往没有站在主人翁的立场上对待工作，当他们所受到的待遇或个人发展机会不如他们预期时#就很容易跳槽，引发人才的频繁流动。
2.1.3企业内部的培训、激励机制不健全
张雪占、栾斌在《我国中小企业人力资源管理现状探析》一文中指出，目企业重管理、轻开发的现象普遍存在。国内的很多中小企业在“人”的使用上强调从“人力资源”上要效率和效益，注重多组织内部员工的管理，包括：行为管理、工作管理、绩效管理等多个方面的严格化管理，缺乏对员工的“柔性”管理，缺乏对员工未来职业生涯的规划，缺乏对员工必要的帮助。虽然组织内部有培训机制但更多的是岗前培训，员工培训缺乏必要的连续性。
王芬认为企业能否健康长久发展依靠的是留人的技巧，而有些企业对激励机制的理解十分简单,把激励简单等同于“奖励”,激励手段也过于简单,且随意性很大,使下属茫然无从,因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏，最终将导致企业缺少真正优秀的人才。
2.1.4企业文化建设薄弱滞后,企业精神模糊
蓝晓宁等表明，国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。
3中小企业人力资源管理的对策分析
针对中小企业人力资源管理中存在的问题，经过文献汇总，整理得以下对策：
3.1合理规划人才资源
管理者首先要提高自身素质，以依靠榜样的力量影响员工。曾凡志认为，成长期的中小企业在市场竞争中激动灵活,其组织构架和管理机制易随环境的变化而变易于适应环境,以工作分析为依据,体现出职务说明书,为今后的招聘,培训,
考核和岗位评估提供良好的依据,工作分析和职务说明书应得到高层和各部门的配合,共同完成,企业就能够决定人力资源规划的方案。
3.2健全员工培训机制，以人为本
温茜认为，员工是企业中中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的绩效，具体包括以下四点：
一、加强内部交流，提高岗位转移能力;
二、实行开发费用责任制，确保开发实效;
三、开放开发过程，接受社会评估;
四、建立学习型组织，促进持续开发。
3.3根据不同员工需求,采取多种激励方式
在中小企业中有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。王玉红提出，企业应首先为员工进行职业生涯设计,把员工的职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分;其次,要注意发挥员工的才能,为其安排合适的岗位,中小企业应凭借比较优势,听取员工不断创新的思想和观念,给员工较多岗位锻炼的机会,使员工自我价值得到充分实现;再次,应建立一个良好的人才竞争机制,依据任人唯贤的原则,采取公开竞争的做法,以便给更有能力、更有经验的人才提供较快并且幅度较大职位晋升的机会这样才能够更好的刺激员工,使员工与企业同呼吸、共命运,真正关心企业发展。
3.4培养企业文化，增强凝聚力
企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。刘轶认为业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。 4总结
总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
5参考文献
[1] 曲艺，刘涛.我国企业人力资源管理现状与对策.农业与技术[J],2010年第30卷 第3期
[2] 吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析.现代商贸工业[J],2010年第1期
[3] 曾凡智.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J],2008.5
[4] 张梅.中小民营企业人力资源管理现状及对策.河南科技[J]2006.9上
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[7] 王芬.中小企业人力资源管理现状分析及对策.现代商贸工业[J]2010年第6期
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[9] 曾凡志.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J]2008.5
[10] 温茜.浅析国内中小企业人力资源管理.消费导刊[J],2008.7
[11] 王玉红.中小企业人力资源管理现状与对策分析.科技信息[J]基础理论研讨
[12] 刘轶.民营企业人力资源管理现状和对策浅析.市场周刊·理论研究[J]2006.5