无论你是在校园进修，还是已经从事某一工作，汇报都是我们日常生活、工作中不可或缺的内容。通过汇报，我们的领导、客户和其他利益相关者能对我们学习、工作的情况进行了解，一次好的汇报是进行自我展现的机会。以下是小编整理的《企业质量管理现状汇报》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：企业质量管理现状汇报
企业能源管理现状
一、计量管理制度包括：
《用水管理规定》
《监视和测量装置管理制度》
《蒸汽、压缩空气使用管理规定》
《用电管理规定》
《计量标准管理制度》
《能源计量器具管理制度》
内容详见公司内网
二、能源计量器具详见《张家口卷烟厂有限责任公司监视和测量装置台帐》。
以上内容太多，无法打印。
设备管理部
2012年9月26日
第二篇：我国企业绩效管理的现状
绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。 当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好 吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也 就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。
3.1 我国绩效管理现状
(1)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用 在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从 而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或 决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改 进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企 业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到 相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核 形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均 主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
(2)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系 本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损 害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利 益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作 过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁 重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
(3)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效 的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核 体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此 以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削 弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织 目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛 盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
(4)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核 大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合 排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略 完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分 绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹 杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成 为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此， 绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标
第三篇：从中国跨国企业现状谈企业文化管理
一、中国跨国企业的现状
世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。
目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。
二、中国企业文化管理中存在的问题
中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。
第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。
经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。
第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。
中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。
第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。
当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。
三、中国企业要如何进行跨文化管理
企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：
第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。
第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。
第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。
(作者单位：安徽工商管理学院)
第四篇：我国民营企业质量管理现状分析
中文摘要：我国民营企业存在管理模式不健全、管理不规范、体系不够完善、意识薄弱，教育培训不足等问题。民营企业若要改变现状，提高企业的质量管理能力，可以借助全面质量管理体系，严格执行全面质量管理制度，加强全员的质量意识，注重人才的培养，将质量管理与经济效益联系在一起，在全面质量管理的基础下，使企业管理做到最强、产品质量做到最强，提高企业竞争力，达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益的目的。
关键词：民营企业，全面质量管理，问题，对策
正文：
一、中小民营企业发展概况
一系列统计数据证明民营企业的生存周期是相当短暂的， 全国每年新生民营企业15万家，但每年“死亡”高达10万家。近60%的民营企业只有5年寿命，而80%的企业都在10年内“死亡”。
二、中小民营企业存在的问题
1：没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
2：缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
3：没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
4：组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。5：会计制度不完善
现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。
三、有效提升民营企业的管理质量的措施
1、调整组织结构，使其合理有效
(1)用战略性的眼光完善组织结构。第一，企业主在企业发展到一定的规模时，必须提前或者事先考虑是否有必要增设职能部门，而不是事后出了问题才考虑;第二，增设职能部门的数量必须符合企业正常运行的需要，不能设多了也不能设少了，设多了增加成本设少了影响工作效率;第三，新设立的或者已设立的职能部门涉及到的所有可能的活动都有哪些，包括该职能部门的内部活动和与其他职能部门相关联的外部活动;第四，这些活动必须要经过怎样的流程;第五，工作职责如何界定;第六，包括哪些具体的工作内容;第七，这些工作
又该由谁来负责;第八，需要多少人员参与最合理。
(2)使组织结构成完整统一的系统。第一，每个职能部门的工作职责和范围要有明确的界定，并以书面的形式来规范，并且要落实到个人，包括部门经理的工作职责和范围，下属员工的工作职责和范围;第二，职能部门之间的活动流程也必须有明确的界定，并以书面形式来规范。总之，要让各职能部门的内外部活动制度化，所有参与的人按照制度严格执行。
(3)使组织结构流畅有序。第一，各活动流程的前后顺序必须合理，从哪一个部门开始到哪一个部门终结，必须合理安排。第二，由于中小民营企业的运作性质决定了他们采用U型组织结构，但是U型组织结构的一个缺点就是职能部门之间缺乏有效的沟通，而这恰恰是影响组织结构流畅的重要原因之一，因此企业主必须意识到管理沟通的重要性，并且把沟
通的概念灌输到每一个员工。
2、提升人力资源管理水平——尊重人才，留住人才
(1)企业主必须转变封建专制的观念，给予人才人性的尊重，树立正确的人才观，即使是
非技术型的人才只要能在岗位上起到很好的作用就都是公司的人才。
(2)改变一人多岗的状况，合理设置岗位人数，让适合做“将”的人做“将”的工作，适合当“兵”的人做“兵”的工作。企业主不必担心因为多设置了人数而增加人工成本，实际上付出的总工资额可以不变，只是将工资分配比例做了一个调整。因为“兵”工作岗位通常只是对熟练技能有较高的要求而对学历要求并不高，因此只需分配少量比例付给“兵”工资。而“将”虽然分配的比例相对以前是少了，但由于工作职责的大大减少心理压力相应也会大大减少，从心理学
的角度来说也会提高员工的工作热情和工作效率。
(3)把培训作为一种激励对员工实行定期的培训，培训的内容要适用于生产活动中，做到学有所用，向员工培训质量管理的知识，提高生产效率。
第五篇：企业人力资源管理现状分析
一、企业人力资源管理实践的主要问题
1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80%对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60%的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。
2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。
3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。
4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。
5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
二、企业人力资源管理实践问题的原因分析
我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：
1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。
2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。
3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3-4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。
4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。
三、解决企业人力资源管理实践问题的对策
1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加;社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。
企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。
2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。
3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。
4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。
5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技
术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标;人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度;人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准;人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用;薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。
6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”;凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进;凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。
企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。