资本经营论文范文第1篇
大浪淘沙20年，TMT企业在技术浪潮中不断寻找自己的位置。
TMT，是Telecom（通信）、Media（媒体）和Technology（科技）的缩写。回到20年前，即1998年，这个舶来品还几乎没有被提到过，这一年也可以算作是中国TMT的元年，同年创刊的《IT经理世界》，从一开始就在记录中国TMT行业的发展。
界定TMT的范畴并不容易，因为至少可以被纳入通信、媒体、科技之一的公司范围极大，比如通信领域，包括AT&T以及国内三大运营商等手机、电视或网络服务提供商；硬件领域，包括IBM、戴尔、华为、联想等厂商；半导体公司，如英特尔、AMD、NVIDIA等；互联网公司，像是Facebook、LinkedIn、腾讯、阿里巴巴等；软件公司，比如微软、Adobe、SAP等；网络服务商如思科；以及大量的传统和新式媒体、广告公司等。而20年来的一个普遍趋势是，TMT的3个领域（实际远不止3个）在不断的融合之中，许多企业本身就横跨多个领域并且业务相辅相成。抛开资本和商业模式，TMT企业的一个重要特点，是技术驱动的色彩更为浓厚，这让后发者的追赶尤为艰难。
一个经典的案例是华为。华为在通信行业的神话甚至连华为自己都难以复制。1996年之后，不少学校通信专业的毕业生被华为整班成建制掠夺性招走，因为任正非乐意重用刚出校门的学生，一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非曾这样表示。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的，但销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业不会陷入无法管理的混乱。
不计成本、不择手段、敢于挑起价格战，更重要的是在管理上，做到三高：“高效率、高压力、高工资。”正是借助这样的执行力，华为实现了“从土狼向狮子”的演进，形成了28条军规管理制度，形成了今日的巨头企业。
领跑者
在马云横空出世之前，更早的全民偶像是比尔·盖茨，惊人的财富和传奇的奋斗经历都让“睁眼看世界”的中国人赞叹不已，微软的市值傲视全球，1996年他的《未来之路》出版时，一时洛阳纸贵，那也是最早，中国人掀起学计算机的热潮。创建量子电动力学的弗里曼·戴森曾说：“技术是上帝的恩赐。在赐给我们生命的礼物后，上帝继续赐给我们技术这件最伟大的礼物，他是艺术、科学与文明的母亲。”但他没有说的是，技术后来同样成为商业巨头的母亲。
1995年的8月9日，成立16个月的网景公司登陆纳斯达克，当天股价从28美元攀升至75美元，而此时这家公司还没有任何盈利。在中國，年轻的张树新、田溯宁、马云、丁磊等人各自开始自己的商业历程，1998年，网易靠卖免费邮箱系统赚了差不多500万元人民币，一度被称为最会赚钱的软件公司。
TMT在很长一段时间都是由国外的巨头唱主旋律，在2000年3月10日，美国纳斯达克指数达到了当时的历史新高5048点，我们来看一下当时的市值排名，位于前列的是微软、斯克、英特尔、朗讯、诺基亚、甲骨文、戴尔等公司，许多公司至今的最高市值都是在那时达到的。而截至2018年的10月，最新的科技公司前十巨头排名是苹果、亚马逊、微软、Alphabet、Facebook、阿里巴巴、腾讯、三星电子、思科、英特尔。
现在依旧停留在前十的公司只剩下微软、思科和英特尔，除了微软的市值是2000年的2倍外，思科和英特尔的市值差不多只有当时的一半。
一些巨头公司借助转型实现“长寿”。比如IBM公司，这家已经107岁的公司为人类科技史贡献了许多伟大的创新和发明。比如第一个成功商用的电子计算器，第一台磁硬盘驱动器，人工智能的第一个范例，第一台采用集成电路的计算机等，更让人敬佩的是其拥有数量惊人的专利，以及创造并制定了信息科技行业内的众多标准。
对于这家公司而言，百年是“创新与传承并存”的历史。历经百年的企业文化传承是IBM手中一笔巨大的财富。IBM信奉的高绩效文化，使得自己和同行业内的其他几家大公司略有些不同，比如Oracle是销售文化，微软是营销文化，IBM则相对更为平衡。
而收购了IBM PC的联想，吸取了以往收购后“输出联想文化与管理”导致的教训，在联想内部推行变革，为海外两类业务模式做了探索和实践，并连续选任了两任老外CEO，实现了人员与业务稳定，以及协同效益和4～5亿美元的利润。直到学习了4年后，才重新启用中国高管团队，顺利从一家中国企业过渡成为一家国际化的企业。《联想五年复盘》记录了这一历程。
中国企业也在不断地变化，从1998年最早的门户时代开始，中国的TMT产业经历了门户、搜索引擎、社交、电商、智能手机、团购、互联网金融等风口，BAT三巨头，美团、今日头条、滴滴三小巨头都是在风口中成立发展。
“连猪都可以飞上天”，是雷军对风口的戏称，但过去的20年，这样的机会的确在中国从无到有的出现，孕育了一批中国特色的TMT企业。少年得志的雷军是中国科技产业变迁的见证者，2010年4月6日，在北京保福寺桥银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，成立了小米科技。2011年的8月16日，小米发布了第一款智能手机，高通双核1.5GHz主频CPU、1GB内存、4GB存储的高配置，售价却只有1999元，开始了小米用性价比切入多个市场的征程。
而此时，距离2008年的智能手机元年已经过去了3年，Apple在那一年发布了iPhone3G手机，但更关键的是，智能手机盈利的商业模式，App Store在7月出现了；同年，Google也正式发行了Android操作系统。中国企业依旧是追赶者，但比起十年前，差距无疑小了很多，在个别领域甚至开始领跑，如通信设备领域，华为2016年收入751亿美元，是第二名诺基亚贝尔的3倍，云计算领域，阿里云成为全球第三。
2018年7月9日，小米登陆港交所，有关小米究竟是硬件公司还是互联网公司的争论，让其股价也是跌宕起伏，截至2018年的10月22日，不过一百余天，小米股价12.18港元，远低于7月18日高点时的21.55港元，而市值392.941亿美元，甚至不及2014年底F轮融资时450亿的估值，TMT产业的风云变幻，可见一斑。
掉队者
小米还有时间去证明自己，腾讯已经开始了阵痛与转型，在今年的一月末，腾讯股价还在476.60的高位独孤求败，市值全球排名第五，10月22日，已经跌至282.00。十一黄金周之前，腾讯仓促宣布了新的组织架构调整，这家同样成立于1998年的公司，上一次调整架构还是2011年受到移动互联网冲击后的转型，而这一次，马化腾说，此次主动革新是腾讯迈向下一个 20 年的新起点。
20年太久，对TMT企业来说，重要的是只争朝夕。对比市值缩水但持续经营的公司，许多曾经煊赫一时的企业已经悄然无声的掉队。华人传奇杨致远创办的雅虎，巅峰市值1280亿美元，而2016年美国通讯公司Verizon收购雅虎时，以48.3亿美元成交；搜索引擎公司Excite在1999年市值曾高达350亿美元，2001年破产时，其拍卖的资产总额仅为3.5亿美元，有趣的是，谷歌的两位创始人曾尝试向雅虎和Excite出售谷歌，但都遭到了拒绝。
朗讯科技对许多人来说已经有点陌生，1996年AT&T一分为三，其中电信设备、芯片、电源制造及技术开发中心（贝尔实验室）分离后成为了朗讯科技公司。作为通信设备制造商，资料显示，1996年，朗讯的运营总收入为242.15亿美元，而同年摩托罗拉为279.73亿美元，爱立信187.66亿美元、诺基亚为85.6亿美元。在科技实力上，贝尔实验室是通讯界顶级的研发机构，自1925年后产生了11位诺贝尔奖获得者，研发了最早的传真机、按键电话、通信卫星、数字信号处理器、高清晰度电视和UNIX系统、C和C++语言等产品和技术。通过一系列的收购，1999年时朗讯的产品几乎遍及通讯业的所有领域，全球员工近15万人，运营收入380亿美元，股票即使经过两次一拆二后，依旧从1996年10月的44美元增长到82美元每股，市值增长约15倍，被财富杂志评为全球十大最受赞赏公司之一。
但好景不长，2000年互联网泡沫破裂，电信行业同样受到冲击，而朗讯在策略上的失误导致了进一步的溃败，比如1996年放弃了GSM（全球通）的市场开拓，和1999年放弃10GigbitSDH设备的研发，而选择开发40GigbitSDH技术，导致在高速数字传输市场的竞争上输给了北电网络。而一系列的并购，以及激进的销售策略，导致了竞争力分散和大量的坏账，2001年，朗讯亏损高达10.2亿美元，9月17日，股价跌破1美元。
2006年的4月2日，朗讯宣布和阿尔卡特达成合并协议，阿尔卡特以134亿美元股票并购朗讯，成立阿尔卡特朗讯通信公司。而曾连续14年占领移动手机市场第一位的诺基亚，在移动互联网大潮来临时，坚持封闭的塞班操作系统，最后被苹果与谷歌超越，2013年9月，旗下大部分的手机业务被微软以37.9亿欧元的价格收购。此时诺基亚仍保有通信设备制造和解决方案的业务，2010年诺基亚西门子通信公司全资收购美国摩托罗拉通信公司及其全球业务；2014年，完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收；2015年，以166亿美元收购阿尔卡特朗讯通信公司；2016年，以249亿美元的收入成为全球通信设备及解决方案提供商第二名。
诺基亚、西门子、摩托罗拉、朗讯、贝尔、阿尔卡特，这些通讯领域曾经名噪一时的明星企业、行业巨头，最终殊途而同归，成为了诺基亚贝尔公司。2018年7月，诺基亚贝尔与中国移动签署了价值10亿欧元的框架协议，未来共同建设5G网络以及云计算和大数据服务。在9月末北京2018 PT EXPO 展上，上海诺基亚贝尔总裁王建亚，这位在诺基亚有着17年职业生涯的资深从业者，在接受采访时说，目前诺基亚贝尔正在准备5G在中国的落地，包括与运营商、芯片厂商等的合作，已经在进行授权频段和非授权频段结合商用的测试，主流的芯片如高通835都可以支持。在物联网、AI、工业自动化等领域，也在进行落地尝试，甚至和腾讯在游戏上也有合作，可以提供更流畅的体验。在其沉浮之时，2014年03月05日封面报道了彼时正盛的《4G商机》，以3G向4G的迁移为技术背景，基础电信业务向民营资本敞开大门，虚拟运营商入场带来的这一轮产业变革。
人事有代谢，往來成古今。技术的发展可能是螺旋上升，却不会退步，而被技术驱动的TMT企业，既要保持技术的领先性，又要满足资本逐利的需求，在平衡间前行。
链接
《华为：土狼向狮子的演进》 2002年05月20日
《IBM百年之迷：创新与传承并存》 2011年06月05日
《阿里教》2014年08月05日
《雷式光环效应》2015年06月05日
资本经营论文范文第2篇
摘 要：资本经营立足于资本流动与调配，着眼于资产重组与整合，强调资本的优化组合，其目标是实现整体资源的高效利用与效益最大化。现代企业资本经营对于企业发展至关重要，但资本经营不是万能的，企业进行资本经营应从战略的角度和企业实际出发。企业资本经营有多种方式。我们应积极借鉴国际市场资本经营的经验与教训，采取必要且可行的资本经营手段，加强企业的改造与联合，提高资源的利用效率。
关键词：资本经营；融资结构；战略联盟；知识资本
基金项目：山东省软科学研究计划项目(B2005006)部分研究成果。
作者简介：葛永波(1968—)，男，山东高密人，山东大学经济学博士后，山东经济学院财政金融学院副教授，主要从事投融资理论与管理、衍生金融工具理论与实务研究。
文献标识码：A
收稿日期：2006—05—23
早在100多年前，包括马克思在内的许多经济学家对资本经营(或资本运营)就有论述。资本经营立足于资本流动与调配，着眼于资产重组与整合，强调资本的优化组合，其目标是实现整体资源的高效利用与效益最大化。亦即，资本经营是指在资本市场上进行货币、股权与债权或有形与无形实物资产(有学者统称为产权)等形式的调配、互换、裂变与整合、以实现资本量或资产价值的快速增值为目的的企业经营方式。资本经营是商品经济与资本市场发展的产物，西方产业革命和产业结构调整在这方面积累了大量的经验。
一、资本经营：理论剖析
1．资本经营并非产品经营的高级形态。资本经营是现代企业在国内外资本市场日益完善的社会环境中发展壮大的重要运营手段与方式。综观全球经济尤其是现代企业的发展史不难发现，公司乃至产业的发展壮大离不开资本市场，产品经营与资本运营堪称支撑现代企业持续发展的两个“轮子”，有些西方经济学者甚至称资本运营为“企业快速发展与成长的魔方”。绝大部分公司的成功发展，得益于它们在注重产品经营及创新的同时，能够有效地借助资本经营来增强企业的融资能力、资源配置效率及经营发展的后劲。
但企业资本经营不能替代产品经营，不能将资本经营视为产品经营的更高阶段或高级形态。资本经营与产品经营在现代企业运营中难以分割，但本质上二者属不同的范畴。资本经营是企业经营活动的延伸部分，而不是产品经营本身的发展。诚然，资本经营能够充分利用资本市场整合或效率化社会资源，较快地实现价值的扩大，但产品经营是社会发展的基础与源泉，通过资本经营体现的价值扩大是基于重组后产品经营的成长优化预期，产品与服务的竞争优势才是企业价值增长的关键。资本经营本身不能创造价值与财富，它只是现代企业价值创造过程中的一个重要环节。资本难以在流通、收购、兼并过程中脱离产品经营基础自然地实现增值，亦即，资本经营是价值增值的外在条件，产品经营是价值增值的源泉。更进一步讲，作为价值表现形态的交换价值只是内在价值的一种标识符号，只有产品的生产经营才能真正为社会创造更大的使用价值与价值。没有使用价值(西方经济学中的效用)创造基础的外在价值标识，其数量扩张毫无经济意义，这种表象也不可能长期存在。整体意义上，资本经营的效率运作是为商品经营的良好发展提供服务的。因而，离开商品经营的资本经营难以持续地创造生产力，将资本经营理解为产品经营的更高阶段，其含义是前者可以取代后者，这是一种极大的误导。在企业经营中，生产经营是资本经营存在的基础，资本经营是产品经营效率提升的外在必要条件。
2．资本经营是企业行为与社会行为的融合体。本质上，资本经营是一种企业行为，其核心是企业以资本的直接运动为先导，通过一系列措施对企业内外的各种资源要素进行优化调整组合，以提高资源利用效率与增值能力。但企业的这种资本经营行为是与资本市场环境协同发展的，受社会与资本市场发展的约束与调控。从这个意义上讲，资本经营又是一种社会性行为。这种社会性的行为，是指政府或社会为微观经济主体提供资本经营的机制与基础，例如价值意识形态的确立与发展，产权明晰化改革与演进，资本市场的完善与资本工具的拓展，估价体系的形成与规范，法律制度环境的协调保障等。只有社会性的资本经营体系与制度环境形成并不断完善，企业个体才能将自己的经营活动由产品经营发展为产品经营与资本经营的协同运用，促进要素生产力的提高。因此，资本经营行为既体现为微观行为，又体现为宏观行为。宏观与区域经济的决策部门应当从社会、系统性的角度来把握总资本的运动与结构性调整规律，突破企业、行业、区域界限思维审视资本经营，使企业资本的流动、裂变不受时间、空间与人为因素的限制，而不仅仅将其视为一种企业行为。当然，微观企业资本经营活动的适时创新，又可为社会性的资本经营增强活力，进而推动资本经营的微观与宏观效率协同提高。
3．注重资本经营不能忽视成本与风险。适度的资本经营能够为企业带来价值的提高，提高企业效益与社会效益。但收益总是与成本、风险并存，企业资本经营要注重资本经营成本与经营风险，在筹资、投资与重组的全过程中树立正确的成本观念(如融资成本、改造与整合成本、机会成本及沉没成本等)与风险意识(失败风险、偏差风险等，具体体现为系统性风险与非系统性风险的多种表现形式)，进行必要而审慎的成本与风险评估。近年来，国内资本经营热潮兴起，许多企业热衷于资本经营扩张(有些仅仅是形式上的)，简单地认为资本经营是企业快速致富的灵丹妙药，是纯粹的低成本扩张，甚至将规模化、多样化的资本经营视为企业降低经营风险的必由之路，出现盲目的资本扩张、并购与重组行为，而忽视资本经营本身的成本与风险，结果不但没能使企业快速发展，反而成为资本市场的遗弃者。
二、典型资本经营方式：理论与实践
现代企业资本经营方式随市场的发展不断创新。我们就目前市场中比较典型的几种资本经营方式，结合我国企业具体实践作出理论探讨并进行评析。
1．企业股份制改造。企业股份制改造通过制度的设立、产权的界定及企业资产的重新组合等措施，能够使企业达到明晰产权、政企分开、权责明确的目标，形成有效的法人治理结构。股份制改造是企业资本经营顺利进行的必要构件与前提。首先，股份制改造作为企业资本经营方式之一，可以完成资源的优化配置，提高企业的经营效率；其次，只有通过股份制改造，才能对企业产权与组织制度、经营方式与经营理念进行有效变革，为企业更深层次的资本经营奠定基础，以适应现代市场竞争日益深化的需要。
我国企业尤其是国有企业的资本经营实践过程中，为了达到公开发行股票并上市的目的，企业股份制改造往往还包括资产、人员及债务的剥离重组过程，亦即将优质资产及相应的．人员与债务注入股份公司，其他资产剥离出去，其目的是保
证股份公司的效益指标与发展前景。但据笔者对众多股份制改造行为的考察，这一过程存在很多问题。如企业经营必要的甚至专一性的辅助或配套资产的剥离，使公司对大股东的依赖性很强，日后的生产经营形成大量的关联交易，股份公司难以真正“独立”经营，并为大股东侵害中小股东利益创造了条件；所谓“不良资产”的剥离往往伴随着大量成本与债务的非均衡剥离，这种财务性的包装行为虽可短期内形成股份公司泡沫性的“漂亮”业绩，但这种为上市而改造的业绩难以持续，许多公司上市后业绩即刻“变脸”与此有极大关系。
2．企业融资结构选择。融资运营是企业资本经营的重要手段之一。现代企业的融资方式包括内源融资、外部股权融资、债权融资(包括银行借款与发行债券)等选择。按照西方企业资本结构理论中的“新最优融资顺序”，由于信息的不对称及代理成本的存在，企业在追求价值最大化目标约束下的融资选择应是先内源融资(留存利润、折旧等)，银行借款次之，之后选择发行债券，最后选择外部股权融资。但国内大量的实证研究表明，我国企业具有明显的股权融资偏好。”众多学者将其归因于我国股权融资的成本较低，并由此判断企业行为的理性状态。但经我们分析与测算，这种结论并不准确。出现误差的原因之一是，他们将股票的市价作为计算资金成本的依据。实际上，由于我国一级市场与二级市场的分割状态，企业在发行股票时的融资价格远远低于市场价格。对企业而言，以实际发行价格计算出来的融资成本显然比上述方法计算的成本为高；另外，以企业近年来的实际股利发放率指标来计算股权资本成本也值得商榷，因为股权的预期收益是建立在企业长期经营的现金流基础之上。企业股权融资偏好的真正原因包括：(1)在我国二元股权结构存在的情况下，非流通股东追求的自身价值最大化并不以股票的市场价值体现，而是以每股净资产为基础，这与流通股股东的价值趋向相冲突；(2)企业具有明显的投资扩张偏好，这受到企业经理层追求自身利益最大化的行为偏好驱使。究其根源在于企业法人治理结构及国有资产管理体制的不完善；(3)企业(以上市公司为样本)整体经营业绩不佳，即使具有明显的内源融资偏好，利润增长与利润留存也不能满足企业扩张发展的需求。实践中大多数上市公司的利润分配较低是对此的较好说明；(4)银行等债权人一般属风险厌恶型投资者，尤为强调收益的安全性，而股权投资者更倾向于风险中性投资者群体特征，强调投资的期望收益。在这种异化特征框架下，银行向企业贷款超过一定比例会索取一个风险溢价收益，即考虑到企业破产成本与代理成本后的收益率，但我国现行银行的贷款体制制约了此类行为发生，银行出现“惜贷”现象，从而阻碍了企业向银行的长期借款；(5)企业债券市场发展滞后，发行企业债的无形成本巨大。
如何解决好上述存在的问题，使企业合理地进行融资方式选择从而实现企业价值最大化目标，应引起相关部门与企业的共同关注。就企业而言，融资行为与融资方式的选择应是其发展战略部署中的重要环节，企业应在自身发展战略的指导下，综合考虑各种融资方式的优势与成本，选择一个适合企业发展的融资结构，实现企业资本的可持续增值。
值得强调的是，随着知识经济的不断发展，无形资产的价值已成为现代企业谋求发展的重要资本。企业进行融资时应注重无形资本的经营，发挥企业无形资本的价值潜力，通过运用无形资产的影响力和信誉度，拓宽融资渠道。具体经营方式包括充分利用企业信用在多种融资渠道中择优采用，降低融资成本；凭借商业信誉获取合作者在商品供应价格、资源占有、结算方式等多方面优惠(惠利性资本经营)；运用独特技术、专利等无形资产转让、合资经营、合作经营吸引资金等。
3．企业并购与重组。并购，亦称“购并”，是收购与合并(兼并)之合称。从法律形式上分析，兼并和收购的本质区别在于，兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人，而收购的最终结果不改变法人的数量，只改变被收购企业的产权归属或经营管理权归属。
收购的具体形式包括管理层收购(MBO)及其衍生形式、股权收购、控制权收购等。管理层收购早于上世纪60年代就已经出现，后来这种杠杆收购形式逐步从美国向欧洲、澳大利亚等地延伸。管理层收购对企业的经营具有一定的影响，例如，Michael Wright和John Coyne通过对1983年前111例MBO的研究，发现企业在效益、贸易关系、现金与信用控制系统方面均有所改善。近年来，由于现代企业理论的不断发展，企业剩余索取权是由股东独享还是利益相关者共享尚存较大争论，因此国内对国有企业管理层收购行为(有人将其称为私有化)的规范性也无定论。事实上，争论的焦点不应是收购行为本身，而应是合理收购价格的确定及公司的经营效率问题。
近年来，国内企业的并购浪潮风起云涌，既有成功的案例，也有失败的典型。有效的并购应以良好的利润结构和价值链方面的构造、整合的核心目标为基础，并通过重组对利润结构和价值链起到强化作用。判断并购成功与否的关键，不是以并购行为的完成为标志，而应以并购后资产整合成功、效率提高、价值增值程度为依据，盲目的并购行为只能给企业带来沉重的负担。例如，TCL公司并购法国的阿尔卡特，在当时看来可谓国际性的大手笔运作，但其后的整合却并不顺利，至今，TCL仍在承受整合之苦；新疆德隆的多元化资本扩张触角曾风靡大江南北，并被视为资本经营的典范，最后却只能以失败而告终，其根本原因就在于只注重并购扩张与规模的膨胀，超出了企业自身的经营能力，难以将行业、资产、人力资源甚至企业文化进行有机融合，反而使核心产业虚化。根据麦肯锡公司对116起并购事件的调查，成功的并购活动只占23％，这说明并购活动中充满了失败危险的陷阱。因此，企业并购行为应从发展战略、行业与具体业务、人力资源、文化等方面进行综合评价与预测规划后才能实施，并注重并购后的整合重组，避免盲目的“羊群行动”带来的不良后果。与购并相关的一个问题是，企业购并能够给经营者(管理层)带来收益，这一点已被国外许多学者的研究所证实(eg，RavenscraftandScherer，1987)，因而企业并购成功的可能性还与公司的法人治理效率有关。一般而言，法人治理结构完善的企业，并购成功概率要大于其他企业。因为公司完善的制衡机制与激励机制使管理层在并购行为发生时不致过分注重自身利益而忽视企业发展与股东利益。
并购可以采取多种手段实施，例如现金、普通股发行与交换、债券方式、优先股或可转债方式、延期支付等。在我国的并购案例中，所采用的手段比较单一，一般采用现金并购。除了解决历史遗留的产权企业由政府推动的吸收合并方式采取股票交换行为外，基本没有创新。
重组是一个更为宽泛的概念，主要是指企业根据市场发展的要求及企业自身发展战略的需要而对资产或业务重新进行整合，以期取得更好发展前景的行为。广义的重组涵盖了
企业资本经营的许多方面，如股份制改造、资产置换、资产或股权的转让与收购、资产剥离、企业分立等资源的重新组合方式。由此可见，收购与兼并本身就属广义的重组行为，而在购并之后，往往伴随着更深层次的重组过程。
企业并购重组是一种复杂的经济行为，是企业资本扩张的主要手段和形式。它与企业通过自身积累寻求发展的内部管理战略相对应，属于企业发展战略中的外部交易战略。通过并购可以实现资源的优化配置，发挥管理、财务、市场、品牌与人力资源的协同效应与规模效应，提升企业核心竞争力。但正如上文所述，并购重组并不是企业扩张发展的万能手段，并购重组必须反映或强化企业全局性、长远性的大战略思维，否则并购活动就会选择错误的目标，难逃核心产业虚化甚至整体失败的命运。同时，并购后的有效整合是并购活动极为关键的环节，良好的资源整合能力是并购活动最终成功的保证。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题(包括价格问题)，往往是并购后的整合出了问题。荷兰著名经济学家谢恩克教授认为，企业并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美等等，但是最根本的原因是并购后的整合不力。美国著名管理学大师德鲁克在《管理的前沿》一书中指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上操纵，这将导致业务和财务上的双双失败”。企业的并购重组要在理性的购并战略指导下，以产业的有效整合与价值链的增长为目的，恰当地把握并购时机和并购节奏，时刻兼顾自身的管理能力和资金水平，实施有节制、富有成效的并购重组活动。据笔者考察，我国企业并购实践中并没有很好地贯彻这一理念。大多并购案例仅注重收购行为本身及短期效应，整合效果不佳，优化资源配置的长期战略效应难以显现。
企业另一项重组行为——资产置换，也是我国企业资本运营实践中使用频率较高的方式。但整体而言，真正从提升产业价值链的角度出发进行的战略性资产置换行为并不多，相当部分上市公司的资产置换案例是为解决短期经营压力甚至经营困境而采取的短线战术行为。还有部分上市公司的大股东通过与上市公司的资产置换，达到了资产以劣换优的目的从而侵害了中小股东的利益。所有这些问题的解决，需要资本经营制度的不断完善。
4．企业战略联盟。战略联盟是指企业之间为了实现资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，在保持自身独立性基础上，通过股权相互参与或契约联结的有形或无形资本的经营方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并按企业间的战略合作框架在某些领域采取协同行为，从而取得“共赢”的合作方式。战略联盟具体表现为价格联盟、产品联盟、知识联盟等多种形式。
价格联盟是一种传统性战略联盟方式，早在19世纪末期，企业价格联盟就以卡特尔(Cartel)的形式出现了，并在20世纪后涌现出更多联盟方式。法国经济学家古诺在其模型中对价格联盟效用进行了深入论证。企业价格联盟目标相对明确、单一，合作简单、容易。但这种资本经营方式常被视为获取垄断利润的手段，违背市场公平竞争原则，是企业无形资本经营的初级形态，并受到许多国家的反对与立法限制。在我国的具体实践中，2000年康佳、TCL、创维、厦华、海信等国内9大彩电骨干企业宣布成立中国彩电企业峰会，形成彩电价格联盟。但这种过于简单松散的、迫于竞争压力而临时性形成、缺乏资本经营内涵并昭之天下的价格联盟固有的内在缺陷注定其未来流产的命运。放眼全球、立足于长远战略、注重研发技术并融合企业比较优势的联盟方式的创新与突破，对我国企业而言势在必行。
产品联盟是现代战略联盟的表现形式，美国战略管理家麦克尔·波特将其定义为“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”。这里战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会，包括股权与非股权的合作。2005年，包括长虹、海尔、海信、康佳在内的9大彩电企业再次举行峰会，就构建彩电企业和谐共赢、促进新技术标准化与产业化、整合技术资源、构建国际市场协调平台等问题达成7项共识。这次企业联盟比5年前的价格联盟赋予了更多内涵，是国内企业以战略联盟形式出现的资本经营运作方式的进步，并初步具有现代企业战略联盟的雏形，但企业知识产权的创新与相互融合、联盟企业合作的稳定与诚信性将成为此次合作成败的关键。
知识联盟是一种更高形式的企业无形资本的经营方式，它具有更强的资本扩张战略潜能，是企业借助于内外两种资源创造竞争优势的资本经营模式。在知识经济时代，知识资本对企业的发展具有举足轻重的作用。斯图尔特(Stewart，1997)认为，知识资本体现在人力资本、结构性资本和顾客资本之中。在企业竞争日趋激烈的市场环境中，顾客资本无疑极具价值，企业在顾客中的信誉度，是企业竞争能力的重要标志并日益成为企业长期发展的关键。彼得·德鲁克曾说：顾客是唯一的利润中心。帕累托的“20—80”法则说明企业营业收入的80％来自20％的顾客。福特汽车公司在调查分析后曾得出结论：顾客忠诚度增加1个百分点等于年增利润1亿美元，由此可见顾客资本价值对企业发展的重要性。现代企业为适应新的竞争形势的需要，应在知识资本经营方面多下功夫。遗憾的是，在我国当前的资本经营实践中，真正从战略的高度进行企业间知识联盟的资本运作行为并不多见。
5．资产剥离与企业分立。资产剥离与企业分立是企业资本收缩经营方式的表现形式。广义的资产剥离包括企业分立与管理层收购。
企业进行资产剥离与分立的原因众多，但其主要目的无非是为满足经营环境和战略目标的需要或消除管理上的不协调，以相互提高资源的战略适配性。当然，国际市场中有一些企业分立案例是反对垄断组织的国家强制要求而非企业自愿进行的资本经营行为，例如美国电讯巨头AT&T解体分立成多个公司。国内企业资产剥离运作案例中存在部分企业的经营者利用资产剥离获取自身利益而损害股东利益的现象，即企业由于所有权与管理权分离产生的“内部人控制”而导致的利益损失或“代理成本”；还有相当部分企业资产剥离的目的仅仅是为了避免公司财务的危机并企图提高资产的流动性，资本经营的内在战略性难以体现。
需要指出的是，资本收缩经营本质上并非是企业经营失败的标志，更多地表现为企业发展战略调整或突出竞争优势的合理选择。成功的资产剥离等资本收缩方式经常与资本扩张方式相配合，资本收缩通常成为资本扩张行为的融资手段。收购和资产剥离都可能是公司发展战略的组成部分，旨在对公司业务组合进行重新定位。企业在市场竞争定位及战略发展的指导下，往往通过资本扩张方式进入自身具有竞争优势或具有较好发展前景的领域，同时又通过资本收缩方式从竞争力弱或前景不佳及可能影响主营业务发展的领域中进行战略退出，降低企业风险，优化资源配置效率，提升核心竞争能力和企业在资本市场的价值。
三、结束语
资本经营作为现代企业的一种经营方式，随着市场经济与资本市场的不断发展，理论与实践必将赋予其更为丰富的内涵，创新型的资本经营形式也将会不断出现。面对新的市场竞争格局，我国企业的资本经营会得到更大的关注。借鉴国际市场资本经营的经验与教训，在强化企业产品经营竞争力的同时，采取必要且可行的资本经营手段，加强企业的改造与联合，提高资源的利用效率，真正发展成为具有国际市场竞争优势的龙头企业，是国内众多企业的必然战略选择。
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
(编校：沈 育)
资本经营论文范文第3篇
所谓人力资本，是指凝聚在包括企业管理人员、技术人员在内的全体员工身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指个人所拥有的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和。在知识经济时代，如何通过人力资源管理最大限度地
提升人力资本的价值，已成为人们十分关注的问题。与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是：传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象：而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资源管理把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效地将人力资源管理提升到人力资本经营，必将成为企业运营中的重要战略组成部分。
二、人力资本经营的要素
1、加大人力资本投资，实行全员培训
T·W·舒尔茨(1968)认为：人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育、培训等方面，是未来满足和未来收益的源泉。世界银行的一项研究表明，世界64%的财富依赖于人力资本;在二十一世纪，美国80%的工作岗位本质上都是脑力劳动。因此现代条什下中国企业人力资本经营的首要方式就是耍扩人人力资本投资，要扩大知识资本，耍“投资于人”。全员培训的内容既包括知识的学习，也包括合作意识和团队精神的培养培训的方式既可采取脱产或业余学习的方式，也可从工作本身中得到提高，最终使员工更具竞争力和责任感。以惠普公司为例：美国惠普公司从1538美元起家，短短数十年间便成为美国十大电子公司之一， 其成功的秘诀就在于谊蛰司创始人休利特两条有趣的 管理公式”。
公式之一：人才+资本+知识=财富
公式之二：博士+汽车库=公司
用惠普公司经理的话说就是： 本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”为了获得人才，惠普十分重视人力资本投资， 经常选派工程师到高等院校击学习、深造;鼓励青年技术人员参加各种脱产学习，开展全员培训，每年举办上千个各种学习班等。随着高薪技术的日薪月异，21世纪企业发展的趋势是成为学习型组织，在企业发展的过程中人力资本投人显得越来越重要。
2、企业人力资本经营耍保持合理流动
资本经营注重资本的流动性，资本经营理念认为， 企业资本只有流动才能增殖，资产闲置是资本最大流失。对企业人力资源管理部门来说，要不断盘查、清点人才库，让人才有用武之地，尽可能创造良好的工作环境，让人才发挥作用。当前条件下不少企业并非缺乏人才，而是不善于发现人才，使用人才，用人偏离了以成就为中心的标准，收人分配不能反映出人力资本的价值，这样的企业难免成为外资企业、私营企业的“人才培训基地”，人才外流是必然结果。人世后，企业人力资本经营要按市场规律办事，让人才在流动中达到最忧配置。在人才流动问题上，企业要进一步解放思想，转变观念，放弃本位主义和小团体意识，采取更加灵恬务实的工作思路。人才自由流动有很大的优越性，对于社会而言，人尽其才，职工潜力得到最大限度的发挥，能够刨造出更大的杜会价值。对于企业而言，各取所需，互通有无，放弃一些闲置不用，大材小用的人才，置换一些企业急需的人才，有利于企业的发展。对于个人而言，一方面，可以找到用武之地，获得相应的回报;另一方面由于樊篙被打破，竞争力较低的职工有可能被外来竞争者所取代，使在职职工的紧迫感和危机感得到加强。
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3、企业人力资本经营是全方位的、开放的、国际型的人力资本经营
人力资本的社会性要求企业在人力资本经营的过程中对外开放。人力资本经营不能摘自我循环、近亲繁殖。要以实现良好的杜会经济效益为目标，建立一个能上能下、能进舱出、竞争上岗、岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓威优秀人才脱颖而出的成才环境。全方位的人力资本经营可概括为
一、二 、
三、五”。
一个环境：即在企业内部构造一个氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境。二个目标：人力资本经营战略既要适应企业发展战略，成为企业发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
三个规律：人力资本经营要遵循现代条件下的经济发展规律、人才培养规律、人力资本经营规律。
五个环节：即通过“招聘、考核、培训、激励、保障”五十关键步骤来为企业人力资本经营做好基础准备工作。
三、核心员工人力资本理念
所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务、以及处在企业核心岗位上的员工。核心员工是企业人力资本中的核心，对企业收益的贡献表现在以下几个方面：
(1)顾客选择优势，富有经验的核心员工往往比一般员工更容易吸收新的顾客、开拓新的客源。
(2)顾客保持优势，顾客会由于对购买价值的满意而反复购买，企业能始终保持一支稳定而忠诚的顾客群。
(3)顾客推荐优势，核心员工有时是导致顾客向他人推荐企业产品和服务的主要原因，这种推荐效应应比起广告宣传更有效。
(4)效率的提高，员工的工作效率是员工工作的技巧程度和努力程度的乘积，核心员工的效率显然比一般员工高得多。
企业人力资本经营注重好核心员工人力资本，首先要培育好核心员工。根据美国麦肯锡管理咨询公司1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200多家高级行政人员的调查，他们发现影响企业核心人力资本最重要的因素是企业的价值和支化、企业的管理水平，而决定企业的管理水平的最重要因素是完善的绩效评价系统。著名跨国公 司爱立信公司建立了完善的绩效评价系统，它的绩效评价有两部分，一是结果和成绩，包括目标、应负责任、关键结果领域等，其中目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任 标准来考核，二是绩效要素，包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通、对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是以上的两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。人力资本经营最重要的原则是人力资本的增值，而合理且有效的激励是提高员工绩效的核心动力，也是人力资本增值的最重要手段。现代组织中的激励，就是通过设计适当的外部奖酬和工作环境制定合理的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标和成员个人目标。
二、人力资本经营策略
首先，要重视人力资本的作用与价值
人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科学技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争、人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，要把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度
资本经营论文范文第4篇
1信息来源：中国论文下载中心 作者：佚名
众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。
所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象;而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统
一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
资本经营论文范文第5篇
关于“保利集团资本运作控制旅游卫视经营权”的市场研究报告
一、 事件概述
旅游卫视是海南广播电视台所有的频道资源。2002年1月，海南电视台引入民营资本经营旅游卫视，成为传媒业界的引人注目的案例。
2003年8月15日，海南广播电视台与北大华亿影视文化公司签署合同。共同组建海南海视旅游卫视传媒公司，负责旅游卫视的可经营性资产30年的经营权和收益权。海南广播电视台占有51%的股权，(如果旅游卫视上市，1%股份将归北大华亿所有)北大华亿投入2.7亿元占49%。，合同从2004年1月1日起正式实施。
2003年12月1日，北大华亿与中国保利集团下属保利文化艺术有限公司签署并购协议。保利文化总计出资4.1亿元拥有华亿50%的股权，北大华亿占49%，(据保利文化称其余1%股权暂由保利文化保管)。北大华亿更名为中国保利华亿文化传媒有限公司。
保利集团通过控制北大华亿，从而间接控制海南海视旅游卫视传媒公司，获得了旅游卫视的广告经营权。保利文化方面称保利文化控股50%，华亿方面占49%，其余1%股权通过协议暂由保利文化控有，注册资金1.2亿元人民币。
注：信息来源——各财经报纸新闻报道、旅游卫视内部工作人员、保利文化公司、数位财经记者。 商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
二、 股权变更关系图
三、 旅游卫视股份变更大事记(时间顺序)
1、 2001年12月，海南广播电视台和两家北京民营公司(据推测其中之一为中视传媒)共同成立海南旅游卫视传播有限公司(以下简称海南卫视传播)。据其高层介绍，海南广播电视台占公司股份42.2%，另两家公司分别占股27.8%和30%。
2、 2002年1月28日，海南旅游卫视正式开播。海南卫视传播获权经营旅游卫视的全部电视画面，合同期为15年。两家商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
民营企业每年支付给海南广播电视台费用，具体为：第一年1500万，以后每年递增500万元，自第9年起(即每年广告费达到5000万元后)不再递增。
3、 2003年3月，海南旅游卫视首席执行官葛林涛被免职，张若波接任。据统计海南旅游卫视2002年投入了6000万元，广告收入2000万元，净亏损约3000万元。
4、 海南广播电视台终止与两家民营企业的合同，据称原因为没有按规定付款。
5、 2003年8月15日，海南广播电视台与北大华亿影视文化公司签署合同。海南广播电视台同意出售海南旅游卫视(经营)49%的股权，价格是2.7亿元。合同将从2004年1月1日起正式实施。
(其中约定，8000万元作为注册资本金;1亿元用作北大华亿购买海南旅游卫视可经营性资产30年的经营权和收益权——包括广告经营和娱乐、资讯、体育等可经营性节目的制作与经营;7000万元用于清偿原旅游卫视的广告经营者海南卫视传播的债务;2000万元作为海南影视发展基金，支持海南广播电视及影视业发展。)
6、 2003年9月份，海南广播电视台又和北大华亿签订了《〈合作合同书〉实施细则》。双方将成立一家新公司来经营旅游卫视。据海南广播电视台内部人士透露，新公司名为海南海视旅游卫视传媒有限责任公司(以下简称“海视传媒”)，海南广播商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
电视台和其属下的海南广播电视广告有限公司拥有51%的股份，北大华亿占股49%。目前正在注册中。
7、 12月1日，北大华亿与中国保利集团下属保利文化艺术有限公司(以下简称“保利文化”)签署合作协议。此前一天，北大华亿与北大文化集团签署了回购协议，将北大文化集团持有的北大华亿50%股权转让给保利文化。保利文化总计出资4.1亿元拥有华亿50%的股权，北大华亿更名为中国保利华亿文化传媒有限公司，新公司注册资金1.2亿元人民币，双方各出资6000万元，公司董事长由保利文化董事长马保平兼任，董平依旧担任总裁一职。
8、 马保平称，2004年1月保利华亿将正式介入旅游卫视的运营。保利投入的4个多亿资金将主要用于打造一个全新的旅游卫视。
(注：去年10月，保利集团通过旗下香港上市公司新海康0119HK，租用澳门宇宙卫星电视有限公司频道开办了新卫视卡通台，有业内人士分析，此番控制旅游卫视后保利将建立较为完整媒体链条。)
四、 目前人事结构情况
1、 海南广播电视台台长宋锦绣; 商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
2、 保利华亿传媒有限公司董事长马保平，兼任保利文化公司董事长;
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6、 保利华亿传媒有限公司总裁董平，原北大华亿总裁。 保利华亿传媒有限公司艺术总监，英达、赵宝刚 旅游卫视执行总裁董平
旅游卫视节目总监 英达，赵宝钢
注：据旅游卫视记者介绍，目前保利的高层还没有到位。
五、 背景资料参考
1、 旅游卫视：
海南旅游卫视是中国第一个专业的旅游频道，2002年1月28日正式开播。每天播出时间21个小时左右，通过亚太1A号地球卫星覆盖全国大部分地区和东南亚部分地区，收视人口达到2个亿。除了海南新闻等少数节目外，旅游卫视的大部分节目都在北京制作。其人员除少数骨干外，全部向社会招聘。旅游卫视的这种模式被业界看作中国广播电视改革的一个先锋。
目前，据旅游卫视内部人员反应，整个频道陷入动荡，人事处于激烈的变动中。明年节目定位可能向时尚方向调整，增加娱乐和时尚成分。明年旅游卫视将打破不播出电视剧的惯例，上马电视剧提高收视率。
2、 北大华亿： 商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
原由北大文化集团控股50%。北大文化集团是国内最大的文化传媒集团之一，投资《京华时报》获得巨大成功。
1996年北大华亿成立，曾参与制作《卧虎藏龙》、《绿茶》、《小城之春》、《理发师》等知名电影，并分别拥有著名国内情景喜剧制作公司英氏影视艺术有限责任公司60%股权及电影发行公司紫禁城三联公司26%股权等。
董平在开曼群岛注册成立Asian Union International Limited，董平及其夫人赵女士各占80%和20%，并通过该公司控制北大华亿。
3、 中国保利集团：
在资本市场坐拥上百亿资产，是国资委189家直属企业之一。其董事长王军具有军方背景。去年10月，保利通过旗下香港上市公司新海康(0119.HK)，租用澳门宇宙卫星电视有限公司频道开办了新卫视卡通台，并在此基础上建立了较为完整的卡通传媒产业链。新海康董事总经理李世亮5月底曾表示，公司已投入8000万港元于澳门新卫视卡通台，今年将再投资约1000万港元。2002年9月，该频道曾提出内地落地申请，但未获批。
4、 保利文化有限公司：
保利文化艺术公司成立于2000年9月，是保利进军文化产业的旗舰，公司旗下不仅拥有目前北京最好的剧院保利剧院，还拥商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
有收藏许多价值连城的稀世国宝和国家一级文物的艺术博物馆，保利文化也以其承办的众多重量级演出活动在国内演艺市场叱咤风云。
5、 保利华亿——建立千部电影片库
据董平说，保利华亿将拥有业内最专业、规模最大的业务架构，今年年底会先期投入6个亿，主要用于刚收购的旅游卫视的改版和定位。这是第一家由民营资本注资的频道，预计3年内可以收回投入。2004年的赢利主要是影视制作，频道只会占到40%左右;2005年频道收入会高于影视，达到80%。
未来将投入更多资金用于建立保利华亿片库，这是未来“内容为王”的重要保证。片库的规模会在3至4年内积累上千部的电影，以迎接将来的宽频、互动点播等。现在的片库大概有100多部，都一次性购买了50年的版权，包括《离婚了就别来找我》、《没事偷着乐》和黄建新的影片等。购买大概花了1000多万元，目前这些影片每年都在赢利，并且卖到了欧美等国家，是一个长期的稳定收益。
五、研究总结
1、 保利集团收购华亿的主要目的是控制旅游卫视，通过这个平台商易资讯网http://www.eachtong.net大量管理资料免费下载
进入内地广电业，从而配合整体传媒战略;另一方面，通过整合北大华亿的影视资源构架文化产业。
2、 入主旅游卫视的主要手法是：海南广播电视台拥有旅游卫视频道资源，属于国家所有。但是民营公司可以和频道资源所有者合资成立公司，买断频道资产的经营权和收益权，通过此种方式控制频道经营。有借鉴价值。
3、 北大华亿以小博大的资本手段：北大华亿号称为旅游频道注资2.7亿元。但是合同细则中做了很多有利于北大华亿的规定，使其先期付出3000万元定金，就拿下了49%的经营权。通过倒手获得数倍的资本回报。