企业服务论文范文第1篇
摘要：全球产业结构转型促使企业服务外包迅猛发展。文章从发包商的角度分析了我国企业在当前市场条件下发展离岸外包和本土外包中可能遇到的各种风险，并提出相应的风险管理策略。
关键词：服务外包；风险成因；风险管理策略
服务外包是在经济全球化背景下的国际产业大转移，它是当前国际分工协作的一种新形式，其优势在于能够降低企业成本、利用外部资源、引进管理经验、共享市场风险、培育核心竞争力等。
一、企业服务外包的现状分析
（一）企业服务外包涉及的行业领域
信息技术的模块化特点允许了分工协作，这使得IT产业在服务外包发展过程中充当了领导者的角色。自网络技术普及以来，我国一些基础服务业开始信息化建设，如电信、银行、保险和证券行业等。企业不断投资购建各种硬、软件系统，如ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等。希望这些IT系统能够更好地支持业务运营，增加收入。但是，长期的投资和建设并没有给企业带来预期效果，反而形成了“IT黑洞”、盲目投资等现象。正是这一系列信息化建设带来的后续问题促使信息服务外包在我国各行业蓬勃发展。
经过十几年的发展，我国服务外包从无到有，规模不断扩大、领域逐步拓宽。目前生物医药、法律机构、酒店餐饮、旅游观光等事业也逐步开始向服务外包的产业结构转型。当前企业服务外包的目的已不局限于经济效益的提高，而是追求更具战略性的、更长远的目标。随着物流系统、供应链管理、营销策划、咨询公司等这些从服务外包中脱颖而出的新生企业的发展，企业服务外包的广度、深度都会持续不断的扩大。
（二）企业服务外包的业务种类
据专家研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关。而经常出现的问题中，源自技术或产品（包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等）方面的其实只占20%，流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。分别将IT项目研发、信息管理流程以及人力资源外包给专业机构来处理，能够使企业减少多方面的失误。
国内大部分企业的信息化建设都采用IT外包的运作模式。IT外包包括IT办公产品的维护或部分信息化建设中低端的外包以及IT咨询、IT系统运营等信息化建设中高端的服务外包。我国电信、金融、交通运输等基础服务机构倾向于将客户呼叫中心、数据录入服务、信息系统维护管理等职能进行本土外包。近年来酒店餐饮业也开始有将清洁卫生服务整体外包的现象。总体说来，目前广泛应用的企业服务外包的业务种类可归结如表1所示：
（三）企业服务外包的特点
服务外包业是现代高端服务业的重要组成部分，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业能力强、国际化水平高等特点。
现代企业中服务外包所占比重最大的行业就是信息技术行业，IT行业凭借自身宜分工协作的特点加速了服务外包业的发展过程，同时也使得大量的服务外包企业承载了较高的信息技术。技术密集型的IPO发展模式，大幅度降低资源浪费，提高了产品的附加价值。同时BPO的发展使得现代企业分工更加精细化，服务更加专业化，为社会创造了众多就业机会，推动社会经济良性发展。我国已将服务外包作为解决就业的绿色产业来发展。
随着大量的外包人才储备和先进外包管理经验的引进，我国开始形成日渐成熟的本土外包市场，并带有与园区紧密结合发展的特点。工业园、高新科技园、企业孵化园等园区的出现，促使大量企业聚集，为园区发展服务外包创造了优越的市场条件。服务外包的运作模式使得上下游企业各自发挥特长，共同促进园区经济发展，带动大区经济。它是我国现代服务业快速发展的一个有效途径和新的增长点。
二、服务外包中的风险及成因
（一）海外服务外包中的环境风险
大型企业在开拓海外市场，离岸外包时，首先要考虑选址问题。在衡量当地行业成熟度、人才储备量、通讯及交通基础设施等因素的基础上，还要注意我国与欧美日韩等国的企业在外包中面临不同的政治、文化环境风险。
企业进行离岸外包必须考虑承包国的政治环境。目前全球经一体化，但是各国在政治上都有不同程度的干预，特别是日本、韩国等政府主导型国家，国家政策对企业运营有很大程度的影响。同时，国际政治大环境也是需要考虑的重要因素。
印度之所以能在全球服务外包的浪潮中一枝独秀，除了劳动力廉价、国内基础条件良好，具备时差效应以外，另一个重要原因就是印度曾是英国殖民地，西方文化思想根深蒂固，语言沟通也无障碍。而我国是汉语国家，东西方文化历来存在较大的差异，我国企业进行离岸外包常会出现沟通障碍上的风险。
（二）管理失控风险
1、战略管理失控。一些企业错误的认为外包就是将企业薄弱环节外包给专业机构来运营。其实，将一个管理不善、职责不明的业务或职能外包出去几乎总是会导致灾难性后果。这是由于企业自身管理中的失败延续到了外包服务中。业务外包后，企业切断了自身学习所处商业领域最新发展的技术及应用途径，内部员工对该项业务或技术的学习热情和求知能力将不断丧失。
2、服务质量低下。信息技术具有可复制的特点，这也是导致它快速更新的直接原因。而采用新技术需要支付昂贵的费用，所以很多信息服务提供商都在履行合同的过程中继续提供已过时的设备和服务，严重影响了企业的产品或服务质量。BPO外包并不一定能提高效益，外包提供商可能不会提供最优秀的员工和最先进的技能。相反，有些外包协议的签订使得企业的一部分员工转移到外包商旗下，同样的员工以不同身份提供的服务可能比外包前的质量更低。
3、企业灵活性降低。在服务外包过程中，企业依赖于外包提供商，无法像控制本公司员工的行为那样控制外包提供商的行为。企业在战略上的调整，对需求的任何变更都要与外包商进行沟通。同时企业希望回收外包出去的业务或职能时又将涉及人、财、物及相关法律上的风险。
4、隐形成本增加。对服务外包商的行为、服务质量的监控以及管理外包协议所需的时间和劳务成本都是难以全部预见的。不健全的人力资源BPO还有可能导致企业不得不支付给外包商部分员工的保险金和法定退休金。IPO的隐性成本增加主要体现在外包商要求企业承担后续的硬、软件设备升级费和专利许可费。
5、商业机密外泄。外包合同涉及企业商业机密、核心业务运作模式等内容，服务外包商及其员工有获准接触公司机密资料的可能。企业随时面临着技术知识和客户资料外泄的风险。
6、知识产权纠纷。高科技企业之间在技术领域内的外包容易导致发包方和承包方关于知识产权归属问题上产生冲突。
（三）外包提供商的投机风险
外包提供商自身也是以赚取利润为目的的企业。它们通常会严格控制成本，用最少的员工来完成客户企业的外包项目。当企业希望外包提供商做得更多时，外包提供商则希望做得更少，所以整个外包过程双方都处于矛盾之中。
我国外包热的兴起，催生了许多不同规模的服务外包提供商，一些成立不久，缺乏经验的外包公司，并不具备最佳资源组合，在外包服务过程中，可能会犯各种重大错误。投机的外包提供商会将业务转包给第三方，以此赚取中间利润。面对这些外包提供商，企业拥有更小的监控力。
（四）不可预测的前景风险
21世纪各种技术和理论的相互转化推动着经济社会的飞速发展。IT领域中新技术发展的速度和方向难以预料。同样，企业经营环境也以无法预料的方式变化着。这两方面的变化综合构成了服务外包过程中的众多不确定性。企业将业务外包出去之后面临更多的不可预测的风险。
三、企业服务外包的有效风险管理策略
（一）严格控制外包策略
1、提炼企业核心竞争力。企业在外包业务之前，需要明确外包的目的，慎重查看每一项业务或职能的贡献价值，准确定位外包项目。高科技企业，例如信息技术、生物医药等企业，保留核心技术是关键；服务企业要注重业务研究、市场开拓和客户服务。同时，在外包决策进程中，从战略构建到评标都需要高层管理者的参与及全体员工的配合和支持。
2、外包项目成本分析。外包的成本预算需要对外包关系及合同实施费用做充分和现实的估计。包括设备采购、运行维护费用、专利费用、人员转移费用、项目监控费用等，同时要考虑到外包期间由于设备更新、软件升级、新技术应用以及员工福利待遇变化等带来的隐含成本。还应预留一部分成本作为未来灾难性风险费用。企业应提前识别此类费用发生的可能性，并将其作为外包交易费用的一部分而加以分析研究。
（二）正确选择服务提供商
1、区位优势选择。我国企业要进行离岸外包，需要结合行业成熟度、人员稳定性、通讯及交通基础设施等条件在当地进行多项考察。考虑到人工成本，南非、南美一些国家是不错的选择。从地理位置来看，毗邻我国的俄罗斯、马来西亚，东欧国家如捷克、匈牙利、保加利亚等也在积极发展全球服务外包。目前我国企业的外包更多的是本土外包。企业在制定本土外包战略时要顺应当前经济发展的方针政策。沿海发达城市的企业可以选择中西部地区一些条件优良、有政策扶持的地方企业进行业务外包。另外，商务部指定的14个外包城市除了大力发展承接国际服务外包业务的同时，也承担着培育本土服务外包企业的重任。
2、服务信誉、能力考察。信誉良好、经验丰富的外包公司可以给企业带来巨大的经济收益。企业在签订外包协议前应该对外包提供商的信誉、服务能力以及业务优势进行多方面考察。同时，还要避免与自身企业文化相冲突的外包提供商合作。必要时，双方可以互派员工到对方企业进行业务指导与协作，便于及时沟通。
（三）完善合同，限制外包商投机行为
制定完善的服务外包合同是限制外包商投机行为的关键。外包合同要充分界定服务需求和考核标准，包括合同标的、交付方式、产品质量等方面的内容，没有达到标准的服务要设定处罚措施。涉及公司机密时，要明确写出有关保护措施。明晰知识产权归属问题。必要时，可以考虑参保，将风险转移给保险公司。企业首次外包或在外包初期，可以尝试与外包商签订短期合同，便于提高灵活性。
在外包全过程中，除了用合同来规范外包商行为外，企业最好保留部分关键员工，随时跟进外包的业务情况，并及时了解本行业最新技术发展和应用，督促外包提供商及时更新技术，提供优质服务。
（四）全程管理外包关系
服务外包双方因共同的经济利益而存在千丝万缕的关系。在外包初期，企业与外包商之间是委托-代理关系。外包业务正常运作后，企业要与外包提供商建立长期关系，维护其声誉，尤其是外包咨询行业，对声誉的敏感度更高。努力使外包提供商认同企业的运作模式和组织文化，最终与外包提供商建立战略性伙伴关系，使双方在相互信任的基础上保持持续的合作关系。只有外包双方相互认同，才能在合作中共赢。
参考文献：
1、荆林波.全球外包服务发展与风险规避[J].中国科技投资,2007(1).
2、王晓红.全球服务业离岸外包的发展趋势与中国的政策选择[J].宏观经济研究,2007(6).
（作者单位：南京邮电大学经济与管理学院）
企业服务论文范文第2篇
摘要：服务营销专家格罗鲁斯认为，服务质量包括两方面内容：结果质量与过程质量。但对于结果质量与过程质量孰轻孰重，是一个在理论上和实际生活中都未能很好解决的问题。文章在回顾相关理论的基础上，认为判断服务结果质量与过程质量孰轻孰重不能一概而论，而应综合考虑行业、顾客和社会文化等因素，从而不同类别的服务企业和针对不同顾客提供服务的企业应分别将提升服务质量的努力放在不同的方面。
关键词：服务质量；结果质量；过程质量
一、 问题的提出
随着社会经济快速发展和人们收入水平提高，人类社会步入了服务经济时代，服务已经渗透社会经济生活的各个角落。在服务经济社会，无论是服务业还是传统的制造业，服务质量在形成差异化和建立企业优势中的作用都日益凸显。
服务营销专家克里斯丁·格罗鲁斯（Christian Gronroos）认为，服务质量是顾客感知服务质量，它取决于顾客对服务质量的预期（即预期质量，Expected Quality）与其实际感知的服务水平（即体验质量，Experienced Quality）的对比。如果顾客对服务的感知水平符合或高于其预期水平，就认为企业具有较高的服务质量；反之，则认为企业的服务质量较低。同时，格罗鲁斯认为服务质量包括两方面内容，即结果质量与过程质量。
结果质量又称技术质量（Outcome Quality/Technical Quality），是指服务结果或产出质量，即在服务交易或服务过程结束后顾客的“所得”（即得到的实质内容）。一般来说，由于结果质量牵涉到的主要是技术方面的有形内容，从而顾客可以通过较为直观的方式加以评估，并且顾客对于结果质量的衡量也较为客观。
过程质量又称职能质量（Process Quality /Functional Quality），是指顾客是如何接受或得到服务的。由于服务具有无形性和不可分割性，从而服务过程即服务人员如何与顾客打交道或提供服务，必然会影响顾客对服务质量的评价。一般来说，服务过程质量不仅与服务时间和地点、服务人员态度和仪表、服务方法和程序等有关，而且与顾客个性、态度、知识和行为方式等因素有关，从而顾客对于服务过程质量的评价一般较为主观。
除了结果质量与过程质量外，格罗鲁斯认为企业形象也从多方面影响着顾客感知服务质量的形成，从而可将其称作服务质量形成的“过滤器”（见图1）。
总之，顾客感知服务质量包括结果质量与过程质量，企业要想提升服务质量，既要重视结果质量，又要重视过程质量，即不能像传统制造业那样仅仅重视技术质量或结果质量就万事大吉了。但遗憾的是，结果质量与过程质量究竟孰轻孰重，这个问题在理论上到目前为止仍没有得到解决；在现实生活中，企业为提高服务质量究竟应将努力放在结果质量上还是放在过程质量上也是无所适从。基于此，文章想从理论上对结果质量与过程质量孰轻孰重问题加以探讨，以为服务类企业提高服务质量提供借鉴和参考。
图1服务质量的构成要素
二、 理论回顾
自从1982年格鲁罗斯将服务质量分为结果质量与过程质量以来，不少服务营销专家对结果质量与过程质量两个因素的关系或相对重要性进行了一定探讨。下面列举具有代表性的人物和观点：
格鲁罗斯在《服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略》一书中认为：“可接受的服务结果是形成良好感知服务质量的理所当然的内容，优异的服务过程才是创造差异和持久竞争优势的真正推动力”。也就是说，他认为过程质量是顾客感知服务质量的关键。这是因为：（1）有时由于缺乏足够知识和经验（如医疗服务、专业维修服务），顾客对于服务的产出质量很难进行客观准确的评价；（2）有时各企业间在产出质量方面可能相差无几（企业之间所提供的服务结果正逐渐趋同）。在此情况下，过程质量就成为顾客评价整体服务质量的唯一重要因素。
英国学者约翰斯通和里斯（Johnston． R． and D． Lyth）把赫兹伯格双因素理论引入到服务质量研究领域，认为结果质量类似于保健因素，缺少会引起顾客不满，而改善也不会对顾客满意度起到明显的促进作用；而过程质量类似于激励因素，它的改进对提高顾客满意度效果显著。
营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为：一方面，顾客在同专业服务提供者打交道时，会从服务结果和对服务过程的总体印象两个层面来判断服务质量。倘若结果是成功的但是服务过程不愉快，顾客下次仍然会更换服务商；另一方面，当结果很难判断，过程就变得非常重要。此时，顾客会通过感知的过程质量来衡量结果质量。
中山大学教授汪孝纯在《服务营销与服务质量管理》一书中认为：“对于大多数服务性企业来说，要取得长期竞争优势，采用优质服务策略更为有效。采用高新技术，可为顾客提供优质服务结果。但是，服务人员的服务意识、服务态度、服务行为和服务方法往往会对顾客实际经历的整体服务质量产生更大的影响。提高职能性服务质量，可为顾客提供更多利益，更大消费价值。因此，管理人员不仅应研究本企业应向顾客提供什么服务，更应研究本企業应如何为顾客服务。服务过程质量管理应该是这类企业规划的重点。”
此外，英国服务营销专家A·佩恩（Adrian Payne）也认为，专业服务企业的客户很难区分好的和出色的技术服务质量，因此，判断通常要在客户如何接待的主观基础上做出评判；美国服务营销专家泽丝曼尔（Valarie A．Zeithaml）等在认同A·佩恩观点的同时，指出虽然有时顾客不能准确评价服务的技术质量，但是他们会通过速记和对服务提供者来说可能不明显的一些线索对各种来源所反映出的服务形成印象。
其他一些学者则认为，相对于过程质量来说结果质量更加重要。例如，卡尔·希维尔（Carl Sewell）在《顾客就是生命》（Customers for Life）一书中认为：“善待顾客仅仅完成了良好顾客服务的20%……如果你的产品或者服务并非顾客想要的，那么无论你对顾客多么好，也毫无用处”。以提出流程再造而闻名的迈克尔·哈默（Michael Hammer）更尖锐地指出：“豪华车司机脸上的微笑绝对不能代替汽车本身”。《服务利润链》一书的作者詹姆斯·赫斯克特（James L．Heskett）等也认为：“实现结果的过程的质量，包括直接与顾客接触的人员的态度，很重要。但一个汽车经销商的服务经理对顾客不管多么亲切和同情，在顾客的心中，都不能补偿因为没有修好汽车而造成的损失。”
通过以上列举我们可以知道：第一，关于结果质量与过程质量孰轻孰重问题，服务营销专家和其他理论工作者并没有达成一致意见；第二，许多专家的观点是含糊的、笼统的甚至是自相矛盾的；第三，所有观点基本上都没有实证做基础。
三、 我们的思考
1． 行业因素。我们认为，影响顾客关于结果质量与过程质量熟轻熟重评价的首要因素是行业自身因素，具体包括以下几个方面：
（1）服务有形化程度。无形性是服务的重要特征，但现实生活中很少有纯粹服务，正如美国服务营销专家肖斯塔克（G． L． Shostack）所说：“商品和服务可以沿着一个从有形主导到无形主导的系列进行排序”（如图2所示）。正由于此，我们认为有形性所占比重越大和搜寻特征越多（图2左边），顾客在购买前就越能预见其服务结果，从而对过程质量会更加看重；而无形性所占比重越大和搜寻特征越少（图2右边），顾客在购买前就越难预见其服务结果，从而对结果质量就会更加看重。
（2）服务复杂程度。服务复杂程度是指某一服务过程有多少个步骤以及每一个步骤的难易程度。一般来说，对于较为简单的服务，由于顾客参与环节或时间较少，从而对结果质量就会较为看重；而对于较为复杂的服务，由于顾客需要花费较多时间或环节的参与，从而就会更加看重过程质量。
（3）服务标准化程度。服务具有异质性特征，但在现代社会，越来越多的企业尽可能地将其服务进行标准化，例如，麦当劳快餐就是如此。标准化程度不同的服务，顾客对于结果质量与过程质量的重视程度是不同的。一般来说，标准化程度较高的服务，由于服务结果差异性较小甚至完全没有差异，从而顾客就会更加关注过程质量；而对于非标准化或差异性较大的服务，由于服务结果具有不确定性，从而顾客就会更加关注结果质量。
（4）服务提供方式。依据服务提供方式不同，服务通常可以分为主要依靠人提供的服务和主要依靠机器提供的服务。一般来说，主要依靠机器提供的服务（如顾客通过银行自动取款机办理业务），顾客仅仅或主要与服务供应商的机器接触，从而会更加关注结果质量；对于主要依靠人提供的服务（如顾客通过银行营业厅出纳办理业务），顾客的服务体验主要来自于与服务提供者的接触，从而就会更加关注过程质量。
（5）服务供求状况。由于服务具有生产与消费同步性和易逝性特征，从而服务经常存在供求不平衡现象。一般来说，对于供给能力较小或经常不能满足需求的服务，顾客会更加关注能否获得服务，即对于服务结果质量较为看重；而对于供给能力较强或经常存在需求不足的服務，由于顾客获得服务较为容易，从而对如何获得服务即过程质量会较为看重。
2． 顾客因素。由于服务生产与消费不可分割，从而不同顾客对于同一服务的结果与过程也会有不同程度的重视或要求。一般来说，影响顾客对于结果质量与过程质量重要程度判断的顾客因素包括以下几个方面：
（1）顾客自然属性。我们认为，顾客年龄、性别等因素影响着顾客对于结果质量与过程质量的偏好。一般来说，年轻人多情绪化，喜欢冲动购买，从而在服务消费过程中会比较看重过程质量；中老年人多为理性购买，并且有丰富的购买经验，从而会更加看重结果质量。其次，女性顾客多比较挑剔，并且喜欢参与服务过程，从而对过程质量会较为看重；男性顾客多缺乏参与服务过程的耐心，从而对服务结果质量会较为看重。
（2）顾客专业知识和能力。我们认为，顾客所拥有的专业知识和能力影响着顾客对于结果质量与过程质量重要程度的判断，尤其是对于专业性服务（如法律服务、会计服务等）更是如此。一般来说，如果顾客具有丰富的专业知识、技能和经验等，对于结果质量就会更加关注（他们有能力从专业角度判断和评价服务结果质量的高低）；反之，如果顾客专业知识贫乏和缺少购买经验，对于过程质量就会较为看重（他们缺少判断和评价服务结果质量的知识和能力，从而会更多地通过对过程质量的感知来评价服务质量）。
（3）顾客接受服务时的情绪。一般来说，顾客对于结果质量的判断较为客观，而对于过程质量的判断较为主观，从而顾客情绪就成为影响顾客关于过程质量与结果质量重要程度评价的因素之一。一般来说，当顾客情绪较好时，就会对服务过程做出积极评价或原谅服务过程中的一些失误，即更多地看重结果质量；当顾客情绪较差时，容易变得挑剔和缺乏宽容，从而对过程质量要求较高。
3． 社会文化因素。文化背景、风俗习惯等的差异，也会影响顾客对于服务结果质量与过程质量的偏好。台湾长荣管理学院的林恬予通过对旅馆业顾客感知服务质量研究发现：不同国籍（代表不同文化）的人们对于服务质量的感知存在较大差异，如日本顾客对于旅馆业的服务过程质量要求非常高，他们特别注重服务过程中的细节。当然，具体某一国家的人们对于服务结果质量与过程质量的偏好程度以及文化因素对于人们评价服务结果质量与过程质量重要性的影响程度都有待专门研究。
参考文献：
1．克里斯廷·格鲁罗斯著．韩经纶等译．服务管理与营销——基于顾客关系的管理策略（第二版）．北京：电子工业出版社，2002.
2．菲利普·科特勒等著．俞利军译．专业服务营销．北京：中信出版社，2003.
3．A．佩恩著．郑薇译．服务营销精要．北京：中信出版社，2003.
4．泽丝曼尔（Zeithaml，V．A．）等著．张金成，白长虹译．服务营销（原书第二版）．北京：机械工业出版社，2002.
5．Carl Sewell．Customers for Life（Trade Paper）/Sewell：How to turn that one—time buyer into a lifetime customer．Random House，2002．
作者简介：张圣亮，中国科学技术大学管理学院副教授；张正明，中国科学技术大学管理学院硕士生。
收稿日期：2007-03-14。
企业服务论文范文第3篇
他是一个不安于现状、勇于挑战的80后，从行政总管到酒水销售负责人，他用7年时间证明自己：搞行政的也能卖酒——他就是内蒙古中烟华贸营销有限公司总经理郑阳辉，同时，他也是国酒茅台酒内蒙古经销商联谊会会长。
2008年，郑阳辉和他所在公司的领导看到高端白酒复苏的机会，立即把重点投入到茅台酒上。几年的时间里，他的年进货量从8吨到30多吨。随后的几年，他陆续拿到了多家酒企的代理权，从茅台到国窖1573省代、酒鬼酒省代以及水井坊省代，郑阳辉一步一步让公司在内蒙古高端白酒市场站稳了脚跟，一步一步形成了现在的巨大经营规模和市场控制能力。仅内蒙古中煙华贸营销有限公司所经营的产品就有贵州茅台、五粮液、国窖1573、百年泸州老窖窖龄酒、剑南春、金剑南、华茅酒及其系列产品。
门外汉卖酒：快消品理念打开市场
郑阳辉是黑龙江人，2003年大学毕业后，选择留在内蒙古，到赤峰烟草公司工作。一年后他辞职与两个朋友一起创业，成立了内蒙古中烟华贸有限公司，业务范围主要涉及国内外高端名优白酒及葡萄酒销售。
起初，学计算机专业的他在公司负责后勤、财务等工作。“时间久了，厌倦了自己的工作，所以想换个环境挑战一下自己。”郑阳辉介绍，随着公司步入正轨，他开始想走出来。于是，在2009年，他带领9个人，成立了水井坊事业部。
当时，公司已经是国窖1573省代、水井坊省代以及酒鬼酒省代，全年销售额达2亿元，但水井坊的销量只有3千多万元。“一心想把这块短板补上来，将销量提上来。于是采用了快消品模式来卖酒。”郑阳辉介绍，白酒消费的随意性和遍布大街小巷的烟酒店、超市等购买终端就表明其是快消品。由于白酒无保质期、价格较高等因素，又使其与一般快消品存在明显的差别。“如果消费市场足够大，白酒就和快消品一样。那时，呼和浩特大型商超较少，于是我们就将重点放在烟酒店。”
他每天带着大家去“扫街”，一年的时间在一千多家终端店实现了动销。“产品卖动了，大家更有信心了。”郑阳辉表示，在第一年底，实现了5千多万元的销售额，2010年卖到了50多吨。不得不承认，酒行业大多仍在沿用过去的老模式——客户代理批发模式，而对于深度分销、深度协销等模式则应用较少，而这恰恰是目前市场动销最有效的渠道模式。作为酒类企业，学习快消品企业的扁平化营销运作，真正精耕市场，走量，照样可以有很好的市场空间和利润，而白酒产品之间打的就是巷战，就是短兵相接、争抢地盘。
品牌战略：高端白酒市场的漂亮仗
将水井坊的市场扩大后，郑阳辉开始负责公司的整个酒水板块。一次，郑阳辉参加了茅台的经销商大会，当时袁仁国提出了八大营销（现在是九大营销），即深度践行工程营销、文化营销、感情营销、诚信营销、网络营销、服务营销、个性营销、事件营销，以此促进企业可持续发展，不断推进品牌力的提升，增强企业竞争力。于是，郑阳辉将重点转到茅台，并进行了一系列基础性工作。
“依靠茅台的品质、价格、文化、价值元素构筑和细节营建，抽调资金在内蒙古做品牌建设！”郑阳辉说，茅台作为高档酒，有个性的文化和价值特征，它能满足消费者超越酒本身（即酒的实用价值）的更多“奢侈需求”，包括体现身份价值或情感依赖。要让绝大多数消费者有消费体验，这是营销的关键。
茅台坚持酱香传统的“七甑烤酒”工艺和原产地域酿酒，注定了一年就只能出产这么多，喝完一瓶就少了一瓶，保持“茅台酒”高价位的合理性，这是“茅台酒”的“稀罕体验”；其次，茅台不断设置消费壁垒，只为少数消费者服务，反而折射出维护目标顾客群对品牌的优越感和自豪感；它还推出年份酒，强调随着年份增长，其价值也愈来愈大的产品藏酒价值。
经过一系列的品牌建设，对于茅台的进货量，很快便由8吨增长到30多吨。
经过十年的发展，在内蒙古自治区的白酒界和各大名酒厂，郑阳辉树立了“恪守诚信、共创双赢”的良好口碑，并建立了较完善的中高端酒水运营网络体系，现已在呼和浩特、包头、赤峰等区内重点城市相继成立了内蒙古瑞达伟业商贸有限公司、内蒙古中烟华贸营销有限公司包头分公司、赤峰中烟金叶烟酒有限公司等全资子公司，拥有员工468人，其中专业营销人员86人、各类连锁店销售人员328人，配送车辆20台。企业在内蒙古已形成高端白酒的经营规模和市场控制能力。
雕琢目光：拓展销售渠道网
近年来，酒企在营销渠道上越来越趋向于扁平化，将销售力量下沉，直接把触角深入市场腹地。作为曾经的省代，郑阳辉带领团队全力以赴积极拓展各级销售渠道，结合企业自身社会资源优势从高端强势切入市场，努力培育一批销售网络精英和忠实客户，取得了一定的销售业绩。同时，着眼长远发展，构建战略性合作伙伴的营销思路，自建终端网络零售业务，积极拓展各级销售渠道的经营模式。
“我们经营的产品，有实体专卖店，实行批零兼备。”郑阳辉介绍到，从消费者的角度来看，酒品消费的多元化已经成为事实：首先，由于其他酒品借健康理念大肆宣传，不断影响社会白酒的消费观，促进了社会对其他酒品的勇于尝试和接受；再次，消费者的理性成长加深了对酒的认知，对新型酒品的选择和认知，因渠道的增多而增多；还有，随着时代的发展，越来越多的老百姓在聚餐时也会买高端白酒，不仅有面子，更标志着一种生活品质。
市场运作的关键就在于能一针见血，对于突破口要聚焦、聚焦、再聚焦。所以，郑阳辉的销售策略就是，茅台主要走商务用酒渠道，剑南春走婚宴渠道。选对了路子，后面的事便水到渠成。
尽管已经取得了不错的成绩，郑阳辉依然认为还有值得探索的空间，营销方面还要进一步精耕细作，从营销上游到销售终端，再细小的环节都还有值得改进的地方；而对于重点区域的宣传，也要继续加大力度，因为打开一个区域后，才能打开背后更广阔的市场。
除了业务之外，郑阳辉也会把注意力放在人的身上。作为内蒙古茅台联谊会的会长，他会定期把20个会员拉到一起搞联谊，联络感情的同时，大家常常会共同探讨白酒市场的发展，不同的观点才能碰撞出思想的火花，这些都对郑阳辉有启发；他还会协助厂家完成一些工作，在帮别人的同时也就是帮了自己。
郑阳辉像个旋转的陀螺，永远都在不停地思考，不停地创新，不停地想做到更好。把过去的成绩打个包放起来，他立即开始思考接下来的棋局。他表示，下一步将会着手做茅台系列酒。
我们很期待，期待着这个80后带给我们又一个励志故事。
企业服务论文范文第4篇
摘 要：虚拟物流企业是我国物流企业, 特别是中小物流企业未来的发展趋势。文章从我国中小物流企业的现状入手，分析了实施虚拟经营的可能性，并深入研究了虚拟物流企业的构建过程及组建模式。
关键字：虚拟运营 中小物流企业 构想
一、我国中小物流企业存在的问题
1.服务功能单一，缺乏竞争力。目前，大多数的中小物流企业只能提供局部的、分段的物流服务，不能提供物流方案设计和全程一站式物流服务等高层次、高附加值含量的物流服务。而内部管理规章和服务规范的缺乏，使得中小物流企业在服务质量上、市场信誉方面缺乏可信度，从而在市场竞争中处于劣势，难以与大企业抗衡。
2.服务能力及市场占有率低。我国大多数中小物流企业都是从传统的储存、运输企业转型而来，大多数不具备专业化物流机能和柔性化的综合物流能力，只能提供非常有限的服务，难以提供多批次、跨地区的物流服务，有的甚至只能在城市等小区域活动，很难实现向周边地区的辐射。据统计，我国大部分中小物流企业的市场占有率不足2%。
3.运营效率低，成本高。中小物流企业由于规模小，技术力量薄弱、管理落后，在运作中业务量低，资源闲置，资产利用率不高。据统计，我国货运车辆空驶率平均为49%，17.2%的物流企业空驶率为50%。不仅造成资源大量浪费，使得物流成本过高，而且还导致在途车辆增加，引发交通拥挤、车辆噪音和空气污染严重等一系列社会问题，增加了社会成本。
4.信息化程度比较低。物流信息表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化以及物流信息以及物流信息存储的数字化。而我国中小物流企业技术装备和管理手段比较落后，大多数仍是人工作业，服务网络和信息系统不健全，如条形码技术(Bar Code)、数据库技术（Database）、电子订货系统（Electronic Ordering System，EOS）、电子数据交换（Electronic Data Interchange）、快速反应（Quick Response，QR）、有效客户反馈（Effective Customer Response，ECR）及企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）等技术在我国第三方物流企业的应用率还很低，大大影响了物流服务的准确性与及时性，物流服务效率不高。
二、中小物流企业进行虚拟经营的可行性分析
1.技术方面。虚拟企业是以计算机网络技术支撑的企业组织。中小物流企业虚拟化经营涉及众多不同的物流企业和部门，要达到物流服务的准时有效，需要各企业之间快速传递信息，要求大量信息能够同时被共享。网络经济的发展、互联网的广泛应用使得中小物流企业虚拟化经营在技术上可行。
2.资源方面。中国仓储协会的中国物流市场的三次供需状况调查报告的结果显示，我国社会物流资源十分丰富，而且大量闲置，利用率很低，缺乏有效管理。因此，在目前供大于求的市场状况下，中小物流企业寻求社会物流资源，组建物流虚拟企业，在物流资源来源方面是可行的。
3.经济效益方面。由于成员方面之间没有强制性制约关系，虚拟企业注定是利益驱动的企业组织。只有各方面有利可图，中小物流企业才有可能进行物流虚拟经营。中小物流企业通过虚拟经营的资源组合，向顾客提供定制的个性化的物流服务，完成其中任何单个企业难以完成的物流一体化服务，其利润来源在于顾客对个性化的物流服务的感受价值与各企业提供各种服务价格之间的差价，同时也在于因为提高服务性能面扩大物流市场份额，从而物流企业收入增加。因此，从总体来看中小物流企业虚拟经营效益方面是可行的。
4.管理体制和管理水平方面。虚拟企业要求企业进行自主灵活经营。经过20多年的改革，我国企业已经逐步建立了或正在建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度。此外，其他中小企业管理体制的不断改革和完善，企业内部管理水平也在不断提高。一些先进的中小物流企业，已经能够联系物流业务伙伴，开展业务上的联合，为虚拟经营打下了基础。
以上从技术、经济、资源及管理制度等方面分析了我国中小物流企业实施虚拟化经营的可行性，可见虚拟化经营将是中小物流企业发展的战略选择。
三、虚拟物流企业的建立
中小物流企业实施虚拟经营必须具备一定的条件，遵循一定的步骤，总的来说包括内部核心化、外部网络化及虚拟企业的构建三个步骤。
（一）内部核心化
核心化指企业在功能上单一化、专业化，具有独特的核心竞争力。内部核心化是企业实施虚拟运营的必要前提之一。企业的核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和动态性，而不同的企业具有不同的核心能力，企业的核心竞争力不能无中生有，必须准确分析自身优势，准确的识别企业自身的核心竞争力，把握那些能够形成企业独特性和提高竞争力的战略环节，如：物流服务开发、物流服务设计、物流成本控制、营销能力、物流服务质量和组织的学习能力等等。企业必须集中资源在某些具备优势的战略环节上，全力培育和发展这种优势，进一步建立自己的核心竞争了，同时，对于非核心能力，与伙伴建立针对该功能的伙伴团队来执行该功能；通过长期的合作，建立信任基础，则可以取消伙伴团队，相应的功能完全有伙伴替代，而此功能真是伙伴的核心功能，从而形成功能上的互补。
（二）建立网络平台
虚拟经营的合作者之间往往不在同一个地域，只有依靠准确及时的信息才能把彼此紧密联系起来，加快新产品开发，充分满足客户的需求。事实上虚拟企业的运作过程就是信息的获取与传播过程。现代电子技术(如EDI、e-mail、CAD/CAM)为信息的传递奠定了基础。
而这些现代的电子通讯技术都是基于网络使用的基础上开发的。而我国中小物流企业信息化程度普遍比较低，所以信息网络化的第一步就是计算机和网络的普及，在企业内部广泛使用个人计算机，以此大幅度提升个人工作与学习效率，使员工成为高效率的工作者。企业可以通过网络查找符合合作条件的伙伴，也可以通过网络把自己的企业资源、业务能力发布出去，增加市场机会。同时由于虚拟企业信息传递的网络化使得虚拟企业在信息成本、信息获取效率、信息校正等方面具有优势。网络还可以使两个开展虚拟合作的企业之间有更加顺畅的信息交流平台，企业也就可以在一定程度上忽略地理距离上的远近。选择的虚拟合作模式也就会更加灵活，选择的余地也越大。
（三）虚拟企业的构建
1．市场机遇的识别。虚拟经营战略是针对一个市场机遇而临时成立的组织，所以市场机遇的识别是实施虚拟经营的起点。市场机遇的识别关键在于对市场环境的分析，预测未来市场的发展变化趋势，从中捕捉和发现市场机遇。在利用物流企业联盟的信息平台，发布物流需求信息，并发布招标说明书，各物流成员单位接受信息，进行差距分析与目标确定，又对自身核心能力进行描述，以决定以何种方式响应机遇。
2．是虚拟物流整合商出面构建虚拟物流企业者。作为这个虚拟物流企业的核心，组建基于该项任务的虚拟物流企业，先进行虚拟物流企业模型的设计，根据任务的性质确定完成的时间、路径方法，并根据自身资源的评估，决定将哪些任务交给伙伴担任。
3.虚拟物流企业伙伴的评估。首先是寻找具备所需资源的潜在伙伴，然后对候选可行伙伴进行评估，在选定合作伙伴之后，根据伙伴的能力、任务的实现过程，对虚拟物流企业模型进行调整，并对伙伴企业提出过程整合的要求，最后确定最优合作的结构方案及合作伙伴选定和参与方式。其中合作伙伴选择的一般性原则如下：核心能力原则。要求虚拟企业的合作伙伴必须具备而且能够为联盟贡献自己核心能力，并且这一核心能力正是联盟所需要的。敏捷性原则。要求合作伙伴企业应具有较高的敏捷性，具体包括较高的市场反应能力、工程进展速度、信息传播速度以及组织结构调整速度等。总成本核算原则。即虚拟企业总的实际运作成本应当小于个体独立完成的全部费用。伙伴之间应具有良好的信任关系，连接成本小沟通便捷等。风险最小化原则。虚拟企业的运作模式具有很高的风险性，应此在伙伴选择时必须认真考虑风险问题，选择正确的伙伴以最大程度回避或减少虚拟企业整体运作风险。
四、中小物流企业实施虚拟化经营的组建模式
1.星形模式（star-like mode）。该模式一般由一个占主导地位的企业（盟主）和一些相对固定的伙伴组成，适合于垂直供应链型的企业采用。
2.平行模式(parallel mode)。该模式不存在核心企业，所有的参与者在平等的基础上相互合作，比较适合于基于某一市场机会的产品联合开发。
3.联邦模式(federation mode)。即在平行的基础上，建立一个共同的协调机构，对联盟的资源和技术统一管理和计划，适用于母子公司和集团企业。
参与物流业需要进行大量的投资建设，我国中小物流企业的财力和物力通常难以承担。对于许多中小物流企业来说，虚拟经营有利于突破现有的资产、技术和市场壁垒，高效地重组流程。因此，它日益成为一个颇有诱惑力的现实选择方法。虚拟物流企业的实质是供应链信息集成化，它是以获取物流领域的规模化效益为纽带，以先进的信息技术为基础，以共享供应链的信息为目的而构建的物流企业动态联盟。因此，我国中小物流企业应尽量利用社会闲散物流资源，进行虚拟经营，达到灵活、迅速、全面的物流服务水平。
参考文献：
1.芮明杰，赵春明.虚拟企业[M].杭州：浙江人民出版社，2002
2.张建鲁，吴军.共同配送[J].经济师，2004(10)
3.卫振林，王喜富.北京市发展虚拟物流SWOT分析与对策研究[J].物流技术,2006(03)
4.陈剑，冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].北京：清华大学出版社,2002
5.徐小军.虚拟企业经营管理方法和实例[M].北京：中国国际广播出版社，2001
（作者单位：太原理工大学经济管理学院 山西太原 030024）
(责编:贾伟)
企业服务论文范文第5篇
现代企业管理的“引擎体系”，是企业内部存在着不直接参与产品的生产制造和经营销售的管理系统，即企业行政管理。从本质上讲，它是以赢利为目的的，但与企业生产营销在形式上是相背的。产销管理直接为实现企业的核心任务———利润做出了贡献。企业行政管理不仅不能直接产生效益，反而占用了一笔生产经费用于机构开支，同时造成了部门的膨胀，增加了工作程序，分散了高层决策的精力。但是作为载体，产品本身不只是物质形态，也包含了管理对它的投射。在知识经济时代现代企业行政管理旨在建立企业内部的和谐与秩序，提供良性生态，提高企业效率，也就成为把管理知识变为利润的生产部门。这就是行政管理在现代企业中的地位。
企业行政管理到底是怎样的呢？从架构上看，可把它分为经理管理制、人本管理、文化管理、社会交易管理和组织变革管理。
１、经理管理制。从现代企业的发展历程来看，企业行政管理注入到企业中的一个突出特征就是职业经理的产生：最早管理者既是所有者又是经营者的形态，但随着企业规模的扩大而弊端凸现，迫切需要把所有权与经营权分离，经理制就应运而生了。职业经理在实质上掌握了行政大权，在行政管理的各个方面充当了不同的角色。这些角色在配合协同的背后有其冲突的一面，经理面对这些冲突时就产生了张力：（１）经理首先是一个组织者。作为多个不同部门的总负责，经理需要有过人的见识，能够给定部门组织的原则和运营规则，能够在部门中充当指挥协调者，其组织功能在企业中是强势的。（２）经理在制定游戏规则后，又成为一个忠实的执行者。他对于部门的计划、运作行使着监督权，任何制度外的运行方式都一定会被制止。（３）经理最终是一个重新评价者或称变革者。企业以市场为导向，经理将是一只“看得见的手”。他凭借自己的认识来理解市场，然后再回归自己的部门，审视并评价部门的运作。由于市场是变化的，其结果必然就是经理将不断地领导变革。（４）组织（制定）者、执行者以及变革者这三个角色是渗透着的，所以冲突不可避免。经理如何在其中充分发挥灵活性并达到推动企业发展的目的，这是考评企业行政质量的重要指标。
经理既是问题的预见者，又是问题的解决者，决定和管理着企业的边界，在人事上推动着激励与控制，在企业文化上起着倡导作用，在市场决策之外还必须监督社会交易，并在环境发生变化的时候果断地发起组织变革，在全新的企业运营理念中，职业经理制是涵盖了企业外环境和企业内体系综合运作的巨大权力载体。
２、人本管理。新一轮管理科学发展对企业发展引擎作出了人本管理的设计：（１）霍桑实验证明探索人的行为规律，善于用人，善于激励人，能够提高劳动生产率。随着人性化管理水平的提高，这种效果变得日益清晰。（２）现代企业受到知识经济的不断冲击，越来越明显的认识到人是知识的载体，以知识为增长点说到底是实行以人为本的管理体制。经济利益是企业谋求的核心，归根到底是要符合人的需要，企业要为人而生产；只有人对知识、技术的运用才能形成生产力，所以企业最重要的资源和财富是人。（３）人本管理在方式上是改进工作设计和实行民主参与，再以各种方式（例如企业文化熏陶）予以刺激和激励，特别是注重把企业的目标契合到个人的目标中，保持双向互动，形成双赢。
人事制度的变革往往容易成为组织变革的先行者，人本主义作为一个灵魂贯穿了组织的调整和重组；同时人本管理又与企业文化塑造有密不可分的联系，特别是在融合企业与个人的价值观上，人本管理强调了双方目标的一致性。在知识经济时代，凸出重视人才、活用人才是企业制胜的秘诀。随着人才交流的频繁，人事管理面临的挑战更大，方向不仅是如何搜集人才，还有“集成”人才，这样才能“集成”知本。
３、文化管理。企业文化对于整个行政管理系统来说是一种根本性的东西———价值观。戴维·贝赞可把企业文化定义为“企业成员中共有价值观、信仰和行为准则的集合体”。综合文化的绩效考评得出，将成本投入付诸企业文化建设实际是投资了效益倍增器。这源于企业文化的功能：（１）导向功能。企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值取向和共同利益，对于企业的生产、经营及管理行为产生了导向作用。（２）补充功能。也就是文化对正式控制的补充。在实行人本管理的企业中，要发挥一种凝聚功能，由员工产生的对企业强烈的向心力推动组织的进步。（３）节省内部费用的功能。企业行政管理在管理劳动者时，由于有了文化认同，可以大量的减少讨价还价的成本，同时也减少了团体分裂（劳资矛盾等）带来的高昂代价。
４、社会交易管理。企业作为社会组织是一个开放系统，受到社会环境的制约，也与社会环境发生物质交换。企业的发展日益表明，要通过一定的管理活动从环境中争得属于自己的那份“蛋糕”。现代企业处于复杂的竞争环境中，不仅不能获得所有的资源，还不可能通过市场交易得到稀缺资源，这就使得社会交易成为必然。社会交易指“拥有资源或有资源控制权的两方或多方之间的交换，它发生在市场之外”。
社会交易还是以交易费用理论为基础的。作为交易的一方，企业面对的可能不只一个谈判者，还有与自己竞争的一个或多个竞争对手。这种竞争往往是以抬高交易成本为代价，有时会以一方支付不起成本而退出来告终；有时会以分享资源的相互妥协来平衡（也不排除多方失败的情况），关键就看费用是如何计算的。社会交易管理从内容上看综合了政治、历史、文化、法律等非经济的因素，最终是以信息分析、决策执行的方法来权衡，所以作为社会交易的管理者应具有很高的素质。社会交易避开市场的规范，带来市场失效，同时成本投入争夺资源会造成不公平，也容易滋生腐败。从长远来看，社会交易管理需要制度建设的环境，以公平和公正为价值取向，制定普遍适用的游戏规则，提供交易渠道和信息。企业行政管理则通过对成本效益和社会规范的双重遵守完成社会交易管理。
５、组织变革管理。从伍德沃德的权变理论可以引申出组织变革不是管理的目标，而是一种管理的方式、手段的变化。相对于环境条件和管理对象这两个比较客观的因素而言，这种变革更体现了组织能动适应的活力。在企业行政管理中，需要密切关注多方互动、相互协调的关系。聪明的管理者善于预见并适时地领导部门改革，推动企业发展。
组织变革管理的入口是权力分配。权力体现在企业结构中就是不同的职位带来在职者不同的资源掌控能力。权力能帮助或损害一个企业的绩效。企业中所谓的组织变革实际上就是权力集中与分散的问题，其中有两个原则：（１）企业权力授予应体现“权责相称”，就是说要依据“管理者为企业创造的价值”、“由此形成的替代它们的成本大小”、“授权应避免带来他们与企业目标的冲突”这三个出发点来配置权力。（２）从企业发展的不同阶段来看，企业在起步阶段或面临重大挑战时采取集权的方式较为有效，而在规范管理和稳步发展时，唯有体制健全的民主分权式管理才能推动发展。
企业行政管理选择经理制来实行专业化管理，是对权力进行有效授予，使经理们最大可能的承担责任；用人本思想和企业文化建设倡导企业内部民主管理的氛围，凝聚战斗力，使权力运用符合企业目标；在与社会环境的能动适应上发展社会交易管理，从而争取企业的生存空间。这些都是企业组织变革管理的重要性所在。作为一种管理途径和管理思维，它很少有专门的部门经常性的执行，但是几乎每一个管理者都应深信不疑并准备适时推动这样的变革。
综上所述，企业行政管理就是企业根据获取利润的核心目标，建立起一套非生产性组织体系，并在其中对非生产性资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中，庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减，行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率，其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系，而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要，制定经营目标，然后成立事务部，召集相应的人才去完成目标。这些事务部是动态变化的，视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理，主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲，企业行政管理还面临着巨大的发展空间。
（作者单位：浙江省人事厅）