变革管理论文范文第1篇
视频网站向移动端迁移
网络视频移动化是2013年业内聚焦的行业热点，亦是行业发展的关键点。据统计，在全国607家《信息网络传播视听节目许可证》持证机构中，提供移动终端应用服务的共有215家，占全部持证机构的35%。上述215家机构共开办移动终端App 422款，其中视听类App 207款。这说明，具有视听节目服务资质的网站正纷纷开办移动互联网视听应用业务，抢滩移动端市场。
根据2013年中国网络视频播放量分终端情况数据显示，整个视频行业已呈现PC流量增长停滞，移动端爆发增长的趋势。因此，视频网站正积极布局移动互联网视听应用，制作移动终端App，将网站的视频内容向移动端推送迁移。有数据显示，国内主要视频网站正积极布局移动端业务，例如腾讯视频在2013年实现了移动端视频业务日均VV过亿次;优酷土豆占据了移动端视频业务约三分之一市场占有率;乐视网凭借移动端技术创新和精准市场定位，成为移动端的佼佼者。
随着互联网上海量的视听节目向移动互联网迁移，移动互联网上的节目传播呈现出节目内容丰富、形式多样、平台集中、受众差异化明显等特征。
视听节目内容丰富。据统计，在持证机构全部207款视听类App中，传播影视剧、综艺、动漫、纪录片、公开课等长视频的141款，占68%;传播新闻时政类节目的110款，占53%;传播网民自制节目的83款，占40%;传播微电影、网络剧的41款，占20%。在全部207款视听类App中，支持网民上传视听节目的共51款，占25%。
视听节目传播形式多样。移动终端视听节目传播主要分直播、点播、下载三类。直播主要是中央电视台、地方电视台频道，中央以及地方电台频率。据统计，在全国持证机构全部207款视听类App中，有68款提供广电节目直播，占全部视听App的33%(见图1)。其中，提供中央机构广电节目直播的26款，提供省级机构广电节目直播的44款，提供地方机构广电节目直播的47款，提供境外机构广电节目直播的两款。
点播绝大部分还是来自腾讯、搜狐、优酷、土豆、激动、PPTV、PPS、乐视等专门视听频道或专业视听网站，以及CNTV、芒果TV等广电媒体网站所发布的手机视听应用软件，少部分内容为专门针对手机开发的拍客或播客(自制类)、娱乐综艺(专辑类)、分类影视类(欧美大片、美剧、韩剧等)。下载主要是通过应用软件安装后点击标题自动下载到移动终端。
传播平台集中。据统计，iOS系统和Android系统为移动终端App传播的主要平台。全部207款视听软件中，iOS系统版本的169款，Android系统版本的148款，相比之下，Window Phone系统仅有18款。
受众差异化明显。根据调查，网民使用移动视听应用的目的可归为四类，包括：娱乐需要，点播影视剧类节目;了解新闻，即浏览新闻、查看财经资讯;获得资讯，如学习等;社交需要，通过社交软件进行沟通交流。根据受众差异和用户偏好，移动互联网上的视听应用分类和聚合更为精细，一些差异化、个性化的应用异军突起。
4G爆发力
随着第四代移动通信网、大数据、云计算、物联网等新技术的发展成熟与应用推广，移动互联网视听应用将发生“裂变”，呈现井喷式发展态势。
拥有100Mbps下载速率及20Mbps上行速率的4G的普及，将宣告真正高速的移动互联网时代的到来。传输速率加快、带宽加大、视频观看流畅度大大提升，通过手机观看影视剧节目越来越普遍，即拍即传的便利将促发网民原创UGC视频的大幅增长。美国电信运营商Verizon的研究显示，未来几年的移动视频流量年均增幅将达108%，预计2014年占数据流量的比例将达68%。
云计算被认为是电子信息产业又一次技术变革。云计算通过网络提供可伸缩的廉价的分布式计算能力。也就是说，通过云计算技术，可以搭建以虚拟化技术为核心，以低成本为目标的动态可扩展网络应用基础设施。
近年来，基于云计算的云应用、云服务、云终端的出现，提升了移动互联网的使用体验。其中，云视听应用备受关注。云视听应用对用户来说完全透明，不管是何种终端用户，用户看到的都是统一的云端内容。云视听应用可以通过独有的视频动态格式转换技术完成对用户终端的适应匹配，从而做到对用户终端的无限制性，即可以兼容各种终端设备访问或接收云端视频内容。简单地说，不论在哪里，只要在移动网中，不管使用什么设备，用户都可以随心所欲地欣赏到海量的最新最全影视剧，内容播放无缝连接，视频体验多屏互动。
在业界，乐视网实现了PC、手机、Pad、TV等“多屏联动体验”，率先打造出以云计算为基础的云视频平台。随后，新浪网、百度纷纷推出云视频服务。云视听服务将在未来渐成基础应用。
大数据最初是指多到无法去进行统计和分析的数据集，后来被衍生成通过某种方式和方法去分析海量数据，从中获得所需的具有巨大价值利益的服务内容。随着移动终端视频流量的爆发性增长，各大视听网站正抓住机遇，紧锣密鼓地部署大数据战略，通过大数据挖掘，提供更贴近用户需求的服务，采取更精准的推广、营销手段，提升移动视频用户体验。
以优酷土豆为例，2012年优酷土豆合并，两家搜索平台进一步打通，其搜索引擎“搜库”目前可以挖掘和推算出四个多亿的视频用户浏览行为数据，包括对视频的搜索、观看、寻找、互动等等。通过对这些数据的研究和分析，能够对不同地域、不同用户、不同的行为有精准把握，推出更好地提升用户体验的应用服务。
物联网是新一代信息技术的重要组成部分。顾名思义，物联网就是物物相连的互联网。物联网的核心和基础仍是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络;其用户延伸和扩展到了任何物品和物品之间，进行信息交换和通信。物联网通过智能感知与智能识别技术，广泛地应用于网络的融合中，被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。
物联网与移动互联网融合发展，通过在移动终端上集成传感器、新型人机交互等技术来支撑融合类应用。新型智能终端包括集成传感器和人机交互技术的智能手机或者平板电脑，以智能眼镜、智能手表等为代表的可穿戴设备，以及以终端为中心的多屏互动、智能家居等等。“新型智能终端+视听内容”是物联网时代移动视听应用的必然趋势。
新媒体管理体系变革
社交行为在人类发展历史中已占据相当长的篇幅，互联网社交网络服务(SNS)的发展也有一二十年的时间。移动社交网络更像是社交网络服务与移动终端特性的自然结合。用户只是将进行网络社交活动的媒介从传统PC网页转移到移动App上。
随着互联网站移动化的深入，基于视听服务的移动社交应用开始出现，并且迅速趋于主流。以腾讯公司于2013年9月底推出的移动终端App微视为例，微视的定位是基于开放关系链的8秒短视频分享社区，用户通过QQ号、腾讯微博以及腾讯邮箱账号登录，可以将拍摄的短视频同步分享到微信好友、朋友圈、腾讯微博。在国外，视听类移动社交应用早已普及，像美国的Vine、日本的Snap Movie都是类似的应用。可以想见，随着4G的来临， 8秒短视频或者比8秒更长的视频将会在社交应用得以普及。
移动社交化的视听应用方式迅速趋于主流源于移动终端的便携特性。一旦“移动+社交”在技术层面和业务层面得以实现，便会引爆应用潮流。目前流行的新名词——数字杂食者(digital omnivores)是指同时拥有笔记本电脑、智能手机和平板电脑的用户，利用这三种移动终端来进行上网交流的群体。2012年6月，美国44%的平板电脑用户和38%的智能手机用户在看电视的同时使用社交媒体。与此同时，社交网络正经历一个由娱乐化向工具化的过渡。越来越多的企业意识到这样一个趋势，从而着手利用社交网络和社区的作用带来业务的增长。
移动互联网视听节目的发展将引领政府视听新媒体管理体系的变革。2012年国家新闻出版广电总局下发《关于进一步加强网络剧、微电影等网络视听节目管理的通知》，首次探索视听网站对网络局、微电影进行“自审”，松了绑、立了规，迈出了视听新媒体管理体制改革的第一步。尊重新媒体的价值观和传播机理，循序渐进地进行视听新媒体管理体制改革是未来政府管理的趋势。
一是政府管理机构需要不断创新管理手段以适应快速发展的移动互联网视听业务。例如，面对大量出现的融合性业务，需要跟踪业务变化、适时调整管理方式、拓展新的管理职能。
二是视听新媒体管理与传统媒体管理逐渐从早期的分业管理、对称管理走向融合管理。在全国范围，视听新媒体多元融合进入深化阶段，视听新媒体与传统媒体的融合加速，台网资源深度整合，因此视听新媒体管理与传统媒体的融合管理将成为必然。
创新与融合是移动视听未来发展的核心关键词，亦是政府管理体制机制改革的主流方式。所谓融合从业务角度是为了使用户获得无缝对接的视听体验，而从管理角度而言则是以更科学、合理、有效的手段，更好地促进行业健康有序发展。
变革管理论文范文第2篇
【摘要】企业绩效综合评价一直是管理学的热点之一，而企业管理变革的绩效评价由于增加了变革前后的历史比较维度，进一步增加了评价的难度。本文从企业绩效评价理论发展趋势出发，提出了管理变革评价的基本原则，构建了总体评价框架，并得出了相关结论。
【关键词】管理变革 评价方法 总体框架
1、企业绩效评价理论的发展趋势
19世纪早期的成本意识据信是企业绩效评价理论的雏形。随着现代财务和理论的发展，20世纪初，企业建立现代财务和会计体系。随着企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革及相关理论的发展，企业绩效评价的重点也随之发生变化，呈现出以下趋势：
（1）企业绩效评价更加侧重为实现企业战略目标服务
传统的财务绩效评估主要为企业的事后管理提供相关信息，易导致企业的短期行为，显然已远不能适应现代企业的管理要求。企业日益重视将绩效评价系统与企业战略目标紧密联系，也就是将企业战略作为绩效评价的起点，以实现战略目标为导向，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标或具体的业务目标，再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容，以便使不同部门、不同业务和不同岗位明确自己的目标和职责，使得各业务部门在企业战略的统一部署下协调一致。
（2）财务指标与非财务指标结合体现企业的长期发展优势
财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到，绩效评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还应充分关注客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新、利益相关者诉求等非财务因素。同时，非财务指标包含过程信息，更直接地反映企业生产经营活动的本身而不是短期财务表现，更能反映出企业发展的趋势，具有一定的预警性作用，可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。
（3）注重对知识、智力、创新等无形资产和能力提升的评价
随着知识经济的到来，企业利润的来源更为广泛，无形资产和企业价值创造能力在其中发挥着越来越重要的作用。无形资本包括学习能力、创新能力、人力资源、品牌形象、知识产权、专利技术等。企业经营绩效的评估在继续关注传统的效率、效益等指标的同时，也开始关注企业能力和软实力的提升，这为企业绩效评估体系更好的反映企业的可持续发展水平和内在价值创造潜力提供了可能性。
（4）注重对整体流程的关注，强调结果评价和动态过程评价的融合
传统的绩效评价侧重于单一专业或单个职能部门的评价。随着企业问的竞争重点已逐渐转变成价值链之争。从企业价值和业务链条出发，注重对企业业务和管理的整体流程的评价成为重要的发展趋势。同时，随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势，企业内部的管理逐步从自上而下、自前而后的单项控制，向横向协同、上下互动、前后互馈的多元化方式转变，绩效评价重点也必将由主要提供事后的信息向全面提供事前、事中、事后信息和决策支撑的方向发展。
2、企业管理变革评价体系构建的原则
管理变革是现代企业创新发展的必由之路。实施证明，近年来，组织变革动态性已经成为现代企业发展的常态。依托企业绩效评价理论和企业管理变革趋势，本文认为企业管理变革评价应基于以下几个原则：
（1）以结果性评价为导向，过程评价与结果评价并重
组织变革的动态性决定了变革评价的也必须反映这种动态性。正如康纳所提出的，对于组织变革评估，不仅要评价实施变革的结果，而且还要包括实施变革的过程。特别是现代大型企业集团的管理变革，是一项复杂的、长期的系统性工程，涉及了大量的利益相关调整、结构流程优化和管理模式转变，过程性指标对把握变革节奏，梳理过程问题的尤为重要。
（2）以综合绩效评价为基础，进行全方位、多角度评价。
绩效管理是企业管理的重要核心。近年来，企业绩效评价体系呈现由单纯财务指标向财务指标与非财务指标有机结合过渡，更加注重向知识、智力、无形资产和能力提升的评价的趋势。这一趋势增加了定量评价的难度。同时，正如绩效棱柱法所提出的，企业绩效评价从单纯关注股东和客户的态度，到关注所有利益相关者。因此，从定量到定性、从企业内部到企业外部，全方位、多角度的评价管理变革，是企业管理变革评价的应有之义。
（3）理想模式和现实模式相结合的原则
企业管理变革是个长期的过程。按照企业管理变革阶段的相关理论，企业管理变革要经历解冻、变革、固化的过程。大型企业集团管理变革往往要持续数年。因此，管理变革评价采取“理想模式”和“建立现实可行的评价”相结合的方法。其中，理想模式是针对变革总体目标，研究能够最终反映改革目的的理想评价方法，从长期指标着眼。现实可行评价是从阶段性特征出发，基于变革的阶段性和数据的可获取性，选取具有可操作性的指标构建指标评价体系，着眼于短期目标的实现。
3、企业管理变革评价的总体框架
根据企业管理变革评价体系的构建原则，企业管理变革评价的总体架构可分为三个维度，即过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价。
（1）过程管控评价。以实现改革的初始目标为导向，从管理变革的总体设计和实施方案出发，评估企业整体管理变革的推进过程、推进步骤、方案落实、推进效率、推进成本、风险管控等方面的情况，一般采取定性和定量相结合的评价方法。
（2）综合绩效评价。从管理变革的实施效果出发，评价企业管理变革的最终绩效，一般采取量化评价方法，通过建立评价指标体系的方法进行评价。按照企业性质和经营重点的不同，绩效评价指标体系可以分为不同的维度，通过系统梳理，本文认为综合绩效的评价重点关注市场业绩、变革成本、财务指标改善、内部运营能力和资源配置效率的提高、生产方式的改进、团队发展、领导力提升、产品和服务质量提高、员工潜力发挥等不同方面。
（3）满意度评价。主要对管理变革绩效中不可量化的因素进行评价，主要是利益相关方对改革成效对自身影响的评价，一般采取访谈、问卷调查、专家评议等方法。评价的内容既包括企业内部员工对改革的态度和满意度的评价，也包括客户、政府、供应商等企业价值链条上利益相关方的满意程度。
4、结论
现代企业集团组织机构庞杂、管理点多面广、改革目标多元，要想全面衡量、评价改革绩效绝非易事。本文初步构建了包含过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价有机结合的企业管理变革评价方法体系，三个部分有机结合、相互补充，相互印证，为企业改革评价提供了有益借鉴。但总体框架体系之下，进一步构建评价指标体系，细化评价维度，设计指标权重和阈值的大量工作要做，也是要进一步深化研究的方向。
变革管理论文范文第3篇
我们已经进入读图时代，五彩缤纷的平面读物，眼球的聚焦点，孕育着见识和智慧。作为大众媒介之一报纸，是规模人群可以共同接触的媒体，在现代报纸创刊三百多年的历史中，其版面设计没有引起多少重视。然而，报纸在应对来自新兴媒体和同业激烈竞争的过程中，开始了变革。有人用“视觉革命”来形容和概括现代报纸版面的变革。对于设计师来说，每一种视觉传达元素都是其表现自己设计作品功能与风格的基本要素，在选择这些视觉元素来传达信息时，应该突破一般视觉所习惯的东西，通过各视觉元素的位移、空间分割及控制手法相互作用，以一种相对固定的排版模式，将传达内容视觉化、符号化。赋予版面一种均衡而又有韵律的视觉效果，以鲜明夺目、阅读通顺、记忆迅速作为排版的基本要求。
Entering the picture-reading era, we focus our attention to the colorful reading materials while developing our vision and wisdom. Newspaper, as one of the mass media, is commonly accessible to massive population. Since the founding of the modern newspaper three hundred years ago, its layout-design has not gained enough attention. Nevertheless, newspaper industry starts revolution to encounter the intense competitions from the rising new media industry. Some people use the term “Vision Revolution” to describe such revolution of the modern newspaper layout. To those designers, every kind of visual communication element is an essential to express the function and style of their works. When selecting visual elements to communicate information, designers would make breakthrough to the regular vision by visual elements displacement, space division and control method interaction, and utilize the visualization and symbolization of the information to achieve a relatively stable layout pattern. Thus giving the layout a balanced and metrical visual effect, and fulfilling the basic requirements for brilliance, fast reading and easy remembering.
一、报刊版面设计的历史与现状
作为大众媒介之— ———报纸，是规模人群可以共同接触的媒体，在现代报纸创刊三百多年的历史中，版面设计还没有像最近二十年里发生如此迅速的变化。在此之前漫长的时期内，报纸作为第一新闻媒体的地位是那么不可动摇，以至编报人员没有感触到版面有什么改变的必要。
进入二十世纪，随着科学技术的发展，新闻媒体开始走向多元化，广播、电视和互联网相继冲击着报业。作为第五传媒手机短信，2003年3月20日10点34分美国向伊拉克开火，10点35分手机短信在全球传播，新闻的时效性充分发挥出来。报纸在应对来自新兴媒体和同业的激烈竞争的过程中，开始了变革。有人用“视觉革命”来形容和慨括现代报纸版面的变革。
自从中国近代出现报纸至今，版面设计大致经历四个发展阶段，分别是书版阶段、表意阶段、美化阶段、营销阶段。
书版阶段：正文直排，一通到底，既不分栏，也没有字体字号的变化，标题和正文的字体为一个样。（例如《申报》）
表意阶段：19世纪末至20世纪初期，报纸版面开始有了变化。报纸分为三层，新闻中根据内容分字体，出现编辑对新闻内容的倾向性、对读者阅读的引导，能够通过版面设计体现出来，因此称之为“表意阶段”。（例如1904年创刊的《时报》）
美化阶段：20世纪五六十年代，报纸版面进入美化阶段，出现了长栏、转栏、破栏、题花、框线、花线等表现手法，特别是图片的大量应用，字体字号的变化更加繁复，标题与正文的组合方式越来越多，有明显的艺术性。（例如《新民晚报》）
营销阶段：20世纪末，报业日益繁荣，竞争日趋激烈，读者对报纸有更多的选择权。报纸版面设计进入重视读者导向、重视市场导向、重视通过版面设计的变化，促进报纸的销售。版面设计工作更加专业化。报业人越来越认识到：报纸是视觉传达设计的一个载体，需要以创新设计的思维方式，寻觅生存、发展空间。通过视觉传达设计对图形、文字、色彩等视觉元素进行构成设计。
二、报纸排版编辑的基本含义及设计元素运用要点
报纸排版编辑是将各种设计元素结合在一个区域中，以一种相对固定的排版模式，通过它们的相互作用在一个特定的区域内传达某种信息。设计者通过对各元素的位移、空间分割及控制手法，赋予版面一种均衡而又有韵律的视觉效果，以鲜明夺目、阅读通顺、记忆迅速作为排版的基本要求。
设计元素：1主标题 副标题 引题、2正文、3图片 图表 插图、4网格 框线、5刊头 题花 报眉、6色彩 暖色 冷色 对比色 相邻色、7空白
1 主标题
在排版编辑中起到视觉导向的作用，设计者希望产生什么样的效果及版面的饱和程度、比重，甚至空间感，这些都是设计者所应该掌握的。字体的选择、字体磅数的大小、都要重点考虑，如厚重的字体来表达粗重而张扬的标题。字体是现成预备好的，供设计者根据不同的需要进行选择，它会产生不同的视觉效果。副标题从属主标题不得越位，引题次之。为了建立一个非常和谐的版式，对标题和正文之间的关系一定要慎重考虑，特别是这二者之间的距离。
2 正文
在版面中所占面积最大，必须掌握适当的字距和行距，分栏要适当，因为它会影响视觉传达的路径，长篇文章特别要注意分栏的间隙，以便减轻读者的视觉疲劳，一般用轻灵的字体来表示正文。
3 图片
具有特别重要的意义，看一幅好的照片胜读一篇文章，它留给人们想象的空间，在设计中运用适当，可增添版面的韵味，达到动人心弦的效果。图片要求主题鲜明，构图完整，有时为了追求画面效果可对图片进行剪辑，以达到理想的境界，可改变人们视觉方向。人物照多以中、近景为主，有时为了突出主题可用特写；景物照要选择最能反映对象的角度。图表辅导读者对信息的理解，插图可增添版面的艺术效果。
4 网格、框线
网格、框线在版面中起到分隔、划定区域的作用。其目的是引导读者的视线顺着内容区分主次层次，形成一定的方向性。要突出重要的内容，框线作为辅助设计是不可缺少的手法。
5 刊头、题花
与版面内容有直接的联系。好的刊头主题明确，让读者一目了然，起到画龙点睛的作用。所以，制作精良的刊头和题花往往能吸引读者进一步阅读文章。
6 色彩
版面中色彩是重要的元素，是对文字、图形等有形符号的补充。在版面中，图片须注意色彩的合理应用。图片色彩基调以暖色为主，应尽量少用对比强烈的色彩，使其它的设计元素能很好地呼应版面色彩基调。
7 空白
是版面透气的地方，是读者视觉进行调整的区域，减少视觉疲劳的一种补充设计，运用合适空白会给版面润色不少。
在任何一项设计中，准确合理地对各种元素进行编排是建立平衡和协调的关键所在。在众多设计元素中，排版编辑人员可以通过改变不同元素的大小、角度和方向使它在这张版面中能相互协调，版面设计就是对各种元素进行安排，目的是表达一种经修饰加工的感觉，其次，合成是对上述元素进行安排后产生的一种整体的满足感。
三、一般报纸排版编辑容易出现的弊病
1 版式不统一
版式是报纸排版的躯干，有相对固定的结构，对字体、字距、分栏、框线等有明确的规定。把所有版面设计要素有意识地进行组合，要符合当今读者阅读的规律，这是报纸被读者认同的基本点。一些视觉效果差的报纸排版随意性大，没有相对独立的排版风格，这样容易造成读者的视觉混乱，减弱读者对报纸的认可。
2 主次不分、比例失调
正因为没有一个统一的版式，很容易出现主次不分、比例失调的样式，如字体的选用主要内容的标题应当粗壮，并安排在版面的上部，因为读者一般阅读习惯是从上到下，从左到右。倒过来把它放在不适的位置，不仅视觉上感到不畅，而且在内容安排上成问题。有些需要有主次之分的内容，在字体、位置、框线、色彩图片上都要有所区别，不能本末倒置。
3 视觉混乱
报纸排版有一个整体设计的要求，在各元素之间有相互平衡、协调的要求，帮助读者以最快的速度了解信息。如果视觉混乱，各设计元素处理不当，就会影响到读者对报纸的阅读。
4 图片平庸
报纸为了增添读者的兴趣和准确报道相关的人和事，图片有着不可取代的作用。图片是有形的传感信息，有些图片处理草率，在构图、创意上缺乏考虑，拿到篮里就是菜，没有很好地用艺术语言来刻画出主题思想，读者看后不能引起共鸣。新闻图片尤其要注意抓住对象的瞬间变化，拍摄事物最本质的东西。
四、现代报纸排版的发展趋势及比较成功的范例
版芯扩大化、版式模块化、标题大字化、图表艺术化。版面按内容分叠：a版、b版、c版———根据不同内容分门别类。读者阅读报纸时感觉到版面清晰、易读，朴素而美观，版面元素的应用单纯、整齐，给人的视觉感受十分纯净。稳定严谨的头版，活泼美观的专刊。标题的四周、图片的四周均留有一定的空白，贯穿“以少胜多”的美学观念。符合当代人快节奏生活方式，减少视觉疲劳，以最快的速度索取信息，充分体现了以人为本的办报理念。举例说明：
1 《第一财经日报》
是近期出版的一张专业的财经类报纸。其版式舒朗大气，报头二边留白无修饰，传统上的报眼位置无广告给人一种清新透彻的感觉，版式分七栏左边第一栏略大，并辅浅色底作为导读栏，一版到二十四版的主标题、副标题的字体都采用宋体；所有人物标准像仿单色铜版画的效果，整份报纸版面的连贯性强。
2 《财经时报》
采用瘦报型，符合亚洲人两臂伸开报纸处于最有效的视觉范围，适宜左右版平行阅读，采用五叠三十二版，分主报、资本新闻、非常财经、商务管理、IT观察五大栏目，每个栏目上方即报眉位置为导读栏，层次分明，一到三十二版的主标题以宋体为主，版式多以上下结构分五栏，有其明显的排版模式。
3 《上海证券报》
报头简约明朗，该报分成主报、市场纵横、市场信息ABC三叠报纸，便于读者根据自己的需求选择相关的信息。
4 《南方周末》
近几年，该报有很高的市场占有率。其成功之道在于：个性化的版式、独具匠心的图片、鲜明抢眼的标题、耐人寻味的内容，特别是有些图片成像后经过再创作，使主题跃然升华。《南方周末》每一个版面都精心策划，富有感染力的版面效果，让人先睹为快。版面大多分四栏、五栏，左右跨版的栏数根据图片的位置而定，一到三十二版的主标题采用特粗黑，其次是黑体，阅读时层次分明，有明确的阅读引导倾向。
5《解放日报》、《文汇报》、《新民晚报》、《新民晨报》等报刊近年在版式上有改动，各自有其基本的版式，一个目的就是最大限度地满足读者的需求，在视觉上首先赏心悦目。
五、结束语
综观现代平面传媒业日益借鉴国际先进的办报理念。以人为本，以读者为本，普遍受到办报人员的重视。不论什么报纸，进入市场就是企业的经济运作，经济规律面前一视同仁，胜者为王败者为寇。市场办报、理性办报、知识办报，已经是日渐明朗。
当你拿起一份报纸，举目之间必须具有明显的视觉诱导性；一个有个性的版式会令读者眼前一亮，起到非同凡响的作用。报纸的编排作为一种视觉传达艺术，日益受到读者的关注，报社领导的重视，也是每个编辑人员义不容辞的职责。报社的美术编辑是报纸的美容师，所谓的“涂脂抹粉”要给报纸赋予时代气息，以别具匠心的构思，给报纸增添艺术感染力。表现在版式上不乏时代气息，有韵律美感。讲究版面的连贯性，版式的统一性，有良好的视觉效果，提高阅读者的方便程度，扩大报纸在业内的知名度，取得社会各界人士的广泛认同。
变革管理论文范文第4篇
恒安集团是一家从福建农村走出的乡镇企业，经过二十多年的发展，已经达到百亿规模，成为在卫生巾、生活用纸、纸尿裤制造方面的领先企业。恒安集团CEO许连捷通过上市和多次管理变革，将一个家族色彩浓厚的企业，改造成了一个具备现代管理制度的健康企业，并一步步走向深海。为了让外界把恒安管起来，在利润非常丰厚的1998年，许连捷说服了“不要给别人赚钱”的不同观点，决定在香港上市。
1999年，恒安集团副总吴世界全家被歹徒杀害，恒安陷入了“无政府状态”，由于有上市制度的约束，恒安尽管利润下滑，但避免了分崩离析。很快，恒安投入巨资，引进汤姆斯公司，启动了恒安的第一次变革，将恒安带上高速发展的道路。2008年，恒安引进博斯公司再次变革，并和用友合作，整合信息化的供应链流程。许连捷作为一个领导者，在每次变革的关键时刻，能够依据内外部环境，不迷惑于眼前业绩，不为人情困扰，毅然启动变革。所以恒安才能在1993年宏观调控、1997年亚洲金融危机和2008年世界金融危机三次逆市中，实行扩张。
南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年 (1138年)，历时14年才告建成。
地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。
恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。
茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。
和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。
一切要规范
尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。
尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。
在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。
当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”
上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。
上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。
约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。
许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。
1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”
整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”
地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。
许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”
许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”
必须借助外力
对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。
许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”
汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。
汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。
恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”
许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。
不靠价格来竞争
汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。
梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控，既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司，在世界同行中排名第一。
首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”
如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”
那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”
谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40%，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。
不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。
许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”
阿尼尔 K.古普塔（Anil K. Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护舒宝之上。
收购亲亲
多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”
既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”
如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”
许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹，所以急不得。”
许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”
至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”
恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。
程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。
程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”
多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。
启动二次变革
2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示，恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。
程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”
在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可以做到的。”
“在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”
谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”
程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”
如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。
从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。
国际化没有时间表
“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”
什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”
许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”
尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”
信息化相伴成长
随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”
首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”
恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT(业务改善小组)，就是还有一个领导小组在指导它。
与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。
企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲, 而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康。
点评
郭梓林
北京大学产业与文化研究所 研究员
变革的韵律是领导者的艺术
变革的问题从来都是人的问题，所谓人的问题，一是指怎么处理跟不上形势的老人，二是谁能在处理老人的问题上，有保证变革不至于导致“动乱”的权威。从目前的情况来看，许连捷是一个成功的变革者。
企业的发展从来都是在“应该怎么做”和“只能怎么做”的矛盾中演进的。只有同时知道“应该怎么做”和“只能怎么做”，并且能把握好变革节奏的人才能获得成功。而把握好变革的这两个方面，正是企业家领导艺术的根本体现，在这里，之所以说是领导艺术问题，而不是一般意义上的领导能力问题，是因为其中那个能够“守中庸”的均衡点是因人而异的，是因时而异的，并没有一定之规。也就是说，有的人这样做是对的，而换一个人这样做就不对了；这个时候做是对的，提前或滞后又是不对的。这个决策的过程，可以说是企业家的灵感，也可以说是一种模糊决策。其中的道道只有上帝才知道，而外人是写不出来的，甚至当事人也未必能说明白其中的为什么。
艺术就是这样一种东西：它既是惟一的理性意义上的创新，也是一种带有强烈感性色彩的创新。所以领导艺术是比领导能力更高的境界，是可遇不可求的，是可感知，却不可言说的。
能言说的都是表面现象。
罗家德
清华大学社会学系教授
台湾清华大学科管学院兼任教授
创业者的人情困境
恒安集团的案例中，我最感兴趣的是为什么它要以上市来完成公司治理。
家族不一定就是治理毒瘤，欧洲有很多“隐形冠军”，在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦，公司默默无闻，不求上市扩大，却基业常青，比大多数的上市公司都善于治理。
中国人也不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在茁壮成长。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的企业一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的有四十多人，“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的“家”中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率。
但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子，早期，它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌，从它的暂时成功中，能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务，大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换，必须在“家”的温情人伦法则下，也要注意到交换的公平性。很不幸的，汪海“裂土”时，没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。
变革管理论文范文第5篇
摘要：人类社会正在从发展资源经济步入发展知识经济阶段，这就要求顺应时代发展构建知识型企业。如果说传统企业的价值来源于资本、技术和劳动力的投入，那么，知识企业的价值则主要来源于知识。不仅工业经济时代旧的经济观念和生产方式随着知识经济的冲击而发生了改变，世界也跟着发生了深刻的变革。在知识经济时代，任何一种知识资本都会随时发生转变并通过投入和创新将一项新技术转化为一种新成品从而为企业获得丰厚的财务收益。因此，在知识经济时代进行的企业财务管理变革和探索，将企业的财务管理水平提高到一个新的境界。
关键词：知识经济 知识型企业 现代企业财务管理
1 概述
财务管理是与商品生产和商品交换紧密联系的一个经济范畴，经济发展水平与财务管理意识是一种正的相关关系，因而财务管理模式必然会受到一个国家经济体制的制约和经济环境的影响。当今世界面临着新经济的崛起，知识经济时代的到来，这也恰恰暴露出现行的财务管理模式不适应未来经济发展的需要。如何对现行的财务管理模式进行改善，从而找到一条更好适应未来财务管理的需要是本论文所要阐述的内容。
1.1 论文研究的内容 21世纪是知识经济迅速发展的经济，现代企业财务管理将在知识经济时代的企业中起到越来越重要的作用。本论文对在知识经济时代下，现代企业财务管理发展的趋势以及所要面临的问题和如何适应进行了探索，为企业财务管理水平提高到一个全新的境界，做出一些有益的建议。
1.2 论文研究的意义及要解决的问题 本论文研究的意义在于传统经济环境下，企业经营过程中财务活动的核心是资金运动，表现为资金的筹集和运用。随着知识经济时代的到来，知识资本观在财务管理中应运而生。如何正确认识知识资本对现代财务管理观念形成的影响，关乎企业未来的生存状态和发展。
本论文所要试图解决的问题主要是：面临知识经济时代的到来，使传统财务管理面临严峻挑战。传统的财务必须要有新的发展思路才能适应新形势的发展，其发展思路可概括为：改变原有的财务管理概念、强化知识资产管理以及使现代企业财务管理更加科学化。
2 传统环境下的企业财务管理
传统经济环境下，企业经营过程中财务活动的核心是资金运动，表现为资金的筹集和运用。传统财务管理的理论与内容对有形资产的管理论述较详尽完善，但对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产的价值，习惯通过扩大厂房、增加设备等方法进行资产营运，而不善于利用无形资产进行资本运营。现代企业资产形态的变化必然引起企业财务管理模式和企业社会价值观的变化。因此，传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。
3 新时期企业财务管理面临的变革及挑战
3.1 经济全球化的冲击 经济全球化的进程近几十年以来，在技术进步与各国开放政策的推动下已经逐步加快，已经成为世界经济发展的主流。金融全球化在经济全球化的浪潮中对财务管理有着直接影响。对于企业来讲，金融全球化是一把双刃剑，它使得企业在筹资和投资方面有更多选择的机会并具有更好的选择权价值。但是从1997年亚洲金融风暴我们也看出，在金融全球化背后也隐藏着极大的风险。在金融工具和衍生金融工具不断创新的今天，如何寻求机遇且规避风险已经成为一个重要的课题。
3.2 知识经济的兴起 1996年经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中首次正式使用了“知识经济”这一概念，并对“知识经济”下了明确的定义，即“知识经济是建立在知识和经验的生产、分配和使用上的经济”。
3.3 电子商务的蓬勃发展 20世纪90年代，美国的IBM公司率先提出了电子商务的概念，其作为计算机技术和通信技术结合的成果，与传统商业模式相比是一种全新的生业模式。传统的财务管理随着电子商务的发展也演化到了网络财务时代。财务管理是企业管理的重要组成部分，财务软件是企业电子商务系统的重要组成部分，互联网引发了企业经营环境的革命性变化，也必然冲击着传统财务管理并导致发生相应的变化。
4 现代企业财务管理面临的问题
在知识经济和经济全球化的时代，企业财务管理必须从理财观念、理财目标、理财内容上进行更新、调整与拓展。具体的方面如下：
4.1 财务管理理论的滞后 现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要。目前，严重妨碍理财信息化和知识化的障碍就是现有的财务机构设置和财务人员的素质。设置的企业财务机构应当是管理层次和中间管理人员少，并且具有灵敏、高效以及快速的特征，但是我国目前的设置大多是中间层次多并且效率低下的金字塔型，从而缺乏创新性和灵活性；由于财务管理人员习惯一切听从领导，从而缺乏掌握知识的主动性、创新精神和创新能力。
4.2 风险理财观念反应的迟钝 第一，企业信息化反应性。随着经济活动网络化、虚拟化以及传播、处理和反馈信息速度的加快，如果不能够充分及时的披露企業内部和外部信息或企业当局不能够及时有效的选择利用内外部信息，则会加大企业的决策风险。
第二，企业知识的更新。如果企业在社会知识积累和革新速度加快的情况下不能够及时做出反映或不适应环境的发展变化，那么，企业的风险就会进一步加大。
第三，高新技术的发展。产品寿命周期随着高新技术的快速发展而不断缩短，除了增加存货风险外，还加大了产品设计和开发的风险。
第四，网络的快速发展。国际间的资本流动随着“媒体空间”的无限扩展以及网上银行和电子货币的运用而不断加快，从而进一步加大了货币的风险。
5 现代企业财务管理发展趋势的启示及对策
综合以上几点的阐述，未来企业财务管理的发展将带给我们以下的启示及相对应的对策。
5.1 现代企业财务管理趋势的启示 我国对于未来财务管理的发展研究仍旧处于起步阶段。在很多报刊杂志中，最多见的就是关于环境变革对宏观经济、企业组织和会计的影响，很少见到对财务管理影响的研究。由于在会计理论和会计准则的研究上投入了太多的精力，从而对财务管理的理论研究顾及很少，导致财务管理理论研究相对滞后而严重制约了财务管理的发展。但是财务管理随着市场经济进一步从无序走向有序也变得越来越受重视，企业的管理必将由原来的生产导向型或市场导向型为中心转变为财务管理导向型为中心。无论是大型企业、中小企业还是上市公司或非上市公司，对于筹资、投资以及利润分配等问题都变得越来越重要。尤其企业在面对和适应新世纪财务管理的环境变革，关系着他们的生死存亡。
5.2 现代企业财务管理变革问题的解决对策 随着经济全球化和高新技术的发展，新经济时代已经来临，并带来了许多全新的机遇和挑战，形成并发展于工业经济时代的财务管理在许多方面已显示出不适应性。企业财务管理必须在遵循新的政策、财经法规和制度的基础上以及为实现企业根本任务服务的基础上，适应新世纪要求下的变革。
5.2.1 财务管理观念的更新。在新世纪里，知识经济时代的到来，信息技术的发展，改变了企业的生存环境，企业的财务管理不能再局限于本企业、本地区，而要加强对世界经济形势变动的分析，及时掌握和了解相关的各类信息。企业财务管理必须进行相应变革，最关键的是企业财务管理观念要全面更新。企业要以全新的理财观念和现代化的财务管理观念进行理财。为了共同的利益，加强与其他企业之间的合作，形成企业之间竞争的“双赢”。
5.2.2 财务管理风险的规避。规避风险和获取收益在新世纪的企业财务管理中是必须同时考虑的两大方面。企业十分重视和利用知识，获得一项新技术以及开发一个新产品，都会给企业带来较高的收益。在市场经济条件下，高收益与高风险相伴而生。因此，企业财务管理在追求高收益的同时还要加强防范和规避风险。
5.2.3 财务管理中心体系的建立。企业财务管理不仅要服从和服务于企业生产经营的需要，还要有利于改善和提高工作效率和经济效益。建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理并及时客观的反映企业的生产和财务情况，从而找出薄弱环节，以提出改进措施提高效益。总之，要使企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖企业经营的全方位，适应现代企业发展的新要求，适应知识经济时代对企业财务管理变革的要求。
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